Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Abstract
Si moltiplicano senza sosta le pubblicazioni che parlano Storytelling applicato al management.
Si tratta di una moda manageriale, unidea che sta conquistando quote di attenzione crescente.
Lo storytelling una pratica efficace? La lettura di un saggio di Johnatan Gottschall, storico
della letteratura, ci presenta una teoria sul perch le storie sono utili e hanno una forte presa su
chi le legge o le ascolta. Ma il saggio, letto assieme ad altri libri e messo in relazione agli
obiettivi per cui lo storytelling viene promosso nelle aziende, ci induce a credere che conoscere
attraverso le storie, e utilizzare narrative nellorganizzazione e nel marketing, pu essere
distorsivo e controindicato per le finalit aziendali.
percezione delle cose e prendersi uno share of mind immeritato. So che parlando
male o mostrandomi preoccupato dello storytelling sorprender molti e mi
far dei nemici. Come se parlassi male del pane, del buon vino, dei paesaggi
naturali; di una cosa buona o, nella peggiore delle ipotesi, innocua. Come pu
non piacere una mamma che legge una favola al suo bambino, un vecchio che
racconta la propria vita o una leggenda del suo paese, un aedo che narra storie
immortali, un drammaturgo che mette in scena un dramma, un imprenditore
che celebra la sua impresa?
Rassicuro i tifosi dello storytelling: me la prendo con una moda manageriale,
quella che gli anglosassoni chiamano management fad; non disconosco
invece la potenza cognitiva delle storie. Che per, proprio per quella potenza e
una certa capacit seduttiva, possono diventare dannose.
Se digito su Google storytelling management, alla ricerca di testi in cui appaia sia la
parola storytelling sia la parola management, mi trovo davanti a 29 milioni di
occorrenze. A scorrere le prime, non trovo in rete che entusiasmo per lo
storytelling nel management. Dopo aver guardato centinaia di link frutto della
ricerca, la prima voce preoccupata di una certa autorevolezza larticolo di
McKinsey Review che annovera lo storytelling tra i bias del management che
possono distorcere la comprensione delle cose, attraverso lindividuazione,
nelle storie, di pattern e causalit inesistenti. Una goccia nel mare degli elogi.
A temere labuso dello storytelling nel management, corro il rischio di essere
demod. Ma un rischio che vale la pena di correre.
La tesi del libro
Il libro di Gottschall, in inglese, intitolato The Storytelling Animal. How Stories
Make Us Human. Gi dal titolo, Gottschall manifesta interesse per lapproccio
di psicologia evoluzionista, anche se lautore un giovane professore
americano di letteratura inglese e non un psicobiologo, molto bravo nel self
marketing e sui social network.
Le tesi di Gottschall che
1. Raccontare e ascoltare storie favorisce la sopravvivenza dellindividuo
2. Dunque gli individui che provano piacere a raccontare e ascoltare storie
sono stati favoriti nella selezione naturale.
La finzione, espressa con qualsiasi mezzo narrativo, - scrive Gottschall
unantica e potente tecnologia di realt virtuale che simula i grandi dilemmi
della vita umana (pag. 84). () la finzione nellinsieme vantaggiosa per noi.
La strategia e lorganizzazione
Ogni mission statement e ogni dichiarazione di visione imprenditoriale, altro
non vuole essere che un epos in nuce, potenzialmente euforico per il personale e
gli stakeholder. Anche questo tipo di narrativa, a corredo della quale abbiamo
lenunciazione dei valori che guidano limpresa lungo il racconto della sua
storia (Passato-Presente-Futuro), deve passare al vaglio dellautenticit, affinch
non si passi dalleuforia alla lettura ironica del materiale narrativo prodotto. Nel
momento in cui lazienda, nellhouse organ, sullintranet o nelle forme pi
social della comunicazione interna abilitate dalla tecnologia disponibile, si
pone il problema giornalistico di fornire informazione ai dipendenti nella
forma narrativa atta a facilitare la comprensione dei fatti e lallineamento agli
obiettivi, senza orientare artificiosamente la ricezione, deve sicuramente
riuscire a separare, giornalisticamente, i fatti raccontati dalle opinioni.
Raccontare una storia una buona regola giornalistica per farsi leggere.
Raccontare i fatti una regola ancora migliore.
La formazione e lo studio dei casi
L esempio contemporaneo pi blasonato di narrazione ai fini didattici il
metodo dei casi che lHarvard Business School ha portato al centro della
formazione manageriale, mettendo da parte il metodo frontale chalk and talk.
Esso si basa sulla narrazione scritta di una situazione problematica e sulla
successiva discussione guidata alle possibili alternative di soluzione, ricavate
con un procedimento induttivo. Luso del materiale narrativo ben si adatta alla
opinabilit delle scelte manageriali che i discenti possono adottare; unapertura
che favorisce la conseguente contrapposizione tra i pro e i contro di ciascuna
soluzione e allinterazione democratica tra i discenti e tra il docente e i discenti.
In un famoso libro di Mintzberg, Managers, not MBA4 i benefici di tale tecnica
simulativa vengono controbilanciati da un certo numero di problemi legati allo
studio harvardiano dei casi:
1) Ridurre il management al decision making; 2) poca attenzione alle soft skill; 3)
informazioni di seconda mano5 che allontanano lallievo dalla reale complessit del
real world; 4) sopravvalutato effetto della partecipazione democratica che avviene
4
Henry Mintzberg , Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett-Koehler Publishers, 2004
5 Il secondo capitolo del libro di Mintzberg, Managers, not MBA, intitolato Wrong Ways, si apre con
unepigrafe del logico Alfred North Withehaed: The secondhandness of the learned world is the secret to its
mediocrity. Withehead, a differenza di Goodman, fa una gerarchia tra il mondo reale e quello, di seconda
mano, che costruiamo e che raccontiamo. Man mano che, di bocca in bocca, i mondi vengono
raccontati, diventano di terza e quarta mano.
10
11
12
13
Stability biases
Ci rendono prudenti in condizioni di incertezza. Ne abbiamo parlato a proposito delle
abitudini e dalla comfort zone.
Interest biases
Ci fanno agire guidati da incentivi sbagliati. Ne abbiamo parlato nei post dedicati ai
sistemi di Performance appraisal e Rewarding
Social biases
Ci fanno preferire larmonia al conflitto. Ne abbiamo parlato a proposito della
tendenza a cooperare.
Pattern-recognition biases
Ci fanno vedere dei pattern cio degli schemi e delle gestalt anche quando questi
non esistono. Ne stiamo parlando in questo contributo.
14
15
16
17
10 Raccomandazioni
1) Impariamo ad essere consapevoli di quando ragioniamo col pensiero
argomentativo o con quello narrativo. Nellarea di destra genereremo con una
creativa ingenuit, racconti e teorie, in quella di sinistra avremo gli strumenti
per falsificare le teorie sbagliate.
2) Impariamo ad essere consapevoli di quando ci stiamo occupando di fatti o di
cose che esistono solo nella nostra mente. Spostiamoci continuamente
dallarea inferiore a quella superiore e viceversa. In quella inferiore troveremo
solide basi, in quella superiore eserciteremo la fantasia e lastrazione.
3) Non diventiamo dipendenti dalle storie. Riduciamo il tempo passato in
compagnia di storie per dedicarlo allo studio scientifico dei problemi. Non
usiamo la fiction come chewing-gum mentale ma cerchiamo, nellarte e nella
letteratura, storie significative, non banali.
4) Facciamo attenzione ai numerosi bias contenuti nelle storie, seguendo le
raccomandazioni della McKinsey
5) Ricordiamoci che la storia la scrive il vincitore; cerchiamo dunque anche le
storie di chi ha perso, magari pur facendo le stesse cose di chi ha vinto.
6) Nel marketing, non si provi ad approfittare della sospensione dellincredulit: i
migliori clienti esercitano un certo spirito critico o, per lo meno, vogliono
storie pi sofisticate di quanto immaginiamo.
7) Nellorganizzazione, non si provi a raccontare come una narrazione il passato,
la mission, la vision e i valori dellimpresa: i dipendenti migliori si accorgono
dellinganno. Il digital storytelling non migliora ma peggiora la situazione.
8) La formazione manageriale deve essere costruttivista (vedere e costruire mondi),
ma anche connettivista, vale a dire mettere in rete le esperienze concrete e di
prima mano delle persone. Senza illudersi che un singolo case study o anche
dieci storie di successo, possano essere casi esemplari.
9) I testimoni oculari sono inaffidabili. Ascoltiamoli con cautela.
10) Il leader un sense-maker. Ma se abusa delle storie un conta-balle.
18