Todo emprendedor necesita ms que un buen empujn, mucha perseverancia, para convertir su idea de negocio en una empresa

de xito. Para poner en marcha tu plan sern de gran utilidad los 50 consejos de expertos en creacin de empresas que se
presentan a continuacin:

1.- Porque alguien ponga dinero en tu proyecto, no tienes por qu darle una parte de tu empresa
Tiene que quedarte claro que si t inviertes en tu negocio 10.000 euros y otra persona 50.000, sta no tiene por qu tener el 50%
de tu empresa slo por prestarte ese dinero. Como emprendedor, es necesario poner en valor tu idea y el esfuerzo que vas a
dedicarle. Ms all del dinero que pones. Para eso tienes que valorar tu compaa y argumentarlo en base a datos constrastables.
No es una conversacin del tipo: yo creo que esto vale dos y otro cree que vale cinco, sino que tienes que cuantificar cada una de
las cosas que aportas: voy a dejar mi trabajo y tengo un sueldo anual de 50.000 euros ms un variable, adems me pierdo el coste
de oportunidad de que trabajando el ao que viene, habra tenido una subida de sueldo de un tanto por ciento Adems, tienes
que pensar que ests asumiendo un riesgo reputacional: si tu proyecto empresarial sale mal, es tu reputacin la que est en juego.
En la medida en la que puedas defender todo esto con cifras y datos, te va a resultar ms fcil tu posicin frente a un inversor para
que slo ponga dinero.
2.- Si no puedes permitirte contratar talento, hay otras salidas
Tienes que ser consciente de que no eres capaz de hacer de todo. Y lo que no sabes hacer, lo tienes que buscar fuera. Y te vas a
encontrar con que no siempre vas a poder permitirte pagarlo. Hemos tenido que buscar frmulas nodinerarias para colaborar con
personas que tenan ese talento que nos faltaba.
3.- Busca inversores que no slo aporten y no slo busquen dinero
Busca inversores que no slo pongan dinero. Que te abran puertas, que te aconsejen. Tienes un perfil financiero que te pone
pasta y te llama una vez al mes para ver cmo vas, y ya est. Tienes a gente que ha sido emprendedora, que ha tenido xito y a la
que le gusta seguir rodeada de quienes ponen en marcha proyectos porque les recuerdan sus inicios: esa gente est muy bien,
porque ya ha pasado por donde ests pasando t y te puede dar consejos. Y en esa lnea, el mejor, para m, es el socio industrial
que pone dinero, conoce tu sector, te puede abrir puertas y, adems, pueden darse sinergias: yo voy a ser el primero que te voy a
contratar y que te voy a ayudar a crecer. Es el socio ideal. De acuerdo que no es el que te pone ms dinero, pero genera negocio
en s. Te ayuda a vender ms rpido.
4.- Qu vendes y a quin vendes? Lo sabes?
Es fundamental analizar quin es tu cliente, qu compra, cunto, cundo y dnde, y echar cuentas para ver si tu idea es
realmente sostenible. A veces tambin es importante elevar la vista, mirar otros horizontes, porque tendemos a centrarnos mucho

en el mercado ms cercano: en pequeas iniciativas, pequeas empresas, con un nmero reducido de trabajadores y dirigidas a
mercados muy prximos. Y es pensando en los ms amplios como puedes encontrar ms oportunidades.
5.- Agrrate a datos reales
Cuando prepares tu plan de negocio, agrrate a los pocos datos reales que tengas. No los hinches. Hay poca informacin que
realmente se acerque a lo que t ests buscando cuando ests preparando tu estudio de mercado: informacin financiera y de
mercado. Nosotros [plataforma de venta de muebles online] partimos de unas cifras de mercado relacionadas con Internet y con el
nmero de proveedores. A partir de ah
comenzamos a construir el modelo financiero. Si el tuyo parte de que arrancars con 200.000 usuarios nicos al mes, cuidado.
6.- No te eternices con el business plan
Est claro que los planes de negocio estn bien para ayudarte a reflexionar sobre algunos aspectos de tu negocio, sobre todo
financieros, aparte de que son imprescindibles si vas a solicitar subvenciones o crditos, pero recuerda que las empresas que
tienen xito lo logran por estar bien gestionadas, no por un buen business plan. Mi recomendacin es no dedicar demasiado
tiempo, no ms del necesario, a desarrollarlo. Estoy seguro que ningn emprendedor repasa su plan despus de llevar seis meses
de andadura empresarial.
7.- No te encierres en tu idea inicial. Si necesitas invertir en nuevas lneas de negocio, hzlo rpido
Tienes que ser consciente de que tu idea inicial de negocio puede evolucionar y cambiar una vez te pongas en marcha. Est claro
que una idea es un elemento clave para arrancar, pero tienes que ser flexible para cambiarla. No te encierres en la que tengas
inicialmente. Al principio, nosotros tenamos pensado salir con una lnea de negocio [venta de inmuebles en el extranjero] y la que
al final se ha convertido en el negocio principal [gestin patrimonial internacional] era una idea secundaria. Fue una decisin difcil,
pero cuando nos dimos cuenta de que era esta lnea la que tena ms potencial de negocio, invertimos en ella y, al final, ha sido la
que ha conseguido diferenciarnos en el mercado.
8.- El estudio de mercado, siempre en las oficinas de tus clientes
Cuando ests metido en una incubadora, cuando te encuentras en las primeras fases de la empresa, en las que te parece muy
importante escribir un buen plan de negocio, te falta tocar a los clientes, hablar con ellos para obtener esa informacin. El estudio
de mercado tiene que estar siempre en las oficinas de nuestros potenciales clientes y, si es posible que no es fcil, en las de la
competencia. Nosotros pensbamos que tenamos una tecnologa que interesaba a un nicho concreto, pero nos encontramos con
que gustaba, pero no la necesitaban.
9.- Sintate con un experto de tu sector
Algo que nos habra ayudado mucho es habernos sentado a hablar con alguien potente en la comercializacin de productos
online, algn experto sectorial.
10.- No subestimes a la gente que conoces: te puede ayudar
No minusvalores la cantidad de gente que conoces y que te puede ayudar. La experiencia profesional previa es siempre un valor
aadido que hace que la idea de negocio se convierta en empresa ms rpidamente. Es un acelerador de la puesta en marcha del
proyecto. A veces es un factor muy positivo, otras genera tambin una perversin de los conocimientos que adquieres, una forma
tradicional de hacer, que a veces te frena tu capacidad de innovacin. Pero la experiencia profesional en el sector o en reas
complementarias siempre te ofrece un punto de vista diferente. Tambin aporta una red de contactos, una mayor capacidad
comercializadora, porque el emprendedor, aparte de ser un buen gestor y tcnico, tiene que ser un buen comercial.
11.- Sabes por qu tienes que huir de los gastos fijos al arrancar?
Es algo bsico, pero cuando empiezas con tu negocio, el capital inicial suele ser ms bien modesto y las posibilidades de

gastos digamos amplias. Por eso, si tu presupuesto est limitado por gastos fijos mensuales, sern menores las posibilidades
de invertir tu capital restante en lneas de negocio que, sobre la marcha, ves con ms potencial. Dicho esto, una vez que dispongas
de un producto/servicio de demostrada vala, puedes plantearte asumir gastos mensuales fijos, pero hasta ese momento tu capital
se debera invertir, exclusivamente, en encontrar ese producto/servicio rentable. Y si una lnea no funciona, busca otra derivando
todo ese capital, sin que un gasto fijo limite tu capacidad de inversion. Por este motivo, antes de arrancar, resulta fundamental
hacer un despiece de tu negocio. En un sentido material, es importante prever qu instalaciones vas a necesitar y qu material
requerir para poder prestar tu servicio o fabricar el producto. Tienes que saber de antemano cules sern las inversiones que
tendrs que acometer y cules, tus gastos corrientes y operativos.
12.- Multiplica por 0,5 tus previsiones de ingresos y por 1,5 tus expectativas de gastos
Multiplica por 0,5 tus previsiones de ingresos y por 1,5 tus expectativas de gastos. El emprendedor es optimista por naturaleza y
los resultados siempre tardan ms de lo que has previsto. Ten claro que tu peor escenario ser siempre mejor que la realidad que
te vas a encontrar. Las cosas siempre son ms caras y los ingresos llegarn ms tarde de lo que esperas. Te vas a quedar corto
con tus previsiones de ingresos y de gastos. Un emprendedor calcula, por ejemplo, que necesita una oficina, pero necesita saber
antes que lo que va a vender, no lo cobrar inmediatamente. Tienes que prever que habr desfases de tesorera y contar con
fondos para hacerlos frente. En definitiva, pensar que si no vas a comenzar a cobrar hasta el quinto mes de actividad, tienes que
contar con fondos para llegar a ese quinto mes.
13.- Mide todo y si algo no funciona, cancela
Mdelo todo y mdelo bien. No te fes de la intuicin ni de lo que te digan. Si una campaa de publicidad no es rentable, saldr en
los nmeros. Canclala cuanto antes y pon tu dinero en otro sitio. Prubalo todo. Hay acciones de marketing que, a priori, parece
que no van a funcionar y luego te sorprenden. Si puedes conseguir un precio razonable para hacer una prueba, hzla. Pronto
tendrs nmeros para saber cules son las acciones que mejor funcionan. Nuestra sorpresa ha sido que algunas de las campaas
ms baratas son tambin las que mejor han funcionado.
14.- Y no te metas en gastos que no hayas previsto
En la inversin inicial, debera haber una previsin realista de inversiones y gastos, con un porcentaje para imprevistos y un fondo
de tesorera [un fondo de maniobra] que te permita afrontar esos imprevistos o cualquier gasto o inversin no anticipada. Como vas
a fallar en tu clculo de ventas, es importante conocer tu estructura de gastos. Te sirve como indicador para calcular cunto tienes
que facturar, cunto tienes que vender, sabiendo de antemano cuntas horas te supone de trabajo y cunto esfuerzo. Esto es
importante porque es una primera aproximacin. No te metas en gastos que no hayas previsto.
15.- Qu te da dinero, quin te paga y con qu mrgenes juegas
No pierdas el tiempo en construir una cuenta de resultados al milmetro. Cntrate en los parmetros crticos que van a crear valor
en tu negocio: nmero de clientes y cmo crecerlos, crear productos/servicios que solucionen necesidades reales y contratar a la
gente que te permita crecer el negocio.
16.- Vas a tener que perseguir a tus clientes para que te paguen
Hoy en da, todos tus clientes intentarn retrasar sus obligaciones de pago. No decaigas! Haz la guerra: plantatelo como tu tarea
prioritaria; en primer lugar, hzte una lista de los clientes que pienses que se van a retrasar sus pagos; escribe correos, llama por
telfono, reclama las facturas, anticpate.
17.- Reutiliza lo que ya est inventado. Crea lo mnimo de cero
Lo mejor para empezar es tener que crear desde cero lo mnimo: reutilizar lo que otros ya han hecho y mantener las cosas lo ms
sencillas posibles con el menor nmero de funcionalidades y variables. Para qu escribir un cdigo para una tienda de comercio
electrnico si ya hay 10 plataformas disponibles?.

18.- Calcula tu ndice de supervivencia

Pregntate, con los gastos que tengo, cunto tiempo aguantar sin tener ingresos? Ponte un horizonte, por ejemplo, de tres
meses y, a partir de ah, mira simplemente tu ndice de supervivencia y djate de tonteras: ponte a trabajar donde realmente
aportas valor, pero no marees numeritos a tu Excel, que eso slo aumentar tu ansiedad y no traer ningun cliente. Ms que
variables de rentabilidad, tienes que tener en cuenta tus flujos de caja el dinero que entra y calcular tu punto de equilibrio
cunto tienes que vender para no perder dinero. Piensa en cmo puedes convertir los ingresos y los gastos en cobros y pagos. El
ingreso no te vale de nada si no eres capaz de convertirlo en cobro. En cambio el gasto, normalmente, siempre lo vas a pagar.
Para evaluar un proyecto de inversin, la dimensin que interesa no es el beneficio contable sino el flujo financiero.
19.- y a tu entorno ms pesimista rstale luego un 30% para ver si sobrevives
Haz un plan de negocio con hiptesis optimistas y otro, con las pesimistas. Coge este ltimo, qutale el 30% de las ventas y
comprueba que la empresa sobrevive: es decir, que pagas a todos tus empleados y a todos proveedores sin acceso a nueva
financiacin, ni a subvenciones. Si te salen las cuentas, y slo si te salen las cuentas en ese escenario, no lo dudes y lnzate. Soy
de la opinin de quienes piensan que cuando ests diseando tu negocio, en esos comienzos resulta interesante hacer anlisis de
escenarios negativos. Hay que hacerse preguntas. Cules? Por ejemplo: Qu pasara si se disparara este gasto? Qu ocurrira
si no cobrara finalmente a 30 das, sino que lo hiciera a 90 das? Se trata de prevenir y anticiparte, en el caso de que te puedas
encontrar en uno de esos escenarios poco halageos. Mueves tus nmeros a futuro para ver qu ocurrira.
20.- A la hora de buscar dinero, una empresa tecnolgica slo de servicios interesa menos a un inversor
A la hora de salir a buscar financiacin, nos hemos encontrado con que una empresa tecnolgica que se dedique a ofrecer
servicios, no es un negocio de gran potencial. La empresa se tiene que dedicar a generar nuevas tecnologas: desarrollar
productos no es que est mal, pero salvo que tengas una tecnologa verdaderamente rompedora, no tiene sentido convertirte en
una compaa que crea simplemente servicios para otras empresas. Puedes tener producto y servicios, pero no vale slo con
prestar estos ltimos si quieres interesar a la financiacin privada.
Si, adems, buscas capital riesgo para tu proyecto tecnolgico, los fondos de capital riesgo en Espaa entran en este tipo de
empresas en una segunda o tercera fase, aunque les parezca interesante el proyecto. La razn? Necesitan que las ideas y los
proyectos estn maduros.
21.- Una venta son 30 ventas adicionales
Un cliente son muchos clientes a la vez. Cada vez que ests tratando con uno, ten en cuenta el potencial que tiene para atraer a
otros nuevos a travs de sus recomendaciones. Muchas veces, cuando vendemos, nos olvidamos de esto, y en los comienzos es
uno de los principales factores que influyen en el crecimiento de una empresa. Una venta son muchas ventas. Si tus clientes o
consumidores estn satisfechos contigo, volvern a comprar tus productos o a consumir tus servicios. Y esa relacin puede durar
toda su vida. Ten en cuenta esto cuando ests cerrando una venta, solucionando un problema o negociando un precio. Si sumas lo
anterior y piensas que un cliente puede comprar tu producto 10 veces a lo largo de su vida y lograr a travs de sus
recomendaciones que tengas otros tres nuevos clientes, eso podra suponer que una venta puede generar 30 ventas adicionales
con slo un esfuerzo inicial. Piensa en ello cuando vendas.
22.- Modificar tu estrategia de ventas puede obligarte a cambiar tu producto
Cambiar la forma de vender tu producto o servicio puede llevarte a hacer modificaciones en la forma en la que fabricas tu
producto. Vender de forma diferente, te puede llevar, como en nuestro caso, a desarrolar tambin de forma diferente. Nosotros
dejamos de vender slo un producto tecnolgico [una plataforma de gestin y tramitacin de procesos de mediacin y arbitraje en
Internet] y pasamos a vender un servicio que tena detrs un producto tecnolgico. Esto nos oblig a modificarlo tcnicamente
tuvimos que programar nuevas funcionalidades y cambiar algunas de las que inicialmente tena el producto para poder adaptarlo
al servicio que comenzamos a prestar.

23.- Vende en cuanto tengas lo mnimo

No tienes por qu tener todo al 100%. Nosotros retrasamos la salida del negocio online por problemas con la pasarela de pago
del banco. Visto ahora con perspectiva, habramos ganado mucho ms si hubiramos empezado slo con Paypal y reembolso un
mes antes.
La conclusin? Es mejor lanzar el producto al mercado aunque no est totalmente definido. Por qu? Tienes las siguientes
ventajas: comienzas a ingresar dinero para tu caja y tambin tienes la oportundiad de recoger antes el autntico feedback del
mercado. La conclusin? Empieza a vender en cuanto tengas lo mnimo necesario.
24.- No digas siempre que s a todo
Tan importante es decir s a un cliente, como no a un proyecto que no necesitas. Una propuesta te puede traer dinero, pero igual
nada bueno en el futuro. En Espaa tenemos la costumbre de decir primero que s y pensar luego que hay tiempo para todo.
25.- Necesitas algo ms que comerciales para tu negocio
Enrique Tapias, Genera Interactive
Resulta importante que tus gestores comerciales, conozcan el proceso de produccin del producto, tienen que ser capaces de
explicar cada fase del proceso produccin y demostrar fiabilidad y garanta de cara al cliente. Ms que comerciales tienes que
intentar que sean Desarrolladores de Negocio y para esto necesitan un mnimo de base tcnica.
26.- Apunta alto
Apunta alto en el tipo de clientes potenciales que te plantees. Aunque no consigas ninguno, por el grado de exigencia que
solicitan, te ayudarn mucho a la hora de preparar reuniones, presentaciones, materiales audiovisuales y, de esta manera,
conseguirs triunfar con otros de tipo medio, que se quedarn sorprendidos con tus propuestas y se harn clientes tuyos.
27.- En las primeras ventas, lo de menos es el dinero
Para una empresa de tecnologa en Internet, en los primeros meses de vida de tu negocio es ms importante lo que aprendes de
cada cliente que el dinero que te da. Para crecer, es fundamental contar con un cliente que te ofrezca feedback que te dice: esto
es complicado, esto no funciona, esto s lo uso, esto no que otro que te pague y no sepas ms de l. Ese intercambio te aporta
una informacin que te ayudar a mejorar tu producto de cara a los clientes que vengan despus. Al principio tienes que pensar
menos en el beneficio econmico que en lo que vas a aprender. Suena utpico, es cierto, pero tienes que hacerlo. Es mejor un
producto que amen pocos consumidores, que un producto normalillo para muchos.
28.- No te obceques con una estrategia
En nuestro caso, nos obcecamos en comercializar un software, un producto, y luego nos dimos cuenta de que tenamos ms
mercado, si lo hacamos como un servicio. Eso nos llev a desarrollar otra lnea de negocio. Nos hubiera gustado haber odo, en
forma de consejo, que no nos obcecasemos con una nica frmula de comercializar nuestro producto. Que hay muchas ms.
29.- Necesitas producto, pero tambin un modelo de comercializacin adaptado
Es importante no slo tener tecnologa, sino un modelo de comercializacin adecuado para lo que quieres trabajar. Por un lado,
est tu tecnologa y, por otro, tu modelo de negocio. No van por caminos diferentes, tienes que alinearlos.
30.- Mejor, explica cmo lo haces
Si vienes de un perfil tcnico, es importante saber que cuando sales a vender porque vas a salir a vender tienes que ser capaz
de explicar lo que haces. Es fcil decirlo, pero luego es difcil ponerlo en prctica. Me hubiera gustado que alguien me hubiera
dicho que emprender no es slo llegar y ponerse a tirar lneas de cdigo. Tienes que relacionarte con el exterior, vas a tener que
hablar con clientes, vas a tener que convencer a personas de que eso que piensas que es tan bueno es bueno y les interesa
pagar por ello. T puedes tener la mejor idea del mundo, pero luego tienes que venderla. Y a la hora de vender, me he encontrado
con qu resulta ms importante explicar a un cliente cmo lo haces que qu haces. Explicar el cmo te ayuda a explicarles

cmo solucionas un problema o una necesidad. Si no eres capaz de convencerles del problema que resuelves con tu producto, no
tienes nada que hacer.
31.-S, las primeras decisiones cuentan
Las primeras decisiones son las ms importantes. Por pequeas que parezcan. Al principio no hay decisin pequea. De ellas
dependen la estabilidad futura de tu empresa. Por ejemplo? Cuando arranc mi empresa, contrat una asesora baratilla. Fue un
gravsimo error. Entre mis cualidades de emprendedor, no tengo ninguna contable ni financiera. No tena que haber escatimado.
Como no controlaba, pensaba que no era importante y que no haba que ganar mucho dinero: las declaraciones de IVA, los
impuestos, las nminas Ahora hemos contratado a la mejor asesora de Espaa.
32.-Documenta en ingls
En el caso de que tu proyecto sea de mbito internacional, procura que toda la documentacin que vayas generando para tu
negocio (especificaciones tcnicas, plan de negocio, manuales, entre otros) sea en ingls. Te puede ahorrar mucho tiempo en
ciertos momentos clave (ronda de inversin, offshoring, etc.) y agilizar una oportunidad de deslocalizacin. Por tanto, documenta
en ingls.
33.-Firma acuerdos de confidencialidad
Si tienes un proyecto con una tecnologa rompedora, firma acuerdos de confidencialidad. Al inicio de un proyecto, posiblemente lo
nico que tengas sea una buena idea. Encuentra un contrato de confidencialidad con el que te sientas cmodo y protege toda la
informacin que vas a compartir con otras personas o empresas para poder llevar adelante tu proyecto.
34.-Subcontrata tu back office
Tu cabeza tiene que estar centrada en lo que tiene que estar centrada. No puede haber nada por detrs que te distraiga. Tampoco
flecos. Es importante contar con una buena gestora o con un buen abogado (dependiendo de tu tamao y proyecto) que te
asesore, que se ocupe de generar contratos, gestionar nminas Tu cabeza no puede estar en el da a da. Hay muchos contratos
que firmar. No puedes preocuparte por todo, te tienen que solucionar los temas rpidamente. Y si vas a levantar fondos, contrata a
un experto.
35.- pero no renuncies a estar informado
Aunque tengas un asesor contratado, es importante que controles la informacin sobre los distintos impuestos y posibilidades de
aplazamientos y bonificaciones. Ahora bien, aunque s debemos aprovecharlo, no debemos basar el futuro de nuestra empresa en
este tipo de cosas. Hay que tomarlo como una ayuda coyuntural. Lo que no puedes es pensar en la sostenibilidad a largo plazo de
la empresa a travs de subvenciones fiscales o en una gestin fiscal. El negocio tiene que ser siempre rentable por s mismo.
36.-Necesitas foco
No disparamos con plvora del rey. Que s, que somos muy buenos, que s, que somos los mejores en lo que hacemos, pero con
recursos humanos y financieros limitados. Pon foco en lo que haces, no quieras llegar a todas las oportunidades que se te
presentan. Hay que saber que existen, pero obsesinate con lo que haces, aprende de todo tipo de experiencias para aplicarlas a
tu negocio, ponte unas gafas que te hagan ver todo como oportunidad de poder mejorar lo que haces. Selecciona lo ms rpido de
implantar y lo que ms beneficio vaya a dar y vuelve a escuchar.
37.-No te des mucha importancia
S, eres el fundador, el creador de la idea, de la empresa, del equipo y qu? No hay que darse mucha importancia a uno
mismo. Sin tu equipo, ni t, ni tu idea, ni tu empresa valen nada. As que, aunque te suene a tpico, crea equipo, dirige, lidera con
tu ejemplo, define objetivos claros, ayuda en todo lo que puedas, marca ritmos, y consigue que todos saquen lo mejor de s
mismos y sean y se sientan partcipes de la empresa. Humildad? Para m es trabajar desde un vivero de empresas de un

ayuntamiento [Ayuntamiento de Madrid], no tener un coche enorme, no llevar relojes caros, ni un traje de diseo, estar dispuesto a
atender a todos a cualquier hora ltimo correo a las 23:37; primero, a las 7:30h. Participacin? Todos los empleados y los
desarrolladores acudieron a la ronda de Friends Fools and Family (FFF) por lo que se convirti en FFF+E (E de empleados).
Ahora estamos diseando un paquete de opciones sobre acciones. Gracias a las aportaciones de los empleados, han surgido muy
buenas ideas que ya estn implantadas. Pon energa e inters en aprender de todos, todos los das, y que todos hagan lo mismo,
que compitan para ver quin es el que ms aporta. Para todo esto tienes que tener humildad.
38.-No postergues tus decisiones, sobre todo las que sean impopulares Y tampoco las delegues
Mi madre siempre me deca que, a la hora de la verdad, ms vale ponerse una vez colorado que cien amarillo. Cmo se traslada
esto a una empresa? Piensa que en tu proyecto tendrs que tomar decisiones crudas, difciles muchas veces. Cuando te
conviertes en emprendedor, tienes que cambiar el chip muy a menudo y tomar decisiones a sangre fra que sabes que no gustarn
a la persona con la que ests hablando. Y aunque puedan resultar dolorosas. Tienes que ser directo. No slo es importante decir
que no a los clientes, sino tambin a los socios y a los empleados. No dejes tus decisiones para ms adelante, ni te quedes sin
decir lo que tienes que decir. Adems, a medida que va creciendo el negocio, las decisiones son ms importantes y complejas, y
cualquier decisin que hayas postergado se va a complicar an ms. De la misma manera, tienes que tener presente que hay
decisiones que no puedes delegar: tienes que ser t quien las tome y quien las comunique. Lo cierto es que en
su momento me hubiera gustado que alguien me hubiera dicho eso antes de poner en marcha un proyecto empresarial.
39.-Se te va a acabar la paciencia muchas veces
Nadie me haba dicho que cuando empezara de verdad con el negocio, mi paciencia se iba a acabar muchas veces. Que no es
fcil enfrentarse a cambios de planes a imprevistos. Que las relaciones con los socios pueden ser complicados, aunque no sean
malas. Por mucho que planifiques las cosas, no salen siempre como t quieres, no aciertas con todas tus decisiones Cuentas
hasta mil y luego tienes que volver a contar hasta mil.
40.-Aljate de los pesimistas
Tienes que comenzar a alejarte de las personas que te recuerdan constantemente lo que no puedes hacer. En nuestro pas es
muy tpico eso de esto no lo vas a poder hacer, te van a copiar, como hagas esto, te vas a equivocar, eso ya se ha hecho Es
mentira, los lmites, a la hora de la verdad, quien te los marcas eres t. No hay que escuchar a los pesimistas: t sabes lo que
puedes y lo que no puedes hacer. No dejes que nadie te lo diga.
41.- Avisa a tus empleados de dnde se meten
Ficha a la gente por su actitud y por sus ganas de trabajar. A la hora de contratar a los primeros empleados, es importante que les
quede claro dnde se meten y que adquieran un grado de compromiso. Es mejor no coger a un crack y s a un empleado que se
sienta comprometido con el proyecto. No vale slo con venderles la moto, porque si no, van a estar seis meses o un ao y despus
se irn. Tienes que explicarles donde se meten, las dificultades que afrontarn, los horarios a los que hace frente una empresa que
empieza, las responsabilidades, las dificultades Se trata, a fin de cuentas, de transmitir la visin de la empresa, de la
importancia de que conozcan sus funciones y la visin y estrategia de la compaa. De ah, precisamente, la necesidad tambin de
comunicar constantemente a los empleados qu hacemos, cmo lo hacemos, hacia dnde vamos, cules son las metas y si se
estn cumpliendo.
42.- Un equipo para los prximos seis meses de tu negocio
No quieras construir ya desde el primer da el equipo que necesitars dentro de dos aos, sino el que te permita llegar a los
siguientes seis meses y no morir en el intento. En este sentido, no puedes pensar en grande, tienes que ser consciente de cules
son tus recursos y crecer en plantilla, contratados o subcontratados, a medida que vayas creciendo, pero no antes.
43.- Una buena actitud puede suplir las deficiencias tcnicas de un candidato

Una buena actitud puede muchas veces suplir deficiencias tcnicas que se pueden adquirir ms tarde de muy diversas formas.
No hace falta tener a los mejores en todos los puestos, sino desarrollar un sistema de contratacin que te asegure que cuentas con
los profesionales con el grado de competencia necesario en cada momento y que estn comprometidos.
44.- Uno ms uno es igual a tres
Cuando vayas a contratar a un candidato, piensa que uno ms uno ya no es igual a dos. O te da como resultado tres (lo que
quiere decir que hay claras sinergias en el equipo) o es 0,5 (lo que significa que esa persona te da ms trabajo que el que te
quita). Si es lo segundo, cambia cuanto antes. Ms a largo plazo, un indicador importante de la efectividad de tu sistema de
seleccin son tus perodos de prueba: cunta gente sale y cunta supera el perodo de prueba.
45.- Si eres una spinoff, no pierdas el contacto con la Universidad
Por mucho que crezca tu empresa, si tus orgenes son de spinoff, tienes que mantener un contacto directo con la Universidad.
Nosotros, por ejemplo, somos una empresa que desarrollamos tecnologa [permite la geolocalizacin dentro de edificios, entre
otras cosas]. Mantener el contacto con el entorno universitario no slo nos aporta recursos humanos y talento, sino que nos ayuda
a evolucionar. Es nuestro departamento de innovacin constante.
46.- No esperes a que la gente cambie
Si te equivocas al contratar a un empleado, mi consejo es que no esperes a que la gente cambie. Si tienes un empleado
conflictivo, va a ser siempre conflictivo. La teora te dice que tienes que rodearte desde el principio de personas que compensen
tus carencias, que hagan lo que t no sabes hacer, y que lo hagan incluso mejor que t. Pero tambin es cierto que esto no es
fcil, que hay miembros de la plantilla que nunca encajarn en el modelo y que la falta de rigidez se convertir en falta de
rendimiento. Hay que valorarlo y tomar medidas al respecto. Una sugerencia a la hora de contratar es llamar a tres jefes que haya
tenido el candidato previamente. Hablando con ellos, si hay algn problema, saldr a la luz, ten por seguro que no lo van a ocultar.
47.- Nada de CCO, ni COO, ni country manager
Para tener flexibilidad, no des ttulos demasiado rimbombantes (es decir, mejor operations manager que COO Chief Operating
Officer). Por qu? Es importante guardar flexiblidad porque no sabes como evolucionar tu empresa. En fases iniciales, ests
pivotando sobre tu modelo de negocio y puede que el equipo que tenas al principio no te sirva con esa estructura para lo que al
final termines haciendo. Si en los comienzos creaste una estructura muy rgida y con grandes ttulos, no tendrs la flexiblidad para
hacer fcilmente los cambios y ajustes necesarios. Es fcil dar ttulos, pero ten por seguro que luego es muy dificil quitarlos.
48.- Aprende a delegar desde el primer da
Apuesta por tu equipo y delega en ellos. Hay un punto dbil del emprendedor: delegar. En ese sentido, apuesta por dar
responsabilidades reales desde el principio. Que personas recin incorporadas y con poca experiencia asuman riesgos. Nosotros
hemos dado puestos de responsabilidad a personas muy jvenes. Por ejemplo? Fichamos a nuestro jefe de prensa con 24 aos,
y le dimos toda la responsabilidad de la comunicacin de la empresa.
49.- Las reuniones son el enemigo de la productividad en un negocio
Las reuniones son el principal enemigo de la productividad. Si vienes de una gran empresa, estars acostumbrado a tener varias
reuniones al da en las que participan varias personas, muchas de las cuales ni siquiera intervienen. Esto es algo que debes evitar.
Tienes que empezar a pensar en trminos de productividad, es decir, de la cantidad de valor que tu empresa genera por cada hora
de trabajo de cada persona. En una reunin de una hora en la que intervienen cinco personas, hay que generar mucho valor para
mantener la productividad. Es importante que sirva para generar ideas o tomar decisiones, no para informar de lo que se hace.
50.- Pregntate: Volvera a contratar a esta persona?
Una vez contratas, te puedes equivocar yo me equivoco, y si te equivocas tienes que ser gil para despedir. En el momento en
el que te comienzas a plantear si tienes que despedir o no a una persona, malo. Lo ms habitual es que lo tengas que echar. Y
esto es una situacin incmoda y como adems tiene un coste econmico importante, vas postergando la decisin. La pregunta

que yo me hago siempre es: Si montara una nueva empresa, volvera a contratar a esta persona? Si respondes que no, le tienes
que echar. Cuanto antes tomes la decisin, mejor para esta persona y para la empresa. Va a estar en un puesto de trabajo donde
no se desarrollar. Cuando alguien no funciona, tienes que decidir rpido.

Klaus Root