Antología de Calidad

INSTITUTO TECNOLGICO
SUPERIOR DE TAMAZUNCHALE
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
CALIDAD APLICADA A LA
GESTIN EMPRESARIAL
ANTOLOGA
IGE 8 SEMESTRE
Semestre: Febrero Julio 2015
Lic. Fernando Manuel Morales
ANTOLOGA CALIDAD APLICADA A LA GESTIN EMPRESARIAL
TEMAS
Unidad I. Filosofas de la calidad.
1.1Principales corrientes filosficas de la calidad.
1.2 Conceptos y terminologa segn la ASQ (Sociedad Americana de la
Calidad).
1.3 Aplicaciones en Gestin Empresarial.
Control estadstico de calidad.
2.1
2.2
2.3
2.4
Estadstica descriptiva (casos de aplicacin).

Estadstica inferencial (casos de aplicacin).
Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad.
Manejo de software especializado en calidad.
3. Planes de muestreo.
3.1 Muestreo aleatorio.
3.2 Muestreo al azar.
3.3 Muestreo simple, doble, mltiple
3.4 Muestreo de aceptacin, por lote, AQL, niveles de inspeccin, manejo de
tablas MIL-STD (militar estndar).
3.4 Muestreo de aceptacin, por lote, AQL, niveles de inspeccin, manejo de
tablas MIL-STD (militar estndar).
3.5 Muestreo estratificado.
4.Sistemas de calidad
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Gestin de la calidad.
Cero defectos.
Calidad total.
Crculos de calidad.
Modelo Six Sigma.
5. Normatividad de la calidad.
5.1
5.2
5.3
5.4
Normas ISO-9001.
Normas FDA (Food And Drugs Administracin).
Normas NOM.
Aplicacin.
6. Mejora continua.
6.1 Mtodo Taguchi.

6.2 Funcin de prdida de calidad.

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Mtodo Taguchi.
Funcin de prdida de calidad.
Modelo Kaizen.
Las 9s.
Aplicacin.
TEMAS
UNIDAD I. Filosofas de la calidad.
1.1
Principales corrientes filosficas de la calidad.
WILLIAM EDWARD DEMING (1900 - 1994) Impulsor del desarrollo en calidad de

Japn, fue invitado en 1950 por la Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn
(JUSE), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart y el
CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS. Se le considera el " padre " de la
TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA CALIDAD,
con sus famosos 14 puntos. Puede citar "Calidad, Productividad y Competitividad",
en donde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad.
JOSEPH M JURAN Afirma que la Alta Administracin es la responsable del
cambio, abogando por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por
prevenir el cambio cuando los problemas son espordicos.
Logr desarrollar la tcnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un
MANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo
enfocado a la planeacin, organizacin y responsabilidad.
En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japn, por lo que junto
con Deming y K. Ishikawa se les considera los principales promotores del xito de
Japn.
KAORU ISHIKAWA Particip en el movimiento de calidad japons, siendo sus
principales contribuciones el DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, tambin
conocido como DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
Integr
lo
que
hoy
conocemos
como
LAS
SIETE
HERRAMIENTAS
ESTADISTICAS BASICAS DEL CTC, de donde se le considera muy inclinado

hacia las tcnicas estadsticas. Entre sus libros se encuentra " Qu es el Control
Total de Calidad? ", Donde indica que el CTC en Japn se caracteriza por la
participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms
bajos.
PHILIP CROSBY Menciona que la calidad es gratis, definindola como

"conformancia a los requerimientos e indicando que el 100% de la conformancia
es igual a cero defectos. Establece que en las organizaciones que no se trabaja
con un plan que contemple la calidad, los reprocesos y desperdicios alcanzan del
20 al 40%.
Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado
Calidad sin Lgrimas Autor del libro "La Calidad es Gratis", se le conoce por su
lema de CERO DEFECTOS.
ARMAND V. FEIGENBAUM Ingeniero doctorado por el MIT, fue quien acu el
nombre de CONTROL TOTAL DE CALIDAD, viendo el enfoque sistmico (las
partes y sus interrelaciones).
Escribi un libro con el nombre de Control Total de Calidad en los 40`s, en donde
establece que el CTC se logra cuando todas las reas y todas las personas de
una institucin trabajan hacia la calidad.
GENICHI TAGUCHI Cientfico y pensador de la calidad de la poca actual,
Ingeniero en Electrnica con Doctorado en Estadstica, es reconocido por sus
estudios de CAPACIDAD DEL PROCESO y su metodologa de DISEO DE
EXPERIMENTOS.
Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la
sociedad.
Desarroll
el
METODO
TAGUCHI
para
efectuar
diseo
de
experimentos, DISEOS ROBUSTOS, simplificando esta tcnica estadstica,

elaborando el libro del mismo nombre. A la fecha (1997) vive.
1.2 Conceptos y terminologa segn la ASQ (Sociedad Americana de la

Calidad).
Sociedad americana para la calidad

Sociedad americana para la calidad (ASQ), conocido antes como Sociedad
americana para el control de calidad (ASQC), es una comunidad global basada en
el conocimiento de control de calidad expertos, con casi 85.000 miembros
dedicados a la promocin y al adelanto de las herramientas de la calidad, de los
principios, y de las prcticas en sus lugares de trabajo y en sus comunidades.
Historia
Establecido en 1946 y basado adentro Milwaukee, ASQ remonta sus principios al
final de Segunda Guerra Mundial, como los expertos y los fabricantes de la calidad
buscaron maneras de sostener las muchas tcnicas de la calidad-mejora usadas
durante tiempo de guerra. ASQ ha desempeado un papel importante en
mantener estos estndares a partir del pasado mientras que defiende la
innovacin continuada en el campo de la calidad.
En los aos 80, los miembros de ASQ comenzaron a considerar cmo la calidad
se podra aplicar ms all del mundo de la fabricacin. Calidad, realizaron, podran
diferenciar en cualquier organizacin y tocar a cada persona en ella. Debido a
esto, la idea de la calidad comenz al Morph en conducir dirigido una disciplina
mucha ms amplia, la inspiracin, y el manejo de una amplia gama de negocios y
de actividades, con un foco en excelencia.
Calidad
ASQ apoya a sus miembros proporcionando una amplia gama de recursos, de
certificacin y entrenamiento a las publicaciones y a las conferencias. Global, ASQ
ha formado relaciones con organizaciones no lucrativas eso tiene misiones
comparables y principios, formando esfuerzos de colaboracin de resolver las
necesidades de la calidad de compaas, individuos, y organizaciones por todo el

mundo.
La sociedad sirve como abogado para la calidad. Sus miembros han informado y
aconsejado los E.E.U.U. Congreso, agencias de estatal, legislaturas de estado, y
otros grupos e individuos en asuntos calidad-relacionados. Desde entonces 1987,
ASQ ha administrado concesin de la calidad del primer ministro de los Estados
Unidos, Concesin nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, que reconoce
anualmente las compaas y las organizaciones que han alcanzado excelencia del
funcionamiento. ASQ es un socio de fundacin del ndice americano de la
satisfaccin de cliente (ACSI), un quarterly prominente indicador econmico.
Esta organizacin considera entre otros, los siguientes conceptos.
A subjective term for which each person or sector has its own
definition.Calidad: Es un trmino subjetivo que cada persona o sector tiene su
propia definicin. In technical usage, quality can have two meanings: 1. En el uso
de tcnicas, de calidad puede tener dos significados:
1. the characteristics of a product or service that bear on its ability to satisfy stated
or implied needs; 2. las caractersticas de un producto o servicio que le confieren
su aptitud para satisfacer necesidades implcitas o explcitas.
2. a product or service free of deficiencies. un producto o servicio libre de
deficiencias. According to Joseph Juran, quality means fitness for use; according
to Philip Crosby, it means conformance to requirements.
Segn Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de acuerdo con Philip
Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."
A systematic, independent examination and review to determine whether

quality activities and related results comply with plans and whether these plans are
implemented effectively and are suitable to achieve the objectives.Auditora de la
calidad: Independiente examen sistemtico y revisin para determinar si las
actividades de calidad y los resultados se ajustan a los planes y si estos planes se
aplican eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.
A quality improvement or self-improvement study group composed of a
small number of employees (10 or fewer) and their supervisor.Crculo de calidad:
Una mejora de la calidad o de mejora del grupo de estudio propio compuesto por
un pequeo nmero de empleados (10 o menos) y su supervisor. Quality circles
originated in Japan, where they are called quality control circles. Los crculos de
calidad se originaron en Japn, donde son llamados crculos de control de calidad.
Costo de mala calidad (COPQ): Los costos asociados con el suministro de

productos de mala calidad o servicios. There are four categories: internal failure
costs (costs associated with defects found before the customer receives the
product or service), external failure costs (costs associated with defects found after
the customer receives the product or service), appraisal costs (costs incurred to
determine the degree of conformance to quality requirements) and prevention
costs (costs incurred to keep failure and appraisal costs to a minimum). Hay cuatro
categoras: costos de falla interna (los costos asociados con defectos que se
encuentran antes de que el cliente recibe el producto o servicio), los costes
externos fracaso (los costos asociados con defectos encontrados despus de que
el cliente recibe el producto o servicio), los costes de evaluacin (gastos
efectuados para determinar el grado de conformidad con los requisitos de calidad)
y los costos de prevencin (costos para mantener los costos de fallas y la
evaluacin a un mnimo).
Another term for COPQ.Costos de la calidad (COQ): Otro trmino para

COPQ. It is considered by some to be synonymous with COPQ but is considered
by others to be unique. Es considerado por algunos como sinnimo de COPQ pero
es considerado por los dems a ser nico. While the two concepts emphasize the
same ideas, some disagree as to which concept came first and which categories
are included in each.Aunque los dos conceptos destacan las mismas ideas,
algunos no estn de acuerdo en cuanto a qu concepto fue primero y qu
categoras se incluyen en cada uno.
The analysis of a manufacturing system at all stages to maximize the

quality of the process itself and the products it produces.Ingeniera de calidad: El
anlisis de un sistema de fabricacin en todas las fases para maximizar la calidad
del propio proceso y los productos que produce. Quality Excellence for Suppliers
of Telecommunications
A structured method in which customer requirements are translated into
appropriate technical requirements for each stage of product development and
production.Despliegue de la funcin de calidad (QFD): Un mtodo estructurado
en el que las necesidades del cliente se traducen en normas tcnicas adecuadas
para cada etapa del desarrollo de productos y produccin. The QFD process is
often referred to as listening to the voice of the customer. El proceso de QFD se
refiere a menudo como escuchar la voz del cliente.
A parabolic approximation of the quality loss that occurs when a quality

characteristic deviates from its target value.Funcin de prdida de calidad: Una
aproximacin parablica de la prdida de calidad que se produce cuando una
caracterstica de calidad se desva de su valor objetivo. The quality loss function is
expressed in monetary units: the cost of deviating from the target increases
quadratically the farther the quality characteristic moves from the target. La funcin
de la prdida de calidad se expresa en unidades monetarias: el costo de la
desviacin del objetivo aumenta cuadrticamente cuanto ms se mueve la
cualidad caracterstica de la meta. The formula used to compute the quality loss
function depends on the type of quality characteristic being used. La frmula
utilizada para calcular la funcin de prdida de la calidad depende del tipo de
caracterstica de calidad que se utiliza. The quality loss function was first
introduced in this form by Genichi Taguchi. La funcin de la prdida de calidad se
introdujo por primera vez en esta forma por Genichi Taguchi.
The application of a quality management system in managing a process to
achieve maximum customer satisfaction at the lowest overall cost to the
organization while continuing to improve the process.Gestin de calidad (QM): La
aplicacin de un sistema de gestin de la calidad en la gestin de un proceso para
lograr la mxima satisfaccin del cliente al menor costo global para la organizacin
al mismo tiempo mejorar el proceso.
A formalized system that documents the structure, responsibilities and procedures
required to achieve effective quality management. Sistema de gestin de Calidad
(SGC): Un sistema formal que documenta la estructura, responsabilidades y
procedimientos necesarios para lograr una gestin eficaz de la calidad.
A document or set of documents that describe the standards, quality
practices, resources and processes pertinent to a specific product, service or
project.Plan de calidad: Un documento o conjunto de documentos que describen
las normas, prcticas de calidad, recursos y procesos pertinentes a un producto
concreto, servicio o proyecto.
An organization's general statement of its beliefs about quality, how quality
will come about and its expected result.La poltica de calidad: Instruccin de una
organizacin sobre sus creencias acerca de la calidad, cmo la calidad se
producir y su resultado esperado.
An instrument or technique to support and improve the activities of process

quality management and improvement.Herramienta de calidad: un instrumento o
tcnica para apoyar y mejorar las actividades de gestin de la calidad y mejora de
procesos.
A three-pronged approach to managing for quality.Triloga de la calidad:

Un enfoque de tres vertientes de la gestin de la calidad. The three legs are quality
planning (developing the products and processes required to meet customer
needs), quality control (meeting product and process goals) and quality
improvement (achieving unprecedented levels of performance). Las tres patas de
la planificacin de la calidad (desarrollo de los productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades del cliente), control de calidad (producto de
reuniones y metas del proceso) y la mejora de la calidad (alcanzando niveles sin
precedentes de rendimiento).
Queue time: The time a product spends in a line awaiting the next design,
order processing or fabrication step.Tiempo de cola: El tiempo pasa un producto
en una lnea de espera del prximo diseo, procesamiento de pedidos o el paso
de la fabricacin.
Quick changeover: The ability to change tooling and fixtures rapidly (usually
within minutes) so multiple products can be run on the same machine.Cambio
rpido: La capacidad de cambiar rpidamente las herramientas y accesorios (por
lo general en cuestin de minutos) para varios productos se pueden ejecutar en la
misma mquina.
1.3
Aplicaciones en Gestin Empresarial.
Es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un

determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como
proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su

posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:*Competencia,
que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del
mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.*
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.*
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose
no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de
Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto
en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que
satisfacen las necesidades del cliente.* Satisfaccin de los clientes,
entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas
dentro del sector.* Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms
amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar
las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de
gestin y auto-mejora.Existen varios tipos de Benchmarking* Interno:
utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos
con otros. Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cmo lo
hace. Fuera delsector: descubriendo formas ms creativas de hacer las
cosas. Funcional: comparando una funcin determinada entre dos o ms
empresas. Procesos de Negocio: centrndose en la mejora de los procesos
crticos de negocio.Un proyecto de Benchmarking suele seguir las
siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y
medicin propia) Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las
mejores prcticas) Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores
prcticas a la operativa propia) Monitorizacin y re calibracin. Tcnicas
avanzadas de gestin de la calidad: La reingeniera de procesos La
reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente. La
reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias

de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo
estructurado consistente en:* Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir
los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el
proceso para mejorar su funcionamiento.
Unidad II: Control estadstico de calidad.

2.1 Estadstica descriptiva (casos de aplicacin).
Introduccin.
Qu es la Estadstica Descriptiva?
Qu es la estadstica?
La palabra estadstica se emplea con dos significados distintos:
a) Estadsticas (en plural ) selecciones de datos numricos presentados en
forma
b) esquemtica y ordenada.
b) Estadstica como ciencia.
Para el alumno la estadstica debe tener el significado de la opcin b) y desde este
puntopodemos dar la definicin de estadstica como:
la ciencia que estudia la tcnica o mtodo que se sigue para recoger, organizar,
resumir,
representar,
analizar,
generalizar
predecir
resultados
delas
observaciones de fenmenos aleatorios."

La ciencia de recopilar, organizar, presentar, analizar e interpretar informacin para
ayudar a tomar decisiones ms efectivas
Estadstica Descriptiva: Conjunto de mtodos para organizar, resumir y presentar
los datos de manera informativa.
Fenmenos aleatorios y determinsticos. Ejemplos

Decimos que un fenmeno o experimento es aleatorio si rene las siguientes
caractersticas:
a) Podemos realizarlo el nmero de veces que deseemos sin alterar
lascondiciones del experimento.
b) No se puede predecir el resultado.
Ejemplos: lanzar una moneda al aire, un dado, extraer una carta de la baraja,
hallar el nmero detornillos defectuosos entre 10 elegidos al azar en una caja.
Si no cumple alguna de las condiciones establecidas, estamos ante un fenmeno
oexperimento determinstico. Son ejemplos de este tipo: tirar una piedra al vaco y
medir suaceleracin. Se caracteriza por que podemos prever su resultado, en
contra de los fenmenosaleatorios.
Los fenmenos que estudia la estadstica son los aleatorios.
Otros conceptos como poblacin estadstica, unidad estadstica, muestra, tamao
muestral, sonestudiados con ms profundidad en Mtodos Estadsticos.
Variable estadstica monodimensional: tipos

Variable estadstica. Definicin y ejemplos.
Consideramos un experimento o muestra de una poblacin cualquiera y
realizamos 'n'pruebas o 'n' observaciones, de esta forma obtenemos un conjunto
de observaciones quellamaremos muestra aleatoria de tamao 'n'. Los valores o
cualidades que representan los 'n'resultados de las 'n' pruebas realizadas le
llamaremos variable estadstica.
Clasificacin de las variables estadsticas: cualitativas y cuantitativas
(Discretas y continuas).
Hay dos tipos:
a) Caracteres estadsticos cuantitativos:
Se dice que un carcter estadstico es cuantitativo cuando sus modalidades
sonmedibles (expresables como nmeros y cumpliendo unas propiedades
demedida.). Ejemplos: peso, talla, pulso, edad, etc.
b) Caracteres estadsticos cualitativos:
Se dice que un carcter estadstico es cualitativo cuando sus modalidades
nopueden ser medidas. Ejemplos: raza, sexo, profesin, estado civil, etc.
Nota: Es evidente, por ejemplo, que si el carcter es el estado civil, podamos
asignarle asus modalidades los siguientes nmeros:a los casados 1, solteros 0,
viudos un 2, etc., peroeste carcter no es medible en el sentido de que el 1>0 por
ejemplo, expresin que no tienesentido.
Ejemplos:
La profesin es un carcter cualitativo.
Dentro de l podemos tener modalidades: profesor, pen, abogado, etc.
Lo anterior determina un atributo que puede ser observado pero no medido.
Podemos contarel nmero de abogados o profesores, pero no medirlos. En
cambio, un carcter cuantitativodetermina una variable que llamaremos variable
estadstica. Atributos: se le suele llamar a lasvariables cualitativas.
La talla es un carcter cuantitativo. Es por lo tanto una variable estadstica que
podemosmedir, puede tomar diversos valores: 1.60,1.62,......., 1.92,....etc.
Las variables estadsticas cuantitativas pueden ser: continuas o discretas.

Variable estadstica
Discreta: es aquella que solo puede tomar un nmero finito o infinitonumerable de
valores. Dicho con otras palabras: cuando no puede tomarcualquier valor entre
dos valores dados. O bien solo toma valores aislados,generalmente enteros.
Ejemplo: el nmero de libros en una estantera, las tiradas de un dado, elnmero
de ptalos de una flor, etc.
Continua:cuando puede tomar, al menos tericamente, todos los valoresposibles
dentro de un cierto intervalo de la recta real.
Ejemplo: la temperatura de los enfermos entre 35 y 40 grados, aunque en
laprctica sea imposible medir temperaturas aproximando hasta la cuarta o
quintacifra decimal. En la prctica son variables estadsticas continuas aquellas
quefijamos como suceso elemental las que entren en un intervalo.
2.2 Estadstica Inferencial (casos de aplicacin).

Estadstica Inferencial: Conjunto de mtodos utilizados para determinar algn
atributo medible acerca de una poblacin con base a una muestra.
La mejora de la calidad de conformidadconsiste en la reduccin sistemtica de la

variabilidad en productos y servicios.
Al mejorar la calidad de conformidad se reduce el nmero de unidades
defectuosas que deben desecharse. Se eliminan... Se reduce el nmero de
unidades
defectuosas
que
deben
reprocesarse.Estadstica
inferencial
Puede definirse como aquellos mtodos que hacen posible la estimacin de una
caracterstica de una poblacin o la toma de una decisin referente a una
poblacin basndose slo en los resultados de una muestra.Grficos de Control
Los grficos de control son una herramienta de control estadstico que se utiliza
para monitorizar las causas comunes de variabilidad y detecta la ocurrencia de
causas especiales a lo largo del tiempo.
Los ms conocidos son los Grficos de control de Shewhart, que representan una
caracterstica de calidad frente al tiempo y muestran los lmites de control.
Control Estadstico de la Calidad.Es la aplicacin de tcnicas estadsticas a

procesos industriales, administrativos y/o servicios con objeto de comprobar si
todas sus partes cumplen unas ciertas exigencias de calidad y ayudar a reducir su
variabilidad.Se utilizan mejor los materiales.Estos efectos contribuyen a aumentar
la productividad.Se eliminan retrasos y se aprovecha el tiempo en maquinaria y
operarios. Permiten visualizar si el proceso est bajo control.
Una empresa fabrica pequeas piezas de PVC mediante un proceso mecanizado.
Al analizar las piezas se puede determinar si estas tienen las dimensiones
adecuadas o no, en cuyo caso seconsidera defectuosa.
La empresa quiere elaborar un grfico de control para controlar el nmero depieza
s defectuosas producidas por la mquina. Para ello se seleccionaron 30 muestra d
e tamao 50, obtenindose los siguientes datos:
Al
monitorizar
un
proceso
con
un
grfico
de
control
puede
ocurrir:
Alarma verdadera: ocurre una causa especial y se detecta.
Ocurre una causa especial pero no se detecta.
Falsa alarma: no ocurre ninguna causa especial pero el grfico
de control produce una alarma.
No ocurre ninguna causa especial y el grfico de control
produce ninguna alarma
no
2.3 Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad.
Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un

conjunto de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de
problemas enfocados a la calidad de los productos. Se conocen como
herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca formacin
en materia de estadsticas.
Las siete herramientas bsicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama
causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un

impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de
datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con
la actividad de quien realiza el registro.
3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que

toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la
evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin
fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.
4. Histograma: Es una representacin grfica de una variable en forma de barras,

donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. Los
histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que
en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un
proceso.
5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una

grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos
vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.
6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de

diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como
un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la
posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la
posicin en el eje vertical.
7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una

herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene
afinidad
para
as
analizarlos
determinar
causas
comunes
de
su
comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen

mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin
detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia
en los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.
3. Planes de muestreo.
Qu es un plan de muestreo?
Los planes o programas de muestreo tienen por objetivo suministrar informacin
sobre las caractersticas microbiales del producto, tiles para la aceptacin o
rechazo de dicho producto. Los resultados obtenidos de los anlisis de las
muestras confrontados con determinados criterios, permiten decidir si el lote debe
aceptarse o rechazarse.
Se llama plan o programa de muestreo a la eleccin del procedimiento de
muestreo y del criterio de decisin.
El plan se disea de modo que se rechacen aquello lotes que no cumplan un
determinado nivel de confianza.
Sin embargo, como no se examina el lote completo, siempre hay peligro de no
aceptar uno aceptable o aceptar uno rechazable, por eso hay que conocer el
riesgo que acompaa a cada plan de muestreo.
Los planes de muestreo se clasifican en dos grandes categoras:

Por atributos o caracterstica.
Por variables.
Los planes de muestreo por atributos o caractersticas suelen ser ms aplicados
en microbiologa. Se pueden dividir en dos tipos:
a) Programa de atributos de 2 (dos) clases.
b) Programa de atributos de 3 (tres) clases.
a) Programa de atributos de 2 (dos) clases.
Las muestras se clasifican en dos clases (admisibles o rechazables), dependiendo
de los resultados de los anlisis.
El objetivo es poner de manifiesto la presencia/ausencia de un determinado
microorganismo o tambin comprobar que el nmero de microorganismos
presentes en esa muestra es mayor que el especificado en el criterio.
Se define por tres nmeros: n, c y m.
n: es el nmero de unidades de muestra requeridas para realizar el anlisis.
c: es el nmero mximo permisible de unidades de muestra que puede ofrecer
resultados insatisfactorios, como presencia del microorganismo o un recuento
superior a una concentracin preestablecida, definida por la letra m.
m: el valor m, sera la cifra del recuento por encima de la cual la muestra se
considera insatisfactoria o deficiente, este valor no se tiene en cuenta cuando se
hace una prueba de presencia/ausencia, ya que un resultado positivo es suficiente
para que la muestra sea calificada como deficiente.
Ejemplo 1: Plan de muestreo n=10 y c=2. Se deben analizar 10 unidades de
muestra y si en 3 o ms veces malos, el lote se rechaza, o dicho de otra manera,
se analizan 10 muestras y hasta con 2 resultados malos el lote es aceptado.
Ejemplo 2: Plan de muestreo n=10, c=2 y m=10 2; plan de muestreo para analizar
coliformes en un animal. Se deben analizar 10 unidades y si en 3 o ms muestras
el recuento de coliformes es superior a 10 2 unidades formadoras de colonia (para
coliformes) se tiene que rechazar.
Ejemplo 3: Plan de muestreo n=10 y c=0: aplicado a salmonella. Se deben
analizar 10 unidades de muestra y en ninguna puede haber presencia de
salmonella.
b) Programa de atributos de 3 (tres) clases.

Fueron ideadas para situaciones en las que la calidad del producto puede
dividirse en 3 categoras: aceptable, dudosamente aceptable, rechazable.
Este plan no se aplica para una prueba de presencia/ausencia, sino que se usa
para recuento de microorganismos.
Se define por 4 nmeros: n, M, m, c.
n: es el nmero de muestras que se debe analizar del lote.
M: es el valor de recuento mximo, que si se sobrepasa por cualquiera de las
muestras examinadas, hay que rechazar el lote.
m: es el valor del recuento que separa la calidad adecuada de la marginal, es
decir, de los dudosamente aceptables.
c: es el nmero mximo de muestras analizadas que pueden ser clasificadas
en la categora de dudosamente aceptables, antes de que sea rechazado el
lote.
Sern aceptables las que estn en un valor de recuento entre 0 y m.
Sern dudosamente aceptables las que estn entre m y M.
Sern rechazables las que tengan un valor mayor a M.
Ejemplo: n=5, M=5x102, m=50 y c=2; Se debe analizar 5 unidades de muestra del
lote permitiendo que las muestras den un recuento, de por ejemplo coliformes
entre 50 y 500 unidades formadoras de colonia en 2 muestras. Pero si una sola

muestra da valores superiores a 500 se rechaza el lote.
3.1 Muestreo aleatorio.

3.2 Muestreo al azar.
3.3 Muestreo simple, doble, mltiple
El tipo de muestreo que ms se utiliza es el muestreo aleatorio simple.

Muestra aleatoria simple: Muestra seleccionada de modo que cada elemento o
persona en la poblacin tiene la misma oportunidad de resultar seleccionado.
3.4 Muestreo de aceptacin, por lote, AQL, niveles de inspeccin,

manejo de tablas MIL-STD (militar estndar).
Unidad 4.Sistemas de calidad

4.1 Gestin de la calidad.
DESARROLLO DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA INSPECCIN.
Garvn (1988) sugiere que la gestin de calidad surgi con la inspeccin. El
resultado de la revolucin industrial fue la creacin de especialistas que
inspeccionaron la calidad de los productos. La direccin cientfica, tratada
anteriormente, no ocurri porque algunos directivos pensaran que deba ocurrir,
sino como respuesta a las influencias del entorno, tanto dentro como fuera de la
organizacin. La direccin cientfica ofreci el teln de fondo para el desarrollo de
la gestin de la calidad a travs de la inspeccin. Esta postura solidaria de
inspeccin naci de la necesidad de producir componentes intercambiables y de
las bases creadas para el control de la calidad.
DESARROLLO DE LA CALIDAD A TRAVS DEL CONTROL DE CALIDAD.
La gestin de la calidad a travs del control significa tratar con los datos obtenidos
del proceso utilizado para la fabricacin de productos o servicios. Debido a que los
productos o servicios son siempre producidos a travs de las especificaciones del
cliente, el control eficaz del proceso de fabricacin dar como resultado un
rendimiento coherente y estandarizado que siempre cumplir con los requisitos.
Significa menos prdidas, ms eficacia y, probablemente, mayores beneficios.
La gran diferencia entre la inspeccin y el control era el enfoque. La era de la
inspeccin se centr en el producto y la del control de calidad en el proceso.
DESARROLLO DE LA CALIDAD A TRAVS DEL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
BS en ISO 9000 o BS 5750 afirman que el aseguramiento de la calidad est
formado por aquellas acciones planificadas y sistematizadas, necesarias para
ofrecer la adecuada confianza que el producto o servicio satisfar los requisitos de
calidad.
El aseguramiento de la calidad necesita de auditoras, que estn diseadas para

ofrecer una evidencia real de la integridad del sistema de produccin a travs de
una inspeccin independiente.(joda, 1996)
El aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema interno que con el
tiempo genera datos que indicaran que el producto ha sido fabricado segn las
especificaciones y cualquier error ha sido detectado y borrado del sistema.
Enfoques de calidad
DESARROLLO DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

TOTAL (GCT)
Atkinson (1990): GCT es el compromiso de toda una organizacin para

hacer bien las cosas.
Oakland (1989):GCT es una forma global de mejorar la eficacia y

flexibilidad de un negocio.
reas que se consideran necesarias para las partes

constituyentes de la GCT.
La GCT ofrece los medios por los que las
organizaciones
pueden
proporcionar
una
participacin de sus empleados, satisfaccin

de los clientes y competitividad en la
organizacin.
Enfatiza la comprensin de la variacin, la
importancia de la medicin y el diagnostico, el
rol del cliente y el compromiso de todos los
empleados para lograr la mejora continua.
La GCT exige:
Valores visibles de la organizacin, principios y normas que deben ser

aceptadas por todos.
Una orientacin empresarial con una estrategia clara, misin, poltica de

calidad y objetivos, con procedimientos y prcticas eficaces.
Requisitos cliente/proveedor claramente detallados.
Demostracin de la propiedad de todos los procesos y sus problemas

relativos.
Ciclo de mejora continua de Deming

Verifica Acta
5 elementos del sistema GCT
planifica
implementa
Factores de la implementacin.
Hay varios pasos importantes considerar antes de aplicar la GCT, algunos de ellos
requiere compromiso y cooperacin, especficamente de la alta direccin y una
voluntad de experimentar y ser flexible, por parte de cada uno de la organizacin,
si esto no es as se debe crear un cambio de cultura.
Algunos temas parecen ms crticos que otros para la aplicacin con xito de la
GCT. Los temas siguientes son un ejemplo de ello.
Organizacin. La GCT es un acercamiento la mejora en eficiencia y flexibilidad de
los negocios en su totalidad, es esencialmente una manera de organizar y
comprometer la toda la organizacin.
Compromiso de la direccin: Para promover con xito la eficiencia de los
negocios, la GCT debe realmente abarcar la toda la compaa y debe empezar por
los jefes, directores y la direccin quienes deben demostrare que son serios
respecto la calidad.
Cambio de cultura: La necesidad de cambio de cultura por una que valore el
trabajo en equipo y la flexibilidad es ptima, el reconocimiento del personal har
mejorar las condiciones de trabajo y aumentara la satisfaccin del personal.
Funciones de la direccin y temas considerar durante la aplicacin de la GCT:
Compromiso
Organizacin
Medidas
Planificacin
El proceso de implementacin de la GCT

Los factores a considerar para aplicar con xito la GCT en una organizacin,
sugieren que la meta principal es generar un compromiso desde la alta direccin.
Es necesario conseguir desarrollar y plasmar la poltica de calidad, y comunicarla
a cada uno en la organizacin.
Se podra crear un consejo de calidad (CC) que integran a toda la alta direccin,
especialmente en roles de calidad para funciones cruzadas, dirigiendo al comienzo
actividades de mejora de calidad. Entre los miembros debe haber especialistas en
calidad, planificacin y representantes de cada departamento de la organizacin.
La poltica de calidad debe ser traducida en objetivos de planificacin realizables
por cada departamento, y cada EPC debe reunirse regularmente con CC y el
departamento pertinente, para asegurar la integridad de la direccin de
planificacin.
Otro aspecto es la habilidad de medir la calidad. Aqu es donde se identifican los
problemas
las
reas
problemticas,
que
pueden
incluir
problemas
administrativos u operativos. Se adquiere informacin sobre los procesos y se

dibujan las tendencias y se encuentran las soluciones efectivas a los problemas.
Para que se desarrolle la GCT, es necesario cambiar las bases culturales de la
estructura de una organizacin y las caractersticas de operacin, para asegurar
su inherente crecimiento y supervivencia. Cultura significa valores, normas,
comportamientos, artefactos y actitudes que caracterizan a una organizacin.
El producto resultante de la aplicacin de GCT es la flexibilidad, individuos multitarea que responden adecuadamente a las circunstancias y a las necesidades
cambiantes.
Una vez que la compaa se embarca en el camino de la calidad, nunca podr

permanecer esttica. Una vez comenzado el proceso, este es continuo y sin fin.
Prcticas de GCT la realidad
Uno de los elementos de la GCT es el trabajo en equipo, y esto debe involucrar a
las personas en el concepto de GCT desde el principio. Compaas grandes y
pequeas han aplicado la GCT con grados de xito variables.
4.2 Cero defectos.

Es una norma de desempeo. Su lema es hacer bien las cosas desde la primera
vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos ms que detectarlos y
corregirlos.
Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es humano, pero
cierto lmite en que cometer errores ya no es tolerable. Adems la mayora de los
errores humanos se deben ms a la falta de atencin que a la falta de
conocimiento. Si la persona se compromete a hacer un esfuerzo consiente
constante por realizar su trabajo bien desde la primera vez, dara un gran paso
hacia la disminucin y/o eliminacin de prdidas por reproceso desperdicios y
reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades individuales.
Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno
y un 30 por ciento de reduccin de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora
Philip Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos
educativos sobre gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park,
Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin en ese ao Crosby
public su primer libro de negocios: QualityIs Free (Calidad es gratis). Este libro
sera muy popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de
los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban
perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de

estos ltimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doingitrightthefirst time" DIRFT). Tambin incluy
sus cuatro principios bsicos:
La definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades
un manejo estndar equivale a cero errores
La medida de la calidad es el precio de la inconformidad
Propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979):

1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en
una poltica de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando
el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo
elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta
un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuacin error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan

las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicacin.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que l llama su
"Prescripcin para la Salud Corporativa":
Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma
rutinaria.
Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debern
estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la
compaa.
Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
Planear la administracin del cambio.
Crear un entorno laboral en el que el personal est orgulloso de trabajar.
A pesar de ser una norma mundialmente aceptada hoy en da, tambin tuvo sus
detractores. Deming y Josep Juran sealaban que era intil exhortar a un obrero a
producir la perfeccin, debido a que la mayora de las imperfecciones se deben a
los sistemas de manufactura mal diseados que estn ms all del control de los
trabajadores.
En cuanto a Crosby Xerox adems de Deming y Juran sealan que es un experto
en relaciones publicas y en la motivacin gerencial pero sus enseanzas no son
muy tiles para los ingenieros y para la gente que trabaja en los laboratorios y le
falta qumica a su enseanza de los mtodos para lograr la calidad.
A pesar de ello Digital equipament Chrysler, IBM Johnson and Johnson y AT&T
han invertido en que sus gerentes cursen el Colegio de Calidad de Crosby el cual
se encuentra en Troy Michigan. Adems hay tambin en Europa, Japn y Mxico.
(arias, 1992)
4.3 Calidad total.
Definiciones de Calidad
American National Standards Institute (ANSI)
La totalidad de particularidades y caractersticas de un producto o servicio que

influye sobre su capacidad de satisfaccin de determinadas necesidades
Basada en el producto
La calidad es una variable precisa y medible, las diferencias en calidad reflejan

diferencias en cantidad de algn atributo del producto
Basada en el usuario
Adecuacin para el empleo pretendido
Basada en la manufactura
La calidad es el resultado de las prcticas de ingeniera y manufactura (apego a

las especificaciones)
Basada en el valor (costos y precios)
Producto con calidad es aqul que es funcional a un precio aceptable (apego a

normas a un costo aceptable).
Dimensiones principales de la calidad (Garvin)
Desempeo/ funcionamiento
Las caractersticas primarias de operacin de un producto
Particularidades
Cualidades secundarias de un producto y de relevancia para el

usuario
Confiabilidad
La probabilidad de que un producto sobreviva un perodo

determinado bajo condiciones especficas de uso
Cumplimiento de especificaciones
El grado al que las caractersticas fsicas del funcionamiento de

un producto cumplen las normas preestablecidas
Durabilidad
La cantidad de uso que tiene un producto antes de que se

deteriore fsicamente, o hasta que sea preferible su reemplazo
Facilidad de servicio
La velocidad, cortesa y competencia del personal de reparacin
Como se ve, se siente, sabe o huele un producto
Apariencia
Calidad percibida
Evaluacin subjetiva de la calidad que resulta de la imagen,

publicidad o marca de fbrica.
CALIDAD TOTAL
Es una filosofa administrativa, una metodologa operativa.
Un conjunto de mtodos y herramientas para el mejoramiento y
administracin de los procesos.
Un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver
problemas e institucionalizar las mejoras alcanzadas.
Una estrategia para el cambio de la cultura organizacional.
Una solucin permanente; una forma de vida.
Gestionada en toda la empresa, es un conjunto de principios, de
mtodos organizados de estrategia global, intentando movilizar a toda
la empresa para obtener una mejor satisfaccin del cliente a un menor
costo.
Enfoque integral de la Calidad Total
Calidad de la direccin
Calidad de los objetivos, directivas, responsabilidades, informacin, comunicacin,
organizacin, estrategias
Calidad del producto/ servicio
Seguridad, fiabilidad, duracin, precio, trminos de entrega, facilidad de uso,
satisfaccin del cliente
Calidad del entorno
Ambiente de trabajo, seguridad en el trabajo, comodidades, servicio social,
relaciones humanas, comedor, servicios sanitarios, limpieza, moralidad
Calidad de relaciones sociales
Utilizacin del personal, contribucin a las iniciativas culturales, control de posibles
contaminantes
Calidad del comportamiento de las personas
Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones del trabajo,
formacin e instruccin
Calidad de las prestaciones de la organizacin
Desarrollo, estabilidad, aceptacin de riesgos, beneficios
Calidad de relaciones sociales
Utilizacin del personal, contribucin a las iniciativas culturales, control de posibles
contaminantes
Calidad del comportamiento de las personas
Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones del trabajo,
formacin e instruccin
Calidad de las prestaciones de la organizacin
Desarrollo, estabilidad, aceptacin de riesgos, beneficios
Objetivos de la Calidad Total

Bajar los costos
Asegurar tiempos de entrega
Mantener condiciones seguras de trabajo
Elevar la moral
Reducir el desperdicio y el trabajo

Incrementar la armona del trabajo
Simplificar
Incrementar la calidad de vida en el trabajo
Incrementar la eficiencia en el uso del dinero
Enfoques estratgicos de la calidad

Desarrollar de una visin de futuro
Orientacin al cliente
Participacin de todos los empleados
Participacin de todos los departamentos
Participacin a todos los niveles
Crear una organizacin con gente auto administrado
Entender la organizacin y su medio ambiente
Estar ms alerta a los actuales y futuros cambios
Compartir y utilizar informacin eficientemente
Tomar la iniciativa para continuamente mejorar nuestras habilidades y nuestra
posicin
Sentido de propiedad (trabajador) en la fuente de trabajo
Solucin de problemas en la fuente
Existe un lmite para recibir y procesar informacin (convertirla en accin) en los
niveles altos
Acciones concretas para la administracin de la calidad
Proceso de cambio personal (visin personal).
Identificando clientes, considerar sus prioridades, satisfacer sus expectativas.
Capacitacin, formacin y educacin continuas.
Equipos de trabajo multidisciplinarios para identificar y solucionar problemas.
Aplicacin de tecnologa de punta para la mejora de los procesos.
Enfoques operativos
Orientacin Genba (tres realidades)
Escena real (genba)
Cosas reales (genbutsu)
Hechos reales (genjitsu)
Principios de la Calidad Total
Enfoque en la calidad y en el cliente
Administracin de procesos
Involucramiento de la gente
Entendiendo la variacin
Tomar de decisiones con datos
Mejoramiento continuo
La calidad no es un problema, la calidad es una solucin
Hacerlo bien la primera vez
La mejora es un proceso planificado
La mejora es una condicin de la mente
El objetivo es la excelencia
La excelencia es una constante
Algunos sntomas de falta de calidad en la organizacin

Basura en el piso
Gente realizando trabajos complicados
Gente realizando trabajos montonos
Demasiados inventarios
Partes almacenadas en el rea de trabajo

Baos sucios
Informacin administrativa no compartida
Desprecio a las Ideas de mejora por parte de los trabajadores
Falta de conocimiento acerca de cmo trabaja un proceso.
Falta de conocimiento acerca de cmo debera trabajar un
proceso.
Errores al llevar a cabo las etapas implcitas del proceso.
Desperdicio y complejidad.
Exceso de variacin
Mejoramiento de la Calidad y Resolucin de Problemas.

Hacer
Planificar
Seleccionar una oportunidad Ejecutar la solucin

de mejora
Identificar
los
requerimientos
de
los
clientes
Definir el problema
Recolectar la informacin
Analizar la causa raz
Encontrar soluciones
Preparar
el
plan
ejecutar las soluciones

Estudiar
para
Actuar
Supervisar los resultados, evaluar Ejecutar las acciones correctivas

de acuerdo con el plan
de las desviaciones
Determinar las razones de las Estandarizar

causas
el
proceso,
hacer
permanentes las soluciones que

tuvieron xito.
Reflexionar.
El trabajo en equipo y la solucin de problemas

Reconocer la existencia de un problema.
Definir el problema.
Informarse de la naturaliza del problema.
Buscar una solucin provisional mientras se avanza en los pasos
siguientes.
Investigar las causas de un problema.
Imaginar soluciones.
Seleccionar la mejor solucin. (Tomas, 1991)
Preparar un plan de actuacin con los controles necesarios.
Obtener la aprobacin de la solucin.
Aplicar la solucin seleccionada.
Controlar los resultados.
Generalizar la solucin.
Herramientas de Calidad
Generacin
de Consenso
ideas
Diagrama de afinidades
Definicin de procesos
Lluvia de ideas
Hoja de balance
Diagramas de flujo
Lluvia
de
ideas Forma
de
rango
escritas
criterios
Las 5W y 1E
Estratificacin
es
de Hojas
de
anlisis
procesos
Es/
No Diagramas de rbol
Mtodo de la ventana
de
Reduccin de listas
Comparacin de pares
Voto con peso
Coleccin
de
Analizando
Analizando
las desplegando datos
datos
causas y los efectos
Hojas de verificacin
Diagramas de causa y fuerzas
Grupos focales
efecto
Histogramas
Muestreo
Los cinco por qu?
Diagramas de matrices
Diagrama
interrelaciones
Anlisis
de
campos
de
de Diagramas de Pareto
Matriz
de
prioridades.
Diagramas de anlisis de
datos
Herramientas de planeacin
Diagramas de redes de actividades
Diagramas de rboles
Diagramas de Gantt
Anlisis de Fuerzas
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
4.4 Crculos de calidad.

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen
voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a
cabo su implantacin.
LOS PUNTOS FOCALES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD SON:

La calidad.
La Productividad.
La mejora de costes.
La motivacin.
La integracin.
La reorganizacin.
CARACTERSTICAS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10
en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Crculo.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe
formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en
el sistema.
Deben participar diversas categoras laborales.
El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo
los problemas comunes.
El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
EL PAPEL DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la
direccin.
PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente

de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es
la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de
la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.
PRINCIPIOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
La participacin de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello).
Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de
que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que
lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.

BENEFICIOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y

pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participacin de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la
calidad.
LOS ELEMENTOS DECISIVOS PARA EL XITO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
SON:
La participacin voluntaria
La formacin de los miembros en:
Anlisis estadstico.
Dinmicas de grupo.
de resolucin de problemas.
La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin
imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la

empresa, y que sta asuma el coste de la puesta en marcha.
EJEMPLO DE CIRCULO DE CALIDAD
Al efectuar todos los cambios mencionados en los post anteriores, nuestra forma
de trabajar deban de cambiar, as en lugar de tener operarios que solo trabajaban,
necesitbamos operarios que nos dieran sugerencias y que pudieran involucrarse
en todas las mejoras a efectuar, cmo podamos hacerlo? (Alfonso, 1993)
Creando un circulo de calidad que se reuniera regularmente.

As definimos unas reuniones de produccin, las cuales se efectuaban al
empezar a trabajar y durante unos 5 minutos definan los pedidos a producir
y las distintas actividades a realizar y 5 minutos antes de irse se volvan a
reunir para ver cmo haban ido las cosas.
Normalmente haba asuntos que no se haban producido como se haba
establecido, de tal forma que se tomaba nota de ellos para discutirlos en la
reunin de produccin semanal.
Esa reunin tenia fecha y hora fija, todos los jueves a las 11.30h.
En ella participaban el responsable de produccin, los runners (los
aprovisionadores del kanban), y los operarios con ms experiencia en cada
seccin, en total 6 personas.
All se revisaban los problemas detectados y se buscaban soluciones, no
culpables.
El objetivo de la reunin no era castigar a nadie sino no repetir el error.
Despus de 6 meses con esas reuniones y aplicando las acciones
decididas, se efectuaron ms de 200 mejoras con el consiguiente aumento
de productividad.
La clave fue hacer partcipes a los operarios de los problemas a los que nos
enfrentbamos y hacerles ver que dependa de ellos el que pudiramos
salir adelante.
Para ello era imprescindible escucharles, aunque a veces las sugerencias
parecieran disparates y en caso de que las sugerencias pudieran llevarse a
cabo, darles el mrito de reconocer su contribucin. Esto cre un espritu de
equipo que nos permiti conseguir los objetivos fijados.
4.5 Modelo Six Sigma.
5.
Normatividad de la calidad.
La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin

estratgica de la organizacin.
El diseo y la implementacin del sistema de
gestin de la calidad de una organizacin estn influenciados por diferentes

necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos
empleados y el tamao y estructura de la organizacin. No es el propsito de esta
norma mexicana proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de
gestin de la calidad o en la documentacin.
Los requisitos del sistema de gestin de la calidad especificados en esta norma
mexicana son complementarios a los requisitos para los productos.
La
informacin identificada como "NOTA" se presenta a modo de orientacin para la

comprensin o clarificacin del requisito correspondiente.
Esta norma mexicana pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo
organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organizacin para
cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la
organizacin.
En el desarrollo de esta norma mexicana se han tenido en cuenta los principios de
gestin de la calidad enunciados en las normas NMX-CC-9000-IMNC y NMX-CC9004-IMNC.
Enfoque basado en procesos
Esta norma mexicana promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de
la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos.
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen
en
resultados,
se
puede
considerar
como
un
proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento

de entrada del siguiente proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la
identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede
denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema
de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la
calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos;
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor;
c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso; y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se
muestra en la figura 1 Ilustra los vnculos entre los procesos presentados en los
captulos 4 a 8. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo
para definir los requisitos como elementos de entrada.
El seguimiento de la
satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la

percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos. El
modelo mostrado en la figura 1 cubre todos los requisitos de esta norma
mexicana, pero no refleja los procesos de una forma detallada.
5.1 Normas ISO-9001.
Consultar los siguientes manuales:

ISO 9000::2000 Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y
vocabulario
ISO 9001:2000 Sistemas de gestin de la calidad Requisitos
ISO 9004:2000Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora
del desempeo
5.2 Normas FDA (Food and Drugs Administracin).

Qu hace la FDA?
La FDA es responsable de:
Proteger la salud pblica mediante la regulacin de los medicamentos de
uso humano y veterinario, vacunas y otros productos biolgicos,
dispositivos mdicos, el abastecimiento de alimentos en nuestro pas, los
cosmticos, los suplementos dietticos y los productos que emiten
radiaciones.
Favorecer la salud pblica mediante el fomento de las innovaciones de
productos.
Proveer al pblico la informacin necesaria, exacta, con base cientfica, que
le permita utilizar medicamentos y alimentos para mejorar su salud.
Las responsabilidades de la FDA se extienden a los 50 estados de Estados
Unidos, el Distrito de Columbia, Puerto Rico, Guama, las Islas Vrgenes, Samoa
Americana y otros territorios y posesiones de Estados Unidos.
La Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosmticosque otorga autoridad
a la FDA para trabajar en la proteccin a los consumidoresexige que las
etiquetas que contienen los productos alimenticios empaquetados el comercio
interestatal
no
sean
de
ninguna
manera
falsas
ni
engaosas.
Para ello, en la medida que lo permitan los recursos, la FDA controla los productos
alimenticios para garantizar que las etiquetas sean ciertas y no engaosas, explica
Michael W. Roosevelt, director interino de cumplimiento del Centro de Seguridad y

Nutricin Aplicada de la FDA (CFSAN por su sigla en ingls). Si un producto no
est etiquetado como lo exige la ley, la agencia adopta las medidas apropiadas.
FDA interviene
Por ejemplo, cuando la FDA recibi quejas de empresas y abogados
estadounidenses alegando que las importaciones de jugo de granada concentrado
no eran100% jugo de granada, como figuraba en la etiqueta, la Agencia lo
examin detenidamente.
Despus de haber realizado sus propios anlisis, la FDA hall que algunas de las
muestras contenan ingredientes no declarados, incluidos colorantes artificiales,
edulcorantes y jugos de fruta ms econmicos, tales como los jugos de grosella
negra,
manzana,
pera
cereza,
en
lugar
del
jugo
de
granada.
La FDA emiti un alerta de importacin para el jugo de granada exportado por

ciertas compaas de Irn y Turqua, en base a los hallazgos segn los cuales las
muestras analizadas por la FDA no eran como decan ser en las etiquetas y por lo
tanto eran adulteradas y estaban mal etiquetados. Un alerta de importacin
permite a la FDA retener, sin un examen fsico, productos importados que parecen
violar la Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosmticos. Cuando se
retiene un envo, el importador tiene una ventana de oportunidad para presentar
evidencias para superar la apariencia de una violacin y durante ese tiempo el
producto no puede ser distribuido.
En otras circunstancias, cuando la Agencia identifica un producto alimenticio con
etiquetas que son falsas o engaosas (que no reportan el contenido real), puede
informar al fabricante, a menudo a travs de una carta de advertencia, sobre la
violacin de la ley y puede exigir a la empresa que corrija el problema. La mayora
de las empresas contactadas por la FDA por violaciones relacionadas con las
etiquetas cumple voluntariamente, dice Roosevelt.
Quienes no lo hacen pueden estar sujetos a otras acciones legales para que
retiren del comercio los productos engaosos. Bajo estas circunstancias, estos
productos no pueden volver al mercado hasta que los fabricantes adopten las
acciones necesarias para corregir las violaciones.
En el caso del jugo de granada, dice Roosevelt, es responsabilidad del
importador demostrar la exactitud de la etiqueta del producto. De lo contrario, el
jugo no va a lograr ingresar en los Estados Unidos.
Otro ejemplo: En 2012, la FDA emiti una alerta de importacin para los envos de
miel exportada de India, Malasia, Nueva Zelanda, Turqua y Vietnam debido a que
se encontr que ciertos productos derivados de la miel provenientes de estos
pases haban sido adulterados mediante la sustitucin parcial de edulcorantes de
caa o maz.
Las alertas de importacin aparecen en fda.gov, y existen diferentes maneras de
buscar compaas y productos. La FDA tambin dispone de una lista alfabtica de
cartas de advertencia por tema en la cual los consumidores pueden encontrar
ejemplos anteriores de cartas de advertencia en las cuales se citan falsificaciones
o adulteracin de alimentos.
Las regulaciones establecen normas
Adems, las regulaciones de la FDA incluyen normas formales de identidad para
muchas clases de alimentos, que incluyen leche y crema; queso y productos
afines; postres congelados; productos de panadera; harinas integrales y
productos derivados; productos de fideos y macarrones; frutas enlatadas; jugos de
fruta enlatados; mermeladas de frutas, jaleas, conservantes y productos afines;
tartas de frutas; verduras enlatadas; jugos de vegetales; vegetales congelados;
huevos y productos derivados del huevo; pescados y mariscos; productos
derivados del cacao, productos derivados de frutos secos y manes; bebidas;
margarina; edulcorantes y jarabes de mesa; y aderezos y saborizantes para las
comidas.
Estas regulaciones ayudan a proteger a los consumidores contra el reemplazo

intencional de ingredientes sin declarar dichos ingredientes en la etiqueta (por
ejemplo, utilizar un ingrediente ms barato, que no figura en la lista para reducir el
costo de fabricacin). Las normas de identidad exigen que los productos
contengan los ingredientes requeridos por la norma.
En otras palabras, dice Roosevelt, el producto es lo que la etiqueta dice.
Qu puede hacer un consumidor
La FDA recibe gran parte de su informacin sobre posibles violaciones en las
etiquetas de los productos de los competidores en la industria y en ese caso la
Agencia a menudo examina o evala el producto para confirmar o refutar las
afirmaciones.
Sin embargo, si los consumidores sospechan que una etiqueta es falsa, la FDA
tambin agradece la informacin que ellos puedan brindarle. Los coordinadores de
quejas de los consumidores ubicados en oficinas de la FDA de 19 distritos en los
Estados Unidos y en Puerto Rico escucharn, documentarn su reclamo o su
inquietud y determinarn el proceso adecuado para su seguimiento. Usted puede
encontrar el nmero del coordinador de reclamos en su rea en fda.gov.
5.3 Normas NOM.

La Normatividad Mexicana es una serie de normas cuyo objetivo es regular y
asegurar valores, cantidades y caractersticas mnimas o mximas en el diseo,
produccin
servicio
de
los bienes
de
consumo entre personas
morales y/o personas fsicas, sobre todo los de uso extenso y de fcil adquisicin
por parte del pblico en general, poniendo atencin en especial en el pblico no
especializado en la materia. De estas normas existen dos tipos bsicos en la
legislacin mexicana: las Normas Oficiales Mexicanas, llamadas Normas NOM, y
las Normas Mexicanas, llamadas Normas NMX. Slo las NOM son de uso
obligatorio en su alcance, y las segundas solo expresan una recomendacin de

parmetros o procedimientos, aunque, en caso de ser mencionadas como parte
de una NOM como de uso obligatorio, su observancia ser entonces obligatoria.
Creacin de una norma
El procedimiento general de aplicacin de una norma empieza con la creacin o
adopcin de un estndar para dicho producto o servicio. El CeNAM tiene
diferentes comits tcnicos que crean, estudian y adaptan esos estndares. En el
caso de ISO, sus estndares pueden ser obligatorios por algn acuerdo
internacional, el cual debi ser ratificado por el Senado de la Repblica como
cualquier tratado internacional. En el caso de los emitidos por un organismo oficial
regional o nacional de otro pas, como el Comit Europeo de Normalizacin de
la Unin Europea o la ANSI de los Estados Unidos, el estndar slo abarca un
carcter de recomendacin pero puede ser obligado su uso por tratados laterales
como un Tratado de Libre Comercio. En el caso de productos o servicios
netamente mexicanos, se pueden adoptar los estndares emitidos por los comits
tcnicos de organismos civiles especializados, como el Consejo Regulador del
Tequila.13 y, si se tratase de un producto extranjero, entonces se adoptarn las
recomendaciones emitidas por el rea tcnica de los organismos civiles
especializados, como la IEEE o AREMA.
Estos estndares se pueden tomar ntegramente de la fuente, aunque con su
debida traduccin al espaol y su adecuacin al estndar de la normatividad me
xicana, pero deben obtenerse, a travs de la CeNaM o de la DGN, los derechos
legales para el uso del contenido intelectual, lo cual puede ser librado por
los tratados
internacionales
previos,
como
los
correspondientes
los
procedimientos generales para la evaluacin de la conformidad emitidos por ISO y

que
en Mxico reciben
un
doble
nombre
(NMX-CC-004:1995/IMNC-ISO-
9002:1994. Sistemas de Calidad - Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en

Produccin, Instalacin y Servicio.).
En el caso de estndares similares como, por ejemplo, la NOM-001-SEDE y

el NEC, que tratan de la utilizacin de la energa elctrica en la baja tensin. Por el
intercambio comercial, los comits tcnicos crean un estndar nacional,
adaptando las ideas generales del estndar extranjero, lo que a veces implica la
obtencin de los derechos de la obra extranjera. En el caso mencionado, el ndice
de ambas obras es muy similar. Otro es el caso de la adopcin u homogeneizacin
de un estndar en comn, en el cual media un tratado internacional por el cual la
parte tcnica se deja a solo un pas o a ambos pases, obligndose ambos a
acatarlo sin modificacin. As se puede ver en la lista de productos de Cables
Monterrey, hoy Viakon, cuyos productos estn normalizados con base en pruebas
hechas en el extranjero con un estndar extranjero, pero avalado, para su
aplicacin en Mxico, por un tratado internacional.
Verificacin del cumplimiento o la conformidad

En todos los casos se deben emitir proyectos de norma, que se dan a conocer
libremente a los organismos interesados en la materia, los cuales pueden emitir
observaciones para su modificacin durante un periodo de tiempo determinado
En todos los casos se emiten las normas, que se publican en el Diario Oficial de la
Federacin, se analizan y se indica luego una fecha para su entrada en vigor. Para
asegurar el correcto uso de las normas, se aplica un procedimiento para su
cumplimiento o conformidad con el procedimiento. ste puede estar contenido en
la norma o valerse de otra.
Para revisar el cumplimiento o la conformidad, se crean organismos civiles
independientes denominados Unidades de Verificacin UV (como, por ejemplo, las
Unidades Verificadoras de Instalaciones Elctricas UVIE, para la NOM-001SEDE) con personas fsicas o morales, avalados por algn comit tcnico y
administrativo dependiente de la Secretaria de Economa o de otra dependencia,
siempre conforme a algn documento legal que le otorgue esa prerrogativa. Si
acaso no existieran personas fsicas o morales capaces de cumplir con el
procedimiento de seleccin, la Secretaria de Economa u otra dependencia

pueden crear como partes dependientes de ella misma las Unidades de
Verificacin (como el caso de la NOM-023-STPS-2003, que trata de la seguridad
en minas).
Cada
UV
(llamada
generalmente Verificador) debe
tener
un
procediendo
normalizado para la verificacin de la conformidad de la norma en especfico

aprobado por la Secretaria de Economa u otra dependencia adecuada, en el cual
se indican los pasos que debe seguir la UV para emitir un certificado de
cumplimiento o conformidad con la norma a la persona fsica o moral que lo
solicite (llamada habitualmente cliente), o en su caso emitir uno o varios
documentos de no cumplimiento o no conformidad, que pueden ser salvados con
procedimientos de verificacin subsecuente donde el cliente debe demostrar que
cumple con la norma y se le debe otorgar el certificado de conformidad. Si por
alguna razn el verificador no quisiese emitir el certificado, el cliente podr
inconformarse ante el organismo que avala al verificador, obligado a revisar el
procedimiento, tras lo cual puede obligar al verificador a emitir el certificado o
confirmar la negacin del mismo.
En los casos de fraude o extorsin se puede retirar el nombramiento al verificador,
adems de multar y levantar una querella judicial contra el mismo. En el caso del
cliente se puede invalidar su producto o levantar una querella judicial en su contra.
Verificacin de las pruebas

Rara vez los procedimientos para el cumplimiento de una norma se basan en
parmetros cualitativos, y son cuantitativos los procedimientos y resultados de las
pruebas que se solicitan habitualmente en las normas. Por tanto, las pruebas
deben realizarse en laboratorios de pruebas o en campo con dispositivos
de medida avalados por el CENAM, ya sea de forma directa o por medio de
laboratorios u organismos acreditados (como la Procuradura Federal del
Consumidor (Profeco) En el caso de las bsculas en mercados pblicos, el

laboratorio que casi siempre es una persona moral , luego de llevar a cabo un
procedimiento de calibracin para un cliente o verificador en sus equipos, puede
emitir un certificado de calibracin del equipo que indica por lo menos un nmero
de oficio, la fecha de calibracin y la vigencia de la calibracin, luego de la cual
debe volverse a calibrar el equipo y la desviacin estndar que sufre el aparato
con respecto al patrn de calibracin, adems de las caractersticas que hacen
nico a ese equipo, como el nmero de serie del equipo, el modelo y el fabricante.
Calibracin.
La calibracin se hace comparando el equipo con unidades estndares
nacionales,
resguardada por el Cenam y sirven de patrn nacional para la
calibracin de los equipos de cada laboratorio acreditado. Para que una

calibracin sea exitosa, deben estar las medidas del equipo calibrado dentro de un
rango de desviacin. Si por alguna razn no lo estuviera, se puede mandar a
reparar el equipo, pero si su estado no fuera solucionable, se puede declarar el
aparato como intil y se emite un certificado que lo inhabilita.
En todo caso, las medidas registradas en un papel firmado por el que las tom y
por el responsable de la medicin que haga el verificador por s mismo, por medio
del cliente o por medio de un tercero con equipo calibrado, deben acompaarse
del nmero de oficio del certificado de calibracin, las fechas de emisin y
vigencia, el modelo, el fabricante y el nmero de serie. En algunos casos, los
equipos de medir pueden ser fabricados con una calibracin tal que no se
considera necesario mandarlos a calibrar, ya que, por sus caractersticas, uso y
desviacin admisible, se les puede considerar estables a lo largo de su vida,
siempre y cuando no sean alterados, tal y como ocurre habitualmente con los
flexmetros que se usan diariamente en la construccin y que traen el nmero de
oficio general de la calibracin por lote, ya que cumplen con una norma dada que
lo asegura. Lo que no ocurre con las reglas de madera para la medida de telas,
que deben calibrarse de manera obligatoria.
En caso de emitirse un certificado de calibracin, a cada uno de los equipos se le

adhiere una etiqueta en la cual se indica el nmero de oficio de la calibracin y la
vigencia, con la idea de evitar la aplicacin del certificado de calibracin a un
equipo no calibrado pero que sea igual aun calibrado.
Costos de la verificacin
El costo de los servicios de un verificador as como del laboratorio certificador
estn normados y estandarizados por medio de la Secretaria de Economa u otra
dependencia adecuada, la cual puede establecer una tarifa nica o dependiente
algo, como el nmero de piezas o la superficie a verificar 4
Tipos de Normas
Norma Oficial Mexicana NOM
Articulo. 3, Fraccin XI. Norma Oficial Mexicana: la regulacin tcnica de
observancia obligatoria expedida por las dependencias competentes, conforme a
las
finalidades
establecidas
en
el
artculo
40,
que
establece
reglas,
especificaciones, atributos, directrices, caractersticas o prescripciones aplicables

a un producto, proceso, instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de
produccin
operacin,
as
como
aquellas
relativas
a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado y las que se refieran a

su cumplimiento o aplicacin.
As, estas normas sean de uso obligatorio para quien cae dentro del alcance de la
aplicacin de las mismas y cuando las actividades o productos se hagan durante
la vigencia de la misma. Estas normas ordinariamente se publican ntegramente
en el Diario Oficial de la Federacin e incluso se publican en medios electrnicos,
por lo que se pueden considerar de acceso pblico y libre distribucin, siempre y
cuando no se alteren, aunque para referirse a ellas deben tomarse las publicadas
por el Diario Oficial de la Federacin.
Norma Mexicana NMX

Las normas mexicanas, conocidas por sus siglas como normas NMX, creadas en
el Artculo 3 Fraccin X de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, que
dice:
Articulo 3, Fraccin X. Norma mexicana: la que elabore un organismo nacional
de normalizacin, o la Secretara, en los trminos de esta Ley, que prev para un
uso comn y repetido reglas, especificaciones, atributos, mtodos de prueba,
directrices, caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso,
instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as
como aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o
etiquetado.
Por consiguiente, se trata de normas de uso no obligatorio para quien cae dentro
del alcance de la aplicacin de las mismas y cuando las actividades o productos
se hagan durante la vigencia de la misma. La aplicacin de este tipo de normas
puede ser obligatorio si es referida en una NOM para realizar algo, tal y como
ocurre en el caso de laNOM-002-SEDE-1999, con respecto a las normas NMX-J116-ANCE y la NMX-J-169-ANCE. Estas normas solan publicarse ntegras en
el Diario Oficial de la Federacin e incluso se podan obtener en medios
electrnicos ya que eran emitidas por entidades pblicas del gobierno, pero
recientemente el gobierno ha cedido la responsabilidad a organismos privados
relacionados con la materia como, por ejemplo, la Asociacin de Normalizacin y
Certificacin, A.C. (ANCE) o el IMCA, las cuales licencian su uso por medio de un
pago monetario o la participacin en su elaboracin, por lo que se pueden
considerar de acceso restringido y distribucin negada a quien la adquiere, al
venderla con un nmero de serie, y se suele dar con un documento de licencia
para el uso exclusivo de la persona fsica.
Identificacin de la norma
Las normas se identifican por un ttulo que indica su aplicacin general y un

nmero de identificacin, formado por:
Tres letras. El tipo especfico de norma, NOM para las Normas Oficiales
Mexicanas y NMX para las Normas Mexicanas. Cuando le antecede a estas
letras una P (pe) o PROY el texto es slo un proyecto de norma y como tal no
se puede usar, ya que podra modificarse, en caso de haber observaciones
que se renan en el comit tcnico que la elabora. La sigla EM indica un
estado de emergencia y previene sobre los objetos o situaciones.
Tres dgitos. Es un cdigo numrico especfico de la norma, indicado por

tres dgitos del 001 al 999, que es un nmero que siempre conserva la norma
en sus diferentes versiones o refrendos. En ocasiones, una misma norma se
emite en varias, ya que resulta ms fcil actualizarla y revisarla; para indicarlo,
se coloca una diagonal y un par de dgitos entre 01 y 99.
Tres o cuatro letras. Siglas de la secretara de estado o dependencia

involucrada(o)/s en el estudio, en la emisin y en la realizacin de los
procedimientos de verificacin, el cual se compone por tres o cuatro letras,
segn la secretara en cuestin. Estas pueden variar entre revisiones, ya que
la secretara de estado o dependencia puede crearse, modificar nombre u
objetivos o desaparecer. Adems, lleva un nmero al final de las letras, que
indica el comit que las revisa, en algunas ocasiones lleva 1, 2 o 3, segn el
comit consultivo que las revisa.
Cuatro dgitos, que indican el ao que se public en el Diario Oficial de la

Federacin. Esto suele confundirse con la entrada en vigor, pero por el tiempo
de transicin la entrada en vigor puede ser hasta el ao siguiente de su
publicacin.
Organizacin: En las normas NMX, es usual colocar las siglas del

organismo privado responsable de la norma, como puede ser la ANCE. O
entre el identificar de tipo NMX y el nmero de la norma se coloca una letra

que indica el rea tcnica que realiz la norma.
Ejemplos de normas
Ejemplos de normas NOMNOM-018-STPS-2000: Norma Oficial Mexicana 018 de
la Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS), que entr en vigor en 2000.
Describe el sistema para la identificacin y comunicacin de peligros y riesgos
respecto a sustancias qumicas peligrosas en el lugar de trabajo.
NOM-003-CNA-1996: Norma Oficial Mexicana nmero 003 de la Comisin

Nacional del Agua (CNA), que entr en vigor en 1996. Estipula los requisitos
para la construccin de pozos de extraccin de agua para prevenir
la contaminacin de acuferos.
NOM-251-SSA1-2009: Prcticas de higiene para el proceso de alimentos,

bebidas o suplementos alimenticios. Esta norma cancela las normas oficiales
mexicanas NOM-120-SSA1-1994, Bienes y servicios. Prcticas de higiene y
sanidad para el proceso de alimentos, bebidas no alcohlicas y alcohlicas, y
NOM-093-SSA1-1994, Bienes y Servicios. Prcticas de higiene y sanidad en la
preparacin de alimentos que se ofrecen en establecimientos fijos, publicadas
en el Diario Oficial de la Federacin el 28 de agosto de 1995 y el 4 de
octubre de 1995, respectivamente.).
NOM-003 SEGOB/2002: Describe Seales y avisos para Proteccin Civil;

incluyendo colores, formas y smbolos a utilizar.
Ejemplos de normas NMX
NMX-TT-002-1997-IMNC: Requisitos mnimos de calidad para instituciones

que ofrecen planes y programas de capacitacin para el turismo y en el trabajo
de esa rea.
NMX-AA-127-SCFI-2006: Potabilizacin del agua para uso y consumo

humano (polifosfato de sodio): Especificaciones y mtodos de prueba
(Potabilization
of
water
for
use
an
human
comsumption:
sodium
polyphosphate. Specifications and test methods).
NMX-J-010-1996-ANCE: Productos elctricos-conductores con aislamiento

termoplstico a base de policloruro de vinilo, para instalaciones hasta 600 V.
Especificaciones. (Esta norma cancela la anterior, NMX-J-010-1993-SCFI.)
NMX-F-605-2004-NORMEX; Manejo higinico en el servicio de alimentos

preparados para la obtencin del Distintivo H.
Ejemplos de proyectos de normas NOM
PROY-NOM-157-SEMARNAT-2009: Proyecto de Norma Oficial Mexicana

que establece los elementos y procedimientos para instrumentar planes de
manejo de residuos mineros. (Diario Oficial de la Federacin, 4 de
diciembre del 2009.
PROY-NOM-SSA2-043-2002:
Proyecto
de
Norma
Oficial
Mexicana,
servicios bsicos de salud. Promocin y educacin para la salud en materia

alimentaria. Criterios para brindar orientacin.
Ejemplos de normas de emergencia NOM
NOM-EM-158-SEMARNAT-2009: Norma Oficial Mexicana de Emergencia,

que regula sanitariamente la importacin de rboles de Navidad naturales de
las especies de los gneros Pinus y Abies, y la especie Pseudotsuga
menziesii, para prevenir el ingreso al pas de las siguientes plagas asociadas a
stos: Vespula
germanica, Choristoneura
occidentalis, Deroceras
pseudotsugata, Paradiplosis
fumiferana, Choristoneura
reticulatum, Diprion
tumifex, Grovesiella
similis, Orgya
abieticola, Rhabdocline
weirii, Nalepella ednae, Epitrimerus pseudotsugae y Phomopsis lokoyae.
NOM-EM-010-SCFI-2003:
Norma
Emergente Remolques y Semirremolques Elementos de Seguridad para las
unidades nuevas y usadas provenientes principalmente de Estados Unidos

que deseen ingresar definitivamente a territorio mexicano.
Contenido de una Norma
La estructura bsica de una norma NMX o NOM es el siguiente:
Presentacin: se indica el nmero de identificacin y el ttulo, la secretara o
dependencia que la emite y las bases legales.
Considerando: se indica el espritu o necesidad que llev a crearla.
Prefacio: se presenta la norma y los organismos involucrados en su
creacin.
ndice del contenido por ttulos: se indican las partes que la forman,
generalmente las siguientes:
Objetivo y campo de aplicacin: indica los lmites que tiene la
aplicacin de la norma en especfico, se indican las materias
cubiertas y no cubiertas por la norma, por ejemplo:
Referencias: se indican los textos tcnicos arbitrados que sirvieron
para su elaboracin.
Especificaciones: tablas o datos especficos.
Lineamientos: uso e interpretacin adecuados de la norma.
Cumplimiento: procedimiento por parte del usuario de la norma para
verificar el cumplimiento, lo que no involucra necesariamente al
verificador.
Vigilancia: indica la autoridad encargada de la vigilancia de la
aplicacin y cumplimiento
y por ende responsable
verificadores de la conformidad de la misma.
de los
Concordancia con normas internacionales: indica si la norma tiene

las caractersticas adecuadas para considerarse concordante con
otra norma de origen extranjero o nacional, ya sea totalmente (caso
comn cuando se adopta un estndar o norma extranjera) o solo en
una parte; tambin se indica si es o no concordante con alguna que
de principio lo parezca.
Bibliografa: indica los libros arbitrados o que se tomaron en cuenta en su
elaboracin.
Transitorios: dado que se publica en el Diario Oficial de la Federacin, debe
llevar por lo menos tres puntos:
El tiempo entre su publicacin y su entrada en vigencia
La materia que afecta y las condiciones en que la afecta, como que
nicamente aplica a los productos realizados luego de la fecha de
entrada en vigor.
La cancelacin o sustitucin de una norma o ley vigente a la fecha
de publicacin, la cual seguir vigente hasta la fecha de entrada en
vigor de la norma.
Vigencia
Lo habitual es que una norma est vigente nicamente por cinco aos; por lo
menos un ao antes debe indicarse en el Diario Oficial de la Federacin que la
norma entra en revisin para su sustitucin, cancelacin o refrendo. En
cualquiera de los tres casos, en fechas anteriores al trmino de la vigencia de
cinco aos debe emitirse la declaratoria respectiva en el Diario Oficial de la
Federacin, con un extracto de la misma.
Las llamadas Normas de Emergencia slo tienen una vigencia mxima de

doce meses, en dos periodos consecutivos de seis. Estas normas se utilizan
en circunstancias de urgencia y, por lo tanto, su emisin no requiere el
procedimiento de revisin. En caso de requerirse por ms tiempo debe crearse
una norma regular con todo el procedimiento subsecuente. Estas normas se
identifican por el hecho de que incluyen, en su ttulo, las palabras "Norma
Emergente" o algn trmino similar y en su nmero de identificacin, con la
letra E en el tipo especfico de norma o por una EM entre el identificador del
tipo y el nmero de la norma.
5.4 Aplicacin.
Para entender las NOM hay que pensar en esa figura omnipresente pero poco
tangible del Estado, que entre otras funciones, tiene la de cuidar sus propios
bienes, ya sean bosques, aguas, selvas, fauna, pero sobre todo a sus
ciudadanos. Las NOM tienen como principal objetivo prevenir los riesgos a la
salud, la vida y el patrimonio y por lo tanto son de observancia obligatoria.
Las NOM son las regulaciones tcnicas que contienen la informacin, requisitos,
especificaciones, procedimientos y metodologa que permiten a las distintas
dependencias gubernamentales establecer parmetros evaluables para evitar
riesgos a la poblacin, a los animales y al medio ambiente. Estn presentes en
prcticamente todo lo que te rodea, agua embotellada, licuadoras, llantas, ropa,
etc.
El gobierno es el encargado de identificar los riesgos, evaluarlos y emitir las NOM.
Sin embargo en el proceso se suman las consideraciones de expertos externos
provenientes de otras reas. Las NOM estn conformadas por comits tcnicos
integrados por todos los sectores interesados en el tema, no nicamente gobierno
sino tambin por investigadores, acadmicos y cmaras industriales o de colegios
de profesionistas. Antes de que una norma entre en funcionamiento, debe existir
un consenso entre el Comit Consultivo Nacional, donde a travs de Profeco, t
como consumidor tambin tienes un representante, puesto que son discusiones de
carcter tcnico y cientfico.
Cules son las tipos de NOM ms cercanas a ti como consumidor?
Normas de Seguridad y mtodos de prueba. Su objetivo: que los productos

funcionen con materiales, procesos, sistemas y mtodos que eviten ponerte en
riesgo. Gracias a ellas tu estufa no se incendiar mientras cocinas.
Normas
de
eficacia
energtica. Garantizan
que
uses
(y
disfrutes)
satisfactoriamente los productos y servicios. Adems este tipo de normas

propician la conservacin del medio ambiente. Es genial baarse con una
regadera que no se tapa, pero resulta an mejor si sta es ahorradora de agua.
Normas de prcticas comerciales. Verifican que los prestadores de servicios te
brinden la informacin necesaria, a fin de que disfrutes de servicios solventes y
evites ser objeto de prcticas abusivas, desleales o coercitivas. Adems de que
tengan a la vista sus precios y que sus contratos sean justos.
Normas de informacin comercial. Se aseguran de que los productos te den a
conocer sus caractersticas, naturaleza, cantidades, advertencias y, en general
todos los elementos que te permitan tomar mejores decisiones. Para algunos
puede ser obvio, para otros es difcil distinguir si una prenda es de polister o
algodn.
Normas metodolgicas. Su objetivo es que los instrumentos de medicin, a
travs de los cuales se determina el pago que tienes que hacer, funcionen
correctamente. Como las bombas de la gasolinera o las bsculas del mercado.
UNIDAD 6. Mejora continua.

6.1 Mtodo Taguchi.
GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como
ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en
Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en
Electrical Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial,
implement en esa empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de
comunicacin.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de
Nanjing Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad
de Aoyama Gakuin.
Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard
Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en
Japn. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra
por su aplicacin a la calidad con su famosa Funcin de Prdida.
El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si bien
sus ideas son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para sacar
ventaja en la planificacin de experimentos y para reducir las variaciones en el
proceso y el producto.
Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de
Calidad. Las tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de
veinte libros de carcter tcnico y cientfico.
Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American

Supplier Institute de Dearborn, Michigan.
Los principios bsicos

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo
hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de
la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida
generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el
momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til. La
prdida se calcula en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su
magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo
bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en
trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de
prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del
dinero y en el lenguaje de las cosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las
especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para
lograr el mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas
estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un
perodo de 18 meses.
Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan
que las prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga
suplantarn al control estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida
en Japn.
A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida
por Taguchi.
La filosofa de la calidad de Taguchi

1.
Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la

prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2.
En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la

reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3.
Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una

incesante
reduccin
en
la
variacin
de
las
caractersticas
de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4.
La
prdida
del
consumidor
originada
en
una
variacin
de
la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la

desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor
objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una
gran desviacin del objetivo.
5.
La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn

determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su
proceso de fabricacin.
6.
Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los

efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso)
sobre las caractersticas de performance.
7.
Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para

determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la
variacin de la performance.
Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los
mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valoresobjetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las
tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de
Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de

ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:
Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser
funcional y estable frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el
servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor
valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional
mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes
mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en
trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como
la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.
(Se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad
a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad
procuran reducir al mnimo dicha variacin).
Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables
clave del proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los
niveles parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el
funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos
experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental
clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las
combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas
de una manera muy eficiente.
Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules

son los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la
determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de
cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza

solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de
tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las
tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad,
de la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin.
El enfoque tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos
independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad
en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de
Taguchi procuran disear productos que sean estables frente a las variaciones en
el proceso de fabricacin.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los
parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales
parmetros conforman una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en
todas esas variables que hacen que el parmetro de diseo se desve de su valor
objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbacin
que puede ser identificada debera incluirse como un elemento en el experimento.
Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las
condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se
originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al
producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las
fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos off-line, como
la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
tcnicas on-line y off-line.
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos
de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo
se puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y
una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales

para
construir
circunstancialmente
dichas
matrices.
Esos
para
determinar
ratios
ordenamientos
como
se
elementos
utilizan
estadsticos
de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi
todas
las
publicaciones
de Technometrics), su
aplicacin
ha
sido
algo
controvertida, y exige la intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de

la aparente complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos
proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las
determinaciones de la posibilidad de produccin. De acuerdo con Raghu Kachar
(un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales motivos para
utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son:
1. Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de

perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo.
2. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la

calidad.
3. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor
medio de la caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto
sobre su variacin.
4. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las

caractersticas de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los
niveles de tolerancia.
6.2 Funcin de prdida de calidad.

El servicio como una funcin de prdida As como la calidad de un producto puede
ser medida por su conformidad a las especificaciones, el servicio al cliente puede
medirse segn los procesos de la cadena de suministro alcanza los objetivos en

fechas de entrega, frecuencias de abasto, precisin en surtido de la orden y otras
variables de servicio. La funcin de prdida de Genichi Taguchi considera que la
inconsistencia en la calidad del producto y del servicio resulta en gastos,
desperdicio, prdida de clientes y prdidas de oportunidad, siempre que los
objetivos de calidad no se alcancen exactamente. La calidad es satisfactoria y sin
costos de penalizacin siempre que sus variaciones se mantengan dentro de
ciertos lmites superior e inferior (Ver figura).
De acuerdo a este principio las prdidas ocurren conforme la tasa de servicio

(calidad) se desva de la tasa objetivo. Esta prdida se incrementa a una tasa que
puede medirse con la frmula (ver figura anterior) L = Ky ? mfi 2
Donde:
L = costo de penalidad. Prdida en dinero por unidad
y = valor de la variable de calidad
m =valor objetivo de la variable de calidad y
K = una constante que depende de la importancia financiera de la variable de calidad
La funcin de prdida calcula el valor de no alcanzar el objetivo de servicio

planteado. Esta funcin permite encontrar el nivel de variabilidad de la calidad que
minimice los costos de ajuste en los procesos y el costo de penalidad.
Ejemplo Suponga que un servicio de paquetera promete entregar a las 10 de la

maana.
Un retraso de ms de dos horas de la hora prometida es inaceptable para los
clientes y por poltica de la empresa si la hora de entrega no se cumple debe
compensar al cliente con un abono de $10, dependiendo del retardo. La constante
K en la funcin de prdida es entonces:
El costo de controlar el proceso de entrega (por entrega) decrece conforme se

permita una desviacin mayor del objetivo de entrega planteado.
La empresa estima que el costo del proceso (PC) es alto cuando no se permite
una desviacin del objetivo ($20 por entrega) pero decrece con la desviacin
segn la funcin lineal:
El costo total en funcin de la variable de calidad y es entonces la suma del costo

de penalidad y el costo del proceso.
El punto y donde se minimiza el costo total:
La empresa debe ajustar su proceso de servicio de manera de no permitir una

desviacin del objetivo mayor a una hora.
6.4 Modelo Kaizen. CONCLUSION

Kaizen Un tercer modelo famoso es el denominado Kaizen. En japons, Kai
significa cambio y Zen significa bueno, con lo que la traduccin literal del
concepto Kaizen es la de cambio bueno, aunque normalmente suele ser
asociado al cambio para mejorar o a la mejora continua. La base de la filosofa
es simple y se describe mediante la siguiente frase: Hoy mejor que ayer y

maana mejor que hoy. Su significado es que siempre es posible hacer mejor las
cosas. Ningn da debe pasar sin un cierto avance y, mejorando el estndar de
trabajo mediante mejoras pequeas y graduales, esto es posible.
REVISIN DE LA LITERATURA
Qu es el Kaizen? A pesar de que el trmino Kaizen es definido por Masaaki Imai
en sus dos libros del tema (1986; 1997), esta palabra japonesa que significa
mejoramiento, todava no tiene una explicacin detallada que le permita brindar
mayor claridad de su contenido terico. Diferentes autores ha intentado explicarlo
desde diferentes perspectivas. El propio Imai (1989: 23) lo define como:
"Mejoramiento y an ms significa mejoramiento continuo que involucra a todos,
gerente y trabajadores por igual". Para Newitt (1996), la definicin de Imai (1986,
1989), se basa en que la palabra Kaizen es una derivacin de dos ideogramas
japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar) (Farley
1999; Newitt 288 Encontrando al Kaizen: Un anlisis terico de la Mejora Continua
Pecvnia, 7 (2008), pp. 285-311 1996), es decir, Mejora Continua o Principio de
Mejora Continua (Lillrank y Kano 1989: 28).
De esta manera, la primera ptica de la definicin del Kaizen se basa entonces en
sustentar su presencia, como un elemento organizacional en la que la
participacin de los empleados impacta directamente en la mejora de los procesos

de trabajo (Senge 1990; Elgar y Smith 1994). En este sentido, Bessant (2003)
indica que la movilizacin y la participacin de los empleados, genera un canal o
un medio para que los mismos, puedan contribuir al desarrollo de la compaa. En
trminos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para
pensar". Esta idea, se compara y es similar a los estudios iniciales de la Escuela
de las Relaciones Humanas, en las que Mayo, Maslow, McGregor y Herzberg
argumentaban dicha aproximacin del management (Malloch 1997).
En este sentido, la Asociacin de Relaciones Humanas del Japn (1992: 4) seala
que para los japoneses, la palabra Kaizen se asume como un smbolo a los
problemas y luchas de cada da, y del modo en el que los empleados se enfrentan
a todo ello. De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como una fuerza tica
(interna que se encuentra en uno mismo) de cada trabajador, que es capaz de
resolver problemas en el da a da, plenamente convencido y de manera voluntaria
(Styrhe 2001). Por ello ciertos autores, comienzan a verlo como una filosofa de
vida, en la que se pueden abarcar los mbitos personales, familiares, sociales y
por supuesto la vertiente del trabajo (Imai 1986; Wittenberg 1994; Gondhalekar et
al. 1995). Debido a esta tendencia de entender al Kaizen, como un principio
armonizador del entorno con los valores de cada individuo, otros autores incluso,
establecen su origen en la filosofa confusionista, la cual establece un profundo
respeto y armona por el medio ambiente, a travs de un equilibrio entre el
individuo y la naturaleza (Styhre 2001; Bodek 2002; Imai 2006). Por este motivo es
visto como un principio o espritu individual de Cooperacin y Mejora (Brunet
2000: 2), que rpidamente se despliega generando un impacto positivo en la
sociedad (Gondhalekar et al. 1995: 197).
Por otro lado, en una investigacin especfica del tema en organizaciones
japonesas, se observ la amplia variedad que existe acerca de cmo se
comprende y se aplica el Kaizen. De hecho, dicha comprensin y aplicacin fue
acorde a las caractersticas de cada organizacin estudiada. Brunet y New (2003:
1428) autores de esta investigacin, definen al Kaizen como: "Un mecanismo
penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas juegan un

rol explcito, para identificar y asegurar Manuel F. Surez-Barraza y Jos-.
Miguel-Dvila 289 Pecvnia, 7 (2008), pp. 285-311 impactos o mejoras que
contribuyen a las metas organizacionales". Recientemente, el ms conocido
promotor del trmino y acuador del mismo, Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba
que el Kaizen significa:
mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los das, a cada momento,
realizado por todos los empleados de la organizacin, en cualquier lugar de la
empresa. Y que va de pequeas mejoras incrementales a innovaciones drsticas y
radicales.
En ese mismo orden de ideas, otros autores que siguen la misma lnea de
enseanzas de Taichi Ohno en Toyota Motor Company, van ms all, e indican
que el mejoramiento del Kaizen por parte de los empleados, debe llegar a hacerse
incluso, cada segundo de su tiempo, aunque sea en pensamiento (Takeyuki 1995;
Surez-Barraza 2007). Mientras, el JUSE (Japanese Union for Scientifist and
Engineers), utiliza el trmino Kaizen sin concretarlo, como un axioma para definir
otros conceptos y como una filosofa empresarial (Bhuiyan y Baghel 2005). As
pues, Surez-Barraza (2007: 91) lo define como:
Una filosofa de gestin que genera cambios o pequeas mejoras incrementales
en el mtodo de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y
por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organizacin a
una espiral de innovacin incremental.
Finalmente, tambin se encuentra la lnea de autores que indican que el Kaizen o
la Mejora Continua en su caso, puede ser entendido, como un elemento ms de la
Gestin por Calidad Total (Crosby 1979; Ishikawa 1986; Deming 1986; Garvin
1987; Juran 1990; Hakes 1991; Feigenbaum 1991; Dean y Bowen 1994; Oakland
1999; Hellsten y Klefsj 2000), o como la plataforma bsica de Sistema de
Produccin Toyota o el Pensamiento Esbelto (o Lean Thinking) caracterizado por

la participacin de los empleados en la solucin de los problemas o desperdicios
(Muda) que surgen en el trabajo cotidiano; la forma en que se ejecuta dicha
eliminacin es a travs de equipos de mejora o de la aplicacin de las 5'S y la
estandarizacin (Womack et al. 1990; Ho and Citmill 1996; Likert 2004; Spear
2004; Hino 2006; Dahlgaard y Dahlgaard-Park 2006). Ambas aproximaciones, la
japonesa y la occidental tambin ha sido estudiada por algunos autores para
comparar conceptos, similitudes y principios (Magaa-Campos y Aspinwall 2003).
A manera de resumen, es importante indicar despus de analizar la literatura que
el Kaizen ha sido un trmino que sigue en evolucin, lo que ha trado como
consecuencia, diferentes significados dependiendo del tiempo y el contexto
organizacional en que se ha presentado (Tozawa y Bodek 2002).
Anlisis del Kaizen en la literatura existente
Se realiz una revisin de la literatura a partir de utilizar como trmino de
bsqueda la palabra Kaizen, utilizando para ello diferentes bases de datos:
Proquest, Business Source Elite, Business Source Premier, Emerald, Science
Direct y Google Scholar. De manera adicional, tambin se abordaron libros tanto
de corte acadmico como gerencial divulgativo que estuvieran relacionados con el
tema. Como resultado de esta exploracin, se encontr que el Kaizen en la
literatura existente, aparece referido en dos tipos de estudios principalmente.
Aqullos que investigan al Kaizen en su orientacin japonesa, referidos a la
definicin de Imai (1986) y aqullos que se refieren al Kaizen, en su definicin
occidental, como Mejora Continua (MC)
El Kaizen en su orientacin japonesa
En primer lugar, la literatura que se refiere al Kaizen en su orientacin japonesa es
escasa desde un ngulo acadmico. No obstante, durante la bsqueda se
pudieron encontrar varios artculos del mismo, circunscrita a casos o ejemplos de
orientacin prctica. Referido a lo anterior, en un artculo publicado en la Revista
Strategic Direction (2004: 23) se indica que las investigaciones acerca del Kaizen,
en su orientacin japonesa, siguen siendo aisladas, por no decir, nulas. Slo

hacen referencia al trabajo de Brunet y New (2003) de la Said Business School en
Oxford. An as, una referencia bsica del trmino Kaizen en la literatura se refiere
a su posible origen en los valores subyacentes de la empresa Toyota Motor
Company (Nemoto 1987). Para Ohno (1978: 42), el fundador del Sistema de
Produccin Toyota la mejora continua o Kaizen se entenda como que "la mejora
tiene dos vertientes principales: es eterna e infinita". Esto reafirma que el Kaizen
no es un programa de mejora aislado, sino que por el contrario es considerado en
dicha organizacin como un elemento filosfico de su modelo de negocio (el
Toyota Way 2001) (Osono et al. 2008). De hecho, en la actualidad, de acuerdo
peridico Nikkei Sangyo muchas compaas japonesas siguen la tendencia de
Toyota Motor Company por tener en su modelo de negocios al Kaizen (Nikkei
Sangyo Shimbum 2007).
Entrando ms especficamente en la literatura, dentro de los estudios del Kaizen
en su orientacin japonesa se encuentra la investigacin cuantitativa que presenta
Cheser (1998) acerca del efecto que produce el Kaizen en la motivacin de los
empleados en plantas de manufactura japonesa. Sus resultados indican que la
motivacin de los empleados en estas organizaciones se increment en los
primeros 6 meses como resultado de la aplicacin del Kaizen en forma del
Sistema de Produccin Toyota en las plantas de manufactura analizadas. Se
generaban con ello un alto nivel de cambio positivo en la motivacin de los
empleados (correlacin positiva). Concluye indicando el rea de oportunidad que
existe por estudiar el Kaizen desde un punto de vista acadmico (Cheser 1998:
213). Otro estudio emprico similar, es el ya sealado de Brunet y New (2003); en
su investigacin de 11 empresas japonesas de acero y de automviles (Nippon
Steel, Honda, Susuki, Toyota Kyushu, Sumitomo Metal, etc.), concluyen que existe
una considerable diversidad en la forma en que el Kaizen opera en las
organizaciones japonesas. Pero al mismo tiempo, estos autores tambin indican,
que existen profundas similitudes, sobre todo en la integracin del rol del Kaizen
en el sistema de gestin y en sus principios bsicos (core principles) al momento
de su implementacin en las organizaciones japonesas (Brunet y New 2003). En

una lnea similar, Aoki (2008) concluye que es factible transferir el Kaizen a otros
pases que cuentan con una cultura diferente a la japonesa, siempre y cuando se
logren implementar en dichas organizaciones fuera del Japn las capacidades
fundamentales del Kaizen (sus principios bsicos) que son, desde la ptica del
autor: la propia y auto iniciativa de los trabajadores por buscar mejoras; la
comunicacin inter-departamental y funcional; la disciplina de los propios
empleados; y la estandarizacin del trabajo con el objetivo de eliminar el Muda.
En otros artculos ms conceptuales acerca del Kaizen, se encuentra la
argumentacin de Cheser (1994), al indicar que el Kaizen va ms all de la forma
con la que se define en occidente, es decir, de la Mejora Continua. En otros
trminos, para Cheser (1994) el Kaizen se diferencia de la Mejora Continua en los
propios principios rectores que lo delimitan. Y aunque Imai (1986, 1989), no se
refiere directamente a un grupo de principios rectores, indica que el Kaizen puede
ser delimitado en al menos tres tipos o formas: 1) el Kaizen management, 2) el
Kaizen grupal, y, 3) el Kaizen individual. Asimismo, Imai (1986, 1997) proporciona
una serie de conceptos o caractersticas con el fin de implementar el Kaizen: a) el
Kaizen y la Gerencia, donde la responsabilidad de innovar y mejorar queda en la
alta gerencia, mientras que el mantenimiento de los estndares de trabajo con sus
respectivas mejoras incrementales, est en los mandos intermedios y los
trabajadores; b) el enfoque en los procesos versus los resultados; c) seguir
continuamente los ciclos de mejora PDCA (acrnimo de plan, do, check, act) y de
estandarizacin SDCA (acrnimo de standardize, do, check, act) por parte de
todos los actores de una organizacin; d) primero la calidad; e) hablar con datos
(control estadstico) y f) el proceso siguiente es el cliente.
6.5 Las 9s.

6.6 Aplicacin.
La filosofa de las 9 s como herramienta para la calidad del servicio al cliente
La cultura, constituida por tradiciones o costumbres propias, heredadas a travs

del tiempo y transmitidas entre todos los pobladores de cada pas del mundo, sin
importar su latitud, tiene incidencia directa sobre el comportamiento del
consumidor. El mbito cultural del consumidor, a su vez, incluye subcategoras,
entendidas como sectores identificables dentro de una sociedad ms grande y
compleja. Los miembros de esas subculturas poseen creencias, valores y
costumbres que los apartan de otros miembros de la misma sociedad y que en
conjunto permiten al mercadlogo segmentar el mercado para llegar a las
necesidades, motivaciones, percepciones y actitudes compartidas por el grupo
especfico. En consecuencia, todo emprendedor, gerente o investigador, al
momento de planificar y ejecutar un estudio de mercado, debe tomar en
consideracin esos factores, adems de estudiar los siguientes aspectos:
Por otro lado, la globalizacin impone un rgimen de alta competitividad en

cualquier mbito de la vida moderna, y muy especialmente en el seno de las
organizaciones. Entre otros, la gerencia es variable fundamental para el xito del
negocio, razn por la cual surgen innumerables tcnicas, filosofas o modas
gerenciales que se ocupan del servicio y la atencin al cliente. Algunas de las ms
recientes son la reingeniera de negocios, la gestin de la calidad total, la gestin
de procesos, la administracin total de la mejora continua, el mtodo Tomkins de

mejora continua, los seis sigma, la teora de las restricciones y el desarrollo
organizacional, entre otros. Por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso,
sobresale, sin embargo, la filosofa japonesa de las 9 s, enfoque cuyo nombre
deriva de las iniciales de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu,
shitsuke, shikari, shitsukoku, seishoo, seido, las cuales reflejan universales desde
el punto de vista de la calidad y que sistematizan los principios para lograr un
desempeo ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
Esos principios brindan al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo ya que
propician el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta
metodologa.
En consonancia con los planteamientos anteriores, el estudio que nos
proponemos hacer se dirige a un escenario muy particular: el comportamiento del
consumidor en sitios de comida rpida. Nos interesa analizar cmo la cultura de
los empleados, orientada por una filosofa centrada en el cliente -segn los
principios predicados por el mtodo de las 9 s-, puede ofrecer a la organizacin
una ventaja competitiva que la lleve al liderazgo frente a sus competidores. En
efecto, un personal que practica la filosofa de las 9 s como hbito o virtud,
representar la diferencia en el servicio al cliente, satisfaciendo sus expectativas,
deseos y necesidades. Pero, para poder conocer las expectativas de los clientes,
es necesario de antemano saber cul es el comportamiento del consumidor y, una
vez conocido, actuar en consecuencia, para lograr la necesaria sinergia
proveedor-cliente. Para la realizacin del estudio, seleccionamos la organizacin
Mc Donalds para considerarla desde la perspectiva de la filosofa japonesa de las
9 s por cuanto la mundialmente reconocida franquicia de comida rpida funciona
desde 1948 con una estructura operativa basada en principios como:
Por otro lado, la empresa posee ms de 27000 establecimientos repartidos en 120

pases del mundo, vende 14 mil millones de comidas por ao y 145 hamburguesas
por segundo, abre cinco nuevos negocios diariamente y emplea 1,5 millones de
personas. Sobre ese hecho, J. de la Colina (2000) seala:
curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es bsicamente el mismo en
todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada pas, por lo que parece
que no somos tan distintos en cultura y en gustos. (p. nica)
En virtud de esos principios generales, que coinciden con algunos de los
planteados por la filosofa de las 9 s y de la aparente contradiccin entre la
especificidad cultural de los pueblos y la homogeneizacin de culturas y gustos en
Mc
Donalds,
nos
proponemos
las
siguientes
interrogantes,
referidas
especficamente al establecimiento seleccionado en Barquisimeto:
Cules son los gustos y perspectivas de los consumidores en cuanto a

productos de comida rpida comercializados por la cadena Mc Donalds?
Qu hbitos de consumo poseen los consumidores habituales de Mc

Donalds en relacin con sus productos?
Cules son los correctivos necesarios al caso local para la aplicacin de la

filosofa nipona de las 9 s de la calidad?
De conformidad con las interrogantes planteadas anteriormente, esta investigacin

pretende ofrecer una visin clara y objetiva del comportamiento del cliente habitual
del local Mc Donalds del CCC Las Trinitarias y a la vez evaluar la prestacin de
servicios orientados al cliente y la atencin al consumidor a partir del enfoque de
las 9 s, que describe la calidad total de una manera sencilla y sistematizada. Por
ende la experiencia permitir conocer mejor la empresa, esta vez amparada en un
concepto que sin dudas recoge la esencia de los principios de la calidad total. Son
los siguientes los principios resumidos en las 9 s:
Seiri (ordenar o clasificar)
Seiton (organizar o limpiar)
Seiso (limpieza o pulcritud)
Seiketsu (bienestar personal o equilibrio)
Shitsuke (disciplina) Shikari (constancia)
Shitsukoku (compromiso)
Seishoo (coordinacin)
Seido (estandarizacin).
Una vez definidos los objetivos, se procedi a realizar una exhaustiva
investigacin documental y bibliogrfica sobre el tema. Entre los estudios
consultados est la investigacin de tipo descriptivo titulada Anlisis del
comportamiento de los clientes detallistas del sector mercera en el mercado de
Barquisimeto Estado Lara, desarrollada por Trujillo, A. (2000), cuyo propsito es
identificar los puntos de insatisfaccin con la calidad del servicio prestado por los
diversos mayoristas que surten a los detallistas de la ciudad. Tambin se analiz el
estudio titulado Anlisis de las estrategias competitivas que ofrecen las
franquicias de restaurantes de comida rpida Mc Donalds en al ciudad de
Barquisimeto, el cual describe el sistema operativo de las franquicias de comida
rpida Mc Donalds e interpreta la relacin estrategias competitivas vs. ventas de
la franquicia. Este proyecto fue presentado por Sakr, R. (2001). Tambin se
consult el trabajo de grado titulado Evaluacin del servicio al cliente de Seguros
La Seguridad C.A., basado en al filosofa de la calidad de las 5s (caso: oficina
comercial Barquisimeto). Enfocado en la modalidad de campo con carcter

descriptivo a nivel evaluativo y realizado por Plaza, J. (2002), el trabajo ofrece una
clara visin acerca de la puesta en prctica de la filosofa de las 5s como
herramienta diferenciadora en el servicio al cliente.
Todas estas investigaciones y otras no menos importantes, resaltaron criterios
claves a ser considerados durante nuestra experiencia con el enfoque gerencial de
las 9 s. Dichos criterios son los siguientes:
Con las variables descritas anteriormente y para efectos de la investigacin se

definieron dos poblaciones, una interna y la otra externa a la empresa Mc Donalds
Centro Comercial Ciudad Las Trinitarias. La poblacin interna estuvo representada
por cuarenta y cuatro empleados de la empresa, distribuidos de la siguiente
manera:
1 Gerente General
5 Gerentes de operaciones
38 Empleados crew
En cuanto a la poblacin externa, se estima que aproximadamente novecientas
personas acuden diariamente al establecimiento, segn datos ofrecidos por la
gerencia de la empresa. Debido al desconocimiento del nmero exacto de clientes
diarios, el estudio se realiz por medio de una muestra no probabilstica por cuotas
sistemticas. Se hizo una encuesta por cada cinco personas que salan del
restaurante, tomndose el cuidado de que el 50% de los encuestados fuesen
hombres y 50% mujeres, sin lmite de edad. El abordaje se efectu mediante el
empleo de dos instrumentos:
A continuacin se presenta un resumen de las principales conclusiones, resultado

de la aplicacin de los instrumentos:
Empleados: La mayora de los empleados encuestados se ubica en el rea de

servicio al cliente, por ser este el eje crtico de la investigacin. Los mismos se
ubican en las distintas estaciones de trabajo del local para obtener una visin
amplia del sistema operativo. La rotacin de personal es media y la mayora de los
empleados se encuentra en continuo desarrollo laboral y profesional. La mayor
parte de los encuestados reconoce tener facilidad de acceso a las herramientas de
trabajo, sin embargo es de hacer notar que un 50% de ellos demuestra
insatisfaccin en el trabajo, lo que incide de manera negativa en el trato hacia el
cliente. El ambiente de trabajo sin embargo es de camaradera y cercana entre
los individuos, siendo bueno el calificativo ms frecuente en la evaluacin de ese
rengln. De acuerdo con la filosofa y polticas de la empresa, la rapidez es un
valor del sistema operativo de la franquicia y as lo demuestra la capacidad de
respuesta de los empleados, quienes sealan tardar menos de un minuto en la
atencin al cliente. La relacin jerrquica entre supervisores y empleados es
estrecha y regida por la libertad de expresin, y por ltimo la normalizacin es un
sistema empleado a cabalidad por los empleados de la franquicia.
Clientes: La edad de los comensales no se encuentra limitada y abarca desde los
15 hasta los 60 aos; la proporcin entre ambos sexos es muy cercana por lo
tanto no se habla de predominio de uno sobre el otro; el estrato econmico
promedio es nivel medio bajo, profesionales y estudiantes primordialmente, con
ingresos ubicados entre Bs. 210.000,00 y 290.000,00. Al visitar Mc Donalds la
mayora gasta entre Bs. 6.800,00 y 10.000,00, pero dependiendo de la ocasin
podra gastar hasta Bs. 30.000,00. Los precios son percibidos como razonables y
accesibles, lo que hace de Mc Donalds una alternativa vlida a la hora de
alimentarse. Los platos servidos por Mc Donalds son ampliamente conocidos por
los comensales, pero la preferencia por alguno de ellos es muy variable, depende
del comensal. La mayora de los encuestados considera que recibe un trato
amable, lo cual genera satisfaccin. La frecuencia de compra en el restaurante es
ocasional. El logotipo y el slogan de la organizacin se encuentran ampliamente
respaldados por los esfuerzos publicitarios, por ende sus niveles de recordacin
son bastante altos. El competidor ms cercano de Mc Donalds en Barquisimeto es
Arturos. Es importante destacar que, entre las expectativas de los clientes,

sobresalen varios factores fundamentales que podran incidir en la fidelidad del
consumidor y, por lgica, en la conservacin del liderazgo de Mc Donalds: la
rapidez, la limpieza, el orden y la percepcin de comida sana a un precio
razonable, al alcance de jvenes y adultos. Si se considera que los factores que
expresan los deseos de los clientes son precisamente los elementos clave de la
filosofa de las 9 s, se hace imperativo que esa metodologa sea aplicada con
miras a mantener la satisfaccin del cliente. Ello se traduce en una mayor cuota de
mercado y rentabilidad en el negocio, lo que asegura, a la vez, el crecimiento
sustentable y sostenido de la franquicia en el tiempo.
PROPUESTA A partir de los resultados del estudio realizado, se dise el

Programa de mejoramiento del rendimiento del equipo de trabajo de Mc Donalds
CCCT bajo el enfoque de la filosofa japonesa de las 9 s de la calidad total para
incrementar la eficiencia en la atencin al cliente. Son los siguientes los objetivos
de la propuesta: Fortalecer el servicio al cliente como herramienta competitiva de
Mc Donalds CCCT ante sus competidores incrementando la eficiencia de los
procesos. Generar valor agregado al cliente y beneficiar la imagen de Mc
Donalds CCCT. La propuesta se fundamenta en el principio: Generar un
ambiente de trabajo que adems de ser congruente con la calidad total, brinde la
oportunidad al ser humano de ser efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las
condiciones mentales de quien se apega a esta metodologa. Su desarrollo se
justifica en la medida que su puesta en prctica contribuya al mejoramiento
continuo de la calidad total de las condiciones de trabajo del equipo Mc Donalds
CCCT y sus procesos y sub-procesos productivos, contribuyendo as a reforzar la
calidad del servicio al cliente como herramienta competitiva de la empresa. Para el
desarrollo de la propuesta se toman en cuenta cuatro componentes: el aspecto
tcnico, el humano, la estrategia y el cliente. Est diseada para ser aplicada en
cinco fases, cada una con una duracin mxima de dos semanas, perodo durante
el cual en consenso entre el Prisma. Vol. 1 (1) 2005 8 responsable de la actividad,
lderes de grupo, entrenadores y personal involucrado se fijarn las fechas de
reunin. Ello se debe a la continua rotacin de personal a travs de las diversas

estaciones que componen la empresa. Los beneficios proyectados a ser arrojados
por la propuesta son los siguientes: Aspecto tcnico: mejorar el rendimiento de la
organizacin, basado en el cumplimiento de los procesos y/o sub-procesos
requeridos para tal fin. Su premisa es el diagnstico del escenario actual,
inspeccin y planificacin del proceso productivo para incrementar la confiabilidad,
rentabilidad y rendimiento del negocio. Aspecto humano: se conduce en el
sentido de hacer evolucionar al equipo por medio del aprendizaje continuo,
formacin de lderes y la retroalimentacin. Estrategia: se concentra en la
proyeccin lgica del negocio, tanto a nivel interno, como externo. Cliente:
combate el aislamiento empresarial permitindole ramificar hacia reas externas
del negocio. Se basa en la proactividad ante el cliente para generar su satisfaccin
y asegurar la recompra.
FUENTES DE CONSULTA
Alfonso, R. V. (1993). Calidad total en las organizaciones. et al.
Arias, s. g. (1992). Modelos para principiantes. mac graw hill.
Joda, H. e. (1996). Caracteristicas en las Herramientas de Calidad. et.al .
Tomas, G. H. (1991). gestion de la calidad . pearson.
Referencias bibliogrficas Trujillo, A. (2000). Anlisis del comportamiento de los
clientes detallistas del sector mercera en el mercado de Barquisimeto estado
Lara. Universidad Fermn Toro. Sakr, R. (2001). Anlisis de las estrategias
competitivas que ofrecen las franquicias de restaurantes de comida rpida Mc
Donalds en al ciudad de Barquisimeto. Universidad Fermn Toro. Plaza, J. (2002).
Evaluacin del servicio al cliente basado en la filosofa de la calidad de las 5s de
Seguros La Seguridad C.A. Caso: oficina comercial Barquisimeto. Universidad
Fermn Toro. Lambin, J. 1995. Marketing estratgico. Madrid: Mc Graw Hill. La
organizacin Mc. Donalds.

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INSTITUTO TECNOLGICO

Semestre: Febrero Julio 2015

Lic. Fernando Manuel Morales

ANTOLOGA CALIDAD APLICADA A LA GESTIN EMPRESARIAL

Estadstica descriptiva (casos de aplicacin).

6.1 Mtodo Taguchi.

ANTOLOGA CALIDAD APLICADA A LA GESTIN EMPRESARIAL

ANTOLOGA CALIDAD APLICADA A LA GESTIN EMPRESARIAL

Principales corrientes filosficas de la calidad.

WILLIAM EDWARD DEMING (1900 - 1994) Impulsor del desarrollo en calidad de

ESTADISTICAS BASICAS DEL CTC, de donde se le considera muy inclinado

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PHILIP CROSBY Menciona que la calidad es gratis, definindola como

experimentos, DISEOS ROBUSTOS, simplificando esta tcnica estadstica,

1.2 Conceptos y terminologa segn la ASQ (Sociedad Americana de la

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Sociedad americana para la calidad

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necesidades de la calidad de compaas, individuos, y organizaciones por todo el

Esta organizacin considera entre otros, los siguientes conceptos.

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A systematic, independent examination and review to determine whether

Costo de mala calidad (COPQ): Los costos asociados con el suministro de

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Another term for COPQ.Costos de la calidad (COQ): Otro trmino para

The analysis of a manufacturing system at all stages to maximize the

A parabolic approximation of the quality loss that occurs when a quality

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An instrument or technique to support and improve the activities of process

A three-pronged approach to managing for quality.Triloga de la calidad:

Aplicaciones en Gestin Empresarial.

Es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un

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proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su

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reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias

Unidad II: Control estadstico de calidad.

observaciones de fenmenos aleatorios."

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Fenmenos aleatorios y determinsticos. Ejemplos

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Variable estadstica monodimensional: tipos

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Las variables estadsticas cuantitativas pueden ser: continuas o discretas.

2.2 Estadstica Inferencial (casos de aplicacin).

La mejora de la calidad de conformidadconsiste en la reduccin sistemtica de la

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Control Estadstico de la Calidad.Es la aplicacin de tcnicas estadsticas a

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2.3 Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad.

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un

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2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un

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3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que

4. Histograma: Es una representacin grfica de una variable en forma de barras,

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5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una

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6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de

7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una

comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen