PERGUNTAS QUE CAIRAM NA PROVA DE LIDERANA

A funo gerencial no mundo contemporneo: inclua algumas ideias sobre

mitos e verdade sobre a prtica dessa funo.
Mitos e verdades sobre a prtica da funo gerencial contemporneo:
O dirigente
Possui autoridade e poder dependente de

Rene-se para

Crenas comuns
Rapidez de anlises e decises para
superar obstculos
Ordenada e em um processo racional e
impessoal
Estratgia de mdio e longo prazo
Programada, segundo fases previsveis,
para superar dificuldades
Objetivos, planos, metas, prazos e
resultados
Planejar e resolver problemas

Recebe dados essenciais por meio de

Relatrios, e-mail e reunies formais

Tende a se comportar de maneira

Trabalha

Formal e contemplativa
Sistematicamente, em um nmero reduzido
de tarefas

Atua de forma
Preocupa-se, prioritariamente, com
Trabalha de forma
Tem como instrumentos de trabalho

Verdades
Negociaes e interaes contnu

Desordenada em um processo int

Problemas urgentes de curto praz

No
programada,
com
p
imprevisveis
Surpresas, sustos, contingen
problemas
Lidar com dificuldades e
problemas
Contatos informais, telefone,
mdias eletrnicas
Informal e interativa
De forma assistemtica, em um
nmero de tarefas

-Habilidades interpessoais para melhor exerccio da liderana: correntes de

pensamento, habilidades e qualidades do lder.
As correntes histricas de pensamento seguem trs frentes para caractersticas do surgimento
de um lder:
Traos Pessoais: acreditava-se antigamente (revoluo industrial) que as pessoas nasciam com a
capacidade de liderar, era uma caracterstica inata, por isso, no adiantava investir para capacitar uma
pessoa, a empresa que desejava um lder, deveria procurar no mercado a pessoa com tais caractersticas
fsicas (altura, peso, aparncia), habilidades (capacidade de expresso, fluncia, conhecimento) e
personalidade (extroverso, autoconfiana, inteligncia, iniciativa).
Estilos Comportamentais: a partir de 1940, acreditava-se que um bom lder deveria exercer dois
papis fundamentais: Considerao com os funcionrios (sociabilizao, confiana mtua, interao e
respeito entre lder e liderados) e organizao das tarefas (ser organizado no dia-a-dia operacional,
definindo responsabilidades e trabalhando para obedecer uma programao).
Situacional e Contingencial: acredita-se que a liderana exercida dependendo da situao e da
natureza do problema, assim, a eficcia da liderana depende de: Caractersticas pessoais dos
subordinados e caractersticas do ambiente.

A viso CONTEMPORNEA de chefia e liderana foi construda a partir de trs HABILIDADES:

- processo cognitivo Processo mental que ditam os comportamentos a partir de interpretaes
de dados ambientais. Nesse sentido, pode haver um processo de aprendizado, por meio da incorporao
de novas informaes fatos e valores de como a pessoa se comporta em funo de seu meio.
- Carisma inter-relao social baseada na perspectiva de como liderados percebem o seu lder.
- Viso Cultivo de ideao do futuro como fator de considerao e de mudana.

Qualidades a serem adquiridas por uma pessoa para se tornar lder, entre as quais ressaltam-se,
com frequncia, as seguintes
- iniciativa
- determinao
- autoconfiana
- integridade
- sociabilidade
- viso
- inteligncia

Habilidades na gesto da novidade: o planejamento e a conduo da

mudana
Para se ter uma postura quanto ao planejamento correta o gestor deve partir de trs premissas
bsicas:
Premis

Inovao

sa
Inten
o Estratgica
Reao
Adaptativa
Aprend
izado
Contnuo

Forma
racional
de
incorporar novas
ideias
Concilia
o criativa sobre
problemas
Uso
criativo de ideias
disponveis

Prioridade
de Anlise
OPO
Finalidade
Estratgica

Habilidade
s Necessrias
Escolha de
novidades
e
opes presentes

Reao
Situao
Problemtica
Descobert
a Experincia e
criatividade

Negociao
Trabalho
em equipe

xito
Coletiviza
o de novas ideias
Acordos
entre solues
Sistematiza
o da experincia
coletiva

Recomendaes a serem tomadas durante a conduo da mudana:

- Considere valores e lealdade; so to importantes quanto o contedo substantivo da novidade.
- Procure singuralizar a organizao; no receie detalhes.
- Atualize continuamente os objetivos, os mtodos e as expectativas individuais;
- Transfira poder e iniciativa: incentive e recompense desafios da situao da empresa.
- Adote a perspectiva globalista: reeduque todos e a si prprio sobre a globalidade dos processos e
problemas.
- Procure flexibilidade: reconcilie variedade e contradies;
- Favorea formas participativas e comunicaes autenticas.

Na construo histrica das perspectivas sobre liderana, destacam-se,

tradicionalmente, trs enfoques: dos traos pessoais; dos estilos
comportamentais; e das contingncias. No caso do enfoque contingencial, a
liderana vista como resultado de que fatores? Explique cada um dos
fatores apontados por voc.
Situacional e Contingencial: acredita-se que a liderana exercida dependendo da situao e da
natureza do problema, assim, a eficcia da liderana depende de: Caractersticas pessoais dos
subordinados e caractersticas do ambiente.

Fatores que resultam na liderana situacional e contingencial na viso

histrica:
1 Caractersticas pessoas dos subordinados: afetam a forma pela
qual os subordinados percebem o comportamento do lder. Como exemplo,
ressalta-se a percepo e o condicionamento dos funcionrios sobre o nvel
de autoritarismo: maior ou menor grau de autoritarismo, imposto pelo chefe
anterior, influencia a percepo dos subordinados em relao ao novo
chefe.
2 Caractersticas ambientais: condicionam o comportamento do chefe.
Por exemplo, h proposies interessantes sobre a natureza ou menor
estruturao das tarefas e o comportamento de um lder.

Explique o que a perspectiva racional de liderana e aponte seus

principais limites.
A perspectiva racional presume a inteno de agir segundo uma viso antecipada do futuro. Por
meio de mtodos lgicos de coleta e anlise de informaes, e de formas sistemticas de previso,
procura-se chegar melhor deciso. Trata-se de um mtodo de separar o pensamento da ao ou a
deciso da implementao.
Na construo do racional na deciso estratgica, em suma seguem dos seguintes pressupostos:
- Rigor analtico e quantitativo;
- Informao completas sobre probabilidades;
- Conhecer fatores repetitivos e previsveis;
- Conhecer intenes de atores organizacionais;
- Calcular prs e contras e a utilidade gerada por cada opo.

Limitaes inerentes aos prprios modelos racionais, ou seja, fatores dificultam na logica racional:
- inacessibilidade de dados
- pluralidade de poder
- emoes humanas
- oportunidade

- parcialidade (interesse e motivaes pessoais)

- temporalidade (espera de decises)
- limites cognitivos

Em relao incongruncia entre os valores individuais e os

organizacionais, h trs tipos de resistncia mudana: a dissidncia; a
apatia; e o ressentimento. Comente sobre as principais caractersticas da
dissidncia e indique o melhor mecanismo para vencer sua resistncia.

Dissidncia: o funcionrio no v relao entre seu potencial e sua funo atual, no v sua capacidade
de contribuio devidamente reconhecida. Discordam das atitudes do atual dirigente e acredita que suas
ideias so melhores que a do dirigente.
Reduzir a resistncia dos dissidentes depende de aes que ampliem suas possibilidades de
participao, sobretudo, nas decises que afetam o seu trabalho e dobre os projetos de mudana.

Um lder deve-se esforar para reduzir a imposio de conformidade a suas

prprias ideias, bem como esforar-se por obter compromissos mtuos e
maior empenho por parte das pessoas. A liderana, portanto, um
fenmeno grupal em que um indivduo canaliza a ateno dos participantes
e os influencia a se comprometerem com ideais comuns.
Explique como o lder deve agir em relao iniciativa e liberdade no
trabalho.

A gerncia positiva do poder significa o exerccio da influencia necessria ao direcionamento de

aes coletivas sem danificar relaes pessoais ou ganhos de outros. Aes positivas no uso do poder
enfatizam: soluo de conflitos grupais, negociao, formas participativas de gesto, intensidade e
transparncia na comunicao e, sobretudo, reviso dos conceitos de liderana e autoridade
organizacionais. Ao valorizar essa gerncia positiva, os lderes tendem a ver o poder gerencial como um
instrumento para rearranjo no acesso e no uso dos recursos de influencia, considerando tanto o lado da
obedincia e do consentimento como o da resistncia.

A tomada de deciso por si s um processo complexo porque englobam diversos fatores como as
aprendizagens anteriores. Intuies e a auto-observao sobre as situaes, podendo gerar, por exemplo,
a insegurana, o medo e a resistncia. Em um ambiente organizacional permeado por complexidades e
inserido em um contexto de extrema competitividade, o indivduo se depara com uma srie de
dificuldades que comprometam o processo decisrio.
Nos casos de gestores de micro e pequenas empresas, ainda mais difcil o processo de tomada de
deciso, visto que fatores como a prpria limitao da empresa devido ao porte, a carga tributria e a falta
de incentivo do Estado contribuem para aumentar a complexidade de deciso.
Explique o que intuio no processo decisrio e qual a vantagem de usa-la.

Intuitio: a deciso vista de forma positiva, pois acredita-se que o processo de deciso foi natural,
inconsciente, incontrolvel e irreprimvel.
Ao contrrio do senso comum, a intuio no um instinto. Por definio, intuio uma
sensao interna sobre fatos externos e uma possvel associao entre eles, inexplicvel pela lgica
corrente. Na verdade, o instinto uma ao inconsciente que mistura sensaes com os dados e
experincias obtidos ao longo da vida que esto armazenados na memria de cada um. Portanto, a
intuio elimina o esforo analtico (processo racional) e proporciona boas escolhas e respostas imediatas
tanto para as principais decises estratgicas como para os pequenos dilemas cotidianos.

Intuitio: a deciso vista de forma positiva, pois acredita-se que o processo de deciso foi
natural, inconsciente, incontrolvel e irreprimvel. Na prtica, considera-se mais intuitiva a pessoa que
consegue expressar melhor o seu sentimento sobre fatores da realidade. Portanto, a intuio elimina o
esforo analtico (processo racional) e proporciona boas escolhas e respostas imediatas tanto para as
principais decises estratgicas como para os pequenos dilemas cotidianos.

As formas contemporneas de produo so consequncias tanto do progresso tecnolgico quanto das

transformaes sociais que favorecem o individualismo e a competio
Muitas vezes, desenvolvem-se a contradio cultural de cultivar o individualismo e de se incentivar a
competio ao mesmo tempo em que se proclama a cooperao como forma de eficincia e harmonia
humanas. Atualmente a maior dificuldade na liderana conciliar liberdade a iniciativa como harmonia e
valores compartilhados. Para tanto, o lder deve procurar ressaltar a construo do coletivo aliada ao
reconhecimento das diferenas individuais. Cooperao no significa eliminar iniciativas ou
individualidades, mas colocar recursos, baseados na desigualdade das pessoas e de suas tarefas, a
servio do bem comum. Assim cabe ao lder valorizar tanto as habilidades individuais e profissionais das
pessoas quanto as de interaes e as criativas.
Explique a utilizao de equipes se apresenta como uma soluo ao lder para lidar com contexto
apresentado acima

Lder nas Relaes Cooperativas (uso positivo do poder): tipo de relao surge por conta do uso
positivo do poder, criando clima de cooperao dentro da prpria equipe. O lder deve ser aberto e
receptivo (saber ouvir), procurar novidades, defender o espao coletivo, basear-se mais em exemplos e
menos em palavras (mostrar sua liderana atravs de atitudes, no apenas com palavras, ordens), criar o
sentido de pertencer equipe, acreditar na temporalidade do xito, evitar criar ressentimentos entre
membros da equipe e deve sempre se autocriticar para buscar a melhoria contnua.
Este lder atua de forma a reconhecer e atuar na soluo de conflito, reconstruindo o
contexto social e a harmonia!
Este lder devido a suas aes tambm favorece a formao de uma equipe!
Este lder utiliza o dilogo estratgico como ferramenta pois este estimula:
- Reflexo dos subordinados
- Processo interativo, livre de repreenses
-Pensamento estimulado!