LA

LOGSTICA
EFICAZ

CONCEPTO
El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se
provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su
concepto es sinnimo de provisin o suministro. Las actividades incluidas dentro de
este proceso son las siguientes:
(a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las
necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el
funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado
perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado
proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las
necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por
consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para
proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.
(b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones
de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al
uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:Mantener la continuidad del abastecimiento;Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios
para la empresa;- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad
adecuada;Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales;Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin;Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la
permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de logstica o
gerente general acerca de la marcha del departamento.
(c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la
continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la
exactitud y calidad de lo que se recibe.
(d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de
todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales
desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales
aspectos de esta actividad son:
Control de la exactitud de sus existencias.
Mantenimiento de la seguridad.
Conservacin de los materiales.

Reposicin oportuna.
(e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario,
encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y
calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en
esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as
como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.
(f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar
una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar
la capacidad de instalacin.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos
de abastecimiento.
(g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas
para la empresa.
IMPORTANCIA
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o
servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos
tenemos los siguientes:
Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios
necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un
nivel mnimo.
Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Normalizar los elementos que se adquieren.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible.
Mantener la posicin competitiva de la organizacin.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los ms bajos posibles.
APROVISIONAMIENTO
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difcil porque no slo hay
que tener en cuenta las necesidades internas, sino tambin las del mundo exterior.
Tanto el departamento de aprovisionamiento como el trfico de materiales tienen un
contacto directo en el mercado y han de responder a su solucin.
La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperacin e
inters.

El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:

(1) Las previsiones en un plan general.
(2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un slo factor, el tiempo.
En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen
aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compaa en
mercadera y servicios. Cuando una organizacin gasta cantidades tan grandes de
sus ingresos en una sola rea es importante que se reciba una buena compensacin
por los fondos comprometidos.
El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, acta
como un poderoso estmulo para racionalizar el abastecimiento.
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de
abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia
el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los
proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la
organizacin, tanto a corto plazo como a largo plazo.
En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificacin y
del control de los materiales, as como de la programacin de la produccin o de la
investigacin de los materiales y de la programacin de las compras, del trfico de
entrada y salida de los almacenes, y de la eliminacin de los desperdicios, la chatarra
o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de
acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe
orientarse a buscar la mxima utilizacin y conservacin de los abastecimientos.
Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicacin continua de una serie de
normas hasta la conservacin, el mantenimiento, la recuperacin y la correcta
distribucin y empleo de todos los artculos utilizados por la empresa.
SUS NECESIDADES
En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe
considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
(a) Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales;
(b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos
que se produzcan.
(c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.
Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa para
determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la misma, la mano de
obra disponible y el nivel de instalacin.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con
diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en
otras dependencias de la empresa:
Con el gerente de Produccin para determinar:

a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de

produccin en el volumen previsto.
b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder
determinar cundo colocar los pedidos.
c) La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse.
Con el gerente de Logstica para determinar:
a) Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock.
b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo.
c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los
productos.
d) Equipo y material necesario para el mantenimiento.
e) Capacidad de equipo y material para el transporte.
f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el jefe de Compras para definir:
a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.
b) La calidad adecuada de los artculos a adquirirse.
c) Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de
suministros.
Con el gerente de Ventas o Comercializacin para:
a) Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados.
b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con Contabilidad con el propsito de conocer:
a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los
activos de la empresa.
b) La conciliacin que se efecta en los inventarios.
c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al
elemento comprador, as como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que
se refiere a:
(1) La fabricacin durante un determinado perodo.
(2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de
materiales.
(3) Una orden de compra especfica.
(4) La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en
existencia.
(5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
CONCLUSIONES
El abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de cualquier
organizacin, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor

grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organizacin es

autosuficiente.
Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la funcin
que cumple un elemento de compra para realizar una compra adecuada.
Otro aspecto fundamental es la seleccin de los proveedores, y para ello es
recomendable contar con polticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de
favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las
operaciones.
Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa juega un
rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la
misma y por consiguiente en los precios tambin, lo cual, a su vez, repercute en la
capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El xito de una empresa, creada
para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr
una combinacin razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los
bienes o servicios que produce.

DIEZ MEGATENDENCIAS QUE REVOLUCIONARN LA LOGSTICA DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO
ABSTRACTO:

Las 10 mega-tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales

exhibidos por las principales firmas, al transformar las capacidades de la cadena de
abastecimiento para adecuar la transicin a largo plazo de una sociedad industrial a
una sociedad controlada por la informacin y la tecnologa. Estas mega-tendencias
implican un cambio sustancial en la prctica de la logstica entre los miembros de la
cadena de abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes,
efectivas y relativas al producto/servicio para los consumidores finales.
TEXTO COMPLETO:
El objetivo de la logstica de la cadena de abastecimiento integrada es realzar
el valor al consumidor final. El trmino consumidor final es usado para identificar el
ltimo punto en la cadena de abastecimiento, donde un grupo de productos o servicios
especficos es comprado para el consumo. El consumidor final puede ser un cliente o
un miembro de un canal intermedio que compra un producto o un componente como
un insumo o factor de produccin industrial. Tradicionalmente, las cadenas de
abastecimiento creaban valor a travs del bajo precio y un amplio surtido de
productos. Sin embargo, hoy da los gerentes de la cadena de abastecimiento estn
aprendiendo a clasificar a los consumidores que demandan un control mayor del
proceso de compra, que tienen la habilidad financiera de tomar decisiones y que
quieren hacer uso de una variedad de medios para comprar bienes y servicios que
puedan satisfacer los requerimientos de su estilo de vida.
Entender que los consumidores finales definirn, cada vez ms, el valor en un
contexto de entorno tecnolgicamente controlado y competitivo, es crucial para el
xito de la cadena de abastecimiento. En trminos de consumidor final, el valor es la
medida del deseo hacia un producto y sus servicios asociados. Si el deseo es alto, un
grupo de productos-servicios ser percibido como valiosos y ser comprado. Sin
embargo, determinar cmo proveer ofertas significativas de productos y servicios para
realzar el valor al consumidor final es muy difcil. De manera extrema, esto significa
generar una oferta de producto/servicio nica para cada consumidor final. Desde
luego, esto est en contraste directo con los principios del mercadeo de masas.
Razonar esta paradoja es volverse cada vez ms, un elemento clave de xito. La
respuesta, en parte, est en comprender completamente que los consumidores finales
tienen al menos tres perspectivas diferentes del valor.
La primera perspectiva es el valor econmico. El valor econmico emplea
economas de escala en las operaciones para generar eficiencia. Esto se resume en
los anlisis de balance de costos que han respaldado la adquisicin por volmenes en
los ltimos 30 aos. Dos iniciativas operacionales que pueden ayudar a alcanzar el

valor econmico incluyen la rentabilidad del producto y bajos costos totales de

desembarque. La creacin de productos/servicios es tambin fundamental para el
valor econmico en el sentido de que la logstica de merchandising debe ser eficiente.
Lo que se lleva el consumidor final del valor econmico es el precio bajo.
La segunda perspectiva del valor, valor del mercado, se construye sobre la
efectividad de las relaciones del canal. La perspectiva del valor del mercado se enfoca
en las economas de extensin para lograr el posicionamiento del producto/servicio.
Lo que se lleva el consumidor del valor del mercado es la variedad y la conveniencia.
Ambas perspectivas, la de valor econmico y la del mercado, son importantes
para el consumidor final e histricamente han controlado el xito de la cadena de
abastecimiento de las compaas. Sin embargo, en la ltima dcada, los lderes de la
cadena de abastecimiento se han ido dando cuenta de que el xito tambin est
vinculado a algo llamado valor de relevancia. Lo que se lleva el consumidor final de
este tipo de valor es la adaptacin comercial y del estilo de vida. Consiste en llevar a
cabo aquellas cosas, que en el anlisis final, hacen una gran diferencia en la manera
en que los clientes comerciales trabajan y los consumidores viven. El reto del siglo 21
es que la relevancia tome cada vez ms precedencia sobre el valor econmico y del
mercado de la compra tradicional.
La propuesta del valor al consumidor final se concentra en la diversidad de
opciones. Las firmas que proveen altos niveles de relevancia al consumidor final,
aumentan sus productos con servicios que crean soluciones especficas. El valor al
consumidor final se crea en el marketing uno-a-uno diseado para proveer relevancia
individual al consumidor final. Ej: Proveer exactamente lo que un cliente especfico
necesita para conocer las expectativas personales o alcanzar el xito en un entorno
comercial especfico. Esta relevancia enfocada requiere la integracin total de los
procesos comerciales para realzar la configuracin del producto-servicio.
La propuesta del valor, que crea valor al consumidor final, es una combinacin
de eficiencia, efectividad y relevancia. La pregunta fundamental sera Cmo se
estructurara una compaa y su cadena de abastecimiento de apoyo para crear valor
al consumidor final, mientras se avanza en el siglo 21? Dado el cambio en las
percepciones del consumidor final, las firmas necesitan reconsiderar sus
controladores de valor y reposicionar sus ofertas de producto/servicio.
Mientras las firmas expanden sus iniciativas de valor para incrementar la
relevancia, deben estar comprometidas con la excelencia operacional. En este nivel,

el funcionamiento operacional del six sigma1[1] va de una meta a un atributo

esencial. En parte, esto significa la adopcin de principios operacionales de una
gerencia integradora de la cadena de abastecimiento (SCM). Las firmas de clase
mundial estn convirtiendo productos y mercados de baja productividad o no
productivos en entidades econmicamente eficientes a travs de muchas habilidades
logsticas creativas como la consolidacin de transporte multi-vendedor, depsitos
especializados de artculos de baja rotacin y operaciones de merge-in transit2[2]. La
cadena de abastecimiento progresivamente autoabastecida de un almacn de ventas
al por menor ha establecido centros de distribucin enfocados para reabastecer
productos seleccionados de baja rotacin para el rea entera del mercado a la cual se
sirve. La planeacin, Pronstico y Reabastecimiento Cooperativo (CPFR) es una
prctica multi-empresa que usa la conectividad del Internet entre los miembros de la
cadena de abastecimiento para compartir informacin y coordinar las operaciones.
Otras prcticas modernas como el surtido de flujo directo (Flow-through Assortment),
reabastecimiento continuo y la adaptacin de productos basados en depsitos
acentan el control positivo sobre los procesos logsticos al utilizar la cadena de
abastecimiento como un depsito virtual. Estas prcticas eliminan el trabajo
redundante y duplican los inventarios a lo largo de la cadena de abastecimiento.
Las prcticas descritas arriba estn basadas en un set bien elaborado de
principios bsicos del SCM diseados para alcanzar el xito en la actualidad.
Desafortunadamente, mientras las firmas luchan por implementar las mejores
prcticas para resolver los problemas de hoy, el entorno dentro y alrededor de la firma
est cambiando. Si una firma no tiene la habilidad y la inclinacin al cambio, se podra
encontrar ella misma en la posicin de hacer extremadamente bien las cosas que
nadie valora. Las mega-tendencias discutidas en este documento identifican 10
dimensiones crticas de cambio pertinente a la creacin de valor en la logstica de la
cadena de abastecimiento.
LAS DIEZ MEGA TENDENCIAS
Las 10 mega-tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales
exhibidos por las principales firmas, al transformar las capacidades de la cadena de
1[1]

Metodologa que provee a un negocio con las herramientas para mejorar las
capacidades de sus procesos comerciales. Esta variacin en el incremento del
funcionamiento y el decrecimiento en los procesos, conlleva a desistir de la reduccin y
mejora las utilidades, la moral del empleado y la calidad del producto.
2[2]
Componentes de diferentes locaciones recogidos para una sola entrega
conveniente. A travs del Merge-In Transit, las rdenes multicomponentes son
combinadas para una sola entrega. El Merge-In Transit no slo reduce los
inconvenientes a los consumidores al eliminar mltiples entregas, sino que minimiza el
nmero de locaciones de inventarios de las cuales son recogidos los productos.

abastecimiento para adecuar la transicin a largo plazo de una sociedad industrial a

una sociedad controlada por la informacin y la tecnologa. Estas mega-tendencias
implican un cambio sustancial en la prctica de la logstica entre los miembros de la
cadena de abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes,
efectivas y relativas al producto/servicio para los consumidores finales.
Las transiciones que son base de algunas de las megas tendencias, representan
los cambios de la dcada emergente para los expertos en logstica y los ejecutivos de
la cadena de abastecimiento e identifican la direccin hacia el cambio. Una pregunta
crtica sera: Dnde estamos nosotros ahora en la evolucin y qu debe ocurrir para
avanzar a lo largo de la secuencia? En la opinin de los autores, la madurez actual de
las mega-tendencias es desigual. En cada una de las descripciones incluidas abajo,
los autores ofrecen una valoracin de la ejecucin de cada mega-tendencia de una
firma norteamericana promedio, usando una escala de uno a diez, siendo 10 la
implementacin total y 1 no representa ninguna transicin significativa. Cada lector
debe valorar dnde posicionara su compaa en una escala de 1 a 10. esta
autovaloracin ofrece una forma apropiada de identificar la oportunidad de
mejoramiento.
1. De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones
La relevancia al cliente se volver cada vez ms el compromiso clave estratgico
de las corporaciones lderes. Mientras que el servicio al cliente tradicional se enfoca
en alcanzar patrones operacionales internos, una cadena de abastecimiento
realmente controlada por las relaciones se enfoca en establecer el xito del cliente.
Para muchos clientes, las caractersticas operacionales como el ciclo de compresin
de tiempo, el funcionamiento del punto exacto del tiempo de entrega y el perfecto
pedido-a-entrega pueden ser los controladores de primera clase de la aceptabilidad
del proveedor. En contraste, otros clientes podran no querer hacerse cargo del costo
generado por el apoyo logstico al six-sigma diario. Su preferencia podra ser por un
alto nivel de apoyo logstico promedio fortificado con una recuperacin logstica
inmaculada cuando y donde se requieran. Las cadenas de abastecimientos diseadas
para alcanzar proporciones nicas de valor al cliente, tienen el potencial de convertir
los artculos en soluciones de valor agregado. Dado un entendimiento de lo que
controla el comportamiento de compra del consumidor, una cadena de abastecimiento
basada en las relaciones tiene el mayor potencial de resultar en soluciones logsticas
nicas que son simultneamente efectivas, eficientes y relevantes. Esto implica que
las firmas probablemente participen en cadenas de abastecimiento mltiples para
respaldar diferentes clientes.

Si bien la mayora de las firmas no han alcanzado el nivel de cercana deseado

con los clientes, esto es lo ms avanzado de la mega tendencia. Calculamos el logro
promedio actual en 5 a 6 puntos en la escala de 10. Las principales firmas reconocen
cada vez ms que el xito est vinculado al establecimiento de relaciones ntimas con
los clientes claves. Las relaciones ntimas le permiten a la compaa generar ofertas
de productos-servicios nicas y rentables para su cliente preferido. Desde luego, esto
est en contraste directo con los principios del mass-marketing y son ciertamente
costos prohibitivos para todos a excepcin de las firmas estrechamente definidas en
los nichos de mercado. Los gerentes que buscan este nivel de intimidad con los
clientes, deben valorar los recursos de la compaa relativos a las necesidades y
deseos de los clientes individuales seleccionados. As, la firma puede desplegar sus
recursos y habilidades para ejecutar las actividades y servicios valoradas por el cliente
que los competidores no pueden corresponder del todo a un costo razonable.
Hay dos cambios que deben suceder para que las firmas evolucionen a lo largo de
esta secuencia. Primero, las firmas que buscan desarrollar fuertes relaciones con el
consumidor, deben reconocer que todos los clientes no tienen las mismas
expectativas de servicio y no quieren o merecen necesariamente niveles completos de
servicio. Deben, as pues, identificar los clientes centrales mejor satisfechos para que
sean los clientes comerciales y entonces conocer y exceder las expectativas al
proveer servicios nicos de valor agregado. Estos servicios pueden incluir tareas de
equipos con enfoques especficos para identificar, disear, implementar y refinar las
ofertas especializadas y sincronizadas. Adicionalmente, las compaas deben
desarrollar la habilidad de satisfacer no slo las necesidades existentes sino tambin
aquellas que puedan emerger. Al integrar continuamente las habilidades de servicio
con las expectativas cambiantes del cliente, los proveedores pueden permanecer a la
cabeza de la competencia.
Segundo, las compaas que buscan fortalecer las relaciones con el cliente, deben
desarrollar sistemas operativos capaces de reaccionar rpidamente al cambio, ms
que depender del despliegue previsor del inventario para manejar los requerimientos
planeados. Esto es facilitado al recopilar e intercambiar informacin a lo largo de la
cadena de abastecimiento, al igual que contrastado con las suposiciones de lo que
podra pasar. El foco debe estar en la eficiente y efectiva adaptacin de los
requerimientos nicos del cliente as como en la habilidad de reaccionar a
circunstancias operacionales inesperadas. Estas habilidades le permite a la firma
capitalizarse en la incertidumbre para enriquecer la satisfaccin del cliente. Algunas
aproximaciones que facilitan la flexibilidad, incluyen proveer a los empleados de
primera lnea con la autoridad para aprobar requerimientos especiales del cliente,
adaptar automticamente las salidas de stock a travs de las locaciones de servicio

mltiple e implementar soluciones planeadas previamente. Otro facilitador crtico de

flexibilidad es la rutinizacin y simplificacin del trabajo bsico para minimizar el
esfuerzo gastado en el manejo de los detalles del da-a-da y liberar los recursos para
lidiar con los eventos inesperados. El empleo sabio del aplazamiento de forma y
tiempo, tambin contribuye a la habilidad de la firma para responder a circunstancias
inesperadas o no planeadas.
2. De lo Adversario a lo Cooperativo
En la mayora de las relaciones comerciales de hoy, los proveedores les venden a
los consumidores. A menudo, hay un conflicto considerable en estos arreglos
comprador/vendedor ya que las partes buscan la mejor transaccin financiera. Ningn
lado confa completamente en el otro. Los vendedores deben suponer las
necesidades de los clientes ya que la informacin especfica requerida o planeada no
es compartida. En estas situaciones, el potencial para alcanzar la eficiencia operativa
global est limitado, puesto que las firmas maniobran para obtener beneficios a corto
plazo a expensas de sus socios comerciales. Sin embargo, el concepto de una
administracin integrada de la cadena de abastecimiento, resalta los beneficios
apalancados de las firmas que colaboran para alcanzar metas comunes. La nocin de
arreglos cooperativos enfocados, acoplados con verdadera cuna a la responsabilidad
seria, est revolucionando la forma en que las compaas trabajan juntas para
modernizar el proceso distributivo. El potencial para la eficiencia global incrementada,
como resultado de la duplicacin y redundancia del trabajo reducido, estn
sorprendiendo.
Desarrollar un comportamiento cooperativo ha sido el objeto de discusiones
sustanciales. Sin embargo, estos comportamientos no estn bien definidos en muchas
compaas. Los gerentes de muchas firmas sienten que el cambio del comportamiento
es extremadamente difcil de alcanzar. A menudo se encuentran hablando de
colaboracin mucho ms de lo que realmente practican. Nuestra valoracin para una
firma promedio es de 2 a 3 en la escala de 10 puntos.
Hay tres cambios que deben ocurrir para enriquecer la colaboracin empresarial.
Primero, la verdadera cooperacin no est dominada por el autoservicio a una sola
parte en el arreglo. Las relaciones cooperativas deben promover la confianza mutua y
el valor necesitado para desarrollar y sostener operaciones y estrategias coordinadas.
Debe haber una visin y objetivos compartidos entre los clientes y proveedores con
respecto a la interdependencia y principios de colaboracin. Los esfuerzos por
alcanzar los objetivos deben enfocarse en proveer el mejor valor al consumidor final
independientemente de dnde, a lo largo de la cadena de abastecimiento, exista la

competencia. Esta perspectiva es la clave de la viabilidad de la cadena de

abastecimiento a largo plazo.
Segundo, la colaboracin exitosa requiere estructuras, encuadres y medidas que
promuevan el comportamiento a lo largo de la organizacin. Las reglas y los acuerdos
deben clarificar los roles de liderazgo y las responsabilidades compartidas, delinear
los lineamientos para compartir la planeacin propia y la informacin operacional, y
crear enlaces financieros que hagan depender a las firmas del funcionamiento mutuo.
Tambin deben promover el compartir de riesgos y beneficios al detallar de qu
manera las bonificaciones y las faltas son distribuidas a lo ancho de las firmas
miembros. Este compartir refleja el compromiso a la creencia de que el
funcionamiento empresarial individual est ligado al funcionamiento global de la
cadena de abastecimiento. En adicin, los lineamientos formales que definen las
polticas operacionales y procedimientos colectivos para manejar los eventos
inesperados y de rutina, deben ser derivados.
Finalmente, para ser realmente efectivos, los arreglos cooperativos tambin deben
ser altamente sensibles al potencial de los aspectos negativos en los acuerdos de
interbloqueo. Especficamente, las firmas participantes deben dirigir los asuntos
difciles concernientes a la desintegracin de las relaciones, anticipadamente de la
necesidad real de disolver un arreglo en la cadena de abastecimiento. Aunque
muchas relaciones cooperativas son voluntarias y, en efecto, pueden ser disueltas en
cualquier momento, establecer procedimientos formales de retiro puede evitar
disputas sobre los activos. Una clusula concerniente a la duracin y terminacin de la
relacin le asegura a los participantes que sta no continuar su servicio.
3. Del Pronstico al Endcast
La habilidad de compartir informacin operacional y estratgica es una
caracterstica clave de colaboracin. Como se dijo previamente, las operaciones en el
modelo de distribucin predominante estn controladas por los pronsticos. En
esencia, muchas firmas continan pronosticando los niveles de actividad y eventos
que otros participantes en la cadena de abastecimiento ya saben. En el centro de la
administracin cooperativa est la habilidad de desarrollar conjuntamente planes en la
cadena de abastecimiento para servir, de la mejor manera, al consumidor final. En
adicin al compartir de informacin, las firmas cooperantes deben redisear los
productos, procesos y facilidades para beneficiarse completamente del poder de la
informacin de calidad. Mientras que los pronsticos sern un paso importante en la
planeacin de las actividades futuras y los requerimientos de medidas, no deben ser

usados en las operaciones directas del da-a-da. Un esfuerzo convenido debe

hacerse para reducir el nmero y el horizonte de los pronsticos.
El cambio de la pronosticacin al Endcasting es recibir un gran trato de atencin
ahora como resultado de la iniciativa de la Planeacin, Pronostico y Reabastecimiento
Cooperativo (CPFR). Los pronsticos mejorados son un mtodo ampliamente
reconocido para enriquecer el funcionamiento de la cadena de abastecimiento y hay
evidencia emprica de que tambin reduce el costo de la cadena. Mientras que el
concepto es razonablemente simple, su implementacin contina siendo difcil.
Creemos que la dificultad se debe a la malicia, falta de apoyo de sistemas y falta de
confianza. Por estas razones, valoramos el funcionamiento promedio actual en 3 a 4
puntos en la escala de 10. para completar este cambio es necesario resolver estas
dificultades.
Primero, muchos gerentes desconfan de los controles de medidas y de entorno
usados en los ejemplos actuales, resaltando los beneficios de los arreglos del CPFR.
La credibilidad de estos experimentos prcticos y la confianza administrativa en los
resultados pueden ser realzadas con un mayor control. Las firmas y los investigadores
deben trabajar juntos para disear y completar los experimentos que crearn la
credibilidad necesaria.
Segundo, se necesita un desarrollo del sistema de informacin detallada para
facilitar las interfaces entre los canjes del CPFR basados en la Internet y los sistemas
de planificacin actuales. Estas habilidades del sistema han sido desarrolladas pero
su implementacin y refinamiento no han sido tan rpidos como se esperaba, debido a
que los recursos invertidos en la implementacin de sistemas como la Planeacin de
Recursos Empresariales (ERP) para sobrepasar al Y2K, dan miedo.
Finalmente, est el factor de confianza que ha limitado otros aspectos de la
integracin en la cadena de abastecimiento. La falta de confianza entre los miembros
de la cadena de abastecimiento reduce la voluntad de compartir informacin tctica y
estratgica como lo son los pronsticos, las promociones y los planes de desarrollo de
productos. Una confianza enriquecida requerir experiencia y tiempo. Al mismo tiempo
que alcanzamos progreso sustancial en estos cambios, la transformacin completa
requerir mayor apoyo y confianza.
4. De la Experiencia a la Estrategia de Transicin
Por aos, la llamada curva de experiencia ha dominado las respuestas
estratgicas al mercado y a las situaciones competitivas. Las compaas basaban sus

estrategias en conceptos que haban alcanzado xito en el pasado. Sin embargo, las
empresas enfrentan cada vez ms situaciones nicas de las cuales tienen cero o
limitada experiencia. Por ejemplo, se est volviendo comn para las firmas emplear
solamente recursos contratados (posiblemente incluyendo los inventarios
consignados) para muchas actividades de la cadena de abastecimiento. La mayora
de las firmas tiene experiencia limitada en el establecimiento y manejo de estas
relaciones. Un segundo ejemplo es el foco incrementado de alcanzar ciclos de
efectivo-a-efectivo reducidos o negativos. Hoy da, los competidores han logrado xito
en las cadenas de abastecimiento tradicionales usando una combinacin de ecomerce y logstica directa para, en realidad, operar en inversiones de capital
menores a cero. Este cambio, en medida y prctica, ha forzado a muchas firmas a
disear y administrar en aguas inexploradas. El punto es que toda la experiencia del
mundo concerniente a la manera en que funciona el modelo logstico tradicional es de
muy poco valor, al desarrollar una estrategia para confrontar este nuevo patrn
competitivo. Durante los periodos de cambio intenso, la experiencia previa y la
infraestructura existente estn tpicamente entre las barreras ms difciles de
sobrepasar. Las firmas confrontan cada vez ms la necesidad de reinventar procesos
que funcionen adecuadamente cuando se evale de manera histrica, pero en
realidad estn siendo dramticamente mejor ejecutados por soluciones hechas a la
medida para las nuevas condiciones competitivas.
Al evaluar el estado del cambio de la experiencia a un proceso de transicin,
nuestra prctica sugiere una calificacin tpica de 3 a 4 puntos en la escala de 10. La
administracin est empezando a darse cuenta de los beneficios potenciales de las
estrategias concebidas y ejecutadas ms ampliamente. Deben ocurrir tres cambios
para facilitar el cambio de la experiencia a la estrategia basada en la transicin.
Primero, los encuadres bsicos del cost-to-serve total deben ser identificados,
documentados y refinados. A travs de la experiencia, la mayora de los gerentes han
creado modelos comerciales relativos a los procesos que manejan. Mientras estos
modelos son algunas veces comprensivos, en muchos casos estn limitados en el
alcance y la perspectiva. Como resultado, las decisiones pesan en la limitada
experiencia pasada. En el futuro, los nuevos modelos comerciales deben incluir a las
organizaciones, actividades, recursos y parmetros relativos de la empresa
expandida.
Segundo, los gerentes necesitan desarrollar habilidades para resolver
situaciones fuera de su base tradicional de experiencia. Esto deber incluir anlisis de
situaciones, involucrando productos y mercados ficticios donde los gerentes deben
confiar en la aplicacin del concepto ms que en la prctica histrica.

Finalmente, los gerentes deben desarrollar pericia en la aplicacin e

interpretacin de las herramientas del soporte de decisiones, las cuales se vuelven
ms cruciales en la conceptualizacin y evaluacin de las alternativas en la cadena de
abastecimiento. Las aplicaciones efectivas de un sistema de soporte de decisiones
proveen un rango ms amplio en las experiencias no tradicionales para el gerente del
futuro. La habilidad para identificar nuevos patrones estratgicos, mide exactamente el
funcionamiento y manejo probable. La transicin continua se est volviendo el modelo
de margen lder.
5. De Absoluto a Valor Relativo
La clave para el xito a largo plazo es hacer las cosas que atraen y mantienen a
los clientes ms rentables y hacerlas bien. Una medida tradicional de xito ha sido la
participacin del mercado absoluto, tpicamente medida con los dlares de las ventas
brutas. Una aproximacin ms sofisticada para medir el xito puede ser la
participacin relativa que goza un proveedor desde el punto de vista del xito del
cliente clave y la rentabilidad resultante de la diferencia entre las utilidades y los
costos. Muchas firmas intentan incrementar sus ventas como respuesta a las
presiones del mercado, slo para encontrar que los costos escalonados asociados
con el incremento en las ventas socavaron totalmente las utilidades marginales. La
nocin del valor relativo, es hacer crecer una participacin mayor de la utilidad
rentable disponible en un arreglo comercial a travs de una voluntad de ejecutar un
rango ms amplio de servicios de valor agregado, mientras se realza la rentabilidad
marginal.
Algunas firmas iluminadas estn comenzando a aceptar y explotar este cambio. Se
dan cuenta de que los esfuerzos enfocados en despachar cuentas rentables pueden
producir retornos mejorados, comparado a aquellos obtenidos al ofrecer un servicio
mediocre a un amplio rango de consumidores. Este servicio promedio puede sobresatisfacer algunos segmentos de clientes mientras que sub-satisface otros segmentos
ansiosos por pagar ms por un mejor servicio. A menudo, el resultado son prdidas de
utilidad y rentabilidad en estas cuentas marginales. As, la verdadera medida de un
crecimiento exitoso puede no ser la cantidad absoluta de dlares generados en las
ventas, como s lo es la participacin relativa de las ventas recibida del valor dado.
Nuestro estimado del estado actual de las firmas respecto a esta tendencia es un
pobre 1 a 2 puntos en la escala de diez. Hay un largo camino por recorrer para
implementar esta tendencia en la prxima dcada. Aunque hay muchos cambios que

deben suceder para que esta tendencia se materialice, hay dos que son
particularmente crticos.
Primero, se requiere una implementacin y aceptacin ms amplia de las
actividades basada en el costo segmental. Los sistemas logsticos de informacin
capaces de rastrear exactamente los componentes del costo, de asignarlos a los
segmentos correctos y de producir informes confiables para la alta gerencia deben ser
empleados. El envolvimiento de las ventas y el marketing debe ser asegurado, ya que
ellos deben aceptar el principio de que ms ventas y utilidades no significan
necesariamente la ms alta rentabilidad empresarial. Las prcticas logsticas como
consolidacin del transporte multi-consumidor, cross-docking3[3], mixing-in transit y
otras innovaciones operacionales que mejoran la eficiencia y realzan el valor relativo
deben ser adoptadas.
Segundo, los mercados financieros deben empezar a poner ms nfasis en la
rentabilidad que en la participacin del mercado. Aunque los ingresos por participacin
(EPS) y la rentabilidad son medidas importantes de funcionamiento, los mercados
financieros s ponen algo de nfasis en la participacin. Esto fuerza a la alta gerencia
a mantener la participacin incluso cuando la participacin marginal no es rentable. Si
bien las firmas visionarias estn empezando a reconocer este cambio, el foco en el
valor relativo evolucionar demasiado lento ya que requiere mayores cambios de
paradigma. El concepto es fcil de entender; sin embargo, su implementacin requiere
grandes cambios en la filosofa de la administracin.
6. De la Integracin Funcional a la Integracin de Procesos
Una de las tendencias ms vieja y potencialmente ms productiva es la migracin
continuada de la integracin funcional hasta la integracin de procesos. Aunque el
trabajo de la logstica ha permanecido relativamente igual en la dcada pasada y
continuar siendo el mismo en los prximos diez aos, lo que tiene y continuar
cambiando rpidamente es la forma en que vemos el trabajo. Como las bolsas de
poder y control se desarrollaron dentro de las organizaciones, la nocin tradicional de
un departamento se volvi sinnimo de apartarse del resto de la organizacin.
Mientras los departamentos pueden ser el mtodo preferido de administrar el trabajo,
la realidad es que los grupos de trabajo autodirigidos y orientados a los procesos son
cada vez ms la solucin para avances significativos en la eficiencia. Los gerentes se
3[3]

El Cross Docking es un sistema de distribucin en el cual la mercadera recibida en

el centro de distribucin o bodega, no requiere ser almacenada antes de re-enviarla a
su destino final. Es decir, el distribuidor simplemente mueve el producto desde el
andn (dock) de recepcin al andn (dock) de envo, o mantiene la mercadera en un
apartado sin almacenarla, para luego asignarle un andn de envo.

dan cuenta de que la excelencia funcional es slo importante en lo relacionado a la

contribucin que las funciones hacen al proceso que ellos atienden. En cuanto a la
estructura organizacional, el concepto de departamento funcional es tan obsoleto
como lo son las tarjetas perforadas para la tecnologa de informacin.
La validez de esquivar los costos entre reas funcionales para beneficiar el costo
total es una cuestin que va ms all. Las extensiones de la tecnologa de informacin
como ERP comienzan a apoyar ms las aproximaciones sofisticadas en los costos,
reduciendo la dificultad de medir a travs de las funciones. Basados en estos
desarrollos y aplicaciones, creemos que las firmas han alcanzado un 4 a 5 en la
escala de 10 puntos, representando el cambio de la integracin funcional a la
integracin de procesos. Aunque ha habido un progreso sustancial, las mayores
oportunidades para cambiar al enfoque de procesos todava estn ah.
Primero, si bien las funciones de compra, produccin, logstica y marketing han
sido integradas cada una dentro de sus procesos individuales, ha habido menos
progreso de integracin entre estas reas. Esto es todava reconocido por los
gerentes como La Gran Vertiente. Ms integracin a travs de los lmites ms
funcionales de la firma es el primer paso hacia la integracin de procesos adicional.
Segundo, debe haber avances sustanciales de integracin de procesos con los
miembros externos de la cadena de abastecimiento, particularmente con los
proveedores de servicios. Esto requiere ms consistencia en la definicin, ejecucin y
medidas de los procesos de la cadena de abastecimiento para establecer un lenguaje
y expectativas comunes.
Tercero, la mayora de los empleados harn lo que se les pague por hacer y en lo
que son evaluados. El reto es convertir las estructuras mtricas y de bonificacin de
los presupuestos relacionados al departamento para coordinar los incentivos afines a
los procesos. La realidad y potencial de las medidas significativas basadas en un plan,
que a su vez est basado en un pronstico, se volver cada vez ms real. Ha habido
un progreso sustancial en esta rea pero an quedan ms oportunidades puesto que
la informacin del costo adicional y la exactitud, conducirn a procesos ms refinados
con duplicacin reducida.
7. De Integracin Vertical a Integracin Virtual
Histricamente, las compaas han intentado reducir el conflicto en la cadena de
abastecimiento al poseer niveles consecutivos en el proceso comercial. La estrategia
comercial original de Henry Ford es un intento legendario de usar la propiedad para

alcanzar la integracin vertical de la cadena de abastecimiento. El sueo de Ford era

la propiedad completa y la administracin del proceso entero de creacin de valor
para reducir el desperdicio e incrementar la relevancia. Las plantaciones de caucho,
embarcaciones y ferreras convertan el hierro bruto en una carro terminado en 7 das.
El problema con la integracin vertical es que requiere inversiones de capital
tremendas y una estructura organizacional increblemente compleja. Recrear la
cadena de abastecimiento vertical de Henry Ford no es factible hoy. As pues, las
firmas deben aparejar la pericia y la interaccin cooperativa de los miembros externos
en la cadena de abastecimiento para lograr el xito. Virtualmente, las operaciones de
integracin con los proveedores de materiales y servicios para formar un flujo sin
costuras de trabajo interno y externo, sobrepasan las barreras financieras de la
propiedad vertical, mientras retienen muchos de los beneficios.
Si bien muchas firmas manufactureras y de ventas al por menor han trabajado
tradicionalmente con terceros proveedores de logstica (3PLs) para manejar los
movimientos fsicos de los productos, hay tambin una tendencia creciente a los
procesos de conocimiento de fuentes externas (outsource). El personal y las
actividades de diseo de procesos estn siendo provedos por terceros. El diseo de
la informacin, coleccin, mantenimiento y anlisis son trados de fuentes externas a
los integradores de la informacin. La especializacin del conocimiento se volver
cada vez ms una actividad considerada a ser proveda por terceros en la empresa
virtual. Los beneficios del outsourcing como competencia para enfocarse en el centro
de los requerimientos comerciales, continuar llevando a las firmas de la integracin
vertical a la integracin virtual.
Nuestra investigacin provee evidencia de que la mayora de las firmas han
tomado el primer paso integrando virtualmente sus cadenas de abastecimiento. Sin
embargo, las firmas relativamente nuevas han alcanzado una escala total de
implementacin. La expansin de esta mega-tendencia est actualmente frenada por
algunos fallos altamente publicitados de las relaciones logsticas de contrato. Como
resultado, los proveedores prospectivos de servicios estn siendo cuidadosamente
capacitados antes de comprometerse en relaciones virtuales. Valoramos el
funcionamiento promedio en esta tendencia con una puntuacin de 4 a 5 en la escala
de 10.
Para avanzar hacia la integracin virtual, tres cambios deben ocurrir. Primero,
los gerentes que interactan con los proveedores de materiales y servicios deben
aprender cmo manejar los activos y las actividades que no controlan y que no
pueden ver directamente; pero cuyo funcionamiento pueden y deben monitorear para

asegurar el xito. Estos proveedores representan una familia extendida de la firma y

contribuir tanto en el xito o fracaso futuro de la cadena de abastecimiento como de
cualquier departamento interno. Una estrategia administrativa de la firma debe reflejar
el reconocimiento de que una cadena de abastecimiento es tan fuerte como su vnculo
proveedor ms dbil.
Segundo, evolucionar las estructuras para facilitar la integracin virtual no es
fcil ni rpido. Los miembros de la cadena de abastecimiento deben tener una visin
comn del proceso total de la creacin de valor al igual que la responsabilidad
compartida para lograrlo. Las firmas deben identificar y seleccionar cuidadosamente
los miembros con visiones, estrategias y habilidades operacionales complementarias.
Los miembros deben interconectarse con sus operaciones de forma que reduzcan la
duplicacin, redundancia y tiempo de morada mientras se mantiene la sincronizacin.
Adicionalmente, las firmas deben esparcir los riesgos y recompensas de colaboracin
para solidificar el logro de las metas.
Finalmente, las compaas deben extender las prcticas administrativas ms
all de los proveedores, para incluir a los proveedores de los proveedores. Las
perspectivas de ellos en las necesidades y cohibiciones de recurso, las amenazas,
oportunidades y debilidades, deben ser consideradas al establecer las metas, los
objetivos y los planes de accin puesto que ellos juegan roles cada vez ms vitales e
irremplazables en la creacin de valor al consumidor final.
8. De la Acumulacin de la Informacin al Compartir.
Implcita en muchas de las mega-tendencias est la necesidad de participantes en
la cadena de abastecimiento. El cambio de una necesidad de conocer la mentalidad
hasta el compartir de informacin relevante, es una transicin difcil para los gerentes
de escuelas viejas. La mayora, con aos de experiencia en las trincheras, han
aprendido de la forma ms dura, que la informacin es el poder. Sin embargo, se est
tornando cada vez ms claro que aquellos que recopilan la informacin solamente
pueden explotarla no pueden apalancarla. Las ganancias inmediatas que pueden
generarse de esta recopilacin de informacin, palidecen en comparacin al ahorro de
costos y el enriquecimiento del servicio que las firmas progresivas encuentran
alcanzable, a travs del compartir de la informacin relevante con los miembros de la
cadena de abastecimiento. El despliegue abierto de informacin a travs de la
cadena de abastecimiento es el catalizador que permite la integracin efectiva. Sirve
como la llave que abre el poder de la integracin en la cadena de abastecimiento.

Actualmente, el cambio de la acumulacin de la informacin al compartir de la

misma, depende de la tecnologa. Ante todo, la facilidad de uso y bajo costo de la
Internet est llevando a un cambio rpido. Esto representa una transicin difcil para
los gerentes que son medidos y bonificados sobre las medidas tradicionales. Como
resultado, la calificacin de una firma promedio es slo de 3 a 4 en la escala de 10
puntos. Para avanzar ms en esta secuencia, cuatro grandes cambios deben ocurrir.
Primero, compartir informacin efectiva depende altamente del principio de la
confianza dentro de la firma y extendindose en ltimas a los miembros de la cadena
de abastecimiento. Los gerentes est aprendiendo lentamente a compartir informacin
aunque algunos todava creen que compartir los planes de pronsticos, ventas,
inventarios, costos y de promocin y desarrollo comprometern la posicin competitiva
de sus organizaciones. Es particularmente frustrante cuando la perspectiva de un
gerente a cerca de la organizacin abarca solamente su propio departamento
especfico funcional. Por eso, la informacin no se comparte a menudo entre los
departamentos de la misma unidad operacional. Si los gerentes no comparten
internamente, es poco probable que compartan informacin con los miembros de la
cadena de abastecimiento.
El alcance de la informacin compartida se expande al ser establecida la
confianza. Inicialmente, estos datos estratgicos como pronsticos a corto plazo y la
disponibilidad de inventarios pueden ser provedos para facilitar la planeacin de
recursos y el flujo de productos. Una vez que los beneficios del compartir estratgico
son tenidos en cuenta, las firmas tienden a volverse ms abiertas a compartir
informacin sensible de costos, planes de desarrollo de productos y agendas
promocionales. La industria automotriz es un buen ejemplo de firmas que designan su
proveedor lder, quien a su vez, coordina y secuencializa el trabajo de un segundo
proveedor. Esta estrategia en la cadena de abastecimiento ha reducido
significativamente costo y tiempo de la ensambladura de automviles. Los beneficios
son totalmente dependientes del compartir de la informacin. Eventualmente, los
planes y estrategias de largo plazo son revelados para desarrollar e integrar los
procesos y recursos logsticos a travs de la cadena de abastecimiento.
Segundo, muchas organizaciones no compartirn los datos de los pronsticos y
planes bajo ninguna circunstancia, aunque otros han adoptado la prctica de venderla
a terceros proveedores de datos competitivos como son Nelson o Information
Resources (IRI). Algunos minoristas, por ejemplo, ven los datos del punto de venta
como un activo valioso y del cual pueden extraer una ganancia. Esta es una
mentalidad corto placista. Los gerentes deben empezar a darse cuenta que las

eficiencias obtenidas a travs del compartir de la informacin, sustancialmente

exceden las ganancias resultantes de la venta de la misma.
Tercero, las organizaciones que ven la informacin como un recurso clave,
manejan su intercambio en una forma confidencial para reducir el conflicto al sostener
negocios con proveedores de competencia o al servirles a clientes competidores. Por
ejemplo, un nmero de manufactureros ha establecido equipos cross-funtional4[4]
separados para servir a comerciantes de masas muy competidores. Los equipos
incluyen personal de ambas organizaciones en reas como la de ventas, marketing,
finanzas y logstica. Cada vez ms, la informacin confidencial compartida es
requerida para planear operaciones conjuntas. Para asegurar que la confidencialidad
se mantiene, debe haber credibilidad y confianza entre los miembros de la cadena de
abastecimiento.
Finalmente, compartir la informacin puede tomar varias formas. La ms
comprensiva es el intercambio de archivos de datos y provisin del acceso directo a
las bases de datos. Los empleados compartidos, aunque no son muy comunes,
extienden el proceso al proveer un conducto administrativo a travs del cual el flujo de
informacin entre las organizaciones puede ser coordinado y trasladado. La
informacin tambin puede ser compartida a travs de proveedores logsticos
externos que asignan empleados dedicados a las locaciones expendedoras, para
asegurar la coordinacin. Un incremento sustancial en el compartir de la informacin
es crtico para enriquecer la integracin y el funcionamiento de la cadena de
abastecimiento.
9. De la Capacitacin al Aprendizaje Basado en el Conocimiento.
En el futuro previsible, el proceso logstico permanecer centrado en el ser
humano. Sin embargo, la administracin efectiva del proceso logstico es complicada
por el hecho de que un 90% de todo el trabajo logstico, sucede fuera de la visin de
cualquier supervisor. Ningn otro empleado dentro de una empresa comercial se
espera que haga tanto trabajo crtico sin la supervisin directa como aquellos que
hacen que la logstica se lleve a cabo. Por ejemplo, un conductor de camin no
supervisado ejecuta casi todo el valor creado al mover un producto desde una
locacin de embarque, al destino del consumidor. Los camioneros, en realidad,
pueden pasar ms tiempo cara-a-cara con los representativos 5[5] claves del
4[4]

Un trmino usado para describir un proceso o una actividad que cruza el lmite entre
las funciones. Un equipo cross-functional, est constituido por individuos de ms de
una unidad o funcin organizacional.
5[5]
Persona que vende los productos o servicios de una compaa hablando con los
consumidores por telfono o entrevistndose con ellos.

consumidor que cualquier otro empleado. El camionero puede no ser siquiera un

empleado de la firma que est haciendo el embarque al consumidor. Otros ejemplos
incluyen representativos del cliente y planeadores de inventarios. Hay una necesidad
crtica en estas reas para que lo empleados entiendan la dinmica de la cadena de
abastecimiento y puedan usar las herramientas basadas en la informacin para
desarrollar e implementar las estrategias efectivas.
Si bien muchos ejecutivos iluminados reconocen que esta mega tendencia es una
de la ms crtica que enfrentan, la prctica indica que no se est haciendo mucho
progreso. Aquellos que tratan de implementar el aprendizaje basado en el
conocimiento tienen problemas al encontrar el tiempo y los mtodos apropiados para
capacitar eficientemente a los empleados. El tiempo de capacitacin es difcil de
encontrar debido a las reducciones en la fuerza de trabajo que muchas firmas han
forzado. Es difcil encontrar las aproximaciones de capacitacin apropiadas puesto
que se debe integrar a travs de un nmero de reas funcionales e incorporar
tecnologas. Los retos de la administracin efectiva de recurso humano estn siendo
dificultados por la globalizacin incrementada. Como resultado, nuestra valoracin de
la calificacin de la industria promedio para estos cambios es de 1 a 2 en la escala de
10 puntos. La baja calificacin de esta valoracin sugiere que hay cambios
significativos necesarios para alcanzar un entorno del aprendizaje basado en el
conocimiento.
Primero, la alta gerencia debe mejorar las habilidades para manejar una fuerza de
trabajo diversa. La capacitacin debe cambiar del nfasis en el entrenamiento de las
habilidades de un empleado individual al desarrollo del aprendizaje basado en el
conocimiento. Esto quiere decir, que el desarrollo de las habilidades debe ser situado
en el contexto de un proceso global en cuanto a objetivos, dinmica y medidas. Por
ejemplo, un camionero debe ser ciertamente hbil en todas las facetas de la
conduccin. Sin embargo, ellos necesitan poseer conocimiento concerniente a la
manera en que ellos encajan en el proceso logstico y cmo acceder a depsitos
expertos de datos, habilidades de rastreo y sistemas adaptables de soporte de
decisiones para resolver y prevenir problemas operativos. Algunas formas de
generacin de conocimiento son tan simples como aprender a cooperar. Otras pueden
requerir destrezas sagaces para identificar las tendencias emergentes u observar la
superioridad competitiva.
Segundo, se est volviendo ms claro que las firmas deben construir las
habilidades de conocimiento de los gerentes y planeadores claves. Estos individuos
deben ser provedos de educacin y experiencia que les permita construir un
entendimiento de los riesgos y beneficios inherentes, en la integracin de la cadena

de abastecimiento y las relaciones entre los miembros de la misma. En un mundo

donde todos los empleados de la cadena de abastecimiento logstica son
relativamente especialistas muy bien pagos, las compaas que desarrollan y
mantienen gerentes en la cadena de abastecimiento, basados en aspiraciones
amplias, explotarn la frmula ganadora. Entre todas las mega-tendencias, el
desarrollo del sistema efectivo de aprendizaje basado en el conocimiento puede ser el
menos desarrollado. Esto representa un reto sustancial para las personas
responsables del desarrollo y capacitacin del personal.
10. De la Contabilidad Administrativa a la Administracin basada en el
valor.
Por aos, las compaas se han basado en los nmeros. Sin embargo, En los
ltimos 10 aos, los gerentes se han vuelto lo suficientemente concientes de las
limitaciones de los Procedimientos Contables Generalmente Aceptados (GAAP), para
gastar entonces recursos significativos en los mtodos de contabilidad administrativa
como son los sistemas de costos basados en la actividad. Estos mtodos mejoran el
entendimiento de los gerentes acerca de la dinmica de integrar las actividades
funcionales internas y externas. Tambin proveen las medidas que los gerentes
necesitan para respaldar las decisiones tcticas y estratgicas.
Los gerentes de hoy, buscan extender las medidas para evaluar la formar en que
su trabajo impulsa el valor a los stakeholders. Desarrollos recientes, controlados en
parte por la amplia adopcin del valor econmico agregado (EVA) y el valor agregado
del mercado (MVA), estn resultando en encuadres integrativos para implementar la
administracin basada en el valor. La administracin basada en el valor est
estrechamente relacionada con el cambio bsico de paradigma hacia la sofisticacin
financiera. En realidad, la administracin del valor est apropiadamente vista como la
implementacin de la sofisticacin financiera. La clave es identificar y apoyar las
actividades que crean valor como se contrast en aquellas que slo incrementan las
utilidades o disminuyen los costos.
Esta mega-tendencia ha sido reconocida desde hace mucho tiempo como
particularmente relevante para los gerentes operacionales. Desafortunadamente, ha
requerido una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo para atraer la atencin de la
alta gerencia. Las iniciativas actuales de vincular las operaciones con el
funcionamiento basado en el valor, estn facilitadas por el compromiso de la
implementacin del ERP. Es probable que esta tendencia despegue ahora que los
conceptos de la administracin de la cadena de abastecimiento estn recibiendo una

aceptacin incrementada por la comunidad financiera. Sin embargo, la calificacin

actual de una firma promedio es de 1 a 2 en la escala de 10.
Aunque el control hacia la administracin basada en el valor permanece en su
infancia, los gerentes estn forzados cada vez ms a mostrar la forma en que los
cambios en la prctica y procesos de la cadena de abastecimiento pueden afectar la
salud financiera global de su empresa. Las medidas tradicionales del funcionamiento
no describen logros en el lenguaje financiero hablado en la suite ejecutiva. Los
sistemas de medida deben permitir a los gerentes vincular el funcionamiento de la
cadena de abastecimiento directamente con el funcionamiento financiero.
Se requieren tres transformaciones para aplicar la administracin basada en el
valor. La primera, las firmas deben identificar y asignar los beneficios o las iniciativas
especficas al socio apropiado en la cadena de abastecimiento. Las aproximaciones a
la determinacin de los costos basada en la actividad, proveen la forma en que las
firmas pueden medir el desempeo a travs de las reas funcionales y enfocarse en
los beneficios asociados con una actividad o proceso especfico. El costo total y los
mtodos basados en la actividad le permiten a las compaas apuntar exactamente
hacia la rentabilidad de productos, clientes y cadenas de abastecimiento especficos,
al igual que proyectar los resultados costo-utilidad para programas y estrategias
diferentes. Estas aproximaciones le permiten a los gerentes establecer metas para
programas y acciones especficos y medir el desempeo alcanzado. Tienen el
potencial para relacionar las ventas del consumidor y la rentabilidad basada en el
clculo de costos exacto de las prcticas de pedido y las expectativas de entrega.
Esta informacin precisa del costo, puede ser usada para modificar las prcticas en la
cadena de abastecimiento. Por ejemplo, los gerentes pueden trabajar con clientes
especficos para desarrollar nuevas rutinas que simplifiquen y modernicen el
posicionamiento de pedidos, dando como resultado un mejor servicio y un costo ms
bajo.
Segundo, debe haber un cambio en la forma en que se miden los beneficios. Unas
pocas firmas han adoptado un modelo comprensivo del valor que incorpora la
excelencia operacional y las perspectivas de utilizacin del activo, para evaluar las
decisiones administrativas basadas en el valor. Las medidas claves de la excelencia
operacional se enfocan en el servicio incrementado al consumidor y el costo ms bajo
de propiedad. La combinacin permite que la cadena de abastecimiento responda
ms precisamente, a las necesidades especficas del consumidor. La medida de
servicio al cliente est asociada con la utilidad y es valorada al desarrollar un set de
medidas compartidas cross-functional y cross-organizational para guiar y monitorear el
trabajo ejecutado por miembros mltiples de la cadena de abastecimiento, mientras

adicionan valor al consumidor final. El costo total ms bajo de propiedad incorpora

todos los costos bsicos del producto, al igual que todos los costos de la cadena de
abastecimiento, relacionados a la financiacin, adquisicin, procesamiento,
movimiento, almacenaje, manipulacin y entrega del inventario.
Finalmente, las firmas deben alternar el informe de xito alcanzado en el
funcionamiento. El EVA se ha convertido cada vez ms en un indicador popular del
funcionamiento financiero. ste monitorea el nivel de valor creado por la firma. Le
permite a los accionistas determinar si la gerencia est creando o destruyendo la
riqueza. El EVA es calculado como utilidad operacional anual despus de impuestos,
menos un cargo del costo de capital. La medida les recuerda a las compaas que un
aumento en el corto plazo del precio de las acciones, no es una justificacin para el
crecimiento de las utilidades a cualquier costo. Ms bien, el crecimiento de las
utilidades debera ser ms rpido que la expansin del nuevo capital. La teora es que
no importa qu tan bien lucen los nmeros, una compaa no crea valor a los
accionistas hasta que provea una ganancia mayor que su costo de capital.
CONCLUSIN
Las transformaciones asociadas con las diez mega-tendencias resaltadas
arriba, deberan realzar el funcionamiento de la cadena de abastecimiento en la
prxima dcada. Sin embargo, tambin insertan algunos riesgos. Estos riesgos
ameritan algo de consideracin si se est contemplando el cambio. Cuatro riesgos
especficos incluyen: (1) dependencia de la conectividad en tiempo real; (2) el balance
de poder en el canal; (3) vulnerabilidad de las operaciones globales; y (4)
vulnerabilidad descendiente de la integracin estratgica, el compartir de la
informacin y la inversin en tecnologa.
Primero, la conectividad en tiempo real permite reducir la incertidumbre y el
inventario en la cadena de abastecimiento. Sin embargo, la falta de amortiguadores de
inventario reduce la disponibilidad de artculos crticos cuando los sistemas de
comunicacin y transporte fallan para funcionar en niveles de servicio anticipado.
Segundo, si bien hubo un cambio significativo en el poder del canal de distribucin
desde los manufactureros hasta los minoristas, ste an est balanceado.
El uso incrementado de la Internet ha ayudado a mantener ese balance. Sin
embargo, la consolidacin continuada de mega-minoristas podra cambiarlo. Tercero,
las operaciones globales insertan vulnerabilidad substancial en la cadena de
abastecimiento. En adicin a la distancia y tiempo, las operaciones globales

introducen una diversidad significativa en el entorno poltico, legal, laboral, cultural y

econmico. Esta vulnerabilidad reduce el control de la empresa y constantemente
remueve a los gerentes de sus reas de competencia. El resultado es un potencial
enriquecido para las fallas en la cadena de abastecimiento. Finalmente, los
posibilitadores de las aproximaciones cooperativas en la cadena de abastecimiento,
exponen la firma a un riesgo considerado. Un alto perfil de fracasos de asociaciones
estratgicas ha contribuido a la resistencia de los gerentes a compartir la informacin.
La inversin significativa de tecnologa requerida para vincular mercados y
operaciones amplios, ha expuesto tambin un riesgo significante que muchas firmas
no han querido tomar. Hasta que los retornos crebles de inversiones tecnolgicas
puedan ser documentados, muchas firmas permanecern en las actividades
suplementarias del cambio sustantivo.
A pesar de los riesgos, muchos ejecutivos sern retados a emprender un
cambio logstico substancial en la cadena de abastecimiento. Desafortunadamente,
pocos gerentes han sido capacitados en la administracin del cambio y muchos tienen
experiencia limitada en el cambio exitoso. Es importante que los ejecutivos entiendan
la dinmica del cambio y den pasos para auto-desarrollar su conocimiento y
habilidades de la administracin del mismo. El proceso educativo empieza con
comprender los retos bsicos del cambio.
El primer reto del cambio en la cadena de abastecimiento es que el proceso
comercial que provee un nivel de funcionamiento est casi en su sitio. Raramente
hace que la administracin del cambio comience desde cero. El cambio en la cadena
de abastecimiento mejora un proceso o prctica que no est roto, y para otros, no es
necesario afrontarlo. El segundo reto es que el cambio logstico exitoso de la cadena
de abastecimiento requiere liderazgo y planificacin comprensiva y a largo plazo.
Tpicamente, las polticas operativas, procedimientos y sistemas logsticos estn
desarrollados en tiempos distintos y motivados por circunstancias diferentes para
resolver una necesidad particular. Aunque cada uno puede ser un solucin apropiada,
la cadena de abastecimiento que resulta carece tpicamente de integracin y
cohesin.
Finalmente, el cambio logstico en la cadena de abastecimiento requiere la
alineacin de operaciones fuera del control directo de un ejecutivo especfico y a
menudo, fuera de la compaa misma. Se espera que un 20% del alcance de una
tpica iniciativa de cambio logstico est dentro del control directo de la organizacin
logstica de la empresa. El 80% restante, tpicamente involucra las responsabilidades
de los gerentes de otras reas comerciales. As, los lderes del cambio logstico deben

vender ideas y servir de catalizadores cross-functional. Administrar el cambio a travs

de los otros, es una tarea difcil que los lderes logsticos deben dominar.

LOGSTICA MODERNA MUNDIAL

INTRODUCCIN
Actualmente el tema de la logstica es tratado con tanta importancia que se le da en
las organizaciones un rea especifica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido

evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales

herramientas para que una organizacin sea considerada como una empresa del
primer mundo.
La logstica es la gestin del flujo, y de las interrupciones en el, de materiales
(materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o
personas asociados a una empresa.
ORIGEN DE LA LOGSTICA.
En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de
actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin
presentamos un pequeo resumen de las caractersticas mas relevantes desde sus
inicios hasta la actualidad.
poca

Caractersticas Relevantes.
1956 - 65

Desarrollo del anlisis de costo

total de las operaciones logsticas.
Una Dcada de Conceptualizacin de la
Enfoque de sistemas al anlisis
Logstica.
de las interrelaciones del sistema
logstico.
Mayor preocupacin por el
servicio al consumidor al mnimo costo
logstico.
Atencin a canales de
distribucin.
1966 - 70
Prueba del Concepto de Logstica.

Desarrollo fragmentado;
Administracin. de Materiales /
Distribucin Fsica.
Los sistemas de medicin del
desempeo fomentaban la optimizacin
local, evitando la integracin.

Crisis energtica impuls el

movimiento hacia la mejora del
transporte y almacenamiento.
Preocupacin
1971 - 79
ambiental/ecolgica impacta las
operaciones logsticas.
Un Perodo con Cambio de Prioridades.
Altos costos de capital y recesin.
Fuerte orientacin hacia la
administracin de materiales por la
incertidumbre en la obtencin de los
insumos.
La computacin impuls el
desarrollo de modelos logsticos.

1980s
Impacto Tecnolgico.

Liberacin del transporte foment

el incremento de la productividad a
travs de una mejor coordinacin de la
distribucin, manufactura y
abastecimientos.
La tecnologa de la
microcomputacin foment la
descentralizacin e intercambio de
informacin, acercando los clientes a la
empresa.
Revolucin de la tecnologa de la
comunicacin y cdigo de barras,
impulsa la coordinacin e integracin de
los elementos del sistema logstico.

Ciclos de productos cada vez

ms cortos.
Incremento en la Segmentacin
1990s
del mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de de servicio al cliente.
la Logstica.
Avances en tecnologa de
proceso, producto e informativa.
Globalizacin de los mercados.

Procesos de manufactura y
administracin.
El balance de poder est
cambiando del productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en
todas las dimensiones y de presin
sobre los mrgenes de utilidad.

IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA.
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un
cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas
de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son
las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la
empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGSTICA, SEGN LA NATURALEZA DE LAS
EMPRESAS.
Conceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa est formado por
tres reas operacionales: gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT),
y gestin de distribucin fsica (GDF). La GM es la relacin logstica entre una

empresa y sus proveedores. La GT es la relacin logstica entre las instalaciones de

una empresa (entre planta y almacn o centro de distribucin, entre planta y planta,
etc.) la GDF es la relacin logstica entre la empresa y sus clientes.
En la actualidad la empresa de logstica ha tenido que cambiar toda su estructura
interna, debido a los grandes avances:

Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio.

Debe atender pequeos pedidos para diferentes lugares. As pues debe reorganizarse
para clasificar los pedidos.
La flota de distribucin: Debe adaptar tambin la flota de camiones, ya que
ahora no necesitar grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que
podr atender los pedidos con vehculos de menor tamao.
Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La tienda y la empresa
de logstica deben tener un caudal de informacin y cooperacin a travs de Internet
muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a travs de la red.
En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con los software existentes en
el mercado, para pequeas empresas y grandes empresas, estos software permiten
que las diferentes reas de la empresa estn comunicados entre si, por ejemplo una
compaa que reciba un pedido va Internet, llega al rea de compras, esta es
redireccionada a almacn a ver si los productos estn disponibles y luego si es as es
empaquetado y despachado para su transportacin. Todo esto es realizado por una
red de computacin sin necesidad del papeleo y la movilizacin de personal como se
hacia antes que no exista estos programas.
CONSIDERACIONES MNIMAS NECESARIAS PARA LA ELABORACIN DE UN
PLAN LOGSTICO.
La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos
posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos
anticipando variantes que pudieran producirse, as como la forma de encarar los
imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La
informacin, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y
experiencia del gerente.
De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario.
Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo
para concluir con xito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que
utilizarlo en gran medida para planificar. Esta instancia y hbito de planificacin ser
muy til para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que
diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos.
Algunas de las caractersticas principales que debemos tomar en cuenta al hacer una
planificacin son las siguientes:

o
o
o
o
o
o
o
o
o

Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.

Definir las previsiones.
Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben
desarrollarse las actividades.
Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
Establecer un plan de logros.
Fijar las polticas.
Planear estndares y mtodos para cumplirlos.
Anticipar los problemas futuros.
Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboracin y
formulacin del Plan de Manejo para todas las reas de la organizacin.
DESCRIPCIN DE LAS DIFERENTES FUNCIONES DE LA LOGSTICA.
En todo proceso logstico existen 5 funciones bsicas relacionadas al buen
desempeo de un plan logstico.
1. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los
materiales.
2. La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de
materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin
y demanda de los clientes.
3. La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin
estratgica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de
distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas)
4. La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la
utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,
mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales.
5. La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin,
anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes
de las necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia.
Las comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales
logsticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea
eficaz.

LOGSTICA Y SU RELACIN CON LAS DEMS FUNCIONES DE UNA

ORGANIZACIN.

La misin del sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio al

cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y mrketing de la empresa. El sistema
logstico, por consiguiente, est funcionalmente subordinado a los departamentos de
produccin y mrketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia
a las necesidades operacionales y estratgicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratgica del servicio al cliente para
la naturaleza de sta, ms importante se har colocar la funcin de logstica dentro de
la organizacin, a la par de otras reas funcionales importantes en trminos de rango.
El resultado del sistema logstico es la prestacin de un nivel o niveles, claramente
especificados, de servicio al cliente con el costo total mnimo posible. La aplicacin
prctica del concepto de costo total estimula la introduccin de cambios en el sistema
para mejorar los resultados de dos formas.
Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realizacin de una o
ms actividades logsticas, siempre que el costo que supone la realizacin de una o
ms del resto de las actividades logsticas se reduzca en una cantidad igual o
superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la
condicin de que mejore y sea ms consecuente el servicio al cliente, de manera que
pueda utilizarse como un arma estratgica de competencia para lograr una mayor
rentabilidad global.
CONCLUSION.
Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin, ya
que la informacin es lo que mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa
de la informacin parece ser el factor ms importante para el crecimiento y desarrollo
logstico, un sistema de rdenes es el enlace entre la compaa, los proveedores y
clientes, sin embargo la informacin como cualquier recurso empresarial esta sujeta al
anlisis de transacciones, a su vez la simulacin permite tomar decisiones rpidas y
efectivas.
Las consideraciones generales en logstica son, que todo cambio en el entorno tiene
repercusiones en la logstica de las organizaciones, toda organizacin hace logstica,
tambin la interrelacin natural de los elementos empresariales, internos y externos,
de los mercado mundiales, de las economas de los pases hacen que la logstica
cobre cada vez ms importancia, los cambios tecnolgicos han tenido gran influencia
en la logstica.

EL GERENTE DE LOGSTICA Y SU CAMPO DE ACCION EN LA ENTIDAD

1. Consideraciones Generales
Abastecimiento o aprovisionamiento, como se le conoce es la funcin logstica,
mediante el cual se realiza el proceso para proveer a una empresa, de todo el material
necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro.
Incluye las actividades siguientes:
a. Clculo de necesidades, es una actividad propia del planeamiento logstico.
Las necesidades de abastecimiento, involucran todo aquello que se requiere
para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un
determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un
determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o requisicin.
Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden
ser por consumo, reemplazo reserva o seguridad, necesidades iniciales y
necesidades para proyecto. Dentro de estas actividad se debe considerar al
factor tiempo.
b. Compra o Adquisicin, tiene por objetivo realizar las adquisiciones de

materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada

al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al precio total ms
conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:
1. Mantener la continuidad del abastecimiento.
2. Pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad
adecuada.
3. Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios
para la empresa.
4. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando calidad adecuada.
5. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales.
6. Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin.
7. Estudiar e investigar nuevos procedimeintos.
8. Preocuparse por la permanente capacitacin del personal.
9. Mantener informado al gerente de logstica o gerente general, sobre la marcha
del departamento.
c) Obtencin, esta actividad se inicia con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la
continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la
exactitud y calidad de lo que se recibe.

d) Almacenamiento, implica la ubicacin o disposicin as como la custodia de todos

los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde
que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:
1. Control de la exactitud de sus existencias.
2. Mantenimiento de la seguridad.
3. Conservacin de los materiales.
4. Reposicin oportuna.
e) Despacho o distribucin, consiste en atender los requerimientos del usuario,
encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y
calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en
esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan as
como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.
f) Control de Stocks, como objetivo asegurar una cantidad exacta en abastecimiento
en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin de
abastecimiento. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de
todos los artculos de abastecimiento.
g) Utilizacin de desperdicios u obsoletos, para tomar las medidas ms ventajosas
para la empresa.
2. Objetivo e importancia del tema
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o
servicio deben ser buscados fuera de la empresa.
Dentro de los objetivos del aprovisionamiento tenemos los siguientes:
1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales suministros y servicios
necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
2.Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel
mnimo.
3. Mantener unas normas de calidad adecuadas.
4. Buscar y mantener proveedores competentes.
5. Normalizar los elementos que se adquieren.
6. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible.
7. Mantener la posicin competitiva de la organizacin.
8. Conseguir unas relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros
departamentos de la organizacin.
9. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los ms bajos posibles.

Organizar las empresas para conseguir estos objetivos es dficil porque no slo hay
que tener en cuenta las necesidades internas sino tambin las del mundo exterior.
Tanto el departamento de aprovisionamiento como el trfico de materiales tienen un
contacto directo en el mercado y han de responder a su solucin.
La tarea fundamental del gerente de Abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperacin e
inters.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:
- las previsiones en un plan general y,
- los plazos en los casos particulares; ambos se reducen a un slo factor el tiempo.
En la mayor parte de las organizaciones, los aprovisionamientos consumen
aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compaa en
mercadera y servicios. Cuando una organizacin gasta cantidades tan grande de sus
ingresos en una sla rea es importante que se reciba una buena compensacin por
los fondos compensados. El efecto de apalancamiento de los beneficios que
consiguen las compras, acta como un poderoso estmulo para racionalizar el
abastecimiento.
3. Desarrollo del tema
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de
abastecimiento (o compras).
El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias,
dirigidas hacia las compras el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones,
que concuerden los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo
como a largo plazo.
En el rea de los aprovisionamientos el gerente debe ser responsable de la
planificacin y del control de los materiales, as como de la programacin de la
produccin o de la investigacin de los materiales y de la programacin de las
compras, del trfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminacin de los
desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el
funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.
Tambin se encarga de orientar, ejecutar y controlar las operaciones o actividades
propias de abastecimiento, mediante planes, normas y directivas adecuadas.
La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la mxima utilizacin
y conservacin de los abastecimientos. Se obtiene mediante el entrenamiento y la
prctica continuada de una serie de normas hasta la conservacin, el mantenimiento,
la recuperacin y la correcta distribucin y empleo de todos los artculos utilizados por
la empresa.
En lo que se refiere al clculo de necesidades el gerente de abastecimiento debe
considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
a. Emplear en la produccin materiales extranjeros o acionales.

b. Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los

artculos que se produzcan.
c. Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.
Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa, para
determinar mayor o menor niveles de abastecimiento de consumo o reserva; la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la misma, la mano de
obra disponible y el nivel de instalacin.
Para determinar el clculo de las necesidades, el gerente de abastecimiento debe
coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su
origen en otras dependencias de la empresa.
Con el Gerente de Produccin, a fin de poder determinar:
a. Los productos que se van a requerir para las operaciones de
produccin en el volumen previsto.
b. Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder
determinar el momento de colocar los pedidos.
El Gerente de Logstica para determinar:
a. Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock.
b. Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo.
c. Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.
d. Equipo y material necesario para el mantenimiento.
e. Capacidad de equipo y material para el transporte.
Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el Jefe de Compras para definir:
a. Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.
b. La calidad adecuada de los artculos a adquirirse.
c. Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con el Gerente de Ventas o Comercializacin para:
a. Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados.
b. Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con Contabilidad con el propsito de conocer:
a. Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la
empresa.
b. La conciliacin que se efecta en los inventarios.
c. Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El Gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete
al elemento comprador, as como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que
se refiere
1. La fabricacin durante un determinado perodo.
2. El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales.
3. Una orden de compra especfica.

4. La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia.

5. Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
Al delegar las tareas o funciones, otorga la autoridad necesaria para su cumplimiento,
debiendo ser esta autoridad proporcional a la responsabilidad y a la capacidad que
para afrontarla tiene el comprador.
El Gerente de Abastecimiento debe ser un coordinador que represente los intereses
de su empresa, que respete las responsabilidades, opiniones e ideas de otras
funciones.
A menudo tiene que obtener el mximo valor en los bienes comprados al mismo costo
y al mismo tiempo, conserva bajo los inventarios a fin de mantener o lograr rotacin
pero teniendo siempre el material listo para uso de produccin.
4. Conclusiones
1)Cualquier organizacin depende en mayor o menor grado de los materiales y de los
servicios suministrados por otras organizaciones. Ninguna organizacin es
autosuficiente, por lo tanto los aprovisionamientos constituyen una de las funciones
comunes bsicas de cualquier organizacin.
2) La relacin entre compras y el abastecimiento es ntima, razn por la cual se
considera a las compras como una de las actividades propias en la funcin logstica
de abastecimiento.
3) Cada elemento que se compra ha de desempear una funcin y servir para la
realizacin de unas tareas determinadas, conocer la utilidad del artculo es
indispensable para una compra adecuada.
4) La seleccin de los proveedores es la responsabilidad ms importante del
departamento de abastecimiento.
5) Una direccin eficaz de los aprovisionamiento contribuye de forma significativa al
xito de la gestin empresarial. La adquisicin de materiales, suministros, servicios y
equipos centra la atencin de muchos directivos de todos los sectores.
Los rpidos cambios en los aprovisionamientos con ciclos de abundancia y escasez,
variabilidad de precios y disponibilidades, proporcionan un reto permanente a las
organizaciones que desean conseguir la mxima contribucin mediante una gestin
racional de compras.
6) El xito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en
gran medida de que pueda lograr una combinacin razonable de la cantidad, la
calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que produce.
7) Como el proceso de abastecimiento est internamente conectado con casi todas
las funciones que cumple la organizacin, ello requiere la puesta a punto de sistema
de informacin completos. Por sta razn, la informatizacin de los procesos de datos
ha tenido un impacto crucial en el proceso de abastecimiento y en la direccin del
mismo, puesto que facilita el anlisis de las alternativas, la realizacin, el seguimiento

y la activacin de los pedidos, as como la recepcin, la inspeccin y el registro de los

tems y el mantenimiento al da de los registros correspondientes al rea de
abastecimiento.
La experiencia est demostrando la conveniencia de contar con un nico proveedor y
la existencia de una intensa comunicacin entre el comprador y proveedor.
Trabajo enviado por:
Salas Schwarz Jorge Alfredo