Qu papel juega la gestin por procesos en las empresas?

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran

parte delas organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base
estructural de un nmero creciente de empresas.Esta tendencia llega
despus de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas soluciones
organizativas, en sucesivos intentos deaproximar las estructuras
empresariales a las necesidades de cada momento.As las organizaciones
de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones
especializadas abordadas por cadafuncin, a menudo a costa de la eficacia
global de la empresa y de una comunicacin poco fluida entre las distintas
funciones.Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teora,
diseadas
para
optimizar
el
empleo
de
las
capacidades
humanas,integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto o nueva
actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles
enla empresa, encontraron muchas dificultades en su aplicacin prctica.
Probablemente una informacin insuficiente sobre los requisitosexigibles a
la cultura de la empresa, junto con el problema siempre presente de la falta
de tiempo (para explicar, para experimentar,)hicieran fracasar muchos
intentos de este tipo de organizacin, que pocas veces lleg a probarse en
condiciones adecuadas paragarantizar el xito.El xito de las industrias
japonesas, bien patente a partir de los aos setenta y ochenta, propici la
aplicacin de modelos deorganizacin productiva, como Just in time o
Kanban. Su aplicacin ha producido resultados econmicos sorprendentes
en los pasesoccidentales, pero son modelos limitados, principalmente por
centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y por
requerirproveedores de piezas estrechamente ligados a las fbricas
productoras de los equipos o sistemas finales.Tanto el modelo matricial
como los de origen japons ya apuntaban a la importancia de los procesos
como base sobre la que desarrollarpolticas y estrategias operativas
slidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos
como base de gestin de laempresa, que fueron poniendo de manifiesto su
adecuacin a los mercados actuales, cada vez ms cerca del mercado
global y, comoconsecuencia, su capacidad de contribuir de forma sostenida
a los resultados, siempre que la empresa disee y estructure sus
procesospensando en sus clientes.Los procesos, en este contexto, se
pueden definir como secuencias ordenadas y lgicas de actividades de
transformacin, que parten deunas entradas (informaciones en un sentido
amplio pedidos datos, especificaciones, ms medios materiales
mquinas, equipos,materias primas, consumibles, etctera) , para
alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han

solicitado,los clientes de cada proceso.Estos procesos, al requerir un

conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de
actividades que van transformandoestas entradas, cruzan los lmites
funcionales repetidamente. Por cruzar los lmites funcionales, fuerzan a la
cooperacin y van creandouna cultura de empresa distinta, ms abierta,
menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a mantener
privilegios.A estas ventajas de preparacin para el entorno actual, incierto y
cambiante, se debe aadir la importante caracterstica de que losprocesos
son altamente repetitivos. Su mejora exige una reflexin y planificacin
previas y la dedicacin de unos medios, a vecesconsiderables, pero
proporciona un gran retorno sobre esas inversiones (ROI) realizadas.De la
gestin de los procesos a la gestin por procesosComo se ha apuntado, la
importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los
modelos de gestin empresarial. Noirrumpieron con fuerza como la
solucin, sino que se les fue considerando poco a poco como unos medios
muy tiles para transformarla empresa y para adecuarse al
mercado.Inicialmente, pues, los modelos de gestin y las empresas
adoptaron una visin individualizada de los procesos, en la que se elegan
losprocesos ms interesantes o ms importantes, se analizaban y
mejoraban estos procesos y de ese anlisis se deducan
consecuenciasprcticas que resultaban tiles y aplicables la prxima vez
que la empresa se propona renovar otro proceso.Todava no se pensaba
en la empresa como un sistema integral de procesos, en el que stos son la
base para los cambios estratgicos enla organizacin. Aun as, el anlisis
individual de los procesos produjo avances considerables, en especial en
los modelos organizativosbasados en la Calidad Total. A continuacin se
detallan algunos de los avances ms significativos y ms ampliamente
empleados entodos los sectores.
2. Adaptacin de los procesosUn principio fundamental de la Calidad Total
es el papel de los clientes como rbitros absolutos de la calidad. La calidad
inherente delproducto o del servicio, la adecuacin al uso y cualquier otra
orientacin de la calidad ligada directamente a caractersticas propias de
laempresa proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a
la respuesta de este mercado.La Calidad Total busca la satisfaccin de los
clientes y, mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora. Como
consecuencia, eldiseo de los productos y servicios, su realizacin, la forma
de entregarlos y el servicio de atencin una vez entregados, todos
esosprocesos han de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primer
plano; Qu opinar el cliente de lo que va a recibir?Ahora bien, el entorno
est sometido a variaciones rpidas (originadas por una globalizacin
creciente y por cambios tecnolgicos) y losclientes piden a cada proveedor

y a sus competidores nuevas soluciones con caractersticas derivadas de

las novedades tecnolgicas.Para responder a estas demandas, cambian las
metas de la empresa y sus mtodos de funcionamiento, o sea sus
procesos. Ya no sepiensa que los procesos puedan Disearse con una
estructura ideal, que vaya a permanecer inmutable con el paso de los aos.
Por elcontrario, los procesos estn permanentemente sometidos a
revisiones para responder a dos motivos distintos. Por un lado, desde
unpunto de vista interno, todo proceso es mejorable en s mismo, siempre
se encuentra algn detalle, alguna secuencia que aumenta surendimiento
en aspectos de la productividad de las operaciones o de disminucin de
defectos.Por otro lado, los procesos han de cambiar para adaptarse a los
requisitos cambiantes de mercados, clientes, nuevas tecnologas.Admitida
esta necesidad de revisin y cambio, la empresa ha de buscar, en cada
caso, el ritmo adecuado de cambio.Si el cambio puede ser gradual, el
mtodo recomendado, experimentado en miles y miles de empresas con
buenos resultados, es lamejora progresiva. Por el contrario, si la empresa
ha perdido su posicin competitiva y necesita mejoras espectaculares en
tiemposcortos, tendr que recurrir a la reingeniera.
La gestin de proceso en las compaas permite encajar o consolidar todas
las reas de trabajo con el fin de entregar un producto terminado a nuestros
clientes segn su necesidad o demanda.
Dado a que el proceso que se manejaba antes era solo enfocado a la visin
o al propsito de su o sus propietarios sin pensar realmente en el
consumidor, adicional cada quien realizaban el trabajo que le tocaba sin
dar el complemento o apoyo para cumplir con el mismo fin.
Una de las cosas mas importantes o en la que se mejora es el ambiente
laborar dado a que permite las opiniones, sensibilizacin

Cules son los elementos tericos fundamentales de la gestin por

procesos?
"La administracin es el arte de hacer las cosas a travs de la gente".
Mary Parker Follet [1]Generalmente una persona que "gestiona" es
aquella que mueve todos los hilos necesarios para que ocurra
determinada cosa o paraque se logre determinado propsito. Gestin,
proviene de la acepcin latina gestio, -onis, accin del verbo gnere que
quiere decir osignifica accin y efecto de gestionar segn la Real
Academia Espaola[2]que coincide adems con el Aristos ilustrado y el
Iter- Sopenaen que la gestin constituye el acto de gestionar o de
administrar, concretado en hacer diligencias para el logro de algo,

encabezado porun gestor, conocido tambin como gerente. El Glosario

Iberoamericano de Contabilidad de Gestin plantea que
lagestin[3]"significa administracin u organizacin de unos elementos,
actividades o personascon objetivos de eficiencia y eficacia
organizativa".De modo que la gestin, organizacionalmente hablando, se
refiere al desarrollo de las funciones bsicas de la
administracin:planeacin, organizacin, ejecucin y control,
encaminadas al cumplimiento de objetivos que fueron previamente
establecidos. Laadministracin consta de cuatro funciones
fundamentales, la primera de ellas es la planeacin que se encarga de
determinar losobjetivos y cursos de accin que van a seguirse; la
segunda de ellas es la organizacin, encargada de la distribucin del
trabajo entre losmiembros del grupo; otra de las funciones de la
administracin es la ejecucin de las tareas asignadas con voluntad y
entusiasmo porparte del grupo, para llevar a cabo el control de estas
actividades, de conformidad con los planes trazados por la empresa,
paraas poder redefinir estos (Fig. 1.1).Figura 1.1: Ciclo de
Administracin.Fuente: elaboracin propia. Elementos de las funciones
del Ciclo Administrativo.Teniendo como base los criterios de los autores:
J. L. Prez Rodrguez (2006) [4], Hans Seidel (2006) [5], J. A. Jiraldo Lpez
(2006) [6], yotros [7] se definen como elementos de la planeacin los
siguientes: Propsitos o misiones: es aqu donde se identifica la
funcin o tarea bsica de una empresa o de una parte de esta.
Objetivos o metas: estos son los fines que se persiguen por medio de
una actividad de una u otra ndole. Estrategias: es la determinacin de
los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los
cursos de accin y laasignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento. Polticas: son enunciados o criterios generales que
orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un
mtodo para el manejo de actividades futuras. Reglas: se exponen
acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a discrecionalidad de
cada persona. Programas: son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos
poremplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accin dado.zacinde la rentabilidad, disminucin de los costos, el
mejoramiento de los flujos de caja y la obtencin de ahorro.La
organizacin est integrada por los siguientes elementos: Funciones:
dentro de estas estn la identificacin y la clasificacin de las
actividades requeridas, la agrupacin de lasactividades necesarias para
el cumplimiento de los objetivos, (la asignacin de cada grupo de
actividades a un administrador dotado dela autoridad, o delegacin de
esta, necesario para supervisarlo) y la estipulacin de coordinacin
horizontal y vertical enla estructura organizacional. Jerarquas: se fijan

la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existente

dentro de la organizacin. Puestos: se constituyen las obligaciones y
requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de
serdesempeada por una persona, que debe ser la ms indicada entre
varios candidatos para ocupar el puesto en ese mismo momento o
2. Pgina 2 de 3en el futuro, que contine capacitndose para elevar
la eficiencia de los grupos de personas y de la organizacin o de una
unidadimportante dentro de ella.La ejecucin como fase del ciclo
administrativo lleva implcitos los siguientes aspectos [8] Trabajo en
grupo: pone en prctica la filosofa de participacin de todos los
involucrados en la toma de decisiones o realizacinde determinados
actos. Intervienen lderes y subordinados, los primeros ejercen influencia
en los segundos a travs de la autoridad y elmando, sobre la base de la
comunicacin eficaz y efectiva entre los miembros de la organizacin.
La delegacin de autoridad: es la forma tcnica para comunicar a los
subordinados la facultad de decidir sin perder el control delo que se
ejecuta. Permite conducir o retar a otros para que hagan su mejor
esfuerzo. La ejecucin de las tareas asignadas: es la realizacin de las
tareas que se haban orientado, desarrollando el potencial de
cadamiembro implicado. Estimulacin de los logros obtenidos: se
satisfacen las necesidades de los empleados, incluyendo recompensas
materiales y/oreconocimientos morales, por los esfuerzos realizados en
el trabajo. La supervisin: es revisar si las cosas se estn haciendo tal
y como se haban planeado y ordenado, chequeando la ejecucin delas
tareas asignadas a la luz de los resultados del control.El control como
parte del ciclo de administracin concibe los siguientes elementos:
Establecimiento de normas: es sencillamente criterio de desempeo, son
los puntos seleccionados deun programa de planeacin para que los
administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas.
Medicin del desempeo: debe realizarse idealmente con fundamento
en la previsin a fin de que las desviaciones puedandetectarse antes de
que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Correccin
de las variaciones respecto a normas y planes: este punto del control
puede concebirse como parte del sistema totalde administracin y
ponerse en relacin con las dems funciones administrativas.En el
propsito de cada plan y de todos los planes derivados, las operaciones
administrativas de organizacin, ejecucin y control, estndiseadas
para sustentar el cumplimiento de los objetivos de la empresa; la
planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas lasotras
funciones administrativas.Niveles de la gestin.En las empresas es
comn hablar de tres niveles de administracin o gestin [9] La
gestin estratgica La gestin tctica y La gestin operativa.La
gestin estratgica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a
la organizacin a alcanzar los objetivos corporativos. Tienedirecta

relacin con la formulacin, ejecucin y control del Plan Estratgico de la

empresa y se basa en la comprensin y administracinde la relacin e
interaccin de la empresa con el medio ambiente, es decir con los
proveedores y los clientes por una parte y por otra,con los dems
agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno,
y en general todos aquellos que constituyen lacadena del valor a la que
pertenece la organizacin.De la gestin estratgica se deriva la gestin
tctica, ya que los objetivos de sta ltima se desprenden directamente
de la primera ydeben estar alineados con ellos. La gestin tctica
involucra el mbito interno de la organizacin y tiene como finalidad el
desarrollo detodas sus actividades internas, es decir aquellas que
componen la cadena del valor [10] interna de la organizacin. La cadena
devalor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis parala planificacin
estratgica. Entre sus objetivos est: maximizar la creacin de valor
mientras se minimizan los costos, por consiguientela cadena de valor de
una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de
valor agregado y por los mrgenes questas aportan.En la cadena del
valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades
(Fig. 1.2): Actividades primarias o de la lnea bsica del negocio, que
son todas aquellas a travs de las cuales se desarrolla el bieno servicio
que va a satisfacer las necesidades del cliente y dentro de las cuales se
encuentran el aprovisionamiento, la operacino produccin, la
distribucin, el marketing y el servicio. Actividades de apoyo, las
cuales tienen que ver con todas las actividades de soporte a las
actividades primarias y en general alfuncionamiento de la empresa:
personal, suministros, financiamiento, etc. A nivel tctico, la gestin
debe ser integral e integradora detodas las anteriores actividades,
integral porque involucra a la empresa como un sistema, e integradora
porque articula cada una de lasactividades de manera que se logren los
resultados esperados.
3. Pgina 3 de 3Otros autores [11] consideran el Margen como un
elemento bsico dentro de la cadena de valor interna, que es la
diferencia entre elvalor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.Figura
1.2: Cadena del valor interna de la organizacin.Fuente: elaboracin
propia.Finalmente, tenemos la gestin operativa, que no por ser de
alcance ms limitado es menos importante que la gestin estratgica y
lagestin tctica. Los objetivos operativos se derivan directamente de
los objetivos tcticos.El nivel operativo involucra cada una de las
actividades de la cadena del valor interna, tanto primarias como de
apoyo, por tanto esposible hablar de gestin de aprovisionamiento,
gestin de la produccin, gestin de distribucin, gestin de marketing y
gestin deservicio, gestin de personal, la gestin financiera, etc.De

manera que la gestin tiene la particularidad de planearse, organizarse y

controlarse de lo estratgico a lo operativo y se ejecuta, delo operativo a
lo estratgico tal como aparece en la Figura 1.3.Figura 1.3Planeacin,
control y ejecucin en la gestin estratgica, tctica y operativa.Fuente:
Tomado de: Beltrn, J. M. La gestin. Disponible en: http:
//html.rincondelvago.com/ planeacin_ 3.html.Lo esencial del concepto
de administracin o gestin se refiere a un sistema cuyas funciones son
planear, organizar, ejecutar y controlartodos los procesos que se llevan a
cabo dentro de la compaa para alcanzar un objetivo; de ah la
importancia de analizar laadministracin o gestin por procesos.
Cul es la importancia del anlisis de procesos?
La progresiva introduccin de la logstica como coparticipe de la gestin
de operaciones en las empresas, ha dado una nueva cualidad ala
organizacin empresarial. Por lo tanto ha tenido que estructurarse en
razn de las exigencias impuestas por las nuevas
condicionescompetitivas, asegurando la calidad y la obtencin de
mejores eficiencias dentro de la organizacin.Las empresas que durante
aos haban laborado slo respondiendo a sus propios intereses,
orientadas hacia s mismas, y herederas deun esquema funcional o
vertical con paradigmas muy difciles de cambiar, se encontraran con un
mercado con caractersticas muydiferentes al de mediados de siglo, un
mercado donde cada vez es mayor el nmero de empresas brindando el
mismo producto oservicio, un mercado dominado por los consumidores,
y en el cual nuestras empresas han comenzado a competir en la ltima
dcada.Muchos estudiosos comenzaron a reformular teoras y emplear
enfoques sobre estas, con el fin de permitirles el cambio
quenecesitaban, la orientacin hacia el cliente; que ya no se encontraba
en disposicin de recibir pasivamente, sino de exigir cada vez ms.La
Teora de Sistemas fue una de las retomadas y como caso particular el
Enfoque por Procesos en las organizaciones, con el fin delograr un mejor
funcionamiento y conquistar un mercado, que resulta cada da ms
competitivo.El exponente ms representativo de esta revolucin de las
ciencias empresariales aplicada a las empresas de produccin y
servicios, esel Proceso de Perfeccionamiento Empresarial. Uno de los
aspectos que plantea el mismo es, comenzar el diseo del
perfeccionamientode la organizacin, en el subsistema de la produccin
de bienes y servicios con un Enfoque por Procesos, por tanto, la
importancia deltema de los Procesos es palpable en la concepcin y
desarrollo de nuestras empresas.Sin embargo la aplicacin del Enfoque
por Procesos, internacionalmente, es compleja y difcil, tanto para
estudiar las empresas comopara implantar un Sistema de Gestin por
Procesos, ya que constituye un cambio en la forma de pensar la

Empresa.Muchos autores han escrito acerca de la importancia de

gestionar el sistema empresarial a travs de un enfoque a
procesos.Antecedentes histricos y conceptuales "Antes de ver los tipos
de procesos que existen, mostraremos algunas definiciones de Logstica
para poder entender cada etapa y sumaduracin.El trmino logstica no
es una expresin nueva, aunque en las ltimas dcadas ha tenido un
vertiginoso desarrollo, centradofundamentalmente en la gestin
integrada de los sistemas productivos.Muchos han sido los autores que
han tratado el tema de la Logstica, de los cuales podemos citar algunos
conceptos:Segn Acevedo, J. A. y Gmez M. I.:" la logstica es un
conjunto de actividades de diseo y direccin de los flujos material,
informativo yfinanciero, que deben ejecutarse de forma racional y
coordinar el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la
cantidad,calidad, precio, plazo y lugar demandados, con elevada
competitividad". [Acevedo J. y M. Gmez, 2000].Otro concepto del
trmino logstica es abordado por Somoscarrera, Fernando, el cual
plantea:" la logstica comercial suele hacerreferencia a la distribucin
fsica del producto, que incluye entre otras las siguientes decisiones:
determinacin del tamao y ubicacinde los almacenes, procedimientos
de envases y embalaje, niveles de stock de seguridad de los distintos
productos y en los diferentesalmacenes, y eleccin de medios y fijacin
de condiciones para el transporte del producto". [Somoscarrera F.,
2003]Segn Mederos Beatriz, Torres Manuel: "Sistema que garantiza el
flujo eficiente de materiales o personas y de su informacin
asociadadesde un origen o fuente hasta un cliente o destino, incluyendo
un flujo financiero". [Mederos B., Torres M.2005]Council Logistics
Managamant ha definido a la logstica como la parte del proceso de
Gestin de la Cadena de Suministro encargada deplanificar, implementar
y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e
inverso de los bienes, servicios y toda lainformacin relacionada con
estos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito
de cumplir con las expectativas delconsumidor. [Pilot, 2003].Segn
Casanovas, August. Cuatrecasas, Luis: dado un nivel de servicio al
cliente predeterminado, la logstica se encarga del diseo ygestin del
flujo de informacin y de materiales entre clientes y proveedores
(distribucin, fabricacin, aprovisionamiento, almacenaje ytransporte,...)
con el objetivo de disponer del material adecuado, la cantidad adecuada
y en el momento oportuno, al mnimo costoposible y segn la calidad y
servicio predefinido para ofrecer a nuestros clientes". [Casanovas A.,
2001].
2. Pgina 2 de 4Realizando revisiones en Internet se plantea que la
logstica ha dejado de ser algo meramente operacional, para convertirse
en elcatalizador del proceso de aportacin efectivo de valor a los
productos. Se debe destacar que en este proceso de agregar valor,

lasactividades a desarrollar son intensivas en mano de obra. El nivel de

formacin, conocimientos y las herramientas puestas al alcance delos
profesionales, hacen de la logstica una disciplina estratgica
fundamental para sobrevivir en los entornos competitivos que esperana
la vuelta de la esquina.
(http://www.todopymes.cl/topicos_avanzados/logistica_avanzado.html).Pr
imeramente debemos decir que un principio bsico de un enfoque
basado en procesos es que:Los resultados deseados se alcanzan ms
eficazmente cuando los recursos y actividades relacionadas se gestionan
como un proceso.Es la lente con que se mira la organizacin; lente, a
travs de la cual, se vern en primer plano los procesos que fluyen por la
misma;determinando los puntos donde peligra la integridad y el ptimo
desempeo de los mismos.Este enfoque se fundamenta, principalmente,
en la teora de sistemas, es cuando toda la organizacin concentra su
relacin entre laspartes y no en estas por separado; el carcter sinrgico
de esta forma de pensar la empresa y su funcionamiento es esencial.
[Galloway,D., 1998]El enfoque de proceso brinda una visin global del
funcionamiento de la actividad en s y la vincula con el exterior de
manera estrecha.Exige de la concepcin de sistema y aporta nuevos
puntos de vista ante un anlisis determinado, dirigiendo siempre las
acciones hacia elobjetivo o meta final a la cual se debe. Logra establecer
comunicacin eficaz entre el proceso y sus interrelaciones, sin dividir
ms all delo imprescindible, obtenindose una interpretacin coherente
y cohesionada de todos los aspectos vinculados con la actividad.Gestin
por procesos:El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles
de saturacin de algunos productos, que sumado a la liberalizacin
delcomercio internacional, nos lleva a que solo los mejores puedan
subsistir en mercados contrados y de alta competencia(competitividad).
El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente,
cada vez ms exigente, en la razn de ser decualquier negocio.Dentro
de este marco, LA GESTION POR PROCESOS, da un enfoque total al
cliente externo desplegando al interior de la compaa susnecesidades
(estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento
de stas ltimas las que generan valor agregado alproducto o servicio.A
propsito, en la GESTIN POR PROCESOS el significado ms acertado
para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por loque
est dispuesto a pagar en funcin del valor percibido. Desde este punto
de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresahacia el cliente";
por lo que la GESTIN POR PROCESOS se presenta como un sistema de
gestin de la calidad apuntado a la calidadtotal.Proceso:Qu se
entiende por proceso?Una secuencia de pasos, tareas o actividades que
transforman los input en output.Un proceso de trabajo incorpora valor a
los Input transformndolos producir algo nuevoINPUT: materiales,
equipamiento, informacin, recursos humanos, materiales o condiciones

ambientales necesarias.OUTPUT: El producto o servicio, creado en el

desarrollo del proceso, que se entrega al cliente.Conjunto de tareas
relacionadas lgicamente para lograr un resultado bien
definido.Coleccin de actividades que toman una o ms clases de
entradas y crean salidas de valor para un cliente.Un proceso es una
Actividad o grupo de actividades que se desarrollan en una serie de
etapas secuenciales y que buscan un findeterminado.
3. Pgina 3 de 4De forma general puede definirse a un proceso como
una secuencia de actividades que permite obtener un resultado final o
intermedioque agrega valor al cliente. Este es generalmente
independiente de la estructura organizacional. En la ejecucin de un
proceso se llevana cabo tanto actividades financieras, materiales como
informativas.12Tipo de Procesos* De direccin (controlan los
fundamentales)* Fundamentales o bsicos* De apoyo (no le aportan
valor al cliente)Empresa, en un entorno orientado hacia el
cliente.Organizacin que aplica unas capacidades o recursos para
satisfacer determinadas necesidades de sus clientesEmpresa como
SistemaLa Empresa constituye un Sistema de elementos
interrelacionados que est sometida a acciones procedentes de su
entorno. Loselementos de su entorno, pueden ser tambin considerados
sistemas.Ejemplos: Clientes competidores, proveedores y la sociedad en
general.La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un
sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado
pordepartamento o reas funcionales.Trabajar con un enfoque a proceso
es de gran importancia para las empresas, debido a que gestiona
integralmente cada una de lastransacciones o procesos que la empresa
realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de
quien las realiza. Toda laresponsabilidad de la transaccin es de un
directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen
fin de cadatransaccin. La direccin general participa en la coordinacin
y conflictos entre procesos pero no en una transaccin o
procesoconcreto, salvo por excepcin.Cada persona que interviene en el
proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo que est
haciendo (divisin del trabajo),sino por qu y para quin lo hace; puesto
que la satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el
coherente desarrollodel proceso en su conjunto ms que por el correcto
desempeo de cada funcin individual o actividad.En la Gestin por
Procesos se concentra la atencin en el resultado de los procesos no en
las tareas o actividades. Hay informacinsobre el resultado final y cada
quien sabe cmo contribuye el trabajo individual al proceso global; lo
cual se traduce en unaresponsabilidad con el proceso total y no con su
tarea personal (deber).Adems se fundamenta en la asignacin de un
directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la
empresa. En su formams radical, se sustituye la organizacin

departamental. En otras formas, se mantiene la estructura

departamental, pero el responsablede un proceso tiene la
responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se
refiere, puede tener autoridad sobre losresponsables funcionales
(matricial).Principales Caractersticas* Analizar las limitaciones de la
organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad de la
Empresa.* Reconocer la existencia de los procesos internos
(relevante):- Identificar los procesos relacionados con los factores crticos
para el xito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el
valor aadido percibido por el cliente.* Identificar las necesidades de
cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfaccin.* Entender
las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qu
y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada alos departamentos
o a las funciones (cmo se hace):- Productividad del conjunto frente al
individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).- El departamento
es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor- Organizacin en
torno a resultados no a tareas.* Asignar responsabilidades personales a
cada proceso.* Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento
y objetivo de mejora.* Evaluar la capacidad del proceso para
satisfacerlos.* Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y
dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los grficos de control
estadsticode procesos para hacer predecibles calidad y costo).* Mejorar
de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad
comn
4. Pgina 4 de 4* Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o
externo, y ponerlo en relacin con la evaluacin del desempeo
personal.Objetivos de la Gestin por procesosComo un sistema de
gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Gestin por
procesos es aumentar los resultados de la Empresaa travs de conseguir
niveles superiores de satisfaccin de sus clientes. Adems de
incrementar la productividad a travs de:* Reducir los costos internos
innecesarios (actividades sin valor agregado).* Acortar los plazos de
entrega (reducir tiempos de ciclo).* Mejorar la calidad y el valor
percibido por los clientes de forma que a ste le resulte agradable
trabajar con el suministrador.* Incorporar actividades adicionales de
servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el cliente
(Ej: Informacin)Para entender la Gestin por procesos podemos
considerarla como un sistema cuyos elementos principales son: Los
procesos claves La coordinacin y el control de su funcionamiento. La
gestin de su mejora.Diferencia entre una empresa por funciones
departamentales y una empresa con gestin a procesosConclusiones1.
Sin duda una Empresa de ste tipo con equipos de procesos altamente
autnomo es ms gil, eficiente, flexible y emprendedora quelas clsicas

organizaciones funcionales burocratizadas. Adems est ms prxima y

mejor apuntada hacia el cliente.2. La GESTIN POR PROCESOS es hacer
compatible la mejora de la satisfaccin del cliente con mejores
resultados empresariales.3- Algunas diferencias entre organizaciones por
procesos y Organizacin funcional tradicional:- Procesos: De complejos a
simples- Actividades: De simples a complejas.- Indicadores: De
desempeo o resultados.- Personal: De controlado a facultado.-Directivo:
De controlador a entrenador/Lder4- En la Gestin por Procesos se
concentra la atencin en el resultado de los procesos no en las tareas o
actividades.Bibliografa1) Acevedo, J. A.; Gmez M. I.: La Logstica
Moderna y la Competitividad Empresarial, ISPJAE, Habana, Cuba, 2001.2)
Acevedo Surez, J.A; y Gmez Acosta, Martha I.: Logstica del
aprovisionamiento, Ciudad de la Habana, 20003) Acevedo, J. A., A. J.
Urquiaga y M. Gmez: Gestin de las Capacidades en los sistemas
logsticos. Ediciones ISPJAE, Ciudad de LaHabana, 1996.4) Acevedo
Surez, J.A y otros. :"El modelo general de la organizacin." Ciudad de la
Habana, Editora ISPJAE, 19955) Acevedo, J. A., Urquiada Rodrguez, A. J. y
Martha Gmez.: Gestin