Aula 05 - Adm Geral PDF

Administrao Geral p/ Auditor e Analista da RFB
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 05
AULA n 5: Gesto do Conhecimento, Motivao e

Empoderamento
Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Gesto da informao
empoderamento.
do
conhecimento;
motivao;
Estes temas no contam com muitas questes da ESAF. Assim,

incluirei algumas questes da FGV, da Cespe ou da FCC sempre que
possvel, ok? Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Gesto da Informao e do Conhecimento ...................................................... 3
Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento. .......................................... 3
Gesto do Conhecimento ...................................................................... 5
Conhecimento Tcito e Explcito. .......................................................... 10
Aprendizagem Organizacional .............................................................. 13
Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi .......................................... 19
Motivao ...................................................................................... 25
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................ 26
Teoria das Necessidades de Maslow. ....................................................... 27
Teoria X e Y de McGregor. ................................................................. 30
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ....................................................... 32
Teoria do Reforo ........................................................................... 37
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ........................................................... 38
Teoria da Expectncia de Vroom. .......................................................... 40
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ..................................... 41
Teoria da Equidade .......................................................................... 42
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) ................................... 44
Empoderamento ou Empowerment ......................................................... 45
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 49
Gabarito ........................................................................................ 59
Bibliografia ..................................................................................... 59
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Gesto da Informao e do Conhecimento

Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento.
Para que possamos entender o que gesto do conhecimento,
necessitamos compreender os conceitos de dado, informao
conhecimento.
Um dado pode ser descrito como a matria prima da informao1.
a informao bruta sem significado, sem um contexto. J a informao
so estes dados trabalhados, de modo que tenham um significado. Desta
forma, estas informaes adquirem uma relevncia muito maior.
De acordo com Davenport e Prusak2:
o conhecimento decorrente da informao,
que, por sua vez, deriva de conjunto de dados. Os
dados so sries de fatos ou eventos isolados.
So registros sem significado inerente, que se
transformam em informaes ao adquirirem
significado. As informaes so dados que,
percebidos pelo indivduo, tm relevncia,
propsito e causam impacto em seu julgamento
ou comportamento. O conhecimento pode ser
visto como conjunto de informaes reconhecidas
e integradas pela pessoa dentro de um esquema
pr-existente.
Desta forma, apenas os dados no nos servem de muita coisa.
Imagine que eu lhe fornea um nmero: 26-05. Isto, por si s, no lhe
diz muito, no verdade?
Entretanto, se agregarmos outros dados e trabalharmos estes
dados, eles adquiriro um significado. Por exemplo: no dia 26-05 sair
um edital do novo concurso do Senado Federal. Isto j no somente um
dado isolado, no mesmo? Se tornou uma informao (hipottica, pois
no verdadeira!) que pode ser utilizada por qualquer pessoa.
Assim sendo, estas informaes podem ser anexadas e inseridas em
um contexto, que se tornar conhecimento atravs da interveno das
pessoas, que utilizaro estas informaes em seu contexto.
Desta forma, podemos ver abaixo um grfico que simboliza esta
relao entre os dados, as informaes e o conhecimento:
(Santos, 2001)
(Davenport e Prusak, 1998) apud (Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)
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Dados
Informao
Conhecimento
Figura1Dados,informaoeconhecimento
De acordo com Santos3, o conhecimento deriva da informao

assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples,
mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado;
intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser
plenamente entendido em termos lgicos.
Portanto, o conhecimento existe em cada um de ns, dentro das
pessoas. Assim, ele bastante complexo. De acordo com Nonaka e
Takeuchi4, o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a
crenas e compromisso. Para os autores5:
Primeiro, o conhecimento, ao contrrio da
informao, diz respeito a crenas e
compromissos. O conhecimento uma funo de
uma atitude, perspectiva ou inteno especfica.
Segundo, o conhecimento, ao contrrio da
informao, est relacionado ao. sempre
o conhecimento com algum fim. E terceiro, o
conhecimento, como a informao, diz respeito ao
significado. especfico ao contexto e relacional.
Portanto, os valores individuais e as crenas iro integrar o
conhecimento, pois iro afetar o modo como os indivduos iro captar,
analisar e tirar concluses das informaes que receberem. muito
comum que pessoas diferentes reajam de maneira distinta mesma
informao, no mesmo?
(Santos, 2001)
(Nonaka e Takeuchi) apud (Santos, 2001)
(Nonaka e Takeuchi,1997) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)
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Isto ocorre, pois temos valores e crenas diferenciados. Estas

diferenas nos fazem interpretar estes dados de maneira diferente, e por
consequncia agir diferente.
Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento um processo que se inicia na
identificao dos conhecimentos estratgicos de uma organizao. Desta
forma, inclui tambm as diversas formas de criao do conhecimento
dentro da empresa, bem como a evoluo e a renovao dos
conhecimentos existentes, de maneira que se mantenham vlidos e
relevantes.
Finalmente, o processo se fecha na devida aplicao destes
conhecimentos nas situaes prticas da vida organizacional. De acordo
com Quandt6:
A gesto do conhecimento nas organizaes
pode ser entendida como um processo que se
inicia
na
identificao
dos
objetivos
estratgicos organizacionais e segue pelas
prticas
gerenciais
utilizadas
para
a
identificao, desenvolvimento, captura e
disseminao do conhecimento til. Esse
processo de gesto visa aperfeioar o desempenho
da organizao por meio da aplicao de
conceitos, procedimentos e ferramentas de
tecnologia de informao para apoiar prticas
coletivas de criao e compartilhamento do
conhecimento da empresa
A importncia da gesto do conhecimento foi ressaltada por
Drucker7, que afirmou que estvamos entrando em uma nova era: a
Sociedade do Conhecimento. Esta sociedade estaria, portanto,
substituindo a sociedade industrial. De acordo com o autor,
hoje o recurso realmente controlador, o fator de
produo absolutamente decisivo, no o capital,
a terra ou a mo-de-obra. o conhecimento.
Da mesma maneira, Castells8 tambm analisou esta nova sociedade
baseada no conhecimento. Para ele, as mudanas tecnolgicas esto
(Quandt, 2001) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)
(Drucker, 1993) apud (Coelho, 2004)
(Castells, 1999) apud (Coelho, 2004)
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mudando a base material da sociedade e reestruturando o sistema

capitalista desde o final do sculo passado. Para o autor:
no novo modo informacional de desenvolvimento,
a fonte de produtividade acha-se na
tecnologia de gerao de conhecimentos, de
processamento de informaes e de comunicao
de smbolos. Contudo, o que especfico ao modo
informacional de desenvolvimento a ao de
conhecimentos sobre os prprios conhecimentos
como principal fonte de produtividade
Desta forma, a gesto do conhecimento busca facilitar o
processo de gerao e distribuio do conhecimento dentro de
uma organizao.
Assim sendo, o objetivo que o conhecimento seja acessado e
utilizado por todos os funcionrios em suas atividades dirias, de modo a
aumentar o desempenho das pessoas e das organizaes como um todo.
De acordo com Terra9:
a gesto do conhecimento pode ser considerada o
esforo para melhorar o desempenho humano e
organizacional, por meio da facilitao de
conexes significativas
Vamos agora analisar algumas questes deste tema?
1 - (ESAF MPOG / APO 2008) Embora no seja uma
abordagem nova, a gesto do conhecimento ainda provoca, ao
mesmo tempo, um intenso debate sobre o seu significado, e pouco
eco no mbito das organizaes pblicas brasileiras. Os conceitos
abaixo apresentados so centrais compreenso desse novo
modelo de gesto. Examine os enunciados e indique a resposta
correta.
1. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos
a eventos e que, em um contexto organizacional, so
utilitariamente descritos como registros estruturados de
transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou
relevncia.
2. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e
propsito, portanto, significado, ou seja: a informao visa a
modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma
diferena em sua perspectiva ou insight.
3. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a
crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma
(Terra, 2001) apud (Coelho, 2004)
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atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e

relacional.
4. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada
gesto da informao, que, por sua vez, refere-se s ferramentas,
metodologias
e
tcnicas
utilizadas
para
a
coleta,
o
armazenamento, o processamento, a classificao e a utilizao
de dados.
a) Todos os enunciados esto corretos.
b) Somente o enunciado 3 est incorreto.
c) Os enunciados 2 e 3 esto incorretos.
d) Somente o enunciado 4 est incorreto.
e) Os enunciados 1 e 4 esto incorretos.
Esta questo bem interessante para que possamos saber a
posio da banca quanto a estes conceitos. No caso, a banca somente
inseriu uma pegadinha na ltima frase, de forma a torn-la incorreta.
Neste caso, ela se baseou em um artigo de Madureira Coelho10, que cito
abaixo:
De forma contrastante ao termo gesto do
conhecimento, contrape-se o conceito de
gesto da informao, que est intrinsecamente
associado expresso tecnologia da informao,
proveniente da rea de processamento eletrnico
de dados que, por sua vez, refere-se s
ferramentas, metodologias e tcnicas utilizadas
para
a
coleta,
o
armazenamento,
o
processamento, a classificao e a utilizao de
dados.
Entretanto, acredito que a questo no foi muito feliz. Se, por um
lado, est correta a afirmao de que os conceitos so diferentes, eles
no deixam de ser ligados.
A gesto da informao se relaciona mais com o que chamamos de
Tecnologia da Informao (que trata da coleta e anlise de dados),
enquanto a gesto do conhecimento est em um plano superior, pois lida
com a identificao, captura, desenvolvimento e disseminao do
conhecimento11.
Desta maneira, como as trs primeiras frases esto corretas, o
gabarito a letra D.
10
(Coelho, 2004)
11
(Quandt, 2001) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)
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2 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010)

Em uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento,
quando um gerente de comunicao participa de um seminrio
externo, ao retornar s suas atividades, ele deve
(A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no
curto prazo.
(B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados
naquele assunto.
(C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem
arquivados, documentando a atividade.
(D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores
imediatos.
(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que
presenciou e aprendeu.
A gesto do conhecimento deve facilitar o desenvolvimento e a
distribuio das informaes e conhecimentos para toda a organizao.
Desta forma, no caso citado, o funcionrio deveria registrar as
informaes recebidas e disponibilizar a toda a empresa. Portanto, a letra
B especifica melhor este processo.
A letra A est incompleta, pois se refere apenas anlise das
informaes. J a letra C tambm aborda somente o acmulo de
conhecimentos, sem se referir sua distribuio.
Entretanto, os erros das letras D e E esto relacionados
distribuio das informaes. Elas no devem estar restritas aos chefes e
s prprias equipes de trabalho. Desta maneira, devem ser
disponibilizadas a todos os funcionrios que as necessitem. Portanto, o
nosso gabarito mesmo a letra B.
3 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Escolha a
opo que completa corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado
que se destina a
a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
melhorar o desempenho global da organizao.
b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para
c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o
desempenho global dos empregados.
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d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para

melhorar o desempenho global do nvel gerencial.
e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
Esta questo, apesar de no ser muito criativa, nos possibilita
entender o posicionamento da ESAF quanto definio de gesto do
conhecimento. Desta forma, este se refere criao, organizao,
disseminao e intensificao do conhecimento para melhorar o
desempenho global da organizao.
Assim sendo, a letra A est correta. Entretanto, a letra B est
incorreta, pois altera o conhecimento por treinamento em servio. J a
letra C troca conhecimento por informaes. Em relao letra D, esta
tambm no se refere aos conhecimentos. Portanto, tambm est errada.
Por fim, a letra E est equivocada, pois a gesto do conhecimento
no deve ocorrer apenas no nvel gerencial. Desta forma, o nosso
gabarito mesmo a letra A.
4 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Segundo os novos modelos
das organizaes na chamada Sociedade do Conhecimento,
constituem as principais caractersticas das empresas:
(A) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e
foco nos resultados, visando crescente produtividade.
(B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos,
visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e
responsabilidade social.
(C) aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior
autonomia para os funcionrios, visando realizao mais
eficiente de suas metas estratgicas.
(D) aumento e implementao da participao social em suas
definies estratgicas, visando melhoria da imagem e
satisfao dos clientes.
(E) profissionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica
associada produo massificada, visando ao acesso universal da
populao aos bens de consumo durveis.
A principal caracterstica das organizaes da Sociedade do
Conhecimento a capacidade de desenvolver e disseminar os
conhecimentos dentro da organizao. Desta maneira, o nosso gabarito
a letra B.
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Conhecimento Tcito e Explcito.

Uma das principais noes que temos de ter em gesto do
conhecimento a diferena entre conhecimento tcito e explcito,
derivada dos trabalhos de Polanyi12.
De acordo com o autor:
O conhecimento explcito ou codificado
passvel de transmisso sistemtica por meio da
linguagem formal, relacionado a eventos e
objetos, independentemente de contexto. De outro
lado, o conhecimento tcito pessoal,
relacionado a um contexto especfico e difcil de
ser formalizado e comunicado. Representa o
conhecimento produzido pela experincia de vida,
incluindo elementos cognitivos e prticos.
Assim sendo, o conhecimento tcito o que vem da experincia de
cada pessoa. Desta forma, ele subjetivo, pois decorre dos valores e da
vivncia de cada indivduo. Este tipo de conhecimento difcil de ser
transferido para a linguagem formal, escrita. Muitas vezes, sabemos
mais do que conseguimos dizer 13.
Portanto, este tipo de conhecimento considerado um importante
quesito na competitividade das organizaes e s possvel avali-lo por
meio da ao. o chamado Know How, ou saber fazer.
Imagine que voc saiba dirigir automveis. Dez anos atrs, seu pai
lhe levou a uma fazenda e mostrou os primeiros cuidados que voc
deveria ter na direo. Com a prtica, voc foi evoluindo e hoje j dirige,
naturalmente, muito bem.
Portanto, este conhecimento que voc adquiriu tcito! Ele
no foi adquirido, nem est inserido, em um manual de direo de
automveis. Ele est na sua cabea! Portanto, foi fruto de uma srie de
experincias que voc teve durante sua vida.
De certa maneira, muitas vezes nem sabemos que temos certo
conhecimento tcito, ou que ele pode servir para algum.
J o conhecimento explcito, muito valorizado em nossa cultura
ocidental, o conhecimento que j foi transformado para a linguagem
formal, atravs de manuais, normas, textos, equaes matemticas, etc.
12
(Polanyi, 1983) apud (Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)
13
(Polanyi) apud (Nonaka, 1994)
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Este conhecimento de certa forma j foi explicado, mapeado e est

pronto para ser reproduzido e transferido de forma muito mais fcil entre
as pessoas.
Imagine a lei da gravidade, por exemplo. Muito antes de Newton
(que foi quem a conceituou, transformando o conhecimento tcito em
explcito), os seres humanos j a conheciam de maneira tcita, no
mesmo?
Ou seja, mesmo antes que a lei da gravidade fosse estudada
cientificamente, e a sua dinmica explicada em equaes, os indivduos j
sentiam que existia algo que os puxava para baixo, pois sentiam esta
fora em sua vivncia.
Outro exemplo conhecido o dos grandes cozinheiros. Por mais que
voc tente, mesmo seguindo aquela receita do livro risca o prato no
fica to bonito e apetitoso como no restaurante, no mesmo?
Isto acontece porque a receita o conhecimento explcito, mas
provavelmente faltou algum conhecimento tcito a voc no momento da
execuo do prato. Este conhecimento tcito a sensibilidade do
cozinheiro, sua experincia, seus anos de cozinha.
Esta habilidade e experincia so muito difceis de serem
transformadas em conhecimento explcito. Muitas vezes, nem que queira,
o cozinheiro conseguir lhe passar este conhecimento.
Cabe lembrar que os conhecimentos tcitos e explcitos so
complementares, pois no conseguiramos isol-los. A interao ente eles
levar uma organizao a gerar mais conhecimento.
Veja abaixo um resumo dos conceitos:
Conhecimento
Tcito
Informal
Pessoal
Difcildesertransmitido
Conhecimento
Explcito
Formal
Escrito
Fcildesertransmitido
Figura2Conhecimentotcitoeexplcito
Vamos analisar agora algumas questes sobre este tema?

5 - (FGV BADESC ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Com
relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito,
analise as afirmativas a seguir.
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I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem

formal.
II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal.
III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e
suas interaes proporcionam dinamismo s organizaes.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Como vimos antes, o conhecimento tcito muito difcil de ser

articulado na linguagem formal, portanto a primeira afirmao est
incorreta! J a segunda afirmao est correta, pois o conhecimento
tcito baseado na vivncia e experincia de cada pessoa. Com isso ele
intangvel (no pode ser tocado) e pessoal.
Em relao terceira frase, o conhecimento tcito e explcito so
realmente complementares. Desta forma, com base na sua interao
que as organizaes geram mais conhecimento. Assim sendo, a terceira
frase tambm est correta. O nosso gabarito letra E.
6 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No campo da gesto da
informao e do conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser
explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros,
revistas e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em
conhecimento tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para
o trato do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o
trato do conhecimento tcito.
A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O conhecimento

tcito pode, naturalmente, ser explicitado. Na hora que algum busca
transformar sua experincia (adquirida durante sua vida) em algum
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manual, texto ou qualquer formato que seja, est transformando um

conhecimento tcito em conhecimento explcito.
J a segunda alternativa est incorreta, pois o conhecimento
disponvel em livros, apostilas, etc. o conhecimento explcito. A letra C
tambm est errada, pois nem todo o conhecimento explcito tende a se
tornar conhecimento tcito.
Em relao s duas ltimas alternativas, a ESAF trocou os
conceitos. A gesto da informao, por lidar com a anlise e coleta de
dados, est mais ligada ao conhecimento explcito.
Entretanto, a gesto do conhecimento, por se relacionar com o
conhecimento e com o aprendizado, est mais ligada ao conhecimento
tcito. Portanto, nosso gabarito a letra A.
Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem pode ocorrer em diversos nveis. No plano
individual, a aprendizagem ocorre atravs de um processo de
interpretao e assimilao de informaes.
J a aprendizagem organizacional tem como objetivo
desenvolver as habilidades e conhecimentos dos funcionrios, de forma
que estes possam desempenhar seu trabalho melhor e solucionar
problemas14.
Desta forma, a aprendizagem organizacional se apoia na
aprendizagem individual, pois nasce da acumulao e posterior
disponibilizao dos conhecimentos adquiridos no plano pessoal.
De acordo com Argyris e Schon15:
toda ao deliberada teve uma base cognitiva,
que reflete normas, estratgias e suposies ou
modelos do mundo... e aprendizagem individual
pela aquisio do conhecimento cria uma fundao
para aprendizagem organizacional.
Desta maneira, o conceito de aprendizagem organizacional
relaciona-se com um processo de acumulao e utilizao do
conhecimento adquirido pela experincia de seus funcionrios.
Outro conceito o de aprendizagem gerencial. Este tipo de
aprendizado, de acordo com Motta16, o processo pelo qual uma pessoa
14
(Fernandes, 2009)
15
(Argyris e Schon, 1978) apud (Antonello & Godoy, 2010)
16
(Motta, 2009)
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adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho

administrativo; fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma
conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus
prprios estilos gerenciais e obtm habilidades para uma ao mais
eficiente e eficaz.
Para o autor, este processo de aprendizado gerencial composto de
quatro dimenses bsicas: cognitiva, analtica, comportamental e
habilidade de ao. Abaixo podemos v-las em detalhes17:
Cognitiva relacionada ao processo de ser informado e de
aprender sobre administrao baseado no montante estoque de
conhecimentos j existentes, desde a definio de objetivos e a
formulao de polticas at o arsenal de ideias existentes sobre
estruturas, processos e comportamentos organizacionais. Seria,
portanto, mais ligada ao conhecimento puro.
Analtica relativa ao processo de aprender a identificar e a
diagnosticar
problemas
administrativos
decompondo-os
em
diferentes partes, para rearrum-los na busca de novas solues.
Desta maneira, aprende-se a estabelecer relaes entre fatores
organizacionais e a identificar os mais importantes, alm de se
poder ver a potencialidade de tcnicas e instrumentos
administrativos na soluo de problemas. Assim sendo, se refere
mais capacidade de entender os desafios e montar cenrios
complexos.
Comportamental se relaciona com o processo de aquisio de
novas maneiras de interao humana, dentre padres alternativos
conhecidos e validados socialmente. Portanto, abrange, por
exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em pequenos
grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade. , de certo
modo, ligada s habilidades humanas, como a oratria, a facilidade
de comunicao e a empatia.
Habilidade de ao Se refere capacidade de alterar
intencionalmente a realidade, ou seja, a capacidade de transformar
conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas
de ao. Assim sendo, abrange uma melhor compreenso de si
prprio, de seu papel organizacional, dos objetivos e do contexto
em que se atua, alm do comprometimento com a misso da
empresa em que se trabalha. Esta dimenso importante, pois
17
(Motta, 2009)
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passa a ideia de que somente o conhecimento no gera resultados

necessrio pr em prtica.
Vamos ver uma questo sobre este tema?
7 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) No processo de
aprendizado gerencial, ser informado e aprender sobre
administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes,
desde a definio dos objetivos e a formulao de polticas at o
arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e
comportamentos
organizacionais
significa
desenvolver
a
habilidade
(A) sistmica.
(B) analtica.
(C) comportamental.
(D) de ao.
(E))cognitiva.
Como vimos acima, a dimenso que se relaciona com o
conhecimento puro, ou seja, com a capacidade de aprender com o
estoque de conhecimentos j existentes a dimenso cognitiva. Desta
forma, nosso gabarito a letra E.
Voltando nossa aula, outros conceitos que temos de compreender
so os de aprendizagem formal e aprendizagem informal.
A aprendizagem formal acontece quando existe um processo de
aprendizagem estruturado e formatado, com um objetivo especfico.
Portanto, um curso universitrio um processo de aprendizagem formal,
pois conta com uma grade curricular, uma srie de professores treinados
e contratados para lecionar matrias especficas, etc.
Alm disso, o objetivo deste curso universitrio j est especificado
antes mesmo que voc se matricule. De certa forma, um processo
padronizado de aprendizado.
J a aprendizagem informal ocorre de maneira natural, sem um
objetivo definido ou uma padronizao. Entretanto, nossa sociedade no
costuma dar muito valor ao aprendizado informal. Por exemplo, voc faria
uma cirurgia com algum enfermeiro, o qual j viu tantas operaes, que
j sabe tudo?
Acho pouco provvel, no mesmo? Apesar disto, nenhuma
organizao sobreviveria sem a aprendizagem informal.
Desta forma, este aprendizado est sempre ocorrendo, pois
estamos sempre em contato com pessoas e situaes diferentes, de modo
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que vamos aprendendo coisas novas a todo tempo. Dentro do ambiente

organizacional, ele muito comum e importante.
Isto ocorre, pois muito raro que existam processos de aclimatao
e treinamento dos novos integrantes de forma que eles j iniciem suas
atividades prontos para o trabalho. Outro fator importante a troca de
experincias entre os trabalhadores, de modo que o conhecimento seja
mais rapidamente transmitido e, at mesmo, mais facilmente gerado.
De acordo com Marsick e Watkins18:
a diferena entre estas duas formas de
aprendizagem, que na informal o controle do
que est sendo aprendido est exclusivamente nas
mos do prprio indivduo.
Entretanto, no podemos imaginar que, por falta de controle, a
aprendizagem informal seja indesejada pelas organizaes. Existem
diversas organizaes que estimulam este processo, pois consideram
fundamental para o processo criativo e para o desenvolvimento do knowhow, ou saber fazer.
Outro ponto importante que praticamente inexiste um processo
puro de aprendizagem. De certo modo, sempre existiro fatores
informais e formais em um processo de aprendizagem. Pense em sua
prpria situao: quando estava na faculdade aprendeu somente nas
aulas? Nos livros? Com certeza no!
Muitas vezes, mesmo em processos formais de aprendizagem
aprendemos mais com a troca de experincias entre os colegas ou at
mesmo dos professores. De acordo com Malcom, Hodkinson e Colley19:
todas (ou quase todas) as situaes de
aprendizagem
contm
atributos
de
formalidade/informalidade; estes atributos esto
interligados de formas diferentes nas diversas
situaes de aprendizagem
Para finalizar, podemos ver abaixo, no grfico, as principais
diferenas entre os dois tipos de aprendizagem:
18
(Marsick e Watkins, 2001) apud (Fernandes, 2009)
19
(Malcom, Hodkinson e Colley, 2003) apud (Fernandes, 2009)
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Aprendizagem
Formal
Aprendizagem
Informal
Figura3Aprendizagemformaleinformal
Portanto, vamos ver agora uma questo deste tema?

8 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Aprender
fazendo o prprio trabalho um exemplo de aprendizagem formal
ou induzida.
Aprendizagem formal aquela estruturada anteriormente, como
ocorre em uma faculdade (existe uma grade curricular, com os objetivos
do ensino, etc.) ou em um curso tcnico ou distncia.
Quando, por exemplo, aprendemos atravs de nosso prprio
trabalho, atravs dos conselhos de algum, esse processo de
aprendizagem informal (no estava formatado, padronizado, com um
objetivo anteriormente definido). Desta forma, esta questo est
incorreta.
Voltando nossa aula, outro fator o espao em que os
conhecimentos e informaes so captados. Estes podem ser adquiridos
internamente ou externamente.
A organizao pode adquirir conhecimentos internamente atravs
de processos de treinamento, de uma reunio em que ocorra um
brainstorming ou de qualquer experincia individual ou grupal que ocorra
dentro da organizao.
J a aquisio externa pode ocorrer de diversas formas. Quando
uma organizao envia um funcionrio a um curso externo est ocorrendo
esta aquisio, pois este funcionrio voltar com conhecimentos novos
para o seio da organizao.
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Outra possibilidade a contratao de especialistas ou consultores

externos, que traro conhecimentos novos para a empresa. A observao
de competidores ou outros parceiros (como ocorre no benchmarking)
tambm se insere neste contexto. Portanto, todo modo de aquisio de
conhecimentos que est disponvel fora do ambiente da organizao.
Vamos ver mais algumas questes?
9 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) A
contratao de especialistas e consultores considerada um
processo de aquisio externa de conhecimentos por vrios
tericos da rea.
A aquisio de conhecimentos pode ocorrer de maneira interna
(atravs de pesquisas e desenvolvimento) e de maneira externa, como no
caso de uma contratao de consultores e especialistas de fora da
empresa. Desta forma, a questo aborda uma aquisio externa de
conhecimentos e est correta.
10 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Reunies
de trabalho so consideradas oportunidades para discusso e
anlise de eventos passados, constituindo-se em exemplos de
aprendizagem pela experincia.
Beleza. Atravs da anlise dos eventos passados, as organizaes
podem gerar um banco de melhores prticas e comportamentos e
decises que devem ser evitados. As reunies de trabalho so eventos
que podem realmente servir para esta aprendizagem. Como vimos acima,
este um mtodo de aquisio interna de conhecimentos. O gabarito
questo correta.
11 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009)
Atividades organizacionais de pesquisa e desenvolvimento so
processos de aquisio interna de novos conhecimentos.
Como comentamos acima, a aquisio interna de conhecimentos
envolve os processos internos de captao destes conhecimentos.
Portanto, as atividades de pesquisa e desenvolvimento, como envolvem
os prprios funcionrios da empresa (dentro das instalaes da mesma),
podem ser descritos como meios internos de aquisio de conhecimento.
Portanto, a questo est correta.
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Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi

De acordo com Nonaka e Takeuchi20, o processo de criao de
conhecimento nas organizaes se relaciona com a interao dos
conhecimentos tcitos e explcitos - o que os autores chamam de
converso de conhecimento.
Este macroprocesso pode ser desdobrado em quatro modos de se
criar conhecimento: a socializao, a combinao, a externalizao e
a internalizao. No grfico abaixo podemos ver um esquema que
sintetiza a relao entre estes modos:
Internalizao
Explcito
Tcito
Socializao
Combinao
Explcito
Tcito
Externalizao
Figura4Conversodoconhecimento.Fonte:(Nonaka,1994)
O primeiro modo, chamado de socializao, compreende a

converso de conhecimento tcito em outro conhecimento tcito. Este
processo ocorre atravs da prpria interao entre as pessoas no
ambiente de trabalho.
Quando um funcionrio mais antigo est passando sua experincia
para um mais novo, este processo est acontecendo. Assim, este
processo pode ocorrer por meio da linguagem, bem como atravs da
observao, da imitao, entre outras formas.
20
(Moresi, 2001)
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A chave neste processo, segundo Nonaka21, a experincia. Sem

um mnimo de experincias compartilhadas entre duas pessoas, muito
difcil que algum possa aprender como a outra pessoa pensa e porque
toma certas decises ou age de alguma forma. Portanto, temos de
conhecer um pouco o outro antes de aprender com ele.
O segundo modo de converso ocorre quando transformamos
conhecimento explcito em outro conhecimento explcito. Desta forma, ao
mudarmos o contexto, recategorizarmos ou aumentarmos um
conhecimento explcito, estamos, de certa forma, transformando este
conhecimento.
Por exemplo, de certa maneira estou fazendo isso agora, pois me
utilizo de diversos textos de outros autores para montar uma aula
voltada para um concurso especfico, no verdade? Da mesma forma,
quando vocs fazem um resumo de um livro, ou um mapa mental,
tambm esto se utilizando deste processo de combinao.
Assim sendo, a combinao um processo que transforma
conhecimento explcito em outro conhecimento explcito.
O terceiro e o quarto modo se referem a uma converso entre
conhecimento tcito e explcito. De certa forma, baseiam-se na noo de
que estes conhecimentos so complementares, e que podem se expandir
com esta interao.
Assim sendo, o processo de transformao de um conhecimento
tcito em conhecimento explcito o terceiro modo. Quando um
cozinheiro famoso lana um livro de receitas, por exemplo, est buscando
fazer isso. Nonaka chamou este processo de externalizao.
Finalmente, existe o quarto processo. Este envolve a transformao
de conhecimento explcito em conhecimento tcito. De certo modo,
identifica-se com o conceito comum de aprender.
Ou seja, quando estamos lendo um manual, um livro, ou vendo
uma vdeoaula, estamos buscando converter conhecimento explcito em
conhecimento tcito, no mesmo? Este processo chamado de
internalizao.
Outro nome para este processo que muito utilizado o de
espiral do conhecimento, pois se refere idia de que, com a
contnua interao entre os conhecimentos tcitos e explcitos,
potencializa-se o desenvolvimento e transmisso destes conhecimentos.
Assim sendo, vamos ver algumas questes deste tema?
12 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Na
disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o
conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socializao,
21
(Nonaka, 1994)
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externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes

que se seguem e assinale a correta.
a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do
conhecimento explcito para tcito.
b) Na internalizao, assim como na externalizao,
conhecimento se converte de tcito para explcito.
c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de

conhecimento por interaes tcitas.
d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido
o explcito.
e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do
A primeira opo est incorreta, pois em nenhum dos dois
processos citados ocorre a converso do conhecimento explcito para
tcito (que ocorre na internalizao). Na letra B, apenas a externalizao
registra a converso de conhecimento tcito para explicito. Desta forma,
a questo est errada.
A letra C tambm est errada, pois existe converso de
conhecimentos tcitos na socializao. Entretanto, a letra D est correta e
nosso gabarito. J na letra E, nenhum dos dois processos citados
abrange a converso de explcito para tcito (o que acontece na
internalizao). Assim sendo, nosso gabarito mesmo a letra D.
13 - (ESAF ANA / ANALISTA 2009) "Gesto do Conhecimento
significa organizar as principais polticas, processos e ferramentas
gerenciais e tecnolgicos luz de uma melhor compreenso dos
processos de gerao, identificao, validao, disseminao,
compartilhamento,
proteo
e
uso
dos
conhecimentos
estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e
benefcios
para
os
colaboradores
internos
e
externos
(stakeholders)." (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opo incorreta.
a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um
ciclo de gerao, codificao e coordenao e disseminao do
conhecimento.
b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica da
transferncia do conhecimento, podendo ser pela contratao de
pessoas, pelas conversas informais e no programadas, ou por
reunies e aes estruturadas que possibilitam a mobilidade do
conhecimento pela organizao.
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c) Na disseminao da informao, o conhecimento explcito

formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da
informao, enquanto o tcito no.
d) A disseminao da informao uma ao global
organizacional: todo o conhecimento deve ser transmitido para
toda a organizao independentemente da absoro de cada um.
e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a
estratgia organizacional, com as polticas de pessoas, com o
modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.
A disseminao do conhecimento deve estar em linha com a
estratgia organizacional, as polticas de pessoas, a estrutura da
empresa, dentre outros aspectos.
Entretanto, este processo no pode ocorrer independentemente da
capacidade de absoro de cada indivduo (como afirma a alternativa
D). Naturalmente, no teremos como ensinar o funcionamento de
investimentos em mercados futuros para pessoas que mal sabem somar,
no mesmo?
Assim, a gesto do conhecimento deve ocorrer de acordo com a
capacidade das pessoas de absorver este conhecimento. Como a questo
pede a opo incorreta, o gabarito a letra D.
14 - (ESAF RFB / ANALISTA 2009) No mbito da gesto da
informao e do conhecimento, correto pressupor que:
a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de
um repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela
organizao na resoluo de novos problemas.
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da
organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes.
c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante
uma cultura do conhecimento no seio da organizao.
d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo
ser alvo de interesse da organizao.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
A letra A est errada porque problemas novos devem ser analisados
de maneira mais aprofundada. o que os autores chamam de deciso
no-programada. Este tipo de problema no deve ser resolvido com
solues prontas, tendo ou no o auxlio de tecnologias da informao.
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J a letra B est perfeita e o gabarito. Quando uma empresa faz

uma parceria (ou joint-venture) com uma empresa concorrente, pode
adquirir conhecimento. O mesmo ocorre nos processos de benchmarking
de processos ou de uma contratao de um funcionrio experiente no
mercado. Deste modo, o conhecimento pode ser adquirido fora das
fronteiras da organizao.
J a letra C est equivocada, pois somente a existncia de uma
base tecnolgica de primeira linha (computadores novos, por exemplo)
no garante uma boa gesto do conhecimento. A alternativa D tambm
est errada, pois tanto o conhecimento tcito quanto o explcito de
interesse da organizao.
Finalmente, a letra E est tambm incorreta porque a
experimentao nunca deixa de ser necessria. Mesmo com um bom
estoque de conhecimentos na empresa, sempre devemos melhorar e
ampli-lo. O gabarito , portanto, a letra B.
15 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) No que se refere gesto
do conhecimento, assinale a alternativa CORRETA.
(A) A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito
denominada de externalizao.
(B) A converso de conhecimento tcito
explcito denominada de socializao.
em
conhecimento
(C) A converso de conhecimento explcito em conhecimento

explcito denominada de internalizao.
(D) A converso de conhecimento explcito em conhecimento
tcito denominada de combinao.
(E) Espiral do conhecimento o processo em que a interao
contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o
conhecimento explcito moldada pelas mudanas entre os
diferentes modos de converso do conhecimento.
Nesta questo, a FMP inverteu todos os primeiros quatro conceitos,
pois: a letra A se refere socializao, a letra B se refere
externalizao, a letra C se refere combinao e a letra D se refere
internalizao.
J a letra E est correta e o nosso gabarito.
16 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A concepo atual
de aprendizagem organizacional pressupe a competncia para
criar e utilizar conhecimento, tornando-o uma importante fonte de
vantagens competitivas para as organizaes. Segundo Nonaka e
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Takeuchi, o processo
conhecimento :
pelo
qual
as
organizaes
criam
(A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao

e Socializao.
(B) a Iniciativa Criadora,
Cristalizao e Converso.
complementada
pela
Catalizao,
(C) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a

apropriao e o compartilhamento.
(D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking
e do Job Enrichment.
(E) a Converso de
conhecimento tcito e
quantitativamente.
Conhecimento, atravs do qual

explcito expandido qualitativa
o
e
Esta questo agora est bem tranquila, no mesmo? Como j

vimos, o processo de criao de conhecimento desenvolvido por Nonaka e
Takeuchi a converso do conhecimento. Portanto, o nosso gabarito a
letra E.
17 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Conforme a
tipologia de conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a
socializao a transformao de conhecimento tcito em
conhecimento explcito.
Como j vimos, o conhecimento tcito pode ser definido como o
que baseado em nossas experincias, sem estar estruturado e
formalizado de alguma forma. Quando este conhecimento est
formalizado e estruturado, como em um manual, dizemos que um
conhecimento explcito!
De acordo com os autores, a gesto do conhecimento em uma
empresa deve seguir uma espiral do conhecimento. O processo se inicia
com a socializao, ou compartilhamento de experincias entre os
funcionrios, sendo seguido pela externalizao, que a transformao
deste conhecimento tcito em explcito.
Aps isto, existe a combinao ou a padronizao e adaptao do
conhecimento explcito e a internalizao, que acontece quando novos
indivduos tm acesso a este conhecimento explcito e o utilizam para
aumentar seu prprio conhecimento tcito.
Como vimos acima, a banca inverteu os conceitos de socializao
com os de externalizao. Desta forma a questo est incorreta.
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Motivao
De acordo com Daft22, a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao
deve canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins23 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais24, mas
em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de
fora da pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impulses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como
existe um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho
bem feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de
motivao:
22
(Daft, 2005)
23
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
24
(Bergamini, 1990)
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Motivaes
Internas/
Intrnsecas
Necessidadesemotivosdaprpriapessoa,
fatorespsicolgicos;
Ex:Satisfaoqueapessoasenteaatingirum
bomresultado.
Motivaes
Externas/
Extrnsecas
Geradaspormtodosdereforoepunies;
Ex:Recompensadadaporoutrapessoa,como
aumentosepromoes.
Figura5TiposdeMotivao
Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de
contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se
concentram nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o
QUE motiva algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo25.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o
resultado realmente desejado por elas26.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
25
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
26
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
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Teoriasde
Processo
Teoriasde
Contedo
Figura6TeoriasdeContedoedeProcesso
Teoria das Necessidades de Maslow.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a
pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos
internos ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e auto-realizao), conforme o grfico
abaixo.
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Crescimentoprofissional
Autorealizao
Estima
Sociais
Reconhecimento,status
Amigos,bomambientedetrabalho
Segurana
Trabalhoseguro,sempoluio
Fisiolgicas
SalrioBsico,comida,gua
Figura7HierarquiadeMaslow
O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas

necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa
buscar a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se
preocupar com a sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia,
sendo ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre
as necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades,
etc. Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem
notoriedade, no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter
amigos, ter uma namorada (o), etc.
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma
pequena vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas
se ele gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.
Vamos analisar agora umas questes sobre pirmide de Maslow?
18 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria
de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira
providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa
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que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de

empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como
pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.),
e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria
motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
A necessidade fisiolgica diz respeito aos aspectos mais bsicos
como: comida, gua, etc. Desta forma, a alternativa A est incorreta.
Nosso gabarito a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se
sentirem valorizadas pelo outros relacionada estima.
A necessidade de segurana se relaciona com a sensao de no
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). J a
necessidade social se refere nossa necessidade de termos amigos,
colegas de trabalho.
E, por ltimo, a necessidade de auto-realizao relacionada com
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito
alternativa B.
20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria
da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que
um nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a
necessidades localizadas no topo da pirmide.
satisfao
das
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(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no

obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado
no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no
considerada uma ameaa psicolgica.
atendida
passa
ser
A nica alternativa que no reflete o trabalho de Maslow a

alternativa C. Para o autor, a satisfao de um nvel inferior de
necessidades sim obrigatria para que surja imediatamente um nvel
mais elevado no comportamento.
Ou seja, se voc ainda no matou a sua fome no se preocupar
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades
fisiolgicas seriam sua prioridade. O gabarito a alternativa C.
Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e
intuitivas no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas
em provas de concurso!
McGregor trouxe a idia de que existem duas maneiras de se
ver as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas.
Uma seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)27.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser
mais fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas
o trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser
autocrtico (decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta
de assumir responsabilidades e no consegue tomar decises! No
delegar responsabilidades, porque acha que os funcionrios so
dependentes.
27
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Esta viso seria mais antiga, e adequada a uma organizao em

um ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto.
J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas!
Nesta situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos,
gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o prprio empregado se controla, no havendo a
necessidade de coero!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam
responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor
no trabalho!
Esta teoria seria mais adequada a uma organizao que esteja em
um ambiente instvel e dinmico e que busque a inovao nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta a viso mais recomendada!
TeoriaX
TeoriaY
Pessoasnogostamde
trabalhar
Pessoasdevemser
ameaadaseforadasa
atingirosresultados
Pessoaspreferemno
assumirresponsabilidades,
tempoucaambioebuscam
segurana.
Maioriadaspessoasno
desgostamdotrabalho;
Pessoassocapazesdese
autocontrolaredirigir
quandoesto
comprometidas;
Pessoasbuscamdesafiose
assumirresponsabilidades;
Pessoasso,emsuamaioria,
criativaseambiciosas.
Figura8TeoriaXeY
Vamos analisar agora umas questes sobre a teoria X e Y de

McGregor?
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A adoo de um
controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus
colaboradores, por entender que estes so desmotivados e
dependem de uma liderana forte, identifica-se com os
pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
Como podem ver, as questes sobre a teoria X e Y de McGregor so
bem simples! Se voc j conhece o assunto no dever ter problemas.
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Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e rigoroso sobre

os funcionrios se identifica com a teoria X de McGregor. O gabarito
certo.
22 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria
de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da
organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois
acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e
no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da
organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina
muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes
sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao
hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
Como vimos na questo, Maria acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Se ela
tem esta viso sobre os funcionrios, ela est se pautando na teoria X de
McGregor. Tambm est certa a frase.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais
importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam
insatisfao, portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com
necessidades do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de
aprendizagem e o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas
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nem desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um

alto nvel de motivao no profissional.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja,
podem gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao
se forem positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de
trabalho, remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da
empresa e superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies
de trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas
no necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem
ateno nisso: o salrio no fator motivacional! A relao
interpessoal tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem
pessoas motivam os funcionrios.
Fatores
Motivadores
Fatores
Higinicos
Influenciamasatisfao
Crescimentopessoal
Contedodotrabalho
Exercciodaresponsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Influenciamainsatisfao
Salrios
RelacionamentosPessoais
Condiesdetrabalho
Supervisores
Segurana
Polticasdaempresa
Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso

pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense
agora, voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto
foi o que Herzberg notou em sua pesquisa.
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De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover

os fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
23 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So
caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg,
respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma
hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a
necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da
organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as
de segurana; e os administradores com grande poder usam esses
poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se
com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento;
e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
A alternativa que corretamente refere-se as duas teorias a letra D.
De acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade que j foi satisfeita
no motivadora. E, de acordo com Herzberg, existem fatores que no
so motivadores (higinicos), mas que podem trazer insatisfao se no
estiverem presentes (bom salrio, por exemplo). O gabarito mesmo a
letra D.
24 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da
Motivao
de
Herzberg,
estilo
de
superviso,
polticas
empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais,
status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores
(A) de auto-estima.
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(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o
ambiente de trabalho, o salrio, as relaes pessoais, entre outros, fazem
parte dos fatores higinicos.
Os fatores motivacionais so relacionados, para Herzberg, com os
fatores internos da pessoa, como sua realizao, seu interesse pelo
contedo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito alternativa
D.
25 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a
teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder
aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador
atuar em um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de Administrao!
Prestem ateno: O salrio no fator motivador segundo
Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam: o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
26 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg,
que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
O aumento do status de uma pessoa e a posio social so
realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal.
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As outras alternativas so tambm todas consideradas por Herzberg

aspectos motivacionais:
Realizao a satisfao ao se realizar um trabalho bem

feito;
Possibilidade de crescimento existncia de alternativas
viveis para a ascenso na organizao;
O trabalho em si satisfao com o tipo de trabalho a ser
feito na empresa;
Responsabilidade noo de que somos vistos pelos chefes
como capazes de tomar decises, liderar pessoas e executar
tarefas.
Desta forma, o gabarito a alternativa A.

27 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao,
clima e cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente,
motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de
recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes
entre si, que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser
alterados no curto prazo.
e) o salrio,
motivacional.
isoladamente,
no
se
constitui
em
um
fator
A letra A uma pegadinha bsica de concursos. Satisfao no

motivao! A letra B est, obviamente, errada, pois o clima organizacional
um aspecto importante na gesto de RH.
A letra C tambm est errada, pois o clima , em certo aspecto,
uma reao cultura organizacional. A letra D tambm est errada, pois
a cultura no facilmente modificvel. J a letra E est perfeita, de
acordo com Herzberg, e o nosso gabarito.
28 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as
pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e
administrao,
relaes
interpessoais
e
segurana
so
denominados fatores
(A) sociais.
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(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higinicos. Os
motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. J os
higinicos so relacionados com o meio externo, o contexto.
Veja que a questo s traz temas do contexto (relaes
interpessoais, poltica da empresa, segurana, etc.). Neste caso, so os
fatores higinicos, ok? Desta forma, o gabarito a letra D.
Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles28.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age29.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
28
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
29
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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CaractersticasdaTeoriadoReforo
Buscaentendercomo
Arelaoentreo
asconseqnciasdos
comportamentoe
comportamentos
suasconseqncias
anterioresinfluenciam segueumaidiade
asaesfuturas
aprendizagemcclica
Oreforouma
tentativadecausara
repetioouinibio
deum
comportamento
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por
exemplo) at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao
passo que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.
ReforoPositivo
Darrecompensaquandoum
comportamentodesejadoocorre
ReforoNegativo
Retirarconseqncianegativaquando
umcomportamentodesejadoocorre
Punio
Aplicaodemedidanegativaquando
umcomportamentoindesejadoocorre
Extino
Retiradaderecompensaspositivas
quandoumcomportamentoindesejado
ocorre
Figura9EstratgiasdeModificaodoComportamento
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer

Basicamente, esta uma adaptao da teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
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para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)30.
A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer
condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.
Crescimento
Relacionamento
Existncia
O primeiro nvel existncia engloba os primeiros nveis de

Maslow (fisiolgico e segurana). J o segundo nvel relacionamento engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de
estima. Finalmente, o nvel de crescimento engloba os componentes
internos de estima e o nvel de auto-realizao de Maslow.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para
Alderfer, no existe uma hierarquia to rgida entre os nveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vrios nveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfao de um nvel anterior
no seria um pr-requisito para que o nvel seguinte se manifestasse.
Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de
necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a
aumentar a necessidade de nvel inferior.
Assim, uma pessoa que no conseguisse status e reconhecimento
em seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios, por
exemplo.
30
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Teoria da Expectncia de Vroom.

A teoria de motivao considerada mais completa at o momento
a teoria da expectncia de Victor Vroom31. A teoria da expectncia diz que
a motivao um produto das expectativas das pessoas em relao a
suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas do s
recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar
motivao! Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode
ser que o prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma
forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for
alcanada ganharei um prmio interessante?
Trabalhar
attarde
danoite
Desempenho
Batermeta
individual
Esforo
Bnus,
prmios,
promoo.
Resultados
Figura10TeoriadaExpectncia
Vamos ver uma questo sobre este tema?

29 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est
calcada
estritamente
nas
recompensas
ofertadas
pela
organizao.
31
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No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de

trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.
30 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de
gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que
as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades,
esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados
desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das
pessoas analisarem a expectativa de que certas aes (ou esforos)
possam ou no levar a resultados e premiaes a teoria da expectncia
de Victor Vroom.
A teoria X e Y no aborda este aspecto, muito menos a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D tambm est
incorreta, pois no aborda as expectativas e a alternativa E no uma
teoria motivacional. O gabarito mesmo a letra C.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a
satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele,
estas necessidades seriam trs32:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influencia
de outras pessoas e em relao aos destinos da organizao,
e;
32
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Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,

de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia
das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que
no necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas
so difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam
perceber que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim,
estas pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
Vamos ver agora uma questo desse tema?
31 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela
motivao
adquiridas.
experincia
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a

relacionada com a satisfao de suas necessidades
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de

afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o
que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em
relao aos outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta
relao justa teria um impacto significativo na motivao.
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De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao

entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa.
Se pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados.
Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do
que entregamos) teremos raiva33.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar
com algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
Vamos ver uma questo desse tema?
32 - (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar
a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve
levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
Beleza. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepo
que as pessoas tm da equidade na relao esforo/recompensa. Se esta
relao for vista como injusta, o funcionrio poder agir para restaurar
33
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esta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito

mesmo questo correta.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso
melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke34, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta,
melhor ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a
meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim,
a retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros35,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do individuo em suas habilidades um
forte
motivador
e
regulador
de
seus
comportamentos.
Bandura
defende
que
o
indivduo que se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa, faz maior esforo para realizla, tem maior motivao para conclu-la e
persevera mais tempo na sua realizao do que o
indivduo com baixa Autoeficcia.
34
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
35
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
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Empoderamento ou Empowerment
O empowerment, ou empoderamento, o processo de
fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma
organizao. Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e
autoridades para que estes possam tomar suas decises e agir36.
Assim sendo, o empowerment est diretamente relacionado com a
delegao e a descentralizao de poder dentro da empresa37. A ideia por
trs deste conceito a de que o funcionrio que lida diretamente com o
problema ter melhores condies de tomar uma deciso acertada e,
principalmente, no tempo necessrio.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionrios e servidores que trabalham diretamente
no cho de fbrica, ou seja, que esto na base da pirmide, atendendo
os clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes tero mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participao e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivao e,
consequentemente, melhores resultados.
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e
sentem tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da
tomada de decises. Como participam das discusses das alternativas de
resoluo de problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais
com os resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas
empresas por dois motivos principais: o primeiro a necessidade, no
ambiente dinmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decises
de modo mais rpido.
O segundo que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do
sculo passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada,
portanto o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos
seus subordinados38.
Entretanto, o empowerment no funciona em todas as
organizaes, nem em todos os setores. Para que os funcionrios possam
receber estas autoridades e responsabilidades maiores, necessrio um
esforo de capacitao e treinamento.
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
36
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Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma

preocupao de preparar estes funcionrios para tomar mais decises e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato39, o empowerment aumenta o controle dentro da
organizao, incrementando a auto-estima das pessoas e aumentando a
qualidade dentro da organizao.
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforo e
criatividade de todos os membros da empresa e canalizar estas para os
objetivos organizacionais. De acordo com Kanter40, existem nove
princpios para o empowerment funcionar:
1. Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam
importantes;
2. Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independncia e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu
trabalho;
4. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento
pelos seus esforos e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e
impulsionadores;
6. Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos
processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de
pertencer organizao;
8. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar
pessoas empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
Vamos ver algumas questes?
33 (FGV SEFAZ-RJ FISCAL 2008) Os processos de
Empowerment ("empoderamento") pressupem proporcionar aos
funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises
que antes seriam tomadas pelos gerentes.
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
39
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
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Exato! Para que as pessoas possam tomar decises, eles precisam

deter habilidades para decidir, como um conhecimento do assunto, das
polticas da empresa, etc. Alm disso, necessitam da autoridade
necessria para tomar as decises. O gabarito questo correta.
34 (FCC BANCO CENTRAL ANALISTA 2006) O processo de
horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de
nveis hierrquicos, estimulou a prtica do
a) empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
O processo de horizontalizao da estrutura de uma organizao
est ligado reduo dos nveis hierrquicos. Com isso, passam a existir
menos degraus entre o topo da organizao at os nveis operacionais.
Assim sendo, as gerncias passaram a englobar um nmero cada
vez maior de subordinados. Para no ficarem completamente atolados,
os gerentes tiveram de delegar poder aos subordinados, tendo o cuidado
de prepar-los para tomar estas decises. Isto nada mais do que o
empoderamento, ou empowerment. O gabarito , portanto, a letra A.
35 (FCC BANCO CENTRAL ANALISTA 2006) A teoria que
sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram
quando so dadas s pessoas oportunidades de participar com
maior envolvimento e poder decisrio no seu trabalho e nas metas
a ele pertinentes denomina-se
a) empowerment.
b) fatores de Herzberg.
c) job enlargement.
d) job enrichment.
e) grade gerencial.
Esta teoria se relaciona com o empoderamento, ou empowerment.
Este um conceito que aponta que pessoas com maior autonomia e
capacidade de tomar decises acabam comprometendo-se mais com os
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resultados e motivando-se mais com o seu trabalho. O gabarito mesmo

a letra A.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF MPOG / APO 2008) Embora no seja uma abordagem nova,
a gesto do conhecimento ainda provoca, ao mesmo tempo, um intenso
debate sobre o seu significado, e pouco eco no mbito das organizaes
pblicas brasileiras. Os conceitos abaixo apresentados so centrais
compreenso desse novo modelo de gesto. Examine os enunciados e
indique a resposta correta.
1. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente
descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem
sobre a prpria importncia ou relevncia.
2.
Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e
propsito, portanto, significado, ou seja: a informao visa a modelar a
pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua
perspectiva ou insight.
3. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas,
compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional.
4. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada gesto da
informao, que, por sua vez, refere-se s ferramentas, metodologias e
tcnicas utilizadas para a coleta, o armazenamento, o processamento, a
classificao e a utilizao de dados.
a) Todos os enunciados esto corretos.
b) Somente o enunciado 3 est incorreto.
c) Os enunciados 2 e 3 esto incorretos.
d) Somente o enunciado 4 est incorreto.
e) Os enunciados 1 e 4 esto incorretos.
2 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Em
uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento, quando um
gerente de comunicao participa de um seminrio externo, ao retornar
s suas atividades, ele deve
(A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto
prazo.
(B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados
naquele assunto.
(C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados,
documentando a atividade.
(D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos.
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(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e

aprendeu.
3 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Escolha a opo que
completa corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se
destina a
a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o
desempenho global da organizao.
c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho
global dos empregados.
d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o
desempenho global do nvel gerencial.
e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
4 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Segundo os novos modelos das
organizaes na chamada Sociedade do Conhecimento, constituem as
principais caractersticas das empresas:
(A) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e foco nos
resultados, visando crescente produtividade.
(B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao
equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade
social.
(C) aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior
autonomia para os funcionrios, visando realizao mais eficiente de
suas metas estratgicas.
(D) aumento e implementao da participao social em suas definies
estratgicas, visando melhoria da imagem e satisfao dos clientes.
(E) profissionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica associada
produo massificada, visando ao acesso universal da populao aos
bens de consumo durveis.
5 - (FGV BADESC ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Com relao ao
conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a
seguir.
I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal.
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II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal.

III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas
interaes proporcionam dinamismo s organizaes.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E)
se
somente
as
afirmativas
II
III
estiverem
corretas.
6 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No campo da gesto da informao e

do conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas
e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento
tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato
do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do
conhecimento tcito.
7 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) No processo de aprendizado
gerencial, ser informado e aprender sobre administrao a partir do
estoque de conhecimentos existentes, desde a definio dos objetivos e a
formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre
estruturas, processos e comportamentos organizacionais significa
desenvolver a habilidade
(A) sistmica.
(B) analtica.
(C) comportamental.
(D) de ao.
(E) cognitiva.
8 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Aprender fazendo
o prprio trabalho um exemplo de aprendizagem formal ou induzida.
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9 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) A contratao de

especialistas e consultores considerada um processo de aquisio
externa de conhecimentos por vrios tericos da rea.
10 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Reunies de
trabalho so consideradas oportunidades para discusso e anlise de
eventos passados, constituindo-se em exemplos de aprendizagem pela
experincia.
11 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Atividades
organizacionais de pesquisa e desenvolvimento so processos de
aquisio interna de novos conhecimentos.
12 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Na disseminao
do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito
e explcito so classificadas em: socializao, externalizao, combinao
e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta.
a) Na socializao e na combinao,
acontece
converso
do
b) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se

converte de tcito para explcito.
c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de
conhecimento por interaes tcitas.
d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o
explcito.
e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do
13 - (ESAF ANA / ANALISTA 2009) "Gesto do Conhecimento significa
organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e
tecnolgicos luz de uma melhor compreenso dos processos de
gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento,
proteo e uso dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados
(econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores internos
e externos (stakeholders)." (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a
opo incorreta.
a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo
de gerao, codificao e coordenao e disseminao do conhecimento.
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b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica da transferncia

do conhecimento, podendo ser pela contratao de pessoas, pelas
conversas informais e no programadas, ou por reunies e aes
estruturadas que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela
organizao.
c) Na disseminao da informao, o conhecimento explcito
formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da
informao, enquanto o tcito no.
d) A disseminao da informao uma ao global organizacional: todo
o conhecimento deve ser transmitido para toda a organizao
independentemente da absoro de cada um.
e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a estratgia
organizacional, com as polticas de pessoas, com o modelo de estrutura
da empresa e com a tecnologia existente.
14 - (ESAF RFB / ANALISTA 2009) No mbito da gesto da
informao e do conhecimento, correto pressupor que:
a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um
repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na
resoluo de novos problemas.
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao,
inclusive junto a organizaes concorrentes.
c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma
cultura do conhecimento no seio da organizao.
d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser
alvo de interesse da organizao.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
15 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) No que se refere gesto do
conhecimento, assinale a alternativa CORRETA.
(A) A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito
denominada de externalizao.
(B) A converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito
denominada de socializao.
(C) A converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito
denominada de internalizao.
(D) A converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito
denominada de combinao.
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(E) Espiral do conhecimento o processo em que a interao contnua e

dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito
moldada pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do
conhecimento.
16 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A concepo atual de
aprendizagem organizacional pressupe a competncia para criar e
utilizar conhecimento, tornando-o uma importante fonte de vantagens
competitivas para as organizaes. Segundo Nonaka e Takeuchi, o
processo pelo qual as organizaes criam conhecimento :
(A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao e
Socializao.
(B) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalizao, Cristalizao e
Converso.
(C) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a
apropriao e o compartilhamento.
(D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do
Job Enrichment.
(E) a Converso de Conhecimento, atravs do qual o conhecimento tcito
e explcito expandido qualitativa e quantitativamente.
17 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Conforme a tipologia de
conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a socializao a
transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito.
18 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de
motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e
desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.
19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria motivacional de
Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
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20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria
para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma
ameaa psicolgica.
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender
que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte,
identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas
McGregor.
22 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de
processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada
colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo
geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar.
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa
situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
23 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas
das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de
importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e
o desenvolvimento eficaz da organizao.
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b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de

segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes
mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada
pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do
trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao;
e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas
dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
24 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da Motivao
de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies
ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal
so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
25 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria
dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator
motivacional.
26 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que
ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante
motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
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27 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e

cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no
curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.
28 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as pessoas
tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao,
relaes interpessoais e segurana so denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
29 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
30 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto
das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so
motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas
aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
31 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
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57 de 60

necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades

adquiridas aos seus objetivos iniciais.
32 - (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar a teoria
da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores
que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que
qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
33 (FGV SEFAZ-RJ FISCAL 2008) Os processos de Empowerment
("empoderamento") pressupem proporcionar aos funcionrios as
habilidades e a autoridade para tomar decises que antes seriam tomadas
pelos gerentes.
34 (FCC BANCO CENTRAL ANALISTA 2006) O processo de
horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de nveis
hierrquicos, estimulou a prtica do
a) empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
35 (FCC BANCO CENTRAL ANALISTA 2006) A teoria que sustenta
que a motivao individual e os resultados melhoram quando so dadas
s pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder
decisrio no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes denomina-se
a) empowerment.
b) fatores de Herzberg.
c) job enlargement.
d) job enrichment.
e) grade gerencial.
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Gabarito
1. D
2. B
3. A
4. B
5. E
6. A
7. E
8. E
9. C
10. C
11. C
12. D
13. D
14. B
15. E
16. E
17. E
18. E
19. B
20. C
21. C
22. C
23. D
24. D
25. E
26. A
27. E
28. D
29. E
30. C
31. E
32. C
33. C
34. A
35. A
Bibliografia
Alves, A. P., Oliveira, A. C., & Quandt, C. O. (n.d.). Gesto do
Conhecimento no Brasil: um mapeamento das publicaes e autores
de 1998 a 2008. VII Simpsio de Excelncia em Gesto e
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Antonello, C. S., & Godoy, A. S. (2010, Mar/Abr). A encruzilhada da
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Bergamini, C. W. (1990, Abr./Jun.). Motivao: mitos, crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas, 23-34.
Carbone, P. P., Brado, H. P., Leite, J. B., & Vilhena, R. M. (2009). Gesto
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Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
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Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
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Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
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59 de 60

Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations:
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Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
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Moresi, E. A. (2001). Inteligncia Organizacional:
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um
referencial
Motta, P. R. (2009). Formao de Liderana. Caderno de Administrao

da Justia - Planejamento Estratgico 2009: Mdulo 6. Porto Alegre:
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Santos, A. R. (2001). Gesto do Conhecimento: uma experincia para o
sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat.
Yassuda, M. S., Lasca, V. B., & Neri, A. L. (2005, Jan/Abr). Meta-momria
e auto-eficcia: um estudo de validao de instrumentos de
pesquisa sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo e
crtica, V.18(N 1).
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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Teoria e exerccios comentados

AULA n 5: Gesto do Conhecimento, Motivao e

Estes temas no contam com muitas questes da ESAF. Assim,

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Gesto da Informao e do Conhecimento

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De acordo com Santos3, o conhecimento deriva da informao

(Nonaka e Takeuchi) apud (Santos, 2001)

(Nonaka e Takeuchi,1997) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)

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Isto ocorre, pois temos valores e crenas diferenciados. Estas

(Quandt, 2001) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)

(Drucker, 1993) apud (Coelho, 2004)

(Castells, 1999) apud (Coelho, 2004)

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mudando a base material da sociedade e reestruturando o sistema

(Terra, 2001) apud (Coelho, 2004)

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atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e

(Quandt, 2001) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)

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2 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010)

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d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para

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Conhecimento Tcito e Explcito.

(Polanyi, 1983) apud (Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)

(Polanyi) apud (Nonaka, 1994)

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Este conhecimento de certa forma j foi explicado, mapeado e est

Vamos analisar agora algumas questes sobre este tema?

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I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem

Como vimos antes, o conhecimento tcito muito difcil de ser

A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O conhecimento

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manual, texto ou qualquer formato que seja, est transformando um

(Argyris e Schon, 1978) apud (Antonello & Godoy, 2010)

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adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho

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passa a ideia de que somente o conhecimento no gera resultados

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que vamos aprendendo coisas novas a todo tempo. Dentro do ambiente

(Marsick e Watkins, 2001) apud (Fernandes, 2009)

(Malcom, Hodkinson e Colley, 2003) apud (Fernandes, 2009)

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Portanto, vamos ver agora uma questo deste tema?

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