La aplicacin de la direccin por objetivos necesita

creatividad y claridad de conceptos

Management by objectives needs to be applied with creativity
and conceptual clarity
Carlos M. Concepcin Bez
Ingeniero Civil.
Existen dos riesgos fundamentales a la hora de poner en prctica cualquier sistema
gerencial: la falta de comprensin cabal de sus principales conceptos o postulados
tericos y la posibilidad de cometer errores importantes durante su ejecucin.
Ambos estn muy interrelacionados y generan frecuentemente una brecha no
deseada entre las aspiraciones pre-aplicacin y los resultados posteriores conviene,
por tanto, analizar las principales dificultades que enfrenta la implementacin de la
direccin por objetivos (DPO) de manera que seamos capaces de minimizar estos
riesgos y mejorar sustancialmente las probabilidades de xito de nuestras
organizaciones.

ANTECEDENTES
De acuerdo con especialistas autorizados en la materia como Reddin, McConkey o
Weihrich cometer errores en la interpretacin de los principales postulados de la
DPO es un hecho bastante extendido a nivel internacional desde su formulacin
terica en 1954. El propio Drucker, su padre, fundador y una de las voces ms
preclaras y respetadas en el mbito de la gerencia, quien la enunci por primera
Vez en el famoso libro The practice of management, indic en su momento algunas
insuficiencias del sistema, motivadas fundamentalmente por la necesidad de su
adaptacin a nuevos y cambiantes contextos. Podra pensarse que esto se
corresponde con errores de origen en su concepcin y que convendra, por tanto,
desecharla como sistema y pasar a otros de los muchos que proliferan en la
Bibliografa y en la prctica mundial.
Sin embargo, consideraciones de este tipo pasan por alto que no existe ningn
sistema (poltico, econmico, social, por slo citar los de mayor impacto sobre las
mayoras) que pueda exhibir un determinado nivel de desarrollo sin haber
transitado, permanentemente, por procesos de prueba y de error, de reencuentro
incesante con sus verdades conceptuales y de la confrontacin de estas con los
Resultados prcticos de su aplicacin. El lado fuerte de la DPO, si tuviramos que
citar slo uno suficientemente abarcador, est en su filosofa de sistema orientado
esencialmente a resultados y en la coincidencia de esta orientacin con la de la
naturaleza humana.

INTERPRETACIONES ERRNEAS
Un primer error conceptual est relacionado con las limitadas interpretaciones que
se realizan de los trminos objetivos Y resultados, lo cual conduce frecuentemente a
errores. Una aproximacin a la DPO que desconozca la influencia que tuvo sobre
Drucker la escuela humanstica que alcanz gran auge en la dcada del 30

estar acompaada de un fuerte sesgo a la hora de conceptuar estos trminos.

Luego de haber estudiado desde dentro la gran empresa, incluidos varios aos de
trabajo investigativo en General Motors, IBM y Sears Drucker lleg a la conclusin
de que la corporacin es, ante todo, un ente social, y la clasific como una
organizacin humana, concepto este que va ms all de la simple consideracin de
Institucin econmica y herramienta para la rentabilidad, prevalecientes entonces.
En consecuencia,
Drucker consider a la DPO como una filosofa de direccin basada en gran parte y
firmemente en el comportamiento y la motivacin del individuo.
Esta evolucin conceptual, que le permiti superar la teora de la administracin
cientfica de
Taylor, fue muy bien enfocada por Enebral Fernndez, quien consider que "...el
individuo que se conduce por objetivos sabiendo qu debe conseguir y cmo debe
hacerlo se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su
empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la
Consecucin de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura
(valores, estilos de actuacin, etc.) de la organizacin".
1 Este vnculo entre valores y cultura organizacional, por un lado, y objetivos y
resultados, por otro, resulta crucial. Es en la trama de acontecimientos que tiene
lugar cuando la organizacin concibe sus objetivos y
Se mueve luego hacia la consecucin de sus resultados, en la que los valores
cobran verdadero sentido y
Pueden expresarse y desarrollarse de forma concreta. Por eso es indispensable la
participacin de los miembros del equipo en todas las etapas, sea generando ideas,
proponiendo metas o asumiendo la condicin de responsables de acciones
especficas durante la ejecucin. Sobre este particular, Drucker
Afirma: "...ninguna institucin puede sobrevivir si necesita genios o superhombres
para dirigirla, por el contrario, la longevidad provendr de desarrollar el mximo de
direccin independiente y llevarlo al ms
Bajo nivel posible de la jerarqua empresarial".
2 Valores como: compromiso con las metas, sentido de responsabilidad al intentar
lograrlas, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, cultura de la excelencia,
deseo-necesidad de superacin profesional, entre otros muchos, encontrarn cabida
en estos procesos. Es el ambiente propicio, adems, para la identificacin y
posterior desarrollo de lderes emergentes.
Un segundo problema conceptual que nos golpea es la falta de claridad acerca de
qu son las reas de resultados clave (ARC) y cmo deben interrelacionarse con las
reas funcionales tradicionales. Una muy sencilla y esclarecedora definicin es la
que considera a las ARC como aquellos mbitos de la accin que, de ser exitosos,
conducen al xito de la organizacin en su conjunto y, de fracasar, pueden llevarla
al fracaso. Es por eso que resulta extremadamente importante identificarlas
correctamente, porque ellas sern objeto de las principales prioridades y la alta
direccin deber enfocar el 80 % de su tiempo a su seguimiento y apoyo.
A diferencia de las ARC, que se definen segn los principales componentes de la
misin y la visin (el futuro) de la organizacin y son, por tanto, clulas de base
actualizadas y alineadas con estos propsitos, las reas funcionales o tradicionales
son una herencia estructural y legal impuesta por la historia (el pasado) de la

organizacin, que garantiza una parte de su funcionamiento pero que no tienen por
qu estar en correspondencia con su mirada estratgica.
La convivencia armnica de estos dos componentes bsicos se alcanza slo si se
entiende la necesidad de integrar el trabajo de las reas funcionales en las ARC, de
manera que los objetivos asociados con estas ltimas se convierten en grandes
proyectos alrededor de los cuales se muevan todos los miembros de la organizacin
que hagan falta, independientemente de su rea funcional de origen.
Podra decirse que la principal misin de un jefe de rea funcional entindase
viceministro, vicedirector, jefe de departamento u otro es garantizar la eficiente y
eficaz participacin de sus subordinados en las acciones asociadas con la
consecucin de objetivos priorizados, sean de un ARC o de otra. Deberamos
evaluar, en primer lugar, a nuestros directivos por su capacidad (conocimiento,
habilidad y actitud) para garantizar esta importante funcin de la gerencia. Un
desempeo de este tipo estara alineado con el camino hacia la visin, o sea, hacia
el futuro, y rompera con esquemas de pensamiento ms cercanos a lo feudal. La
sensacin de poder asociada al dominio y control sobre "la finca propia", es
sustituida por la
Sensacin de responsabilidad al participar en algo mucho ms trascendente: el
xito de la organizacin.

CINCUENTA AOS DE DIRECCIN POR OBJETIVOS

Jos Enebral Fernndez
Formacin y Consultora, S.A. (FYCSA)
Han pasado casi cincuenta aos desde que Peter Drucker formulara los
antecedentes de la Direccin por Objetivos; poco despus George Odiorne
contribuy tambin muy sensiblemente a su popularizacin, y desde entonces otros
muchos expertos han profundizado muy certeramente en el tema. En este periodo
de tiempo, la DpO ha generado cientos de libros, ms de un milln de seminarios, y
desde luego algunos ingresos para las consultoras; sin embargo, esta doctrina sigue
dando mucho que hablar. Primero se aplic a directivos seior y a vendedores,
luego a mandos intermedios, y ms tarde se pens en el personal titulado y otros
trabajadores de a pie.
Es posible que al principio el sistema se aplicara con slo discreto rigor,
seguramente por inexperiencia y precipitacin. Quiz se opt por echar a andar, de
modo que la organizacin aprendiera sobre la marcha a trabajar por objetivos, y eso
pudo enturbiar el marketing interno de la DpO, que an hoy suscita algunas
reservas o prevenciones. Adems, probablemente se forz el mbito de aplicacin,
queriendo llegar hasta las bases. De entrada, pudo faltar y tal vez siga faltando
todava, en algn caso una perspectiva ms estratgica, holstica, sistmica y
solidaria, a la hora de formular los objetivos. De hecho, los objetivos de cada
individuo cada vez parecen menos individuales y ms colectivos. Y, por otra parte,
sobre todo al principio, los tales objetivos a menudo parecan ms bien simples
funciones o tareas, extradas de las descripciones de los puestos de trabajo. Todo
esto ha ido mejorando con la experiencia, aadindose lo que estaba faltando
(perspectiva) y eliminndose lo que estaba sobrando (individualismo, por ejemplo).
Pero antes de avanzar en esta pequea semblanza del sistema, hay que recordar
que, como tantas otras cosas, la DpO parece tener una especie de jnico rostro: una

cara (A) observa el cambio cultural en las relaciones jefes-colaboradores, y otra

cara (B) atiende a la eficiencia de la organizacin, en la consecucin de su futuro
deseado. Aunque aceptemos lo de las dos caras (podramos hablar incluso de
alguna ms), no hay duda de que se trata de un solo cerebro: la doctrina y la
consiguiente liturgia de la DpO persigue la activacin y alineacin de los esfuerzos
individuales, tras las metas deseadas. Como parece que sostena Jack Welch, y
sostendramos igualmente todos nosotros, son las personas, y no los objetivos, los
que nos llevan a la meta.
Las relaciones jefe-colaborador
En lo referido a la cara A -las relaciones verticales-, el cambio cultural que la DpO
pretende introducir en las organizaciones queda lgicamente diluido o neutralizado,
cuando se desvirta o adultera su implantacin. Para que se dejen ver las virtudes
de este sistema de direccin, se ha de producir el empowerment en la medida justa
y con autenticidad, delegando unidas la autoridad y la responsabilidad, en el mayor
grado posible, a quienes estn preparados para asumirlas. Los mandos y directivos
intermedios han de estar dispuestos a ceder poder, y los trabajadores a asumirlo
responsablemente en un clima de confianza mutua, lo cual es satisfactorio para
stos y permite a aqullos asumir los roles que los nuevos tiempos demandan, y
ejercer su dosis de liderazgo. Ya se ve que la DpO es bastante ms que un impreso
a cumplimentar al principio del ao: tiene mucho que ver con un estilo clido,
participativo y profesional de ejercer la jefatura.
El propio Drucker advierte que no se debe gestionar igual a personas diferentes, ni
se debe gestionar igual a las mismas personas en diferentes momentos. De modo
que la jefatura ha de ser bien consciente de lo que se puede exigir a cada persona y
de la ayuda que va a necesitar. Pero tambin podemos detenernos en la
coordenada horizontal: uno no puede sentirse completamente satisfecho de la
consecucin de sus propios objetivos, si sus compaeros no alcanzan los suyos, en
beneficio de los resultados globales. Esto nos introduce en la cara B.
La definicin de objetivos
Denominbamos lado B del rostro de la DpO al que atiende a los resultados
empresariales. Hemos de estar seguros de que la mayoritaria consecucin de sus
objetivos por los individuos, supondr una inequvoca aproximacin a los objetivos
de la organizacin. Es decir: nuestros esfuerzos han de alinearse plenamente con la
estrategia formulada para el corto y el largo plazo. Desgraciadamente, la
experiencia demuestra que no siempre se produce esta sintona o alineacin que,
sin embargo, resulta tan palmariamente inexcusable. Algunos investigadores del
tema por ejemplo, Norton y Kaplan en su Balanced Scorecard nos proponen
tcnicas de gran utilidad, en la intencin de trasladar la estrategia formulada por la
empresa, a la gestin cotidiana. El caso es que ha de acertarse plenamente en la
formulacin de los objetivos, evitando ambigedades, activando la energia
emocional de los individuos, y asegurando la contribucin a la totalidad.
Hay que insistir en que la visin y la estrategia de la empresa deben alentar el
compromiso de toda la organizacin. El mero acatamiento de las mismas visin,
estrategia, tctica, polticas, etc. estara ms relacionado con el trabajo por tareas
o funciones; pero el trabajo por objetivos supone una distinta dimensin del
compromiso: supone un compromiso personal, no tanto con el jefe como con la
empresa en su conjunto. Esto se sita, no en una u otra cara de la DpO, sino en su
cerebro mismo: en su esencia: en la gnesis de la Direccin por Objetivos.
Visin y estrategia compartidas

Nos hablaba precisamente Peter Senge de la visin compartida como una de las
disciplinas de las organizaciones inteligentes. No importa nos vena a decir Senge
que la visin surja inicialmente del lder o de otros niveles de la organizacin, pero
ha de ser realista, atractiva, estimulante y compartida; sobre todo compartida. La
Alta Direccin ha de explicarse muy didcticamente, hasta alcanzar la energizacin
sinergizacin de todos, tras los objetivos a corto y largo plazo. No podemos
sorprendernos del solape existente entre diferentes postulados del management, y
adems driramos que la DpO combina bien con todo.
Otros muchos expertos coinciden en que la estrategia no ha de ser necesariamente
algo personal del lder; pero si as fuera, ha de quedar espacio al feedback, y
considerar por lo tanto vivos los planteamientos correspondientes: o sea, dispuestos
a renovarse cuando resulte preciso. Los acelerados cambios trados por la sociedad
de la informacin obligan a los altos directivos a replantearse constantemente sus
estrategias, y a escuchar a otros niveles de la organizacin, de modo que se
produzca una comunin de intereses y expectativas.
Conclusin
El individuo que se conduce por objetivos sabiendo qu debe conseguir y cmo
debe hacerlo se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su
empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecucin
de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores,
estilos de actuacin, etc.) de la organizacin; tiene informacin del progreso
(feedback); se sabe partcipe de las decisiones de su entorno; ve en la DpO un
medio para su realizacin y su desarrollo profesional y personal. Si no fuera as,
habra liturgia pero no habra doctrina de Direccin por Objetivos. A todos estos
postulados parece quedarles bastante futuro, a pesar de los cincuenta aos
pasados.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Enebral Fernndez J. Cincuenta aos de direccin por objetivos. Disponible en:
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/cincuenta_anos_de_direccion_por_
obj
etivos.doc
http://www.bibliotecas.buap.mx/portal/search
2. Nascimento Rodrguez J. Cuando el management dej el bibern. Disponible en:
http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020502.shtml
3. Concepcin Bez, Carlos M. La aplicacin de la direccin por objetivos necesita
creatividad y claridad de conceptos. Publicacin acadmica Disponible en:
http://www.bibliotecas.buap.mx/portal/search
4. LA DIRECCION POR OBJETIVOS / GEORGE S. ODIORNE; TR. ANGEL ALANDI.