SEMINARIO

MEJORES PRCTICAS PARA AUMENTAR LA

EFICIENCIA EN LOS PROCESOS DE GESTIN.
16 Abril 2010

Benet Gonzlez

LDBD Mejora de Procesos Empresariales

benet@ladobeda.com

Orgenes del Lean Office

INNOVACIN DE PROCESOS
Y/O
MEJORA CONTINUA

LEAN
MANAGEMENT
2000

KAIZEN
1980

LEAN MANUFACTURING
LEAN SERVICE

LEAN OFFICE

La realidad espaola en Innovacin de Procesos

El 80% de las empresas espaolas sustentan su

crecimiento incrementando la mano de obra y slo el
20% aumentando su productividad

Espaa est en el furgn de cola europeo a niveles de

productividad

Espaa no puede competir con pases de bajo coste

salarial en iguales condiciones de productividad

Los aumentos de productividad nos permiten salarios

ms elevados

Fuente: La Vanguardia (Junio-Noviembre 2006)

La realidad espaola en Innovacin de Procesos

La industria espaola ha perdido desde 1999 en costes

laborales por unidad producida entre un 12% y un 14%
de competitividad respecto la zona euro. Eso ha
mermado su presencia en otros mercados

El peso del sector industrial en el conjunto del PIB

espaol retrocede hasta un 11,5% frente al 20% en la
zona euro

Fuente: La Vanguardia (Noviembre 2009)

Modelo de Precios Hoy

DIRECCIN A SEGUIR EN LOS PRECIOS DE VENTA
PRECIO VENTA = COSTE + BENEFICIO

BENEFICIO = PRECIO de MERCADO - COSTE

Plazo de entrega + Coste vs Competitividad

Gestin

Fabricacin

P
E
D
I
D
O

Distribucin

L
O EA
FF N
IC
E

Lead-time ( Plazo de entrega)

LEAN
MANUFACTURING

P
E
D
I
D
O

Gestin

Lead-time

SE LEA
RV N
IC
E

E
N
T
R
E
G
A

Entre un 30%-50% de los costes del pedido se derivan de

funciones de gestin y administrativas.
Entre las principales causas de la perdida del beneficio en un
pedido, estn las urgencias en los ltimos procesos para
cumplir el plazo de entrega.

E
N
T
R
E
G
A

Innovacin en la gestin (1)

Discuss

Communicate

Plug in

Meet

Think

Co-operate

Innovacin en la gestin (y 2)

Concentrate

Explain
Search

Breathe

Competencia Global y Valor Aadido (1/3)

Descansos, Reuniones,
Workshops (Trabajo en
equipo), Formacin y
Actividades de
innovacin de los
proceso.

18 /hora
Tiempo de no Valor Aadido
Despilfarros como:
1 Sobreinformar, generar ms,

Tiempo de Valor Aadido

Lo que el cliente
esta dispuesto a
pagar

antes o ms deprisa de lo
necesario.
2 Almacenar y acumular
documentacin y elementos no
necesarios.
3 Espera de personas, clientes,
colaboradores, proveedores.
4 Transferencia de informacin
entre diferentes procesos.).
5 Sobregestionar, gestiones no
necesarias o demasiado complejas
que el cliente no valora.
6 Movimiento de las personas
improductivos (cualquier
movimiento interno en el proceso).
7. Errores, informacin incorrecta
que provoca hacer de nuevo la
actividad.
8 Talento, no utilizacin de las
habilidades de las personas.

Competencia Global y Valor Aadido (2/3)

Descansos, Reuniones,
Workshops (Trabajo en
equipo), Formacin y
Actividades de
innovacin de los
proceso.

9 /hora

Tiempo de no Valor Aadido

Despilfarros como:
1 Sobreinformar, generar ms,

Tiempo de Valor Aadido

Lo que el cliente
esta dispuesto a
pagar

antes o ms deprisa de lo
necesario.
2 Almacenar y acumular
documentacin y elementos no
necesarios.
3 Espera de personas, clientes,
colaboradores, proveedores.
4 Transferencia de informacin
entre diferentes procesos.).
5 Sobregestionar, gestiones no
necesarias o demasiado complejas
que el cliente no valora.
6 Movimiento de las personas
improductivos (cualquier
movimiento interno en el proceso).
7. Errores, informacin incorrecta
que provoca hacer de nuevo la
actividad.
8 Talento, no utilizacin de las
habilidades de las personas.

Competencia Global y Valor Aadido (3/3)

Descansos, Reuniones,
Workshops (Trabajo en
equipo), Formacin y
Actividades de
innovacin de los
proceso.

4,5 /hora
Tiempo de no Valor Aadido
Despilfarros como:
1 Sobreinformar, generar ms,

Tiempo de Valor Aadido

Lo que el cliente
esta dispuesto a
pagar

antes o ms deprisa de lo
necesario.
2 Almacenar y acumular
documentacin y elementos no
necesarios.
3 Espera de personas, clientes,
colaboradores, proveedores.
4 Transferencia de informacin
entre diferentes procesos.).
5 Sobregestionar, gestiones no
necesarias o demasiado complejas
que el cliente no valora.
6 Movimiento de las personas
improductivos (cualquier
movimiento interno en el proceso).
7. Errores, informacin incorrecta
que provoca hacer de nuevo la
actividad.
8 Talento, no utilizacin de las
habilidades de las personas.
.

OBJETIVO del LEAN OFFICE: Hacer ms con menos.

Innovar en nuestros procesos, que nos permita la mejora...

... de nuestros COSTES,

Con menos recursos.

Con menos controles.

... de nuestra CALIDAD,

Con menos gestin.

... de nuestro SERVICIO,

Con un demanda en

... de nuestra FLEXIBILIDAD,

...y, en definitiva del cash flow de nuestra empresa .

cambio constante.

Para dedicar los recursos financieros

liberados a INNOVAR en procesos
estratgicos como I+D+i , Marketing y
Comercial.

EXPULSIN DE 8 tipos MUDA en OFICINAS

Sobreinformar , Inventario, Desplazar, Esperar, Movimiento, Sobregestionar, Errores y Talento

1h- 8h / 1 semana / 2 a 6 meses

/ Hasta 1 ao / Hasta lmites legales / Reciclar

CADA ORGANIZACIN ESTABLECE SU ESTANDARIZACIN!!!!!

CASA LEAN OFFICE Objetivo (QCDSM)

MODELO CASA
LEAN OFFICE

(POLIVALNCIA)

CLULAS OPERACIONALES

CREACIN DE FLUJO

TRABAJO ESTNDARD

TODO ES MEJORABLE (kaizen)

Q + MINIMO C + MXIMO D
MAPA DE PROCESOS (vsm)

GESTIN VISUAL

ESTABILIDAD OPERACIONAL

FLEXIBILIDAD DE TAREAS

OBJETIVO = MXIMA

CALIDAD EN ORIGEN - DELEGAR

5 Ss Office

S
MXIMA

TRABAJO EN EQUIPO CULTURA DE VALOR AADIDO

M
MXIMA

CALIDAD + COSTE + SERVICIO + MOTIVACIN + SEGURIDAD

Barreras al cambio de organizacin

Barreras al flujo

Barreras a la simplificacin

Actividades que no aaden valor:

Paradigmas.

Archivos, retrabajos, cuestionarios,

Flujos de trabajos espordicos.

autorizaciones, duplicidades,

Burocracia.

Perder de vista las necesidades del

No se considera un problema.

cliente interno.

Fronteras departamentales.

No cumplimiento de los plazos.

Falta de formacin.

Urgencias constantes.

El sistema informtico no permite

Falta de estandarizacin y

hacerlo.

polivalencia.

Falta de comunicacin.

Formacin insuficiente.

Prdida de documentos.

Falta de informacin o acceso a la

misma.

SISTEMAS DE GESTIN vs LEAN OFFICE

Pensar en un proceso o funcin. Contestar con ejemplos
Objetivos e indicadores
1- Ayudan a orientar
hacia el core del
negocio?.
2- Permiten identificar
elementos no

Documentacin.
4- Ayuda a consolidar el
conocimiento?.
5- La informacin relevante en
un nico documento?.
6- Facilidad de comunicacin de

coherentes o que

los requisitos, procesos y

faltan en la

procedimientos?.

organizacin?.
3- Constituyen la base
para definir las

7- Sirve de gua para incorporar

nuevas normas?.
8- Referente nico para

Optimizacin de la
documentacin.
9- Reduccin de la
documentacin?.
10- Flexibilidad para
hacer cambios y
mejoras?.
11- Ahorro de tiempo
en la administracin
de documentos?
12- Los usuarios y/o
responsables

actividades de

empleados, clientes y

proponen mejoras en

mejora?.

proveedores?.

la documentacin?.

SISTEMAS DE GESTIN vs LEAN OFFICE

Pensar en un proceso o funcin. Contestar con ejemplos
Objetivos e indicadores
1- Ayudan a orientar

4- Ayuda a consolidar el

hacia el core del

negocio?.
2- Permiten identificar
elementos no
coherentes o que
faltan en la
organizacin?.
3- Constituyen la base
para definir las

Optimizacin de la
documentacin.

Documentacin.

9- Reduccin de la

conocimiento?.

documentacin?.

10- Flexibilidad para

Ms de 80% de
un nico documento?.
respuestas
positivas hacer cambios y
6- Facilidad de comunicacin de
mejoras?.
nos indican que el
los requisitos, procesos y
11- Ahorro de tiempo
sistema
de
gestin
es
procedimientos?.
en la administracin
coherente
el Lean de documentos?
7- Sirve de guacon
para incorporar
nuevas Office
normas?.
12- Los usuarios y/o
5- La informacin relevante en

8- Referente nico para

responsables

actividades de

empleados, clientes y

proponen mejoras en

mejora?.

proveedores?.

la documentacin?.

Lean Office: algunos resultados

Reduccin del lead-time administrativo de 15 a 5 das
(una mejora de ms del 66%).
Ahorro en material de oficina de 30.000 (50% del gasto).
Ahorro de 2.200 horas/ao en trabajos administrativos
(aumento de la productividad superior al 25%).
Reduccin de 40.000 de stock obsoleto, debido a una
mejor gestin administrativa (equivalente a ms del 5% del
valor total de los inventarios).
Eliminacin de 4Tm de papel (liberando espacios y
mobiliario).
No inversin en un nuevo servidor informtico (Reduccin
del tiempo necesario para realizar las copias de seguridad.
Ahorro del coste de oportunidad de la inversin).

Ruta natural de la Mejora Continua

Cambio de
mentalidad

Cambio de
mtodo

Cambio de
proceso

Cambio de
resultados

Cambio de
cultura

DANTOTSU

Empresa
LEAN
WCC

Fase 1
Introduccin
Fundamentos

Fase 2
Demostracin
Talleres

Fase 3
Estructuracin
Comportamiento

Fase 4
Integracin
cadena de valor

Fase 5
Establilizacin
del sistema

Fase 6
Perfeccionamiento
KAIZEN

Ao 1

Ao 1

Ao 1 2

Ao 2 3

Ao 3 5

Ao 3 5

MUCHAS GRACIAS

Ao tras a
ao, en
LDBD nos sentimos
orgullosos de
ayudar a nuestros
clientes a mantener
sus puestos de
trabajo y aumentar
sus beneficios.

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