Factores Internos de la negociacin

Existen factores internos para la negociacin como lo son:

2.1.

Factores Internos de la negociacin

2.1.1.

Habilidad social

Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos,

establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo
2.1.2.

Dialogar (empata)

Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el servicio,
aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)

La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria capacidad de
Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un receptor idneo del sentir de los
dems.

La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la

Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los dems. Le es
imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos
hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que
los tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos que orientan su accin.

Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los dems, entonces

est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de hecho se convierte en un receptor
de sos que los ingenieros llaman tontos, muertos. Un receptor de sos jams puede emitir
nada.
El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento de
energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.

Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para
cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empata busca la
preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la
identificacin con el sentir de los dems le permite a la negociacin abordar el cambio de estado o

la solucin del problema desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado
indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha
presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un estado de Empata siempre parten de
mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que estn apropiadamente
sensibilizados.

2.1.3.

Intuicin

La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni
usamos convenientemente
Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se
puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento ms
profundo pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de nosotros confiamos en nuestra
intuicin ms de lo que la realidad aconseja
La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no se puede ubicar
en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores
decisiones

Factores externos de la negociacin

Factores externos de la negociacin

2.2.1.

Informacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un

volumen considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin
que es conocida de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr
que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que
poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte
tuviera conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del
oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una
informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.
Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte
(situacin actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto
mejor ser el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro
adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin como negociador
(duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones
(rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a
dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una
negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo
que defina sus expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar
informacin que a comunicarla. (Carrin, 2007)
2.2.2.

Cultura

2.2.3.

El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si

podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras
alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador
occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin
era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada
suma en una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido

amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron

a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo
japons, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn
sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado
en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos,
tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo
el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue
enfrentado a un contrato preparado en el que se haban consignado las
distintas condiciones de la operacin. Ante la alternativa de perder el avin de
regreso a casa -y, adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo
preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el
ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del
factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la
semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos
trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la
oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y
otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso
hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el
desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar
una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo arancel para posicionarse
mejor.
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts,
hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia
empeora la opcin de un vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el
manejo del tiempo favorece al comprador.
La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han
terminado una larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato
final y surge una demanda pequea de poca importancia: Es algo pequeo
pero no podemos dejar de mencionarlo. En las negociaciones con los pases
de Europa del Este esta tctica era usual.
Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un
equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos
agrcolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y
asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al final el jefe de la
contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo
minuto en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague
vacomercio compensado
Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del
contrato o b) aceptar esta nueva condicin a un alto costo.
Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede
lograr concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar
bloqueos. Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada pueblo al
evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada
puede ser habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco
minutos de retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al
tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en
el Per o en Colombia estamos an en hora con treinta minutos de retraso si se
trata del sector privado, mientras en el sector pblico se nos puede hacer
esperar una hora. Ni qu decir de actividades sociales, donde dos o tres horas
de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)
2.2.4. Grado de dominio
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de
ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el
conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con
B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su
proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el
sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra
persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar
la influencia del primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a)
Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el
poder entre las personas.
b)
La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos,
dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.
c)
El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un
influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un
individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d)
El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble
para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.
Caractersticas del poder:
1.

El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2.
Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
despus desaparecer.
3.

Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4.
El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a
veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta
que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5.
El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida
como poderosa.
6.
En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay
que enfrentar stress, tensiones.
7.
El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con
rapidez y brusquedad.

2.2.5.

Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de

persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos
alcanzar es tambin beneficioso para l.
Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el
status del oponente. Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que
se desarrolla la negociacin, factores como el lugar en el que se negocia, la
disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente

Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una
sensacin de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando
todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno
de los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una posicin ms
elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy
influyente. Existen tres ambientes donde se puede realizar la negociacin:
que se negocie en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posicin de
anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un lugar
neutral.
No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno
contrario es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe
destacar una serie de ventajes para el anfitrin:

1)
Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de
expertos y administrativos.
2)
Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar
la negociacin mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un
refrigerio.
3)
El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la
disposicin de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y
la iluminacin.

El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin

como herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos
ofrecer ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cmodo, lo que
facilitar llegar a un acuerdo.
El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de
entrada en una posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que
tambin juegan en su favor los siguientes factores:
a)
Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados.
Deberemos estar atentos a posibles instantes de relajacin y aprovechar para
negociar con ms firmeza.
b)

Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.

c)
En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto
podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos
o de que debemos consultar a terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas
tratadas en lo dos casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la
parte oponente no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.

Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra

contextualizado por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes,
el objeto de la negociacin, el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente
que todo lo anterior son tan slo consejos que nos pueden guiar antes de una
negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo, lo ms
importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e
intuicin, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y
diferente.