CAPITULO 6

QUIEN VA A REDISEAR?
Partiendo del hecho de que son las personas las que redisean los procesos y no las
compaas, podemos
identificar cinco papeles dentro del proceso de reingeniera.
1- El lder
El lder hace que tenga lugar la reingeniera. Es un alto ejecutivo que cuenta con
autoridad suficiente como para hacer que la organizacin se someta a cambios
profundos y para persuadir a la gente a que acepte dichos cambios.
Es importante destacar que un lder no se asigna sino que desempea ese papel por
iniciativa propia, por lo que debe tratarse de una persona a quien la domina la pasin
por reinventar la compaa, por transformarla en la mejor del negocio y explotar al
mximo su potencial. Sin embargo, la reingeniera no puede verse frustrada por la
inexistencia de un lder con dicha proactividad y es por dicho motivo que en algunos
casos se debe llevar a bordo a un lder. Para ello se requerir tacto para identificar a
un lder potencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea
de reingeniera de manera tal que dicha persona la adopte como propia.
El papel principal del lder es actuar como visionario y motivador, debe aclararles a
todos los miembros de la organizacin que la reingeniera implica un esfuerzo serio y
que se llevar hasta el fin. A su vez, es quien nombra altos administradores como
dueos de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en
rendimiento, consiguiendo de esa forma convertir la visin en realidad. Por dicha
razn, debe tratarse de una persona con autoridad suficiente sobre todos los
interesados en los procesos que se van a redisear. Uno podra pensar en
el director ejecutivo como el indicado, pero rara vez lo es; sus responsabilidades
dirigen su atencin hacia fuera de la compaa y no tienen tanto conocimiento de los
procesos. De modo que el papel de lder puede ser mejor desempeado por el jefe de
operaciones o el presidente de la compaa, cuya vista est dirigida tanto hacia afuera
como hacia adentro. Igualmente, si la reingeniera va a estar orientada slo a una
parte de la organizacin, el lder puede ocupar una posicin menos alta.
El liderazgo no es slo cuestin de posicin sino tambin de carcter, debe ser una
persona con ambicin, inquietud y curiosidad intelectual, que logre persuadir a la
gente de que debe participar del proceso de rediseo. Demuestra su liderazgo por
medio de tres herramientas: seales, smbolos y sistemas. Las primeras son los
mensajes explcitos que enva a la organizacin, qu es la reingeniera, el motivo por
el cual se lleva a cabo, cmo hacerla y los recursos necesarios; la repeticin de
dichos conceptos es clave para que la gente lo entienda y lo tome en serio. Los
smbolos son las acciones que el lder destina a reforzar el contenido de las seales y
a demostrar que l hace lo que predica. Los sistemas de administracin se usan para
medir y recompensar el desempeo de los empleados en formas que los estimulen
para realizar cambios importantes, no debindose castigarlos cuando fracasen.
Ahora bien, el lder a su vez desempea otras importantes dentro de la compaa y
por ello no debe gastar ms de un pequeo porcentaje de
su tiempo para revisar proyector y dar seales, pero debe basar en a reingeniera
todo lo que l realiza.
Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor, no habr nadie
para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales dentro de la

compaa ni al resto de los afectados. Ningn otro individuo de los que participan en
la reingeniera es tan importante como el lder.
2- El dueo del proceso
El dueo del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisear un proceso
especfico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de
lnea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa. Suelen ser
individuos que estn encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso
que se va a redisear y es por ello que resulta muy importante la identificacin de los
principales procesos de la organizacin.
Su trabajo es controlar que la reingeniera se haga, debe organizar un equipo para
dicho fin y crear las condiciones necesarias para que dicho grupo pueda hacer su
trabajo. A su vez, motivan, inspiran y asesoran a sus equipos.
Como los procesos forman la base de la estructura organizacional, el oficio de los
dueos de los procesos no finaliza cuando se completa el proyecto de reingeniera
sino que sigue vigente durante su ejecucin.
3- El equipo de reingeniera
Los miembros de este equipo son quienes realizan el verdadero trabajo de
reingeniera, son quienes producen las ideas y los planes y los convierten en
realidades.
Ningn equipo puede redisear ms
de un proceso a la vez ni puede estar integrado por muchas personas. Para que
funcionen bien deben ser pequeos y deben constar de dos tipos de miembros: los de
adentro y los de afuera. Los de adentro son aquellos individuos que trabajan
actualmente en el proceso a redisear, tienen un amplio conocimiento de l lo cual
puede resultar al miso tiempo positivo (sabe cules son sus defectos y las fuentes de
los mismos) y negativo (les resulta difcil pensar en el proceso en formas nuevas e
imaginativas). Para complementar esta debilidad de los de adentro, el equipo debe
contar con personas de fuera de los procesos. stos aportan al equipo una mayor
dosis de objetividad y una perspectiva distinta y tienen ms libertad para correr
riesgos. Si bien pueden provenir de fuera de la compaa (de una consultora con
experiencia en reingeniera por ejemplo), pueden surgir dentro de ella, principalmente
de los departamentos de marketing, ingeniera o sistemas de informacin por ser
stos los sectores con gente ms innovadora. Los de adentro y los de afuera no se
mezclan fcilmente, es necesario que trabajen en equipo y que cuenten con opiniones
contrapuestas para lograr que el proceso de rediseo sea productivo. Para que
trabajen en equipo, el lder debe encontrar un espacio fsico adecuado para que estn
juntos.
Si bien el equipo de reingeniera no tiene un jefe, generalmente resulta til designar
un capitn que capacite a los miembros para que hagan su trabajo o para que
resuelva los detalles administrativos, sin dejar de lado
su papel de miembro del grupo de trabajo. Suele ser designado por sus propios
compaeros o nombrado por el dueo del proceso.
En cuanto a la dedicacin que debe darle cada miembro al proceso de reingeniera,
se considera lo ms apropiado el cien por ciento de su tiempo, de modo tal que quede
demostrada la seriedad con que se toma dicho rediseo. A su vez, deben permanecer
por lo menos hasta la ejecucin del primer plan piloto y no pensar en que van a volver
a sus viejos puestos sino a que van a formar parte de una organizacin nueva.
A este equipo bsico se le puede sumar un grupo externo de colaboradores de media

jornada u ocasionales que hagan aportes ms limitados y especializados.

4- El comit directivo
El comit directivo es un grupo de altos administradores, presidido por el lder,
quienes proyectan la estrategia global de reingeniera de la organizacin. Se encarga
de las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos
particulares y de resolver los conflictos que se presentan entre los dueos de los
procesos.
Es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera, puede resultar
muy til para algunas compaas e innecesario para otras.
5- El Zar de reingeniera
El zar de reingeniera es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera.
Debe ser una persona con experiencia en procesos de reingeniera, que sepa lo que
hay que hacer y sirva de gua para los que encaran un proceso de esta magnitud por
primera vez. Tiene dos funciones principales: la de capacitar y apoyar a todos los
dueos del proceso y a los equipos de reingeniera y la de coordinar todas las
actividades de reingeniera que estn en marcha.
Otras de sus facultades son colaborar en la eleccin de los miembros del equipo de
reingeniera, vigilar a los dueos de los procesos para que conserven el buen rumbo y
desarrollar una infraestructura para la reingeniera. Este ltimo punto puede constar
desde fijar los sistemas de informacin que se requerirn para sostener el esfuerzo de
reingeniera hasta contratar a gente ms calificada para el desempeo de nuevos
proyectos.
En un mundo ideal, la relacin entre todos sera as: El lder nombra al dueo del
proceso, quien rene al equipo de reingeniera para redisear el proceso con ayuda
del zar y bajo los auspicios del comit directivo.
CAPITULO 7
EN BUSCA DE OPORTUNIDADES DE REINGENIERIA
Tal como se ha mencionado, el objeto de la reingeniera son los procesos y no las
organizaciones. En una empresa los procesos corresponden a actividades naturales
de los negocios, pero con frecuencia, las estructuras organizacionales los fragmentan
y oscurecen, transformndolos en invisibles y annimos. A su vez carecen de
direccin, a una persona se le asigna una determinada tarea y no la totalidad del
proceso.
As como las compaas tienen diagramas organizacionales, tambin pueden tener
grficos de procesos que describan la forma en que fluye el trabajo a travs de la
organizacin. Este grfico no muestra todo lo que ocurre dentro de ella, sino que
esquematiza los procesos de alto nivel; pero cada uno de stos puede estallar en
varios subprocesos que se representan en grficos adicionales. Combinndolos, dan
una visin sencilla pero real de lo que hace la compaa. Si bien no se requiere de
mucho tiempo para diagramarlos, resulta ser una tarea difcil porque se debe pensar a
contrapelo de la organizacin. Una vez finalizados los grficos resultan ser muy fcil
de entender para cualquier miembro de la compaa.
Escoger el proceso para redisear

Una vez identificados y diagramados los procesos, se debe resolver cules necesitan
reingeniera y el orden que se debe seguir en ello. Esta eleccin puede basarse en
tres criterios: la disfuncin, la importancia y la factibilidad.
1 Criterio de disfuncin: Qu procesos estn en mayores dificultades?
En la busca de disfunciones, los procesos ms obvios que se deben considerar son
aquellos que los ejecutivos de la empresa ya saben que estn en dificultades, los
sntomas se ven por todas partes y no es fcil que pasen desapercibidos; a stos se
los denomina procesos quebrantados. Algunos ejemplos comunes son:
Si el sntoma es un extenso intercambio de informacin y redundancia de datos, la
misma informacin va y viene entre diversos grupos de la organizacin,
probablemente se haya fragmentado una actividad natural. Las unidades
organizacionales deben enviarse mutuamente productos terminados, si lo que hacen
est tan ntimamente relacionado como para comunicarse constantemente,
probablemente esa tarea deba realizarla una sola persona/equipo y no unidades
distintas.
Si el sntoma es la existencia de inventarios de previsin, es decir, la reserva de
activos materiales y no materiales, con el nico fin de cubrir los faltantes que la
incertidumbre introduce en el sistema (por ejemplo cunto demandarn los clientes),
se deber tratar de eliminar esa incertidumbre mediante la estructuracin de los
procesos.
Si el sntoma es la existencia de una gran cantidad de comprobacin y control que no
genera valor agregado alguno al producto o servicio de la compaa, cuya causa
radica en la incompetencia y la desconfianza resultante de la fragmentacin, el
objetivo de la reingeniera ser eliminar las causas de esta excesiva comprobacin.
Si el sntoma es la repeticin del trabajo, hacer lo que ya se hizo como consecuencia
de una mala retroinformacin (no se detectan los problemas en el momento sino
mucho despus en el proceso), la reingeniera apuntar a eliminarla totalmente.
Si el sntoma es la transformacin de un proceso sencillo en uno complejo por las
excepciones y casos especiales que se van dando, la reingeniera buscar restaurar
el proceso original y crear otros procesos para otras situaciones, habr dos o ms
procesos en vez de uno solo.
Tambin puede darse un sntoma secundario de disfuncin, es decir, que el proceso
falle aqu pero los sntomas aparezcan en otra rea de la organizacin. Esto crea una
imprecisin a la hora de identificar los procesos que no est marchando bien.
2 Criterio de importancia: Qu procesos ejercen el mayor impacto en los clientes de
la empresa?
Para determinar el orden en que se redisearn los procesos, ser necesario tener en
cuenta el grado en que stos afectan a los clientes. Los mismos son una buena fuente
de informacin para comparar la relativa importancia de los diversos procesos; ya que
al determinar cules son las cuestiones que les interesan fuertemente, se puede
correlacionarlos con los procesos que ms los influyen.
3 Criterio de factibilidad: Cules son los procesos que en este momento son ms
susceptibles de una feliz reingeniera?

Se debe considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tenga
xito un esfuerzo particular de reingeniera. Algunos de estos factores son el radio de
influencia- cuanto mayor sea el alcance del proceso a redisear, mayor beneficio se
podr obtener pero menores sern las posibilidades de xito-, el costo de llevarla a
cabo- cuanto mayor sea a inversin necesaria, menor ser su factibilidad- y el nivel de
compromiso del dueo del proceso como el vigor del equipo de reingeniera.
Entender los procesos
Antes de proceder a redisear, el equipo necesita entender el proceso actual, es decir,
conocer ciertas cosas del proceso existente como qu es lo que hace, cmo lo hace y
las cuestiones crticas que gobiernan su desempeo. Lo que necesita es ms bien
una visin general, apenas lo suficiente para obtener la intuicin necesaria para crear
un diseo totalmente nuevo y superior, y no un anlisis muy profundo de ste.
En cierto punto, entender es ms difcil que analizar. El anlisis tradicional toma los
insumos y los productos de un proceso como supuestos y mira slo dentro del
proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio, entender el proceso no da
nada por sentado, no acepta el producto como un supuesto, sino que apunta a
comprender qu hace el cliente con ese producto.
Como la meta final dela reingeniera es crear un proceso que satisfaga mejor las
necesidades del cliente, es un punto clave que el equipo entienda muy bien esas
necesidades; lo cual significa considerar las metas y los problemas fundamentales de
dichos actores. El equipo de reingeniera tiene que entender a los clientes mejor de lo
que ellos se entienden a s mismos, y una de las mejores maneras de adquirir
informacin sobre lo que hacen es observarlos para la posterior recoleccin de ideas.
Una vez que el equipo entienda lo que podra necesitar el cliente del proceso, el paso
siguiente es averiguar qu es lo que le da el proceso actual, teniendo siempre
presente que la meta tiene que ser pasar rpidamente a la reingeniera, y puede
lograrlo mediante la observacin y ejecucin de dicho proceso. Al diagnosticar los
procesos actuales, el equipo aprende mucho acerca de ellos pero no tanto como para
que los pueda arreglar.
Otro instrumento que tienen a su disposicin los equipos de reingeniera es
referenciar, en otras palabras, buscar compaas que estn haciendo algo en forma
ptima y averiguar cmo lo hacen tomando como puntos de referencia a los mejores
del mundo y no a los mejores de su industria. A su vez los miembros del equipo deben
confiar en ellos mismos, en que pueden crear un nuevo punto de referencia de
categora mundial.
Cuanto ms sepan los miembros acerca de los objetivos reales de un proceso, mejor
capacitados estarn para redisearlo.
CAPITULO 8
TECNICAS UTILES PARA INICIAR LAS TAREAS DE REINGENIERIA
Para un equipo de reingeniera, lo ms emocionante y al mismo tiempo lo ms
aterrador que hay es su primera reunin. En ella debe empezar a formar una nueva
visualizacin de la compaa y a inventar una nueva manera de hacer su trabajo. Es
la parte ms creativa de todo el proceso, ya que no existe una serie de pasos que

produzca mecnicamente un diseo de proceso radicalmente distinto.

Como ya se ha llevado a cabo un proceso de reingeniera en un gran nmero de
compaas, se pueden divisar ciertas pautas que se repiten en los procesos
rediseados.
En la primera sesin de reingeniera, se tiene como objetivo principal el de producir
grandes ideas. El equipo no debe enredarse en los viejos convencionalismos, sino
que debe mostrarse capaz de ver y pensar ms all del proceso actual.
Una buena tcnica a utilizar por el equipo de reingeniera para concebir ideas es la de
aplicar uno o varios principios de reingeniera. Seguir el principio que dice que el
trabajo se organiza mejor en torno a resultados que a tareas, puede resultar una
tcnica til para los miembros del equipo ya que puede desembocar en la obtencin
de una o varias buenas ideas. Otro principio a tenerse en cuenta es que dice que en
la ejecucin de un proceso debe intervenir el menor nmero de personas posibles. Si
bien no todos los procesos rediseados terminan en manos de un solo trabajador,
perseguir esta meta puede resultar muy ventajoso. Al imaginar una situacin en la que
una sola persona pueda ejecutar todas las tareas de un proceso, pueden surgir
preguntas muy ricas que generen grandes ideas que den comienzo al proceso y
estimulen la creatividad del grupo.
La identificacin y el descarte de supuestos es una tcnica que estimula el
pensamiento de los miembros del grupo. Los supuestos son creencias firmemente
arraigadas que se encuentran subyacentes e incorporadas en casi todo proceso
comercial existente. Un equipo de reingeniera puede probar volviendo al revs tales
supuestos o prescindiendo de ellos del todo, y ver en dnde queda entonces el
proceso que se propone redisear.
Una tercera tcnica que puede utilizar el equipo de reingeniera para estimular su
propia creatividad es captar el poder destructivo de la informtica. Ver qu permite
hacer la tecnologa y luego determinar si eso ayuda a repensar el proceso.
Fuera de dichas tcnicas, pueden vislumbrarse algunas lecciones importantes
relativas a la reingeniera:
1-No se necesita ser un experto para redisear un proceso.
2-Es til ser de afuera.
3-Hay que descartar las ideas preconcebidas.
4-Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.
5-La reingeniera se hace mejor en equipos.
6-No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.
7-No es difcil concebir buenas ideas.
8-La reingeniera puede resultar divertida, pero poner en prctica las ideas elaboradas
puede no serlo tanto.
CAPITULO 9
INICIACION DE LA REINGENIERIA
En este captulo se habla sobre el problema de persuadir a la gente para que acepte o
por lo menos no obstaculice la perspectiva de un cambio radical en su empleo. Se va
a tratar a la reingeniera como una herramienta para reinventar las compaas para

eso se comienza persuadiendo a la gente de que es necesario redisear y no termina

hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando. Consiste en una campaa
educativa y de comunicaciones.
El texto marca que las compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus
empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad
de redisear. Los altos administradores de estas compaas han hecho el mejor
trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle al
personal que trabaja en sus organizaciones. El primero de ellos se lo llama
argumento pro accin y quiere decir: Aqu es donde estamos y sta es la razn por
la cual la compaa no puede quedarse donde est. El segundo es una declaracin
de visin: Aqu es a donde tenemos que llegar como compaa.
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del
cambio. Tiene que llevar la idea de que redisear es indispensable para la
supervivencia de la compaa. ste es un requisito crucial porque los empleados que
no estn convencidos de la necesidad del cambio no estarn inclinados a
tolerarlo, e incluso pueden obstaculizarlo. Debe ser conciso (breve), directo, global,
persuasivo (sobre todo), convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el
costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniera.
Hay 5 elementos principales que aparecen en la mayor parte de los argumentos
eficaces pro accin:
El contexto comercial resume y describe lo que est ocurriendo, lo que est
cambiando y lo que es nuevamente importante en el ambiente en que opera la
compaa.
El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la compaa.
El argumento pro accin explica las demandas del mercado; es decir, cmo las
condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeo que la
compaa no puede satisfacer.
La seccin diagnstica del argumento pro accin aclara por qu la compaa no est
en capacidad de satisfacer los nuevos requisitos de desempeo y por qu no servirn
de nada las tcnicas habituales de remiendos, arreglos y mejoras incrementales.
El costo de la inaccin, es decir de no aplicar la reingeniera.No hay necesidad de que
una compaa se halle al borde de la quiebra para que se presente un alegato
convincente a favor de la reingeniera. Un argumento pro accin se puede hacer aun
para una compaa que goce de prosperidad. Tal organizacin puede sostener que si
no se redisea, se ver en dificultades, que ella no es tan buena como el mercado
exigir que sea, o que no es tan buena como ha resuelto y quiere ser.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a
los empleados una meta especfica por la cual trabajar. Al exponerla, la administracin
se obliga a pensar claramente sobre el propsito de su programa de cambio y sobre el
grado de cambio que se necesita efectuar mediante la reingeniera. Es decir cmo va
a operar y qu resultados debe obtener. La visin acta tambin como un foco fijo que
les recuerda constantemente qu es lo que la compaa trata de cambiar. Sin ella es
fcil que la gente se descarrile. La visin tambin sirve para medir el progreso de la
reingeniera, si se est acercando, es porque se est avanzando. Si no, entonces por
ms esfuerzo que se le haya dedicado no ha logrado el progreso con que se contaba.
La visin es un estmulo til.

Las declaraciones de visin deben ser vigorosas. Demasiadas declaraciones de

corporaciones tienden a ser vagas y simplistas, y no dan clave alguna sobre lo que
hay que hacer para alcanzarla, ejemplos: queremos ser el n 1 de nuestra industria o
queremos ser mejor fabricante de autos, son buenos deseos, pero no son visiones
tiles porque no sugieren concretamente cmo quiere operar la compaa, no tienen
utilidad real, y muy pronto se desgastan. Una visin poderosa contiene 3 elementos:
1, se concentra en operaciones; 2 contiene objetivos mensurables y medidas; 3
cambia la base de la competencia en la industria.
Uno de los mejores ejemplos de visin lo dio Federal Express en su infancia (sus
comienzos) entregaremos el paquete antes de las 10:30 de la maana siguiente. Se
refiere a operaciones (entregaremos
el paquete); tiene objetivos medibles (entregaremos antes de las 10:30 am); y cambi
la base de competencia en la industria (de tiempos largos e imprevisibles de entrega a
entrega a la maana siguiente).
Preparar y difundir el argumento pro accin y la visin constituyen el primer paso de la
reingeniera. Enunciar y comunicar estos mensajes claves es responsabilidad
personal del lder. Slo un individuo que tenga el prestigio y la autoridad de un lder
puede forjar y comunicar estos argumentos crticos. Los miembros del equipo de alta
administracin, los pares y colegas del lder, constituyen el primer auditorio.
CAPITULO 10
EXPERIENCIA DE UNA COMPAA HALLMARK
El nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es
que se dirija a un proceso y no a funcin.
(De los 4 ejemplos presentados en el libro, Hallmark es la nica compaa a la cual le
iba muy bien cuando resolvi redisear, no en respuesta a un problema que
amenazara la vida de la empresa sino ms bien como una medida de previsin para
evitar problemas de esa clase en el futuro. Para Hallmark, redisear era una medida
competitiva preventiva).
Hallmark fundada hace 83 en Kansas City, domina en los EE.UU la industria de
tarjetas de saludo y felicitacin, y sus productos no estn amenazados por
competidores extranjeros, a pesar de lo cual estn rediseando casi todos los
aspectos de sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo
que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado hasta que
se satisface con tarjetas en los anaqueles de los minoristas. Uno de los problemas
principales problemas que se le presentaban a Bob Stark, presidente del Grupo de
Comunicaciones Personales (PCG) de Hallmark, era motivar a la compaa para que
se rediseara, no habiendo crisis alguna.
En la narracin de Bob Stark sobre la experiencia de Hallmark resaltan tres cosas que
muchas veces la alta administracin pasa por alto o no aprecia debidamente. La
primera es la necesidad primordial y constante de mucha comunicacin, para que
todos entiendan en la organizacin el mtodo y las metas de la reingeniera.
Redisear un negocio y pensar en procesos no son conceptos fciles de captar. La
gente tiene que entenderlos en todos los niveles de la compaa para que la
reingeniera funcione, pero esto es especialmente cierto respecto del equipo
gerencial, que fcilmente puede obstaculizar el esfuerzo cuando empiece a invadir su
territorio y sus prerrogativas. Hablarle a la gente no sirve de nada si ella no escucha o
no entiende lo que oye, y por eso el lder de un esfuerzo de reingeniera tiene que
asegurarse de que el mensaje que transmite llegue realmente a su destino.
En segundo lugar, el caso de Hallmark muestra cun importante es que la alta

administracin no slo apruebe sino que se comprometa y comprometa a su mejor

gente con el esfuerzo.
En tercer lugar, Hallmark estableci metas claras. Stark y sus colegas no dijeron
simplemente queremos ser lo mejor que podamos, sino en menos de un ao
queremos realizar esto, y
esto, y esto (remarcando los pasos a seguir a cada uno de los altos administrativos).
Al mismo tiempo, entienden claramente que la reingeniera no es una actividad
totalmente planificada. Al principio, Hallmark no saba exactamente cmo iba a
proceder. Esperaba que hubiera problemas imprevistos, tal como sucedi.
Finalmente, el caso pone de manifiesto que la administracin de Hallmark entendi y
apreci que la reingeniera es un proceso y no se puede hacer de un da para el otro.
Adems de que los procesos que se redisearon una vez habr que volver a
redisearlos algn da. La reingeniera de negocios es un proyecto: es un mtodo de
vida.