Formas De Competitividad Era Rural

Industrial Y Del Conocimiento

Desde la antiguedad el hombre siempre se ha preocupado con la calidad de los procesos,
ya sea de manufactura o de servicios. El codigo de Hammurabi es una muestra de ello.
Las primeras civilizaciones, que dejaron de ser nomadas para pasar a ser sedentarios,
tenian la caracteristicas de que todos los individuos, tenian que autosatisfacer sus
propias necesidades, teneiendo que menejar una diversidad de tareas para poder vestir,
comer, protegerse del clima y animales. la calidad del producto o servicio era
autoregulada por el mismo individuo con las caracteristicas necesarias para satisfacer
sus necesidades. Con el tiempo las personas se fueron especializando en alguna tarea u
oficio.
Durante el medio evo cuando nacieron los primeros talleres en los burgos de las
ciudades europeas, los trabajadores elaboraban un producto de principio a fin y cada
uno autorregulaba la calidad del producto con el fin de solo producir articulos sin
defectos.
La medida de la economa del conocimiento en entornos urbanos Desde hace algunos
aos, la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos) elabora
indicadores que puedan revelar los componentes de tecnologa y conocimiento de las
economas (OCDE 1999). Debido a la disparidad de criterios en las clasificaciones
nacionales de actividades, la identificacin de las actividades basadas en el
conocimiento y la tecnologa se estableca a partir de unas directrices generales.
Las actividades manufactureras se clasifican en cuatro intensidades de tecnologa a
partir de la intensidad de I+D en el valor final de la produccin: tecnologa alta, mediaalta, media-baja y baja. La mayor diferencia respecto a la clasificacin de 1999 es que el
grupo Fabricacin de instrumentos mdicos, de precisin y ptica deja de
considerarse tecnologa media-alta y pasa a formar parte de la tecnologa alta.
Las actividades de servicios se clasifican como sectores de intensidad en conocimiento
fuerte o dbil a partir de criterios de uso de tecnologas incorporadas (a partir de tablas
input-output empresariales), de la intensidad de I+D, y de la cualificacin de la mano de
obra.
Actividades basadas en el conocimiento Correos y telecomunicaciones Intermediacin
financiera y seguros Servicios a las empresas, excepto actividades inmobiliarias
Educacin y Sanidad Construccin del indicador de conocimiento

CNAE= Cdigo De Clasificacin Nacional De Actividades Econmicas OCDE=

Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
Construccin del indicador de conocimiento
OCDE
CNAE 93 CNAE 74
Sector primario Industrias de tecnologa alta y media-alta Industrias energticas
Terciario por conocimiento alto Industrias de tecnologa baja y media-baja Terciario por
conocimiento bajo
Conocimiento y tecnologa bajo Conocimiento y tecnologa alto
Una vez adaptada la clasificacin de la OCDE, debemos encontrar una fuente de datos a
escala municipal con la suficiente desagregacin temporal y sectorial para aplicar el
indicador. La falta de series de PIB municipal adecuadas sugiere utilizar otro tipo de
datos, como la ocupacin.
INDUSTRIA A quince aos de que la economa mexicana se abre a la competencia
mundial es pertinente preguntarse, el nivel de competitividad de la industria en Mxico
ha mejorado? Para contestar la pregunta se requieren al menos dos elementos: 1) definir
competitividad, 2) contar con un procedimiento accesible de medicin. Respecto al
primer punto, en este artculo se considera como competitividad a la capacidad o ventaja
comparativa que tiene una industria local en el mercado mundial para realizar sus
productos. En cuanto a la medicin, lo ideal es considerar los precios relativos de los
factores de produccin, sin embargo esa informacin no es fcil de obtener. La
dificultad crece a medida que el anlisis de competitividad se dirige a productos
manufacturados que se elaboran con insumos tradicionales abastecidos en mercados
domsticos y/o locales. Tales insumos por lo general no fijan sus precios en el mercado
internacional, por lo que en la mayora de los casos se carece de informacin estadstica.
Un mtodo alternativo para medir la competitividad en el nivel agregado (rama o clase
industrial), consiste en comparar sus datos de flujo comercial por medio de los ndices
de ventajas comparativas reveladas. Este artculo explica la naturaleza de los ndices de
ventajas comparativas reveladas. El documento inicia con la presentacin de cuatro de
ellos, los cuales miden las ventajas comparativas bajo el supuesto de que el patrn
comercial de los productos industriales refleja sus costos relativos, as como las
diferencias de factores (calidad, servicio, etc.). A partir de 1985 el gobierno mexicano
instrumenta un proceso de liberacin global. Para1988 este proceso es la caracterstica
ms importante de la economa. La estrategia de liberacin abordaba el comercio, la
manufactura, la inversin, privatizacin de empresas y, desde luego, la poltica de

comercio exterior y el empleo. El trabajo destaca la importancia de localizar los

productos con capacidad para enfrentar satisfactoriamente la competencia externa, a
travs del ndice de ventajas comparativas reveladas de balanza-flujos. Hay trabajos2
que explican la forma de medir la competitividad de una industria mediante flujos
comerciales, utilizando ndices de ventajas comparativas reveladas de dos tipos: 1.
Aquellos que consideran que la competitividad est determinada por la relacin entre
exportaciones e importaciones, por ejemplo los ndices nxij y Vij 2. Los que basan la
competitividad exclusivamente en el desempeo de las exportaciones, por ejemplo los
ndices Sij y eij. Enseguida se analiza cada uno de ellos: a) El ndice Sij, Una
aproximacin de la ventaja comparativa de un producto manufacturado en un pas,
puede obtenerse de la comparacin con productos similares en diferentes pases,
utilizando el ndice: 1) El ndice eij Otro indicador para medir la ventaja comparativa
revelada, encontrado en la literatura econmica, es un ndice del desempeo de las
exportaciones. c) El ndice nxij. La relacin entre exportaciones e importaciones de un
producto es considerada con el indicador nxij El ndice nxij representa la participacin
de las exportaciones netas de un producto i como porcentaje de su flujo comercial en el
pas j. Si el signo es negativo indica importaciones netas. El ndice, que tiene como
valores extremos 100, adoptar 100 cuando el bien sea importado pero no exportado
y +100, para un bien que es exportado pero no importado. La competitividad entre
productos manufacturados similares se manifiesta en las operaciones de compra-venta,
stas se realizan comparando exclusivamente precios de mercado. Por ello, en el
artculo se calcula el ndice (Vij) utilizando informacin a precios corrientes.

Filosofia De Edward Deming

La filosofa de W. Edwards Deming se ha resumido de la siguiente manera:

El doctor W. Edwards Deming ense que mediante la adopcin de los principios

adecuados de gestin, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo
reducir los costos (mediante la reduccin de residuos, el personal y el desgaste, mientras
que el aumento de los demandas de los clientes). La clave est en la prctica de la
mejora continua y pensar de la industria manufacturera como un sistema, En el decenio
de 1970,la filosofia del doctor Deming se resumen de algunos de sus proponentes
japons con el siguiente comparacin aversusb:
(a) Cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en la calidad,
definida por la siguiente relacin,
la calidad tiende a aumentar los costos y reducir el tiempo.

(b) Sin embargo, cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en los
costos, los costos tienden a subir y la calidad disminuye con el tiempo.
El Sistema de Deming profundo conocimiento
El primer paso es la transformacin del individuo. Esta transformacin es discontinua.
Proviene de la comprensin del sistema de conocimiento profundo. El individuo,
transformado, se percibe un nuevo sentido a su vida, a los acontecimientos, a los
nmeros, a las interacciones entre las personas.
Una vez que el individuo comprende el sistema de conocimiento profundo, aplicar sus
principios en cada tipo de relacin con otras personas. El individuo tendr una base para
la veredicto de sus propias decisiones y para la transformacin de las organizaciones
que l pertenece. El individuo, una vez transformado, deber:
Establecer un ejemplo; Sea un buen oyente, pero no compromiso; Continuamente
ensear a otras personas, y Ayuda a la gente a tirar lejos de sus actuales prcticas y
creencias y se trasladaran a la nueva filosofa sin un sentimiento de culpa por el pasado.

Deming abog por que todos los administradores necesitan tener lo que l llam un
sistema de profundos conocimientos, que consta de cuatro partes:
Reconocimiento de un sistema: la comprensin global de los procesos de participacin
de proveedores, productores y clientes (o receptores) de bienes y servicios (se explica
ms adelante);
El conocimiento de variacin: la gama y las causas de la variacin en la calidad y el uso
de muestreo estadstico en las mediciones;
Teora del conocimiento: los conceptos y conocimientos que explican los lmites de lo
que puede ser conocida (ver tambin: la epistemologa);
El conocimiento de la psicologa: los conceptos de la naturaleza humana.
Un gerente de personas debe comprender que todas las personas son diferentes. Este no
es el ranking de personas. l tiene que comprender que el desempeo de cualquier
persona se rige en gran medida por el sistema que trabaja en la responsabilidad de la
gestin
El Sistema de profundo conocimiento es la base para la aplicacin de la famosa Deming
14 Puntos de Gestin, se describe a continuacin.

Demings 14 puntos

Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin empresarial para

transformar la eficacia.
1. Crear constancia de propsito hacia el mejoramiento de productos y servicios, con el
objetivo de ser competitiva y mantenerse en el negocio, y proporcionar puestos de
trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Occidental
gestin debe despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades, y asumir el
liderazgo para el cambio. 3. Poner fin a la dependencia de inspeccin para lograr la
calidad. Eliminar la necesidad de una inspeccin en una base de masas mediante el
fomento de la calidad en el producto, en primer lugar. 4. Terminar con la prctica de
adjudicar las empresas sobre la base de precio. En lugar de ello, minimizar el costo
total. Avanzar hacia un solo proveedor para cualquier tema, en una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de
produccin y de servicios, para mejorar la calidad y la productividad, y por lo tanto,
constante disminucin de costos. 6. Instituto de formacin en el trabajo. 7. Instituto de
liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ayudar a las personas y mquinas y
aparatos para hacer un mejor trabajo. La supervisin de la gestin est en la necesidad
de revisin, as como la supervisin de los trabajadores de produccin. 8. Manejar el
miedo a cabo que, de manera que todos puedan trabajar eficazmente para la compaa.
9. Derribar las barreras entre departamentos. La gente en investigacin, diseo, ventas y
produccin deben trabajar como un equipo, para prever problemas de produccin y en el
uso que se pueden encontrar con el producto o servicio. 10. Eliminar los lemas,
exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo pidiendo cero defectos y nuevos
niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean relaciones contradictorio, ya
que la mayor parte de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al
sistema y, por tanto, se encuentran ms all del poder de la fuerza de trabajo. 11. A.
Eliminar normas de trabajo (cuotas) en la fbrica. Suplente liderazgo. B. Eliminar la
gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, metas numricas. Suplente
liderazgo. 12. A. Eliminar las barreras que roban a los trabajadores por hora de su
derecho al orgullo de la mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de nmero a la calidad. B. Eliminar las barreras que roban a la gente en la
gestin y en la ingeniera de su derecho al orgullo de la mano de obra. Esto significa,
entre otras cosas, la supresin de los planes anuales o mrito de la clasificacin y la
gestin por objetivos (Vase CH. 3 de salir de la crisis). 13. Instituto un vigoroso
programa de educacin y el mejoramiento de s mismo. 14. Ponga todo el mundo en la
empresa a trabajar para lograr la transformacin. La transformacin es el trabajo de todo
el mundo.
Siete enfermedades mortales Las siete enfermedades mortales:

1. La falta de constancia de propsito.

2. El nfasis en beneficios a corto plazo. 3. Evaluacin de desempeo, calificacin de
mritos, o revisin anual del desempeo. 4. La movilidad de la gestin. 5. Gestin de
una empresa visible en las cifras por s solas. 6. El exceso de gastos mdicos. 7. El
exceso de gastos de garanta, alimentado por los abogados que trabajan para los
honorarios de contingencia.
Un Menor de Obstculos Categora:
1. Descuidar la planificacin de largo alcance. 2. Basndose en la tecnologa para
resolver problemas. 3. La bsqueda de ejemplos a seguir en lugar de la bsqueda de
soluciones. 4. Excusas, como Nuestros problemas son diferentes.

Filosofia De Joseph Juran

Joseph Juran fue uno de los ms renombrados autores quien tratara sobre el
Control de la Calidad. Naci en Rumana el 24 de Diciembre de 1904. Public 15 libros
y ms de 200 artculos sobre el tema de la Calidad. Una de sus obras ms renombradas
fue el llamado Manual del Control de la Calidad, publicado en 1951. Escribi su
autobiografa a la que titul Architect of Quality. En 1986 nos entreg su obra
Triloga de la Calidad.
Su concepcin se estructur en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la
Calidad y la Planificacin de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los
grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno.
En 1937 fue quien conceptualiz el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que
estipula que un 80 % de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los
clientes, que un 80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes,
quienes son los malos clientes, etc. En el ao 2003 la Asociacin Americana de la
Calidad propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el Principio de
Juran.
Fue invitado al Japn al inicio de la dcada de los 50, despus de los aportes que
realizara a los empresarios de ese pas, Edwards Deming (7).
Juran expuso sus conocimientos sobre el Rol de la Gerencia en la Promocin de las
Actividades de Control de Calidad.

Expuso con bastante fuerza sus planteamientos respecto a la definicin de las polticas
de calidad y la planificacin de la calidad. Sus enseanzas fueron potenciadas por la
coincidencia habida que justamente en esos momentos se lanza en el idioma japons el
libro The Practice of Management de Peter Drucker, en el que se plantea la
Administracin por Objetivos.
Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por
Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y
hacia la Administracin de la calidad Total (TQM Total Quality Management). Fue
precisamente Juran quien predijo el camino que estaban siguiendo los industriales
japoneses y advirti la supremaca que iban a tomar, ya que los dems pases no haban
tomado como propio ese objetivo y menos con la intensidad que ellos lo estaban
haciendo.
Uno de los temas que ms desarroll fue el del Control de la Calidad el que se
entiende como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que sus
productos o servicios mantengan un nivel mnimo de Calidad, el cual es definido por la
propia empresa, de acuerdo a las caractersticas de lo que genera, de las caractersticas
de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan planteado y que deban
alcanzar con regularidad. Si bien en algunos casos los estndares de calidad de un
producto estn determinados con precisin por dispositivos legales, considerndose al
cliente como parte del proceso de elaboracin de los productos o servicios (Deming), el
Control de la Calidad debe contemplar las necesidades y exigencias de los
consumidores.(5)
Juran expres que deba vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de
terceros (usuarios) y que para ello se deban crear mtodos de control especficos.
Los Sistemas de Control propuestos por Juran los encontramos muy claramente
expresados en un artculo que hemos tenido la oportunidad de leer: (1) 1.fomentar la
idea de la necesidad de un control frreo de la calidad; 2.buscar los mtodos de mejora;
3.establecer objetivos de calidad 4.aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder
alcanzar estas metas; 5.comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor
calidad, mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje,
6.revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad
alcanzado.
Se establece claramente que estos mtodos no deben propugnar que exista
incompatibilidad entre alcanzar habitualmente un alto estndar de Calidad frente a una
poltica que busque la disminucin de los costos, ya que todo el esfuerzo empresarial
debe estar conjugado a obtener ambos en condiciones ventajosas para todos.

La Calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que
contemple un Departamento que sea creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte del
proceso de elaboracin o prestacin de los bienes o servicios, debiendo existir un serio
compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir, no
esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecucin de la Calidad no se
delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla. Deber ser una
filosofa que sostenga el comportamiento de todos en la empresa. Se deduce uno de los
planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de manera vital y
directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto-supervisin
individual y directa. Incorpora tambin dentro de este rubro del enfoque del factor
humano en el proceso de la Calidad, al cliente, lo que hasta ese momento no haba sido
considerado con tan alto peso especfico para lograrla.
En su libro Planificacin de la Calidad expres que esta planificacin consiste en
desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los
clientes.
Esta planificacin abarcaba tres reas elementales y muy bien identificadas:
1.identificacin del cliente y sus necesidades, 2.desarrollo de un producto que responda
a esas necesidades y 3.determinacin de un proceso capaz de producir ese producto.
Para terminar en esta breve resea de los principales conceptos estipulados o propuestos
por Juran, expres que la Planificacin de la Calidad se poda obtener siguiendo estos
pasos o fases:
1. Identificar quines son los clientes 2. Determinar las necesidades de los clientes
identificados 3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 4. Optimizar las
caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de
la empresa 5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto 6. Optimizar del
proceso 7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones
operativas 8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas
Ud. podr deducir que estamos frente a una excelente conceptualizacin del Marketing
y que se definen de manera concreta, lo propuesto por Avedis Donabedian cuando nos
hablaba de Estructura, Procesos y Resultados.(6) Para Juran, Calidad es ausencia de
deficiencias. Planificar la Calidad es fundamental para la Planificacin Empresarial.
Calidad es adecuacin al uso es decir, la calidad es percibida directamente por el
cliente, para quien existe una empresa y lo que ella ofrezca o haga. Juran actu
profesionalmente hasta el ao 1993. No sabemos si an vive. No hemos encontrado

informacin al respecto, pero por la fecha de su nacimiento, debemos suponer que

desgraciadamente ya debe de haber fallecido.

Filosofia De Philip B Crosby

PHILLIP B. CROSBY El desarrollo de una cultura de calidad en la
organizacin Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha
distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las
empresas. Presidente de su propia empresa de consultora y del Colegio de Calidad en
Winter Park, Florida, se inici como inspector de calidad, y trabaj con la compaa
telefnica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad
y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la
compaa en todo el mundo.
En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar
la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa
puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su
afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis. Crosby dice que hacer las cosas
bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay
que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el productor y el
cliente. Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de
la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por
calidad inferior, pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con
la mala calidad, Sostiene que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de
calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la organizacin. La calidad
empieza con la gente, no con las cosas. Ms adelante, Crosby public Otro bestseller
llamado Calidad sin lgrimas, en el cual explica cmo el involucramiento de toda la
organizacin en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma,
los problemas de calidad de un rea especfica se convierten en problemas de toda la
organizacin, rompindose las barreras interdepartamentales. Empero, la calidad slo
podr alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones
deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan
con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los
trabajadores.
Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas:
administracin por calidad. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los
directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms
bajo nivel.

Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela

mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea
donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una
organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en
ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr
realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos
hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para
entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor
del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro La Calidad
no Cuesta).
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA
II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas
compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su
proceso de mejora de calidad.
Aportado por: Ing. Industrial Jorge Javier Soberanis Crdova (Tenosique Tabasco)
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los
cuales son: 1. Participacin y actitud de la administracin.
La
administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la
organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el
personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la
actitud, este no se vera motivado. 2. Administracin profesional de la
calidad.
Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta
manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada
programa de calidad. 3. Programas originales.
Aqu se presentan los 14
pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la
calidad.
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.

4. Evaluacin del costo de la calidad.

5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

Filosofia De Kaoru Ishikawa

El doctor Ishikawa obtuvo la licenciatura en Qumica Aplicada en 1939, en el
Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Fue Profesor Asistente y
despus Profesor de dicha universidad, donde obtuvo su Doctorado en Ingeniera en
1960. Ha sido reconocido con diversos premios: el Deming, el Nihon Keizai Press, el
Industries Standardisation por sus escritos sobre Control de Calidad, yen 1971, el Grant
de la Asociacin Americana de Control de Calidad por su Programa de Educacin en
Control de Calidad. Hay algunas indicaciones de que los Crculos de Calidad pudieron
haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos cincuentas; sin embargo, se atribuye
al Profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los Crculos a principios de los
sesentas. Aportacin de Isbikawa Como los otros Gurs japoneses de la calidad,
Ishikawa puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos
y accesibles para la industria. En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilacin y
presentacin de datos, el uso del Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de
calidad y el Diagrama Causa-Efecto, tambin llamado Diagrama Ishikawa o de Pescado.
De hecho, una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su
nombre. Ishikawa desarroll el primero en la Universidad de Tokio en 1943, para
explicar a los ingenieros

de la acerera Kawasaki la relacin entre algunos factores y la calidad del producto. El

diagrama fue adoptado despus en toda la industria japonesa y extranjera. Ishikawa
present el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los
Crculos de Calidad en su proceso de mejora. Destac tambin el papel crucial de la
comunicacin abierta en los grupos para la construccin de los diagramas. El Diagrama
de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar
y documentar las causas de variacin de calidad en la produccin, y organizar la
relacin entre ellas.
En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj
como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia
de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros
Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization),
Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes
industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960
y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin japonesa. Adems, es
Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de
los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser,
segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de
causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de espina de pescado, ya
que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas
preventivas selectivas.

Filosofia De Genichi Taguchi

GENICHI TAGUCHI (1924-)

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).

Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de
la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.
Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas
Asociaciones cientficas y tecnolgicas.
Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura
sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia
tcnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura al
avance tecnolgico y econmico seeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee toma de decisin en diseo,

ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la

fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad.
En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en el
mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compaas que han adoptado
sus tcnicas y su filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares. El
Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn,
Michigan. Es tambin, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja
como consultor independiente en Japn, Estados Unidos, China, India y Europa.
Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y
ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es
Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de
China.
Taguchi ingres en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon
Telephone and Telegraph Co. en 1949, y all trabajo hasta 1961 en la mejora de la
productividad en las actividades de Investigacin y Desarrollo, teniendo un notable
xito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefnico. El Dr. Tguchi
viaj a los Estados Unidos en 1962 y visit la Universidad de Princetown como
Investigador Asociado. Volvi a Japn y fu profesor en la Universidad Aoyama
Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, form a miles de ingenieros en la
industria, mientras colaboraba como consultor con las ms importantes empresas
japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.
Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos estadsticos y de
ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin
del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin. El Dr. Taguchi nos ha
proporcionado la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que evalan la
funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an
tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo coste.
Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr.
Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del
diseo del producto y los procesos de fabricacin. La formacin de ingenieros de diseo
y de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y objetivos
comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos
grupos). Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos
198082, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation
como pioneros. Ayud a la fundacin del American Supplier Institute (ASI) para
facilitar una amplia diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo
adoptadas y puestas en prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa

y muchos otros pases. ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en
exclusiva de ASI Incorporated para la formacin y asesoramiento en Mtodos
Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y
otras sistemticas de calidad desarrolladas por ASI.
El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo de la Japan
Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la
Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.
Ha sido Editor Jefe de la revista Quality, as como Vocal del Quality Control Research
Group de la Japanese Standard Association.
Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Adems del
Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros
tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la
Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e
Intercambio Tecnolgico, en 1986.
El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology
en el Congreso Internacional de Tecnologa e Intercambio Tecnolgico de 1989. En
Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura, al Avance
Tecnolgico y Econmico, por Akihito, Emperador de Japn. El pensamiento de
Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los
de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor
nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente
relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

Optimizacin del diseo del producto.

Optimizacin del diseo del proceso
Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide
en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de
calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como
el mantenimiento preventivo.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.
Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo
aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria.
Aportacin de Taguchi.
Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as
lograr la satisfaccin del cliente.
Diseo robusto.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama
calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que comprar, pues
a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos, que no
producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente desconfiara de la
empresa y se irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades
que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es
ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las
fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de
xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por
que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le
interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. Funcin de
perdida de Taguchi.

Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en
la calidad. Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se
ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del
producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo
de calidad para la sociedad.