Seis Sigma III

Profesor: Jos Carlos Flores Molina
Curso: Seis Sigma
Seis Sigma III

Jose Carlos Flores Molina Ph.D.
Resultados esperados de Six Sigma
Mejora de satisfaccin total del cliente
Menor tiempo de ciclo
Mejora en la productividad; agregado de valor
Mejora de la produccin y la capacidad
Reduccin en la cantidad de defectos
Mejora en la confiabilidad del producto o servicio
Menores stocks intermedios
Mejora en el flujo del proceso

En resumen, mejora en la lnea de resultados
Pontificia Universidad Catlica del Per
-1-

Curso: Seis Sigma
Una Estrategia y una Medida de Estrategias
Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en

procesos, productos y servicios (crear ruptura).
Six Sigma es una medicin de la efectividad de las estrategias

para eliminar fallas y variaciones en procesos, productos y
servicios para mejorar el rendimiento.
=
Y
x3
x2,
F(x1,
+ ...
Entienda y controle las X, y nunca tendr que preguntarse por la Y.

3
Six Sigma Define los Problemas en

forma Estadstica
Y= f (X)
Y
Foco en Y o en X?
Dependiente
Salida
Efecto
Sntoma
Monitoreo
X1 . . . XN
Independiente
Entrada-Proceso
Causa
Problema
Control
Se usa el producto para evaluar el proceso.

Si los procesos para producir los X son tan
buenos, por qu seguimos inspeccionando los Y?
4
-2-

Curso: Seis Sigma
La Variacin es el Enemigo
Sigma se refiere al desvo estndar, una medida de la variacin

Un proceso Six Sigma tiene seis desvos estndar (corto plazo)
entre el objetivo y el lmite de especificacin ms cercano
La calidad en Six Sigma minimiza la oportunidad de prdida.
Lmite
espec inf
Objetivo
Lmite
espec sup
Control Centro
inferior del proceso
Control
superior
Permanentemente...
Mejora el rendimiento
Elimina defectos
Reduce el costo de
baja calidad
Reduce tiempo de ciclo

...para cada proceso.
6 Desvos Estndar
6 Sigma
Fuentes de Variacin
Code
Order
Forms
2
3
Diseo
inadecuado
1
2
3
Partes
inestables,
Materiales,
Elementos
de entrada
1.
2.
3.
Transaccional
Software
Manufactura
Capacidad de
Proceso
Insuficiente
2
3
Desarrollo
Regin de Sinergia Six Sigma

6
-3-

Curso: Seis Sigma
En Resumen...
Six Sigma es una filosofa para hacer

negocios (provisin de productos o
servicios) ...
comprendiendo las metodologas de
prevencin (en vez de deteccin) de
defectos ...
a travs del uso de herramientas
estadsticas que van desde el
diagrama Pareto hasta el Diseo de
Experimentos (DOE)
Bill Ross
Six Sigma se combina

con otras actividades de
mejora
7
Relacin de Satisfaccin Proveedor/Consumidor
Mtricas Internas
Tiempo de
Ciclo
Entrega
Precio
Costo
Calidad
Defectos
Mtricas Externas
-4-

Curso: Seis Sigma
La Satisfaccin del Cliente es un Asunto de

Negocios
Diseos Robustos
Requerimientos
del Cliente
Capacidad del
Proceso
Capacidad de
Materiales
Produccin
predecible
Satisfaccin del Cliente
Alta Calidad
Confiabilidad superior
Rendimiento
consistente
Entrega en tiempo
Menores costos
Resultados de Negocio
ICEBERG DE LOS COSTOS VISIBLES

Y OCULTOS DE LA CALIDAD
Defectos
Reprocesos
Desperdicios Inspeccin
Garantas
Fallas del producto en el campo
Costos de fallas visibles
Costo de entregas apuradas
Especificaciones errneas de los trabajos

Tiempo perdido en accidentes
Fallas de equipos
Costo de ventas perdidas

Exceso de inventario
Costo de fallas ocultas
Problemas en las entregas

Costo de investigacin de quejas
Devoluciones
10
-5-

Curso: Seis Sigma
Costo de Mala Calidad (COPQ)

Mantenimiento y servicio
Rechazos
Retrabajo
Desperdicio
Reclamos de Garanta
Horas de trabajo adicionales
Costo tradicional
de mala calidad:
Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta
Costos del programa de mejora

Prdida de la lealtad de los clientes
Control de procesos
Control del proveedor
Costo al consumidor
Aceleracin de pedidos
Inventarios en exceso
Ingeniera de Calidad y Administracin
Six Sigma mira
Auditorias de Calidad
debajo de la
Tiempos de Ciclo ms largos
superficie.
Control de los proveedores
Inspeccin y ensayo (materiales, equipamiento,
trabajo)
11
COPQ para una Gerencia

1.
Costo de Falla-Interna y Externa

A. Stock defectuoso
B. Reparaciones al producto
C. Desperdicio recolectado
D. Desperdicio -- desechado
E. Ajustes al cliente
F. Degradado de productos
G. Mala predisposicin del cliente
H. Ajustes a la poltica de clientes
Subtotal
2.
$3,276
73,229
2,288
187,428
408,200
22,838
0.37%
8.21
0.26
21.02
45.79
2.56
No considerado
No considerado
$697,259
78.22%
32,655
32,582
25,200
65,910
3.66%
3.65
2.83
7.39
$156,347
17.54%
Costo de evaluacin e inspeccin

A.
B.
C.
D.
Inspeccin de ingreso
Inspeccin 1
Inspeccin 2
Inspeccin Spot-check
Subtotal
3. Costo de Prevencin
A. Calidad de planta local

B. Calidad grupal
7,848
30,000
Subtotal
0.88
3.37
$37,848
4. Otros costos de oportunidad

GRAN TOTAL
4.25%
No considerado
$891,454
100%
Adaptado de Jurans Quality Control Handbook (1988), 4th Edition
12
-6-

Curso: Seis Sigma
Oportunidades para la Mejora

No incurrir en costo de capital
Costo de Oportunidad por vol adicional si vtas>cap
Prdida de la lealtad del cliente
Tiempo usado en la aceleracin del pedido
Costo al cliente
Costo de oportun.
y la fbrica
oculta*
*Se ver ms adelante.
Costo para
mejorar y prevenir
la pobre calidad
Inspeccin y ensayo (materiales, equipo, labor)

Control de proveedores
Auditoras de Calidad
cin e inspeccin
Costo de programa de mejoras

Control de proceso
Ingeniera y admin. de la Calidad
Desperdicio/rechazos
Retrabajo
Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso
Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso

Mantenimiento y servicio
Costo de evalua-
Costos de falla
internos
Costos de falla
en el campo
Tal como es
Podra ser
13
Ideas para Medidas

Estrategia
Los negocios deben definir segmentos relevantes de clientes y

medidas especificas; puede variar por funcin por ej.,
produccin, ingeniera, cumplimiento de pedido, etc..
Expectativas del Cliente

Establecimiento de normas CTQ
Rendimiento segn contra normas CTQ
Actividades Six Sigma
Costo de la Mala Calidad

Base de referencia en dlares
Tasa de mejoras por mes
Nivel de Calidad Total
Estimacin basada en anlisis descendente y agregado de
niveles sigma de procesos/productos individuales
Calidad de Procesos para Procesos Crticos

Sigma/DPMO/DPU
Desarrollado desde nivel DPU/DPMO de proceso/pieza a nivel sigma
de negocio/producto
Mejora Anual Compuesta, Por Ao
Tasa de mejora mensual (%) en DPMO comparado con el objetivo
Proyectos
Nmero (corriente vs objetivo)
Estado de los proyectos (por ej., completitud
de informe final, sign-off)
Agentes y Agentes Maestros
Nmero de agentes (corriente vs objetivo)
Estado por individuo (por ej., tenencia, tasa de
abandono y motivos)
Entrenamiento y Comunicacin
Cobertura de la Comunicacin por segmento
de empleado
Medida de la eficacia de la comunicacin
Realimentacin al participante/ puntaje de la
evaluacin; evaluacin del conocimiento
Tiempo del ciclo

Tiempo de ciclo/respuesta comparado con el objetivo (cuando es
aplicable)
14
-7-

Curso: Seis Sigma
Cuanto cuesta mejorar la Calidad?
Falla Interna
y Externa
Evaluacin
y Prevencin
Creencia antigua
4s
Falla Interna
y Externa
Evaluacin
y Prevencin
Creencia nueva
4s 5s
6s
15
Variacin Las Creencias Contrapuestas

Prdida
La prdida es cero cuando la

caracterstica se ubica entre
los lmites de especificacin
LSL
USL
Prdida
La prdida es cuadrtica a medida

que la caracterstica se aparta
del valor objetivo o nominal
LSL
USL
Los lmites de
Especificacin o
Tolerancia son
independientes de
la variacin (Lmites
de Control)
Qu tipo de
prdida se
esperara de
productos o
servicios en
estas reas?
16
-8-

Curso: Seis Sigma
La Capacidad y la Funcin de Prdida

A medida que la capacidad mejora, la prdida esperada disminuye.
L(Y) = K(Y-T)2
Prdida $
L = Prdida
Y = Caracterstica
K = Constante
T = Objetivo
Pobre < 3s
3s Aceptable
6s Buena
Capacidad
de Proceso
LSL
USL
. . qu podra ocurrirle a la distribucin para que se

El
incrementen las prdidas?
corrimiento
ocurre!
El y el s son independientes!
17
Qu es Six Sigma?
Satisfaccin del Cliente al Menor Costo
Derrotar a la competencia primero comprendiendo y luego
superando las expectativas de los clientes.
Fijar objetivos demandantes apunte a estndares Six Sigma
Medir mtricas clave constantemente para detectar mejoras.

Mtricas Internas
Entrega
Precio
Calidad
Tiempo de
Ciclo
Costo
simplificar procesos para reducir tiempo

de ciclo
reducir costos incrementando la eficiencia
y eliminando pasos sin valor agregado
Defectos
eliminar variacin
Mtricas Externas
Los objetivos Six Sigma estn vinculados directamente y de
manera cuantitativa a los objetivos de negocio.
18
-9-

Curso: Seis Sigma
Diferencia Entre Promedio y los mejores de su

clase
Orientado al Cliente
PPMO
COPQ
Sigma
99.9997%
3.4
<10%
99.976%
233
10-15%
99.4%
6,210
15-20%
93%
66,807
20-30%
65%
308,537
30-40%
50%
500,000
>40%
Rendimiento
Benchmarks de los mejores

de su clase
Media de la Industria
No Competitivo
Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
Objetivo Bsico
PPM
1000000
100000
10000
1000
Un enfoque en TDPU reduce el ciclo

tiempo/unidad, WIP, los costos de inventario,
defectos entregados, el ndice de fallas en fase
temprana y los anlisis de defectos y costo de
reparacin /unidad
100
10
1
Media
Compaa
Mejores de su clase
3
Escala de Medicin Sigma
19
Diferencia Entre Media y

Los Mejores de su Clase (Continuacin)
4s
4s
4s
4s
5s
6s
99.4% libre de error
Se esperan 54 horas de chaparrones

cada ao!
Aproximadamente 6,210 productos
de cada milln estara fuera de
especificacin!
Las luces estaran apagadas casi

una hora por semana!
6s
6s
6s
Los chaparrones se han

reducido a menos de 2 minutos
al ao!
Slo tres productos de cada

milln estara fuera de
especificacin!
Los cortes de luces seran
reducidos a dos segundos por
semana!
Supone una oportunidad
20
-10-

Curso: Seis Sigma
Como superar la Pared Cinco Sigma

4s
5s
Requiere una mejora del rendimiento multiplicada por 27!
5s
6s
Requiere otra mejora del rendimiento multiplicada por 69!
3s
Diseo para Seis Sigma
6s
21
Roles en la Organizacin y Responsabilidades
Ejecutivos
Dueos de la visin,
direccin, integracin,
resultados
Lideran el cambio
Green Belts (GBs)

Part-time
Use herramientas Six Sigma para solucionar
problemas
Maneja proyectos en las reas que conoce
Miembros del Equipo

del Proyecto
Part-time
En Proyectos
Especficos
Champions
Propietario del proyecto
Implementa soluciones
Gerencian los Black Belt
Todos los empleados entienden

la visin y aplican los
Master Black Belts (MBBs)conceptos.
Black Belts (BBs)
Tiempo completo
50% - 100% tiempo dedicado a actividades
Entrena y gua BBs and GBs
BB
Expertos en resolver problemas
Facilita y realiza resolucin de problemas
estadsticos
Entrena/Gua GBs y equipos de proyectos
22
-11-

Curso: Seis Sigma
Claves para el xito

6s
Compromiso muy visible por parte de la direccin de

arriba a abajo con las iniciativas.
6s
Un sistema de medicin (mtricas) para seguir los

progresos.
6s
Benchmarking interno y externo de los productos,

servicios y procesos.
6s
Marcar unas metas exigentes (mejora del 10x, 100x, etc.).
6s
Historias de xito que muestren como las herramientas

de mejora pueden ser aplicadas y los resultados pueden
ser obtenidos (Interconexin)
6s
Los Champions, Black Belts y Green Belts promoviendo

iniciativas y suministrando la necesaria planificacin,
enseanza, formacin y asesoramiento a todos los
niveles de la organizacin.
23
Resultados Tpicos y Posible Distribucin

del Tiempo
Hoy muchas compaas no consideran la promocin de empleados
que no tengan, al menos, entrenamiento Six Sigma.
Mikel Harry, Ph.D. and Richard Schroeder
Porcentaje de Distribucin de
Tiempo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
6s
Ejecutivos Miembros Direccin de Green

Equipo de Lnea
Belts
Proyecto
Champions BBs
Master BBs
24
-12-

Curso: Seis Sigma
La Medicin es la Llave
Benchmark
Diseo para Six Sigma
Optimizacin Mxima
Posible del Proceso
Caracterizacin
y Optimizacin del Proceso
Tablas de Datos
Anlisis Pareto
Anlisis Causa y Efecto
Anlisis de Tendencias
Histogramas
Diagramas de Dispersin
Grficos de Control
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -
Herramientas Bsicas
------------------------- ---
Lgica e Intuicin
Nivel Actual
Cul es tu nivel actual?
25
DESARROLLO INICIAL
Fruta dulce
Optimizacin de Proceso y
Diseo para Seis Sigma.
Capacidad del proceso actual
Grueso de la fruta:
Grado de
Dificultad
Caracterizacin del Proceso

Y Optimizacin del Proceso.
Fruta que cuelga baja:
Siete herramientas bsicas.
Fruta en el piso (cadas):
Lgica e intuicin.
El despliegue
inicial debe
estar en estas
reas para una
situacin
ganar-ganar
Pgina 60
26
-13-

Curso: Seis Sigma
Introduccin al DMAIC
Hoja de Ruta Six Sigma
Etapa
Identificacin
Caracterizacin
Optimizacin
Institucionalizacin
Fase de
Estrategia de
Ruptura
Reconocer
Definir
Medir
Objetivo
Identificar temas clave de
negocio
Analizar
Entender desempeo
actual
Mejorar
Conseguir la ruptura
Controlar
Mantener las ganancias
Estandarizar
Transformar como se
conduce el negocio
cotidiano
Integrar
-14-

Curso: Seis Sigma
Hoja de Ruta de la Estrategia de Ruptura

Fase I: Medida
Caracterizacin
Fase II: Anlisis
Fase III: Mejora

Optimizacin
Fase IV: Control
Black Belts lideran Equipos de Trabajo de Alta Performance
a travs de las fases de ruptura en proyectos definidos.
Champions lideran a la Organizacin a travs de las fases de
ruptura, gerenciando a los Black Belts y a sus proyectos
29
Dos lazos M-A-I-C

Lderes de
Gerencia
Medir
Benchmarking de Producto
Lderes de
Gerencia &
Tcnicos
Anlisis de base de Procesos
Analizar
Proyectos de Aplicacin 1. Seleccionar Caractersticas CTQ

A B C D E F G 2. Definir Estndares de Desempeo
3. Validar sistema de Medicin
Mejora
4. Establecer Capacidad de Producto

5. Definir Objetivos de Desempeo
6. Identificar Fuentes de Variacin
Analizar
7. Barrer Causas Posibles

8. Descubrir Relacin entre Variables
9. Establecer Tolerancias Operativas
Mejorar
10. Validar Sistema de Medicin

11. Determinar Capacidad Proceso
12. Implementar Controles Proceso
Controlar
Medir
Control
Auditar y Revisar
30
-15-

Curso: Seis Sigma
Una mirada ms profunda a un Proyecto 6

Direccin de la gerencia
Voz del cliente
Datos histricos
Definir
Qu es importante para:
-el cliente?
-la estrategia de negocio?
Cules son las expectativas?
Informacin para
cambios en el
producto/proceso
Proyecto Black Belt/ Medir

definir el problema
Cules son:
-Desempeo benchmark?
-Capacidad ST y LT del proceso?
-Xs e Ys grandes?
Datos de base
vlidos
Analizar
Cules son las fuentes y
causas primarias de variacin?
Nuevos niveles de
Valor a largo
Controlar
desempeo. Ahorros
plazo
Cules son las xs e ys
Cmo mantener estas
Prximo
pequeas clave?
ganancias?
Proyecto!
Qu se mejora?
Dnde ms podemos
Cules son los ahorros?
aplicar esto?
Mejorar
31
Estrategia de Despliegue Six Sigma
Estrategia de
Implementacin
Champions
Black Belts
6 s
Estrategia de
Aplicacin
Medir
Analizar
Proyectos
Mejorar
Revisiones
Controlar
32
-16-

Curso: Seis Sigma
Aplicando PFAR
Tecnologas de Ruptura para el xito
Definir
P lanificar
Analizar
Medir
Reunin de
coordinacin
gerencial
Mejorar
Controlar
Reunin de
coordinacin
gerencial
Reunin de
coordinacin
gerencial
Reunin de
coordinacin
gerencial
Reunin de
coordinacin
gerencial
Formacin
Medir
(1 semana)
Formacin.
Analizar
(1 semana)
Formacin
Mejorar
(1 semana)
Formacin
Controlar
(1 semana)
Aplicacin
Medir
(3 semanas)
Aplicacin
Analizar
(3 semanas)
Aplicacin
Mejorar
(3 semanas)
Aplicacin
Controlar
(3 semanas)
Pre-entrenam.
Opcional
(2-3 das)
F ormar
Kickoff
(1 semana)
A plicar
R evisar
Cuatro revisiones de
fin de fase estndar
Revisin de Completitud
al fin del proyecto
33
Por qu debemos utilizar DMAIC?
Es una metodologa probada. Abundan historias de empresas

exitosas a nivel mundial como Motorola, Allied Signal, ABB,
General-Electric
Provee un marco de trabajo consistente para abrirse camino en la

mejora del proceso un lenguaje comn a travs de la empresa.
Nos asegura no sacar conclusiones antes de tiempo.

DMAIC provee una checklist que nos previene de saltear
pasos crticos.
A medida que adquirimos habilidad con DMAIC, podemos
realizar unos pasos mas rpido que otros, pero siempre
pasaremos por todos los pasos.
34
-17-

Curso: Seis Sigma
Hoja de ruta DMAIC: Definir
DEFINIR
OBJETIVO
Confirmar la importancia de la
oportunidad de mejora detectado,
valorando su impacto en el cliente,
organizacin y entorno.
Definir el equipo de trabajo y la
metodologa a emplear para el
desarrollo del proyecto.
ACTIVIDAD PRINCIPAL
- Validar/Identificar Oportunidad Comercial.
- Validar/Desarrollar el enunciado del problema,
oportunidades de mejora y alcance del proyecto.
- Determinar la Voz del Cliente (VOC) en Requerimiento
Crtico de Cliente (CCRs)
- Desarrollar el SIPOC de los procesos del proyecto.
- Desarrollar la programacin de reuniones y tareas de las
personas asociadas al equipo de trabajo
KEY DELIVERABLES
1. Estatuto de Proyecto
2- Oportunidad Quick
Win
3- VOC y CCR
4- Matriz CTs
5-Plan de comunicacin
6- SIPOC
35
DMAIC: Definir
Fase 0 (Definir)
Objetivos
Expresar las necesidades del cliente
Documentar el caso de negocio (prueba de la necesidad)
Identificar procesos posibles para mejora de ruptura.
Pasos claves
Identificar parmetros crticos para la satisfaccin (CTS).
Desarrollar la declaracin del problema
Definir normas de funcionamiento

Negociar normas de funcionamiento (carta compromiso)
ESTO ES LO QUE HACEN LOS EJECUTIVOS !

36
-18-

Curso: Seis Sigma
Hoja de ruta: Definir

Crear
declaracin del
problema y
definir normas
de
funcionamiento
Identificar
parmetros
Crticos para la
Satisfaccin
Negociar normas
de
funcionamiento.
Carta
compromiso
CTY Tree (Product Tree)
Aprobado: Champion
Aprobado: Project Leader
Process
Input
...
CTX Tree (Process Tree)
...
CTQ
The CT Matrix Structure
37
Visin General del entrenamiento Six Sigma

Tecnologas de Ruptura Para Triunfar
Comprender los conceptos bsicos de Six Sigma

Desarrollar el lenguaje de Six Sigma y estadsticas
Como calcular y aplicar las estadsticas bsicas
Como establecer y benchmark la capacidad de proceso
Comprender la teora de muestreo y los ensayos de hiptesis

Como aplicar herramientas estadsticas clave para ensayar hiptesis
Comprender los elementos de la planificacin de una aplicacin exitosa
Como aplicar/ dirigir la estrategia de ruptura
Como identificar y apalancar fuentes dominantes de variacin
Como establecer tolerancias de rendimiento realista
Los principios bsicos de la experimentacin

Como disear y ejecutar experimentos multi-vari
Como interpretar y comunicar los resultados de un experimento
Como planificar/ejecutar un estudio de bsqueda variable
Comprender lo bsico del control de proceso

Como construir, usar, y mantener grficos de datos atributos y variables
Como implementar y mantener el pre-control y planes
Como planificar/implementar sistemas de control de proceso
-19-

Curso: Seis Sigma
Proceso de Proyectos 6 despus de una rpida

mirada
Dos procesos MAIC en danza

MAIC de la Gerencia:
o
Definir, Asignar, Administrar, Seguir
MAIC del Black Belt

o
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar
Formacin bien definida y relativamente

simple
Claves para el xito:

Formacin: PFAR (Planificar, Formar, Aplicar,
Revisar)
Implementacin 6s: seguimiento por la
gerencia
39
Definicin del estatuto

del proyecto
-20-

Curso: Seis Sigma
Seleccin y Objetivos del Proyecto

El proyecto facilita procesos de aprendizaje crticos.
Objetivos:
- Demostrar la aplicacin y el dominio de las herramientas .
- Demostrar mejoras de negocio cuantificadas.
En particular, aadir $$$$ reales en el balance final al
mejorar reas de: coste, tiempo de ciclo, calidad de producto
y servicio
Criterios de Seleccin:
- Finalizacin en 4 - 5 meses
- Tratar un tema importante de la organizacin
41
Hoja de Autorizacin de Proyecto

Formulario de Autorizacin de Proyecto Six Sigma
Define su proyecto (sin formulario = no hay proyecto)
Es la base para la determinacin del progreso conseguido
Referencia para la Organizacin

Referencia para el Instructor
Entrega de Formulario inicial : Lunes de la Semana 1
Se espera formulario firmado/aprobado
Un Borrador sin firmar es lo mnimo

absolutamente aceptable
Actualizaciones/revisiones a entregar: inmediatamente, tal

como ocurran
42
-21-

Curso: Seis Sigma
Descripcin del Proyecto
Declaracin del Problema:

Declaracin de Objetivo:
Beneficios de Negocio Proyectados:
La Declaracin del problema tiene que ser especfica, concisa y
clara para cualquier lector. Los Objetivos y beneficios de negocio
tiene que ser mesurables y cuantificables.
sta debe provenir directamente de su Formulario de Autorizacin
de Proyecto.
Anote las revisiones, si hay, mientras el proyecto sigue.
43
Mtricas Claves
Rendimiento,
Tiempo de Ciclo o Coste
Nmero,
Tiempo o
Aumentos $
Lnea de Objetivo
Periodo de Informe (Incrementos de Tiempo)
La Mtricas actuales basadas en rendimiento como una

grfica muestran niveles histricos, actuales y proyectados
(objetivo para mejora). Se utilizan muchas mtricas en
anlisis, pero aqu se vern una o dos ( no ms de tres)
mtricas claves.
44
-22-

Curso: Seis Sigma
Perspectiva de Diagrama de Proceso
Empezar
por ...
Xs
Inputs de
proceso...
Ys
Xs
Proceso...
determina..
Xs
Ys
Ys
Evaluar
pedido...
Xs
Ys
suministrar
al cliente..
Xs
Ys
Nota: Presente su resumen de diagrama de proceso de alto nivel

con las claves Xs y Ys anotadas.
El resumen del diagrama de proceso debe tener suficiente detalle

para describir el proceso como relevante para el problema. No ser
aceptado un detalle excesivo que cause que la diapositiva sea
ilegible.
Sin embargo, tenga preparado el/los diagrama/s de proceso (con
todos los Xs y Ys anotados) y disponible para presentar como
soporte, si fuera necesario.
45
Hoja de Control Inicial del Proyecto
Formulario Autorizacin del Proyecto
Descripcin del Proceso
Enunciado del Problema
Ahorro Potencial en Dlares
Medidas (para mostrar mejoras a la Gerencia)

Nota: Durante las revisiones del proyecto, haga
preguntas !
46
-23-

Curso: Seis Sigma
Planificacin del Proyecto e Informe Completo

Resumen Ejecutivo
Breve descripcin del Proyecto
Resumen
Que espera lograr el proyecto
Objetivos del Proyecto
Lmites del proyecto
Visin del Proyecto
Porque el proyecto es importante para el negocio en $
Anlisis de
Costo/Beneficio
Identificacin de miembros del proyecto y staff de soporte
Organizacin del
Proyecto
Muestra programas y flujo comunicacin
Hitos, revisiones de fase, compromiso de recursos
Horarios/Fuentes
Comunicacin
Plan de Comunicacin
Estado de la tarea
Terminacin de la Fase
Audiencia
Equipo del
Proyecto
Champion/
Review Board
Diseo de la salida
Varios
FrecuenciaResponsabilidad
Gerente del
Proyecto
Semanal
Fin de
Gerente del
Proyecto
La fase
Como sea
Equipo del
necesario
Proyecto
Va
E-Mail
Reunin
Fase Proyecto
Reunin
Rev. Diseo
Control del Proyecto
Como ser controlado el proyecto
Supuestos del
Proyecto
Enumera los supuestos importantes para el proyecto

47
Conduccin de Reuniones - PACER
P
A
C
E
R
ropsito
Otras tareas
Baos
Lista
Exhibicin de materiales
Recreos
Almuerzo
Comodidades
genda
digo de Conducta
xpectativas
oles/Responsabilidades
48
-24-

Curso: Seis Sigma
Siete pasos de una reunin

1. Clarifique objetivos
qu debe concretarse en la reunin?
2. Revise los roles en la reunin
Asigne quien llevar el registro y control de tiempos
Cmo se presentar la retroalimentacin?
3. Revise la Agenda
Asegrese que todos estn de acuerdo con la agenda y que los tems son
consistentes con los objetivos
4. Trabaje con la agenda
Maneje el tiempo dedicado a cada tem
5. Revise los tems o registros generados durante la reunin

6. Planifique los prximos pasos y la agenda de la prxima reunin
7. Evale la reunin
49
Tipos de Equipo
Equipos de mejora del Proceso
Foco en mejorar un proceso del negocio especfico
Formado para lograr una meta especfica
Son guiados por un plan del proyecto bien definido
Tienen un principio y un fin negociado
Tpicamente multi-funcional
Grupos de trabajo
Tiene la responsabilidad de un proceso en particular
Generalmente estructurado en forma similar a los crculos del control de calidad
Revisin de sus procesos, mediciones del desempeo de proveedores y clientes y

monitor
Equipos auto-gerenciados
Involucrado en gerenciar directamente la operacin da a da de un particular

proceso o departamento
Las responsabilidades pueden ir desde definir asignaciones a establecer metas y

resolver conflictos para evaluar el desempeo
50
-25-

Curso: Seis Sigma
Fases del desarrollo del Equipo

FORMACIN
ser
seleccionado
Ansioso
Nueva experiencia del
equipo
Formacin de la estructura
del equipo
REVOLUCIN
individualista
Presin de lealtades externas
Actitudes fluctuantes
Confrontaciones
La tarea del equipo se hunde
Orgulloso de
Pensamiento
EJECUCIN
equipo ha madurado
Suave unidad cohesiva
Foco en el proceso
Sentimientos de satisfaccin
Logrando objetivos
El
NORMANDO
equipo se une
Cooperacin
Deseo de dialogo
Conflictos reducidos
Foco en el objetivo del equipo
El
51
Evitando conflictos del equipo

Formacin del proyecto
Fuentes alineadas del conflicto
1 - Prioridades del proyecto
en ciclo vital del proyecto
2 - Procedimientos
3 - Horarios
Armado del proyecto
4 - Mano de obra
1 - Prioridades del proyecto
5 - Costo
2 - Horarios
6 - Tcnicas
3 - Procedimientos
7 - Personalidad
4 - Tcnicas
Programa
5 - Mano de obra principal
6 - Personalidad 1 - Horarios
Fase final
7 - Costo
2 - Tcnicas
1 - Horarios
3 - Mano de obra
2 - Personalidad
4 - Prioridades
3 - Mano de obra
5 - Procedimientos 4 - Prioridades
Extraido de :
6 - Costo
5 - Costo
Project Management, A Systems Approach to Planning,
7 - Personalidad
6 - Tcnicas
Scheduling, and Controlling, Sixth Edition, Harold
Kerzner, Ph.D., 1997
7 - Procedimientos
52
-26-

Curso: Seis Sigma
Pautas de Revisin de Proyecto para

la sesin de Coaching
Utilice PowerPoint para la presentacin,
e incluya nueve elementos:
1. Descripcin de Proyecto
2. Mtricas Claves
3. Visin General del Diagrama de Proceso
4. Herramientas no estadsticas (Pareto, AMFE, etc)
5. Herramientas Estadsticas utilizadas
6. Ejercicios de cada Fase (del ciclo DMAIC)
7. Conclusiones de cada Fase
8. Prximos pasos/Recomendaciones claves
9. Hoja de puntacin del Proyecto Six Sigma : Estatus
Mantngase por debajo de 15 minutos (ms PyR)

Utilcelo para cada presentacin de informe de Fase MAIC a su
Direccin y a la clase. Su presentacin debera ser consecuente con
su proyecto aprobado y reflejar su progreso, resultados y planes.
53
-27-

Seis Sigma III

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Profesor: Jos Carlos Flores Molina

Curso: Seis Sigma

Seis Sigma III

Resultados esperados de Six Sigma

Mejora de satisfaccin total del cliente

Menor tiempo de ciclo

Mejora en la productividad; agregado de valor

Mejora de la produccin y la capacidad

Reduccin en la cantidad de defectos

Mejora en la confiabilidad del producto o servicio

Menores stocks intermedios

Mejora en el flujo del proceso

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Una Estrategia y una Medida de Estrategias

Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en

Six Sigma es una medicin de la efectividad de las estrategias

Entienda y controle las X, y nunca tendr que preguntarse por la Y.

Six Sigma Define los Problemas en

Se usa el producto para evaluar el proceso.

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Sigma se refiere al desvo estndar, una medida de la variacin

Reduce tiempo de ciclo

Regin de Sinergia Six Sigma

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Six Sigma es una filosofa para hacer

Six Sigma se combina

Relacin de Satisfaccin Proveedor/Consumidor

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La Satisfaccin del Cliente es un Asunto de

ICEBERG DE LOS COSTOS VISIBLES

Costos de fallas visibles

Costo de entregas apuradas

Especificaciones errneas de los trabajos

Costo de ventas perdidas

Costo de fallas ocultas

Problemas en las entregas

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Costo de Mala Calidad (COPQ)

Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta

Costos del programa de mejora

COPQ para una Gerencia

Costo de Falla-Interna y Externa

Costo de evaluacin e inspeccin

A. Calidad de planta local

4. Otros costos de oportunidad

Adaptado de Jurans Quality Control Handbook (1988), 4th Edition

Pontificia Universidad Catlica del Per

Profesor: Jos Carlos Flores Molina

Oportunidades para la Mejora

*Se ver ms adelante.

Inspeccin y ensayo (materiales, equipo, labor)

Costo de programa de mejoras

Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso

Ideas para Medidas

Los negocios deben definir segmentos relevantes de clientes y

Expectativas del Cliente

Costo de la Mala Calidad

Calidad de Procesos para Procesos Crticos

Tiempo del ciclo