CASO MONTENEGRO S.A.

Mario Cruz es un ingeniero dedicado a la actividad comercial con mucha experiencia en

venta industrial, ha trabajado en grandes empresas en la venta de equipos, repuestos y
materias primas y ahora como parte de su desarrollo ha aceptado un puesto de vendedor
senior de grandes cuentas en Montenegro S.A. empresa nacional con 50 aos de
existencia, tiene representaciones exclusivas de importantes fabricantes asiticos de
electrnicos para controles de proceso como sensores, medidores de flujos, control de
temperatura, etc.
Montenegro S.A. debe su nombre el apellido del dueo y fundador de la compaa, que
ha levantado esta empresa a base del desarrollo de mucha confianza con sus
proveedores, pero sobre todo con sus clientes a los cuales atenda personalmente con
toda la dedicacin y experiencia que poda llegndose a convertir de esta manera en un
referente tcnico de la industria, sin embargo el crecimiento del sector textil as como la
edad ya avanzada del Sr. Montenegro, hacia imposible seguir manteniendo el ritmo de
atencin al que los clientes estaban acostumbrados, a tal extremo que ya se estaba
perdiendo la calidad de atencin y consecuentemente ordenes de compra en un
segmente tan competitivo y exigente como el textil.
Mario tendr como jefe directo al Sr. Montenegro quien se dedica solamente a labores
administrativas, al asumir el cargo Mario se encontr con muy pocas o casi ninguna
poltica de ventas, administracin de cartera, reportes de visitas, informacin estadstica,
etc. En consecuencia Mario tenia que hacer por si mismo su plan de trabajo.
Era claro que sus metas iniciales mnimas estaban dadas por las ventas histricas, sin
embargo, era deseable poder alcanzar las ventas potenciales de cada cliente, estas ventas
potenciales significan el total de compras que har el cliente en el periodo, se basaban
en la informacin obtenida por el Sr. Montenegro y su conocimiento de la industria.
Otra informacin que Mario encontr es que los clientes asignados a su cartera deban
ser visitados por lo menos una vez a la semana y cada una de estas visitas tena una
extensin promedio de dos horas, ya que se visitaba la planta, la seccin de
mantenimiento y luego el departamento de compras. Adicionalmente. Mario debe
preparar las cotizaciones y reportes de visita a los clientes, contactarse con regular
frecuencia con las representadas internacionales; todas estas actividades le demandaban
aproximadamente 65% de su tiempo total disponible.
Finalmente Mario tena otro dato que puede utilizar, es el criterio de accesibilidad, es
decir, cuan fcil era poder contactarse con el cliente, conseguir la cita, reunirse con las
personas involucradas en la decisin de compra, conseguir informacin, la antigedad
de la relacin, etc. En este sentido el Sr. Montenegro califico a los clientes bajo la
siguiente escala: 1- para empresas de acceso fcil y buenos contactos
2- para empresas con cierta dificultad de contacto y recepcin no es tan fcil venderles
3- para empresas difciles de establecer contacto, la competencia tienen una fuerte
presencia.
Bajo las condiciones planteadas por el Sr. Montenegro y con la cartera asignada
resultaba evidente que era imposible poder cumplir con la atencin que cada cliente
esperaba. En este sentido Mario necesitaba clasificar su cartera, para hacer el uso del

tiempo de una manera ms eficiente posible; para esto puede usar criterios tales como
PARETO, Ventas reales, Ventas potenciales, accesibilidad, o la combinacin de
cualquiera de estos. La informacin de los clientes se encuentra mencionada en el
cuadro siguiente
CUADRO 1 (VENTAS ANUALES EN MILES DE $)
CLIENTE
VENTAS
POTENCIAL
ACCESIBILIDAD
QUINO
393.5
450.0
1
HILAR
393.5
420.0
1
FINA
439.9
450.0
1
TOOL
479.8
540.0
2
AMFER
467.2
420.0
3
PERAS
453.6
400.0
2
TEXAS
315.9
320.0
2
ABC
259.8
465.0
1
SENA
500.0
550.0
1
ITAL
325.0
410.0
2
BEMIS
1400.1
560.0
2
FERIA
533.1
880.0
3
REMI
870.1
950.0
1
ZETA
394.9
450.0
1
SELL
410.2
440.0
3
MULTI
431.0
510.0
2
ARMCO
408.9
550.0
1
DUFER
329.7
330.0
2
DELTA
480.0
590.0
3
COLOR
446.8
600.0
3
NESTI
360.0
300.0
3
TETRIS
620.0
750.0
2
MAGO
280.0
700.0
3
ZEUS
670.0
700.0
1
CONDOR
540.0
500.0
1
TUMI
300.0
280.0
3
DISCO
390.0
500.0
1
ABREU
500.0
890.0
1
ZOTIL
790.0
500.0
3
STAR
460.0
500.0
1
VALLE
870.0
1000.0
3
VITALE
900.0
850.0
3
MAGIC
810.0
890.0
2
LETTY
530.0
530.0
1
COLPA
450.0
490.0
1
PARACAS 300.0
200.0
3
AZUL
300.0
600.0
2
TOTAL
18803.0
20465.0