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Gestin de demanda e
inventarios centrada en el cliente
Presentado por:
Raimundo Veloso,
Socio
Kom International
Tel: (56 2) 431 5341
E-mail: rveloso@komintl.com
Pg.1
Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Introduccin
Segmentacin de clientes
Service Level Agreement
Definicin del mix de productos
Introduccin a Demand Planning
Demand Planning
Anlisis de excepciones estadsticas
Profundizacin en DP
Algunos mtodos matemticos
Regresiones
Promociones y elasticidades
Proceso S&OP (Sales and Operations Planning)
Limitaciones del Proceso Sales and Operations Planning (S&OP)
Proceso IBP (Integrated Business Planning)
Inventarios
Errores ms frecuentes en la gestin de inventarios
Aspectos tcticos en la gestin de la demanda
Modelos clsicos de inventarios
MRP, JIT, DRP
Reposicin de tems con oportunidades de coordinacin
Modelos avanzados de inventarios
Pg.2
CICPERU
AM BUSINESS
Contenido
22.
23.
24.
25.
26.
Requerimientos para los sistemas de Demand Planning y sistemas del tipo Integrated
Business Planning
CPFR: Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Modelamiento colaborativo de datos para CPFR
KPIs para DP y para CPFR
Desarrollo de casos
Pg.3
1. Introduccin
Pg.4
CICPERU
AM BUSINESS
Contexto
X
Pg.5
Planes
Integracin
Foco
Colaboracin
Sustentabilidad
Visibilidad
FASE CUALITATIVA
Existen fallas de mercado
asociadas a costos de coordinacin,
externalidades y economas de red que impiden alcanzar soluciones
socialmente eficientes sin una estrategia y poltica a largo plazo a nivel pas.
Pg.6
CICPERU
AM BUSINESS
FASE CUALITATIVA
Mayor conciencia, generacin de normativas
y tecnologas orientadas a disminuir el efecto
del hombre en el calentamiento global y cambio climtico. Necesidad de una logstica ms
limpia, con reduccin de emisiones contaminantes y ms eficiente energticamente.
Costo combustibles
Aumento
A
mento en el largo plazo
pla o del precio del petrleo y sus
s s derivados,
deri ados debido al aumento
a mento de su
s
demanda, reduccin de disponibilidad del recurso y mayores costo de explotacin. Esto
implica la necesidad de generacin energtica con nuevas fuentes y de aumento de la
eficiencia energtica de la cadena logstica.
Seguridad
Complejidad logstica
Pg.7
CUALITATIVA
Rpida evolucin de las tecnologas FASE
existentes
e irrupcin de nuevas tecnologas
modifican los diseos y la forma de operar en cada uno de los eslabones de las cadenas
logsticas, adems de hacerlas ms eficiente y efectiva.
Tercerizacin
Expansin de la
Infraestructura
Pg.8
CICPERU
AM BUSINESS
Disminucin de la
capacidad de transporte
(exceso capacidad)
Uso de la optimizacin
dinmica para soporte
de decisiones (IBP)
Inversiones en Risk
Management
8
Scenario-Driven Strategy
9
Desarrollo de KPIs
(reportes =>
inteligencia)
Inversiones y mejoras en
visibilidad
10
Segmentacin estratgica
de clientes
Operaciones globales
Scenario Planning
Tiempo
Forecasting
Futuro
Hoy en da
+ 5%
Risk Management
Futuro
Futuro
Hoy en da
- 5%
Futuro
F t 1
Futuro
Scenario Planning
Hoy en da
Futuro 2
Futuro 3
Pg.10
CICPERU
AM BUSINESS
Funcionales
Ventas
Demanda ms inelstica al
Nivel de Servicio
Demanda altamente elstica al
Nivel de Servicio
Erosin de imitadores
Saturacin del mercado
Novedosos
Tiempo
Segmentacin de Funcionalidades
Optimizacin
p
Inventarios
Forecasting
Estadsticos
Productos
Funcionales
Gestin Transporte
Funcionalidades requeridas
Forecasting de ciclo
de vida
Productos de
Moda
Optimizacin markdown
y promociones
Reposicin rpida
Funcionalidades requeridas
Pg.12
CICPERU
AM BUSINESS
Cadena de demanda
Anlisis Conjunto de todos los Sectores Econmicos (Anlisis 2002 Colombia):
Ventas)
Costos TTpte. Distribucin (% de las V
10%
Si
Sistema
t
LLogstico
ti
Orientado al Costo
8%
Gasesosas
& Cervezas
6%
Industrial
Comercializ.Confeccin
Prod. Alim. Almacenes
Alimentos
Procesados
De Cadena
Minoristas
Calzado
Generales
Electrodomesticos
4%
2%
Drogueras
0%
10%
Sistema Logstico
Equilibrando el
Servicio & Costo
Autopartes &
Repuestos
Sistema
Logstico
Farmacutico Orientado al
Servicio
30%
40%
20%
Margen Bruto de Comercializacin
50%
Pg.13
Baja (Proceso
Estable)
Incertidumbre
en el suministro
Alta (Proceso
Alt
(P
Cambiante)
Alta (Productos
innovativos))
Pg.14
CICPERU
AM BUSINESS
Productos
Innovativos
Cadena Sensible: estrategias
orientadas a generar rapidez
y flexibilidad a las cambiantes
y diversas necesidades de los
clientes (estrategias make-toorder, mas customization,
etc.)
Cadena gil: estrategias
dirigidas a la rapidez y
fl ibilid d a llas necesidades
flexibilidad
id d
de cliente, con mnimas
inversiones en activos.
Pg.15
Caractersticas de la Demanda
Funcional
Baja
Baja incertidumbre en la demanda
Demanda ms predecible
Demanda estable
Largo ciclo de vida de productos
Bajo costo de inventarios
Mrgenes bajos
Baja variedad de productos
Altos volmenes de ventas
Bajo costo de quiebre de stocks
Baja obsolescencia
Innovativa
Alta
Alta incertidumbre en la demanda
Dificultad en pronosticar
Demanda variable
Estaciones cortas de ventas
Alto costo de inventarios
Altos mrgenes
Alta variedad de productos
Bajos volmenes de ventas
Alto costo de quiebre de stocks
Alta obsolescencia
Caractersticas de la Oferta
Estable
Menos
Menos fallas (interrupciones)
Productividades estables y altas
Menos problemas de calidad
Ms fuentes de suministro
Proveedores seguros
Menos cambios de proceso
Menos restricciones de capacidad
Cambios ms fciles
Flexible
Lead times confiables
Cambiante
Vulnerable
Vulnerable a interrupciones
Productividades variables y bajas
Problemas potenciales de calidad
Fuentes limitadas de suministro
Proveedores no confiables
Ms cambios de proceso
Potenciales restricciones de
capacidad
Dificultad en cambios
Inflexible
Lead time variables
Pg.16
CICPERU
AM BUSINESS
Pg.17
Cantidades de reposicin
Cantidad ptima del Pedido: Q
Productos funcionales
Cm : costo de mantener inventario
D : demanda durante un perodo
Cl : costo de la lnea de pedido
Q = EOQ: Lote econmico
Q = Raiz (2 * D * Cl / Cm)
Baja (Proceso
Estable)
Incertidumbre
en el
suministro
Alta (Proceso
Cambiante)
Productos Funcionales
Productos Innovativos
Productos perecibles:
V: valor mximo del producto en tiempo t =0
: tasa de deterioro por hora del producto
p: tasa produccin en etapa previa a la etapa de perecibilidad (unidades/hora)
K: costo de transferencia en etapa con perecibilidad (costo de la lnea de pedido)
tr : tiempo de transferencia en etapa con perecibilidad
tj : tiempo de transferencia con cadena de fro a los Centros de Distribucin o mercados
r = e**( * tr )
j = e**( * t j ) con < < cae en el rango[ 0.01-0.02]
Prdida de valor en etapa con perecibilidad = V * (1 - e**( *(Q-q)/p * e**( *Tr) )
Q = ( p/ - K/ (V* r * j ) ) * e**(- * Q/p) - p/ (ecuacin que se puede resolver usando Solver)
Pg.18
CICPERU
AM BUSINESS
Productores
(predio)
Frigorfico
Cadena Sensible
Transporte
Retailers
Cadena Eficiente
Pg.19
Productos
Funcionales
Integracin de compras
Involucra a Ingeniera y Produccin en seleccionar los proveedores
Recomienda cambios en productos terminados o entrada
T b j con otros
Trabaja
t ddeptos.
t para establecer
t bl
llas principales
i i l metas
t dde negocios
i
Alto
Alto
Alt
Alto
Bajo
Bajo
B j
Bajo
Foco de Compras (porcentaje de personas de compras que gastan tiempo relevante en):
Generacin de rdenes
Esfuerzos en desarrollo de nuevos productos
Esfuerzos en desarrollo y certificacin de proveedores
Anlisis de mercado y precios/costos
Ayudar en desarrollar las principales ofertas de ventas
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Ato
Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto
Alto
Estable
Bajo
Alto (-)
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Pg.20
CICPERU
10
AM BUSINESS
Productos
Funcionales
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Pg.21
Sistemas de informacin
Visibilidad de inventarios con los proveedores crticos (seguimiento de tem
ubicacin/donde es usado)
C
Compartir
informacin
f
de Planificacin
f
de Capacidad
C
con proveedores crticos
(programacin de la produccin, programas MRP)
Productos
Innovativos
Productos
Funcionales
Alto
Bajo
Alto
Alto
Pg.22
CICPERU
11
AM BUSINESS
Pg.23
Desempeo de
l competencia
la
t i
Costos de
Mantener
Stocks
+
Costo de
Capacidad
de Tpte
Costo de ruptura
por disponibilidad
de stock
+
Tiempo de
entrega
50%
Costo Total
89%
Pg.24
CICPERU
12
AM BUSINESS
30% al 47%
5% al 25%
MALA ESTIMACIN DE LA
CANTIDAD A REPONER AL LOCAL
Mtodo de pronstico
equivocado
MALA REPOSICIN DE
BODEGA A GONDOLA
Descuido del reponedor
Planificacin de la Categora
Frecuencia de
abastecimeinto al local
El producto se queda
durmiendo en el CD
Fuente:
GMA 2002
Hctor Gallardo 1995
KOM International 2004
Acciones de la Competencia
INCUMPLIMIENTO DE LA
CANTIDAD Y TIEMPO POR
EL CENTRO DE
DISTRIBUCIN
5% al 15%
Asignacin de
espacios en gndola
Publicidad y promociones
espontneas
Ordenes de Compra con
Errores
PROBLEMAS
ADMINISTRATIVOS DEL
LOCAL
Retraso en la entrega
Incumplimiento de la cantidad
solicitada
INCUMPLIMIENTO DEL
PROVEEDOR
4% al 35%
14% al 20%
Pg.26
CICPERU
13
AM BUSINESS
Generacin de la
Demanda
Comunicarse diferentemente
Planificacin de la
Demanda
Compartir informacin
Ejecucin de rdenes
Planificacin de la
Capacidad
Planificacin de
Materiales
Compras
Comunicarse diferentemente
Pg.27
1
Strategic Planning
2
Business Planning
Sales and
Operations Planning
Demand Planning
Pg.28
CICPERU
Supply Planning
Detailed Planning,
Scheduling and
Execution
Continuacin >>
14
AM BUSINESS
Anlisis/sntesis del
Negocio y del proceso
S&OP
Anlisis/sntesis bsico
Demand Planning
3
Anlisis/sntesis bsico
Supply Planning
4
Implementacin del
modelo
Continuacin >>
Pg.29
Estrategia de la
compaa
Definicin
Proceso Demand
Planning
Tendencias y desafos
de la industria
Definicin
Proceso Supply
Planning
Benchmarking
(Buenas prcticas)
Definicin
Proceso S&OP
Propuesta
organizacional
Beneficios cualitativos
para la empresa
Estrategia de
desarrollo interna
(Implementation Path)
Entregables reuniones
Frecuencia reuniones
KPIs
Recursos crticos
(*)
Colaboracin
con
proveedores
Horizonte de
planificacin
Planificacin gruesa
de recursos crticos
Pg.30
CICPERU
15
AM BUSINESS
Demand Planning:
Aplicabilidad
PULL / PUSH
Dimensin
geogrfica
Objetivos
proyecto
Factores claves
de xito
Dimensin de
producto
Interacciones
entre tems
Limitaciones
actuales
Forecast Eventos
-Caractersticas
-Time-lag
-Tipos
Beneficios
esperados
Dimensin
Tiempo
(Time Bucket)
Patrones de demanda
Demand Planning
Versus
Demand Management?
Colaboracin
con
proveedores
Drivers de
complejidad
del proyecto
Drivers de
demanda
Ambiente
Mix de marketing
Competencia
Atributos de la tienda
Riesgos del
proyecto
Pg.31
SupplyPlanning:
Drivers de
inventarios
Reposicin de
Sucursales /
Salas
Niveles de
Servicio
Stocks de
Seguridad
Frecuencia
Revisin
reposicin
Aplicabilidad
PULL / PUSH
Reposicin de
CD
Demand Planning
Versus
Demand Management?
Horizonte
Planeacin
Recursos crticos
(*)
Objetivo de
Tiempo de ciclo
del CD
Colaboracin
con
proveedores
Programacin
recursos crticos
Drivers de
complejidad
del proyecto
Riesgos del
proyecto
Beneficios del
proyecto
Asignacin de espacios
Pg.32
CICPERU
16
AM BUSINESS
En productos make
make-to-stock,
to stock, reduccin del nivel global de los inventarios en un rango [12, 50%],
Aumento de ventas por mejor Fill Rate y disponibilidad de inventarios, en un rango [0, 25%].
Pg.33
2.Segmentacin de clientes
Pg.34
CICPERU
17
AM BUSINESS
Aspecto
Meta
Principal Oferta
Ruta de creacin de valor
Product-Centric
Customer-Centric
Nuevos productos
Cliente ms importante
Cliente ms avanzado
Establecimiento de prioridades
Portafolio de productos
Precio de mercado
Estructura
Precio
Concepto Organizacional
Procesos
Procesos ms importantes
Incentivos
Medidas
Pg.35
Aspecto
Product-Centric
Customer-Centric
Poder a las personas con profundo conocimiento del
negocio de los clientes:
Mayores recompensas a los gerentes que logran
ahorros en el negocio del cliente
Pensamiento divergente: Cuntos posibles usos de este producto? Pensamiento convergente: qu combinacin de
productos es mejor para este cliente?
Sesgo en ventas
Cultura
Pg.36
CICPERU
18
AM BUSINESS
Rotacin
por cliente
versus Rotacin
productos:
A
B
C
X
X
X
X
X
D
X
X
X
X
X
X
Baja rotacin, pero para clientes A
A
X
X
X
X
B
X
X
X
X
X
C
X
X
X
X
X
X
X
Pg.37
Background
Estrategia
Segmentacin de clientes en
Segmentos de Servicio
1) Centrados en el producto
Product Managers
Category/Brand Managers
Customer Managers
Vender
Vender lo que se vende,
vende , a
Seleccionar ciertos segmentos, y vender lo que estos segmentos necesitan
Determinacin de la demanda
Anlisis estratgico
Determinacin de los inventarios
Pg.38
CICPERU
19
AM BUSINESS
Background
Identificar componentes claves
de servicio al cliente
Segmentacin de clientes en
Segmentos de Servicio
Estrategia logstica
Pg.39
Segmentacin
Una definicin:
Un grupo de los clientes a lo largo de la cadena logstica que tienen necesidades
y valores comunes - quienes respondern semejantemente a nuestras ofertas y
que son bastante grandes para ser estratgicamente importante para nuestro
negocio."
Pg.40
CICPERU
20
AM BUSINESS
Especializacin selectiva
Mercado 1 Mercado 2
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mi P
Mix
Productos
d t 1
Mi P
Mix
Productos
d t 1
Especializacin del mercado
Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Cobertura amplia
p
Mercado 1 Mercado 2
Mercado 3
Mercado 3
Mercado 3
Mix Productos 1
Fuente: Cinco patrones de seleccin de mercado meta
Derek F. Abel
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Slo en las grandes compaas
Pg.41
2.
3.
4.
5.
6.
Pg.42
CICPERU
21
AM BUSINESS
Cotizacion de Servicios
2,5
2,0
Ejecucin administrativa de
solicitudes de servicio:
1,5
Facilidad para
comunicarse con el
despachador
Honestidad del
despachador
GAP Comparativo
1,0
Facilidad para saber
dnde esta mi carga
Oportunidad en la
recepcin de la
factura de servicios.
0,5
0,0
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
-0,5
Velocidad de
cotizacin
-1,0
-1,5
Facilidad para saber
la historia de mi
requerimiento
Pg.43
Facilidad para
comunicarse con el
ejecutivo.
Informacin de un
problema en ruta
-2,0
-2,5
GAP Competitivo
Fuente:
Archivo : Analisis GAPs Encuesta Servicio . xls
Hoja
: Comparativo - Competitivo
Segmentacin de clientes
Algunos criterios importantes usados para diferenciar las metas de servicio por cliente:
- Costo de servir
- Volumen de ventas
- Frecuencia de compras
- Crecimiento potencial
- Nivel de desarrollo/sofisticacin de la logstica del cliente
- Nivel de elasticidad de la demanda referida al tiempo de ciclo
- Nivel de elasticidad de la demanda referida al Fill Rate
- Nivel de exigencia/desarrollo sistema de reposicin de stocks
Pg.44
CICPERU
22
AM BUSINESS
Potencial
Manejo de
pedidos
Servicios
Logsticos
Soporte
Financiero
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Etc.
Cliente 1
Conjunto de Servicios 1
Cliente 2
Conjunto de Servicios 2
Cliente 3
Conjunto de Servicios 3
Pg.45
Servicios:
Rebates por exactitud de forecast
Descuentos por camiones completos
Descuentos por SKUs de grandes volmenes
VMI, inventario en consignacin, B2B, embalaje retornable
Servicios tcnicos y colaboracin
Servicios:
Descuentos por camiones completos
Estrategia
Participacin
oportunista
Segmentacin en base a
criterios de demanda y de oferta
CICPERU
Clientes
globales que
compran por precio
Baja participacin
Requerimientos de Servicio al
Cliente
Segmentos de Clientes
Crecimiento
sostenido en la
rentabilidad
23
AM BUSINESS
Tcnicas monovariables
Tcnicas de anlisis multivariables
Pg.47
Mercados
De consumo masivo
Variables
Demogrficas (edad, sexo, ingreso, tamao familia y composicin, nivel educacional, ocupacin)
Geodemogrficas (reas geogrficas)
Actitudes relacionadas al producto. Ejemplo: el shampoo es ms importante que la crema, porque quiero estar seguro
que mi pelo est limpio
Estilo de vida (actividades de personas, intereses, opiniones, personalidad y valores)
Variables basadas en el producto/servicio (consumo, patrn de consumo, beneficios/caractersticas deseados)
Lealtad a la marca o tienda
Sensibilidad al precio
Business-to-Business
Pg.48
CICPERU
24
AM BUSINESS
1.
2.
Mercados business-to-business
1.
Anlisis Factorial
2.
Anlisis de Clusters
3.
Anlisis RFM
4.
5.
Pg.49
Qu es?
Es una metodologa para agrupar a poblaciones (gente, cuentas, ramas,
pases), basado en patrones similares.
Por qu hacerlo?
Para obtener segmentos subconjuntos, los cuales pueden ser marketeados y
tratados diferentemente basado en sus diversas necesidades.
Cmo se hace?
Usando anlisis multivariable de la semejanza/desemejanza para clasificar a
poblaciones
pob
ac o es basadas een las
as cua
cualidades
dades o at
atributos
butos do
dominantes.
a tes
Pg.50
CICPERU
25
AM BUSINESS
Aplicaciones
Pg.51
El objetivo tpico del anlisis de clusters es separar objetos en grupos, tales que
cada objeto es ms similar con los otros objetos en su grupo que con objetos
fuera del grupo. El anlisis de clusters es en definitiva una clasificacin.
Ms especficamente, el mtodo de clusterizacin es un procedimiento
estadstico multivariable, que comienza con un conjuntos de datos que contiene
la informacin sobre una muestra de entidades, y procura reorganizar estas
entidades en grupos relativamente homogneos basados en los descriptores
dominantes/claves.
Pg.52
CICPERU
26
AM BUSINESS
Cmo esta tcnica de anlisis sabe cundo las observaciones (ejemplo: los
clientes) son bastante similares para ser agrupadas?
Calcula una medida estadstica de la distancia, similar a la distancia real entre
dos puntos en un eje de X/Y. Los ejes se convierten en las variables (o factores)
y las observaciones se convierten en los puntos en los ejes.
El algoritmo de anlisis de clusters, despus calcula la distancia total entre
todos los puntos, y despus agrupa las observaciones juntas en clusters
basados en su distancia del uno al otro.
El anlisis de clusters es muy sensible a los niveles de la medida, a las escalas
de los datos, y al acercamiento algortmico. La variacin en estos factores da a
menudo resultados considerablemente diversos en el mismo conjunto de datos.
Pg.53
1
Pre definicin nmero
de clusters n
Seleccin arbitraria de 1
observacin por cada
cluster (semilla)
Se cumple el
mximo
de iteraciones?
6
4
Pg.54
CICPERU
27
AM BUSINESS
Ejemplo de 2-Clusters
Cluster 2
Persona 32421
20 aos
$10K
Persona 12542
60 aos
$40K
Pg.55
Ejemplo de 2-Clusters
Cluster 1
Persona 32421
20 aos
$10K
Cluster 2
?
Persona 12452
60 aos
$40K
Pg.56
CICPERU
28
AM BUSINESS
Ejemplo de 2-Clusters
30
25
Centroide
del Cluster
Diferencia
20
10
10
15
Diferencia
Cuadrado
100
225
325
30
25
Centroide
del Cluster
Diferencia
60
40
-30
-15
Diferencia
Cuadrado
900
225
1,125
Pg.57
Ejemplo de 2-Clusters
Cluster 1
Persona 32421
20 aos
$10k
Cluster 2
Persona
9483
30 aos
$25K
Persona 12452
60 aos
$40K
Pg.58
CICPERU
29
AM BUSINESS
Ejemplo de 2-Clusters
Persona 342
40 aos
$35K
Cluster 1
?
Persona 32421
20 aos
$10K
Persona 9483
30 aos
$25K
Cluster 2
?
Persona 12452
60 aos
$40K
Pg.59
Ejemplo de 2-Clusters
40
35
del Cluster
20
10
Diferencia
Diferencia
20
25
Cuadrado
400
625
1,025
Centroide
Persona 342
Edad
Ingreso
Distancia Total
40
35
del Cluster
60
40
Diferencia
Diferencia
-20
-5
Cuadrado
400
25
425
Pg.60
CICPERU
30
AM BUSINESS
Ejemplo de 2-Clusters
Cluster 1
Cluster 2
Persona 32421
20 aos
$10K
Persona 9483
30 aos
$25K
Persona 12452
60 aos
$40K
Persona 342
40 aos
$35K
Pg.61
Ejemplo de 2-Clusters
Se contina este proceso hasta que asignan las 40.000 personas a uno de los
dos Clusters.
Una vez que todos son asignados, se calculan los nuevos Centroides de los
clusters (los promedios), y el proceso comienza de nuevo de asignar las Personas
a cada Cluster.
El proceso se contina varias veces (se especifica el nmero de iteraciones).
Una vez que sean completos, se obtienen los Clusters finales.
Pg.62
CICPERU
31
AM BUSINESS
Pg.63
Pg.64
CICPERU
32
AM BUSINESS
ndice
de la posicin social, distancia del consumidor con el Punto de Venta, grado
de la abundancia, tiene tarjeta de crdito?, indicador de inversin, indicador de
actividad de compras por internet / telfono.
Pg.65
Pg.66
CICPERU
33
AM BUSINESS
Creacin de Valor
Inteligencia del Servicio
Uso inteligente de la informacin en tiempo
real, para toma de decisiones oportuna.
El SLA cambia la mente de las discusiones entre clientes y proveedores de servicio desde costo, costo y costo,
a cmo desarrollar y mejorar las capacidades internas para ayudar a los clientes en sus actividades de
creacin de valor.
Pg.67
Pg.68
CICPERU
34
AM BUSINESS
Pg.69
Pg.70
CICPERU
35
AM BUSINESS
Taller N 2
Taller N 3
Taller N4
1) Acuerdo incentivos
2) Desarrollo Plan de Implementacin
3) Trmino SLA
4) Acuerdo de protocolo de despliegue del SLA en las organizaciones (propia y proveedor)
Ratificacin
Gerencias y firma
SLA
Pg.71
Pg.72
CICPERU
36
AM BUSINESS
4. El siguiente paso:
Definicin del mix de productos
Vlidos en mercados:
De consumo masivo, e
Industriales
Pg.73
Pg.74
CICPERU
37
AM BUSINESS
Las 4 P
Product Mix
Precio
Promociones
Distribucin
Canales de Distribucin
Pg.75
Las 4 P
Product Mix
Precios
Promociones
Administracin de Espacio
Distribucin
Canales
Pg.76
CICPERU
38
AM BUSINESS
Pg.77
Pg.78
CICPERU
39
AM BUSINESS
Pg.79
A
n
a
l
i
s
i
s
La Pregunta
Definicion de Categoria
Qu es?
A li i Cross
Analisis
C
Category
C t
Cul
C l es su iimportancia?
t
i ? Oportunidades?
O
t id d ?
Rol de la Categora
Subcategoria / Segmento Classif
Analisis
Objetivos / Scorecard
Estrategias para la Categoria
Tacticas para la Categoria
Implementacion
Monitorear / Medir / Modificar
Pg.80
CICPERU
40
AM BUSINESS
Pg.81
Ejecutar plan
Cmo lo estamos haciendo?
Habilitadores emergentes:
1) Jerarquas dinmicas de productos
2) De lderes de categoras a lderes de clientes
3) Incorporacin de programas de lealtad
4) CM tradicional analiza las categoras para clientes medios. CCCM analiza categoras por segmento de clientes
Pg.82
CICPERU
41
AM BUSINESS
Pg.83
Rutina
Ocasionales / Estacionales
Conveniencia
Abastecimiento
Distribucin
Servicio en Sala
Estrategia de Adquisiciones:
Mejor calidad/fabilidad
Mejor costo y trminos de pago
Estrategia transaccional:
Todo en comercio electrnico
Recepcin en CD y Sala:
Auto reposicin
Transporte:
DSD
Manejo en CD y sala:
Cross docking
Packaging listo para exhibicin
Servicio completo
Estrategia de Adquisiciones:
Mejor calidad/fabilidad
Mejor costo y trminos de pago
Estrategia transaccional:
Mayora en comercio electrnico
Recepcin en CD y Sala:
Auto reposicin
Transporte:
DSD
Manejo en CD y sala:
Minimizar movimientos
Reducir mermas
Semi Servicio
Estrategia de Adquisiciones:
Mejor calidad/fabilidad
Mejor
M j costo
t y t
trminos
i
dde pago
Estrategia transaccional:
Algunos en comercio electrnico
Transporte:
Reducir tiempos de traslado
M j en CD y sala:
Manejo
l
Reducir mermas
Packaging listo para exhibicin
Auto Servicio
Bajo costo
Recepcin en CD y Sala:
Auto reposicin
Manejo en CD y sala:
Minimizar movimientos
Reducir mermas
Auto Servicio
Diferenciado de la competencia
No diferenciado de la
competencia
No diferenciado
N
dif
i d dde lla
competencia
No diferenciado de la
competencia
Pg.84
CICPERU
42
AM BUSINESS
Pg.85
Pg.86
CICPERU
43
AM BUSINESS
Pg.87
Pg.88
CICPERU
44
AM BUSINESS
Implanta el plan
Pg.89
Pg.90
CICPERU
45
AM BUSINESS
Scorecard
SCORECARD
ACTUAL
OBJETIVO
PARTICIPACIN
Categora de Departamento
Categora de Mercado
CONSUMIDOR
Nivel de Servicio Consumidor
Tamao de Transaccin
VENTAS
Pesos Categora
Crecimiento %
Ventas/Metros Cuadrados/Semana
UTILIDAD
Utilidad Bruta $
Margen Bruto %
Utilidad Bruta/Metros Cuadrado/Semana
MARCA PROPIA
Ventas
Utilidad Bruta $
Margen Bruto %
INVENTARIO DE PRODUCTO
Das de abastecimiento
Inventario $
Rotacin/Giros
GMROI
Nivel De Servicio
Pg.91
5. Introduccin al Demand
Planning
Pg.92
CICPERU
46
AM BUSINESS
Concepto de Demanda
Demanda total
Demanda insatisfecha
Falta de stock
Excesivo lead time
Tamao mnimo de compra muy grande
Deficiente calidad de producto
Precio alto
Insuficiente crdito
Etc.
Oferta
(consumo)
Pg.93
Proveedores
Capa 1
Desarrollo de Clientes
Gestin de la Demanda
Finanzas
Y
Contabilidad
Clientes Consumidores
Cumplimiento de Pedidos
Gestin de Manufactura
Desarrollo de Proveedores
Desarrollo de Productos y Comercializacin
Pg.94
CICPERU
47
AM BUSINESS
Gestin de
marketing
Gestin de
ventas
Forecasting de ventas
y de marketing
- 30 aos
Sin forecasting
Finanzas
Gestin de
operaciones
Forecast
Fo
ecast
Consensuado
Gestin de
inventarios
Tiempo
Comunicacin del Plan de
demanda a Logstica
Colaboracin en la Demanda
con proveedores y clientes
Pg.95
Qu es Demand Planning?
Pg.96
CICPERU
48
AM BUSINESS
Ejemplo:
SKU-Ubicacin
Familias de productos -Ubicacin
Todos los productos-ubicacin
Pg.97
Comestibles
Queso
Jamn
Distribuidores
Canales de ventas
No Comestibles
Ventas en
supermercados
Ventas en
farmacias
Lider
Jumbo
Jabn
Jabn.supermercado.jumbo
Pg.98
CICPERU
49
AM BUSINESS
Pg.99
Forecasting
Gestin de aprovisionamiento
Planificacin de compras
Gestin de proveedores
Gestin de transporte
Planificacin de camiones y rutas
Fabricacin
Planificacin de la produccin
Pg.100
CICPERU
50
AM BUSINESS
Mejora en Compromiso
Dimensionamiento capacidad
Aumento de Capacidad de reaccin
Gestin de Stocks
Gestin de Aprovisionamiento
Gestin de Produccin
Gestin de Pedidos
Servicio al cliente
Control econmico
Pg.101
Pg.102
CICPERU
51
AM BUSINESS
Pg.103
2. Horizonte del Forecast: los forecasts de largo plazo ( 3 aos) son menos
exactos que los forecasts de corto plazo (siguientes 1-3 meses).
g g
son ms exactos qque los forecasts desagregados
g g
3. Los forecasts agregados
Pg.104
CICPERU
52
AM BUSINESS
Pg.105
Pg.106
CICPERU
53
AM BUSINESS
2.
3.
4.
5.
Los forecasts son preparados en silos funcionales sin colaboracin entre las distintas
partes involucradas (dentro y fuera de la organizacin):
El forecast a menudo lo desarrolla el rea comercial y no est sincronizado con la
pplanificacin realizada ppor fabricacin,,
Fabricacin modifica el forecast realizado, por restricciones de capacidad y
disponibilidad de materiales.
Los datos histricos de ventas (no los datos en tiempo real de los POS) son utilizados
para generar el forecast utilizando modelos estadsticos con muy poca visin de futuro.
Diferentes deptos. de la compaa preparan diferentes forecasts (ventas, finanzas,
produccin, etc.)
No se identifica cules son los drivers reales de la venta
No se relaciona el forecast de ventas con el presupuesto de cada elemento de la cadena
Pg.107
6. Demand Planning
Pg.108
CICPERU
54
AM BUSINESS
Demanda Espordica o
Intermitente
Estacionalidad
Tendencia
Estacionalidad Difusa
Pg.109
Pg.110
CICPERU
55
AM BUSINESS
Patrn de Demanda
Pg.111
1) Patrn de demanda:
3) Restriccin computacional
Pg.112
CICPERU
56
AM BUSINESS
Descomposicin de la Demanda
Pg.113
Descomposicin de la Demanda
Pg.114
CICPERU
57
AM BUSINESS
Componentes de la Demanda
1.
Elementos estticos: son controlados por el usuario, aquellos cuyo impacto es fijo, y no vara en el
tiempo
Eventos de juicio:cuando se conoce la cantidad exacta en que un evento contribuye a la demanda
total. Se introduce un valor absoluto en los perodos afectados por el evento.
Factores causales: es un driver de la demanda introducido por el mercado,
mercado que puede ocasionar
un aumento o una disminucin de la demanda. Los eventos causales son independientes del tem,
por lo cual, su modelo se puede aplicar a diferentes tems.Tipos de factores causales:
Lineales: causa un consistente aumento disminucin en las ventas tal como el factor
causal aumenta o disminuye. Por ejemplo: un aumento del nmero de das calurosos en
el verano incrementa el uso de la bebida.
No lineal: causa un inconsistente aumento o disminucin en las ventas a medida que el
factor causal aumenta o disminuye. El cambio del nmero de das festivos afecta el
nmero de das laborables, y su influencia es no lineal en la compra de ciertos tems,
cules?
Ciclo
Ci l dde vida:
id se genera un patrn
t dde ciclo
i l dde vida
id a partir
ti dde una unidad
id d dde previsin
i i
existente o un grupo de previsin. Es muy til para efectuar forecasting de productos
nuevos, y productos de corta vida til, tales como computadores personales, o las modas
de la ropa. Es difcil elaborar su previsin debido a que no tienen una duracin suficiente
para producir los dos aos de historia recomendados para una previsin fiable. Por lo
cual, se puede usar un patrn de ciclo de vida, o combinar varios patrones en uno nuevo.
Pg.115
Componentes de la Demanda
Ejemplo:
Ventas totales: 500
Factor causal: -45, entre mes abril y mes de Agosto
Evento de juicio: -55,
-55 entre mes abril y mes de Agosto
Pg.116
CICPERU
58
AM BUSINESS
Componentes de la Demanda
2.
Pg.117
Componentes de la Demanda
Estacionalidad: efectos en las ventas que ocurren en tiempos regulares del mes o del ao. Se
usan ndices estacionales para cada perodo estacional. Tpicamente se construye la
estacionalidad mutiplicando la media por el ndice estacional (estacionalidad multiplicativa). Para
determinar la estacionalidad:
Definida por el usuario
Calculada por el sistema
Copiar la estacionalidad de otro producto
Eventos (estimados por el sistema): son medibles y limitados en el tiempo. Por ejemplo: una
promocin, problemas en el despacho, etc. Se desconoce su impacto, el algoritmo matemtico
debe calcular su impacto. Lo nico que se debe informar al sistema es el perodo de inicio y el
perodo de fin.
Pg.118
CICPERU
59
AM BUSINESS
Componentes de la Demanda
Variacin
Irregular
Tendencia
Cclico
A 02
Ao
01
00
Variaciones estacionales
Pg.119
Estacionalidad
Pg.120
CICPERU
60
AM BUSINESS
Factores causales
Son comportamientos introducidos por el mercado de productos, que tienen un efecto observable y
descriptible, tanto positiva como negativamente, en la demanda.
El mercado de un producto consta de influencias que son competitivas, econmicas,
medioambientales. Un invierno anormalmente clido, una economa local deprimida o un incremento
en el nmero de tiendas
Algunos productos, por su naturaleza, tienen ciclos de vida cortos y se quedan obsoletos con relativa
rapidez, como los computadores personales, y productos de moda. Por lo tanto, la naturaleza de los
propios productos puede ser un factor causal.
Los factores causales tambin pueden ser estacionales, como los efectos relacionados con el tiempo.
Por ejemplo: el tiempo clido y soleado puede producir un incremento en el consumo de cerveza y de
helados.
Debido a que los factores causales afectan a la demanda de forma continua, sus efectos se deben
seguir en el tiempo.
La identificacin de los factores causales es otro ejemplo para examinar el pasado, determinando las
relaciones
l i
existentes
i
entre ell comportamiento
i
ddell mercado
d y su efecto
f
sobre
b lla ddemanda
d dde llos
productos.
Pg.121
Factores causales
Pg.122
CICPERU
61
AM BUSINESS
Eventos
Pg.123
2. Preparar la historia
3. Crear forecast de
Demanda, usando diferentes
modelos
S
7. Enviar a Planificacin
4. Evaluar el modelo
No
Ok performance del forecast
Pg.124
CICPERU
62
AM BUSINESS
Estacionalidad
Tendencia
El histrico de demanda se
descompone en 5 componentes
Eventos
Variables causales
Pg.125
Tipos de Eventos
Eventos
Basados en Porcentajes
Calculado por el sistema
Ventas regulares
Evento
Historia Neta
100
25%
125
Eventos
Basados en Unidades
Ingresado por el usuario
Ventas regulares
Evento
Historia Neta
25% aumento
100 unidades
100
25
125
25 unidades aumento
100 unidades
Pg.126
CICPERU
63
AM BUSINESS
Eventos
Ejemplos de Eventos:
-Proyectos
-Contratos nuevos de corto plazo
-Contrato nuevo, inicio del contrato
-Sucursal nueva
-Acciones de la competencia
-Cambios en el mercado (cambio en precio de commodities)
-Desastres naturales
-Innovaciones en productos
-Expansiones en mercados internacionales
-Cambios climticos
-etc.
Ejemplo:
ITEM
BODEGA
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
02/07/2007
09/07/2007
16/07/2007
23/07/2007
AAA123
BODEGA
10
10
10
10
20687
C115G001
33595
C115G001
Pg.127
13
Eventos
Se despliega:
-N de evento
-Usuario que ingresa el evento, y
-Fecha-hora de ingreso del evento,
-Comentario del evento
Eventos:
E
t
-Promociones
-Acciones de la competencia
-Cambios en el mercado
-Desastres naturales
-Innovaciones en productos
-Expansiones en mercados internacionales
-Cambios climticos
-etc.
Pg.128
CICPERU
64
AM BUSINESS
Pg.129
Pg.130
CICPERU
65
AM BUSINESS
1. Remover el impacto de
eventos de juicio y factores
causales
5. Reaplicar los impactos de los
eventos de juicio y factores
causales
2.
Descomponer:
2 D
Valor medio
Tendencia
Estacionalidades
Eventos
OK modelo
No
Pg.131
Histricamente los forecasts han sido responsabilidad nica de los departamentos comerciales de las
empresas y se han basado en mtodos subjetivos
En la actualidad, cada vez ms compaas han optado por entregar la planificacin de la demanda a
un rol con perfil logstico o de operaciones
Pg.132
CICPERU
66
AM BUSINESS
Gestin de abastecimiento
Gestin de bodegas
Gestin de transporte.
Habilidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Pg.133
Roles y Responsabilidades
Actividad
Rol
Eventos
Product
Manager
R
Planner
Analista
Compras
Operaciones
Ejecucin traslados
Definicin Poltica Inventarios
Lder
S&OP
Generacin compras/traslados
Ejecucin compras/cotizaciones
Informtica
Interfaces easyDemand-SAP
Control de Gestin
Roles:
R = Responsable
C = Consultado
I = Informado
Pg.134
CICPERU
67
AM BUSINESS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pg.135
1
2
3
4
5
6
7
6
Pg.136
CICPERU
68
AM BUSINESS
CAPITAL HUMANO
Talento
Planners
Gestin de
eventos
Limpieza de
histricos
PROCESOS
Proceso
estructurado
y formalizado
Entrenamiento
Planners
Modelos, algoritmos,
simulaciones,
segmentaciones,
Parmetros de Planificacin
DATOS TRANSACCIONALES
Histrico de
Ventas
Maestro de Productos
Exactitud de
inventarios
Maestro de
Proveedores
rea Planning
Polticas demanda e
inventario
Pg.137
08
7. Anlisis de excepciones
estadsticas
Pg.138
CICPERU
69
AM BUSINESS
Calidad de
la previsin
MAD/M (error medio del forecast/valor medio)
Pg.139
Calidad de la previsin
Pg.140
CICPERU
70
AM BUSINESS
Seales tempranas
de alerta
Error acumulado / MAD
(error acumulado / error medio del forecast)
Cada punto es una unidad
de previsin
0
-3
Pg.141
Pg.142
CICPERU
71
AM BUSINESS
8. Profundizacin en
Demand Planning
Pg.143
Pg.144
CICPERU
72
AM BUSINESS
Cambios grandes
esperados
No
Cuantitativo
Cualitativo
Conflicto entre
unos pocos
tomadores decisin
decisin
Expertos muy
caros
No
Suficientes datos
objetivos
Anlisis poltico
S
No
No
Anlisis poltico
Mejor fuente
Expertos
Forecasting Juicio (predecir
experto
al experto)
Cambios grandes
esperados
Tipos de datos
S
No
Buen conocimiento
de relaciones
S
No
No
Buen dominio de
conocimiento
S
No
No
Participantes
Anlisis
Conjunto
Sistema
Experto
Forecasting
Basado en
reglas
Extrapolacin
Mtodo
Economtrico
Combinar Forecasts
No
Pg.145
Pg.146
CICPERU
73
AM BUSINESS
Pg.147
Holt-Winters
56
52
Nmero de
veces que el
mtodo fue el
mejor o el
segundo
Lewandowski
48
44
40
Parzen
Frontera de Eficiencia
36
32
28
24
Bayesian
Holt-Winters
20
16
12
8
Box-Jenkins
AEP
4
1
Largo Plazo
Corto Plazo
Pg.148
CICPERU
10
74
AM BUSINESS
5.
Pg.149
7.
8.
Pg.150
CICPERU
75
AM BUSINESS
Series de Tiempo
1.
Pg.151
Series de Tiempo
5.
Pg.152
CICPERU
76
AM BUSINESS
CON ESTACIONALIDAD
SUAVIZACIN EXPONENCIAL
SIMPLE
ESTACIONAL ADITIVO
ESTACIONAL MULTIPLICATIVO
SUAVIZACIN EXPONENCIAL
DOBLE
HOLT-WINTERS
ADITIVO
HOLT-WINTERS
MULTIPLICATIVO
CON TENDEN
NCIA
SIN TENDENC
CIA
Pg.153
n: nmero de series
Pg.154
CICPERU
77
AM BUSINESS
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Pg.155
9. Algunos mtodos
matemticos
Pg.156
CICPERU
78
AM BUSINESS
(Y
MM
=F =
t -1
t -1
+Y
+ Y + ..... + Y
t-2
t-3
Xt =
t-n
t-i
i=1
Ventas
01
1385
Previsin
Error
02
1277
1331
03
1315
1296
1331
-16
04
1185
1250
1296
-111
05
1276
1231
1250
26
06
1254
1265
1231
24
07
1268
1261
1265
08
1132
1200
1261
-129
09
1047
1090
1200
-153
10
1198
1123
1090
109
11
1104
1151
1123
-19
12
1139
1122
1151
-12
Pg.158
CICPERU
79
AM BUSINESS
Ventas de VHS
Meses - (1998)
Ventas
01
1385
Previsin
Error
02
1277
03
1315
1326
04
1185
1259
05
1326
-141
1276
1259
1259
17
06
1254
1238
1259
-5
07
1268
1266
1238
30
08
1132
1218
1266
-134
09
1047
1149
1218
-171
10
1198
1126
1149
49
11
1104
1116
1126
-22
12
1139
1147
1116
23
Pg.159
Ventajas
- Fcil de calcular
- Intuitivo ( fcil de vender la idea )
- Implementacin fcil
Desventajes
- Observaciones pasadas reciben el mismo peso.
- Eliminacin brusca de un valor en el clculo de la media
- Solo se aplica directamente a series estables
Pg.160
CICPERU
80
AM BUSINESS
F: forecast
Y: demanda
F = *Y
t
t-1
+(1-)*F
0 1
t-1
Equivale a:
F = F
t
t-1
+*( Y - F )
t-1
t-1
error
Pg.161
Valores de alfa
Observacin
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Yt-1
Yt-2
10%
9,0%
20%
16%
30%
21%
40%
24%
50%
25%
60%
24%
70%
21%
80%
16%
90%
9%
100%
0%
Yt-3
Yt-4
8,0%
7,2%
12,7%
10,1%
14,8%
10,4%
14,5%
8,7%
12,5%
6,3%
9,7%
3,9%
6,2%
1,9%
3,2%
0,6%
0,9%
0,1%
0%
0%
Yt-5
Yt-6
6,6%
5,9%
8,2%
6,6%
7,2%
5,0%
5,3%
3,1%
3,1%
1,6%
1,5%
0,6%
0,6%
0,2%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-7
Yt-8
5,3%
4,8%
5,2%
4,2%
3,5%
2,5%
1,9%
1,1%
0,8%
0,4%
0,2%
0,1%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-9
Yt-10
4,3%
3,9%
3,4%
2,7%
1,7%
1,2%
0,7%
0,4%
0,2%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-11
Yt-12
3,5%
3,1%
2,1%
1,7%
0,8%
0,6%
0,2%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-13
Yt-14
2,8%
2,5%
1,4%
1,1%
0,4%
0,3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-15
Yt-16
2,3%
2,1%
0,9%
0,7%
0,2%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-17
Yt-18
1,9%
1,7%
0,6%
0,5%
0,1%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-19
Yt-20
1,5%
1,4%
0,4%
0,3%
0,0%
0,0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Total......
87,8%
98,8%
99,9%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
99,9%
100,0%
100,0%
Pg.162
CICPERU
81
AM BUSINESS
Mtodo de Holt
M =*Y +(1-)*(M + T )
t
t -1
t -1
- Tendencia:
T =*(M -M )+(1-)*T
t
t -1
t -1
- Previsin:
Ft +n = M t + (n) * Tt
Pg.163
M =*(Y/S ) +(1-)*(M + T )
t
t-s
t -1
t -1
- Tendencia:
T =*(M -M )+(1-)*T
t
t -1
t -1
- Estacionalidad:
S = * ( Y / M ) + (1 - ) * S
t
t-s
s: largo de la estacionalidad
- Previsin:
Ft +n = ( M t + (n) * Tt ) * S t-s+n
Pg.164
CICPERU
82
AM BUSINESS
Pg.165
4.
Los mtodos estadsticos asumen que los patrones/relaciones histricas no van a cambiar en el perodo
de forecasting.
Cuando se detectan cambios, o cuando sabemos que van a ocurrir, el juicio humano es la nica
alternativa viable para predecir el cambio y sus implicancias en el forecasting.
Pero antes de usar el juicio para mejorar el forecasting,
forecasting es necesario comprender sus limitaciones y
sesgos. Esto permite combinar la informacin de las predicciones estadsticas con las de juicio,
explotando las ventajas de ambas y evitando sus desventajas.
NOTA: existe abundante evidencia emprica de comparacin de los forecast expertos con los modelos
estadsticos. En casi todos los casos (Dawes, 1988; Hogarth y Makridakis, 1981; Kahneman y otros, 1982;
Meehl, 1954), las predicciones de los modelos son superiores a las de los expertos.
Pg.166
CICPERU
83
AM BUSINESS
4.
5.
6.
7.
El mtodo comienza con una tasa de crecimiento ancla, dada por extrapolacin (mtodo
objetivo), o dado por un Target forecast.
Cada participante recibe con anticipacin de la reunin este forecast inicial (ancla), como
tambin informacin econmica, de la industria, de la empresa
p
y de la competencia.
p
Los participantes deben usar su conocimiento experto del mercado y de la competencia, para
que estimen su forecast, sealando en forma individual cada una de las influencias positivas
y negativas sobre las ventas. El forecast ancla slo es modificado si existen razones de peso
que justifiquen su cambio. Sus forecasts son annimos, de modo de no influenciarse unos a
otros.
Todos los forecasts tienen el mismo peso. Para objetivizar el proceso se entrega el mismo
formulario a cada uno de los participantes. Una vez recolectados los formularios, sus
resultados se tabulan y se entregan antes de la reunin.
Se ignoran los factores que algunos participantes consideran que aumentan las ventas y que
otros participantes consideran que disminuyen las ventas, a menos que discusiones
siguientes
g
comprueben
p
su importancia
p
en uno u otro sentido.
Tambin se ignoran los factores que slo 1 2 integrantes creen que tendrn influencia.
La discusin se centra en uno o pocos factores, donde todos o una gran mayora cree que
tiene una influencia, y se focalizan en establecer el valor en que estos factores van a
influenciar las ventas del siguiente perodo. No se requiere llegar a un consenso en la
magnitud de los factores. A su vez, se documentan todas las premisas en las cuales se
basan estos acuerdos.
Pg.167
% positivo =
% negativo =
Econmico
Industria
Competitivo
Tecnolgico
Otros (especificar)
Influencia completa
Su estimacin de tasa de
crecimiento es:
Formulario usado para justificar los factores que van a influenciar el forecast
cuantitativo
Pg.168
CICPERU
84
AM BUSINESS
Pg.169
Externa/Exgena
Precio competencia
Gasto de los consumidores
ndice de precios al consumidor
Autoventa
Cambio tecnolgico
Etc.
Pg.170
CICPERU
85
AM BUSINESS
2.
3.
Pg.171
Diagrama de Dispersin
Linear
Logartmica
Polinomial
Potencia
Exponencial
Media Mvil
Pg.172
CICPERU
86
AM BUSINESS
Pg.173
Clientes (X)
Ventas (Y)
X^2
Y^2
XY
01
907
11,20
822649
125,44
10158,40
02
926
11,05
857476
122,10
10232,30
03
506
6,84
256036
46,79
3461,04
04
741
9,21
549081
84,82
6824,61
05
789
9,42
622521
88,74
7432,38
06
889
10,08
790321
101,61
8961,12
07
874
9,45
763876
89,30
8259,30
08
510
6,73
260100
45,29
3432,30
09
529
7,24
279841
52,42
3829,96
10
420
6,12
176400
37,45
2570,40
11
679
7,63
461041
58,22
5180,77
12
872
9,43
760384
88,92
8222,96
13
924
9,46
853776
89,49
8741,04
14
607
7,64
,
368449
58,37
,
4637,48
,
15
452
6,92
204304
47,89
3127,84
16
729
8,95
531441
80,10
6524,55
17
794
9,33
630436
87,05
7408,02
18
844
10,23
712336
104,65
8634,12
19
1010
11,77
1020100
138,53
11887,70
20
621
7,41
385641
54,91
4601,61
Totales
14623
176,11
11.306.209
1.602,097
134.127,90
Pg.174
CICPERU
87
AM BUSINESS
i=n
XiYi
b=
i=1
i=n
-- nXY
Xi - nX
i=1
2
Y=
176,11
= 8,8055
8 8055
20
i=n
X=
b=
Yi
ii=1
1
Xi
i=1
14.623
= 731,15
20
134.127,90 (20)(731,15)(8,8055)
11.306.209 20 (731,15)
5.365,08
614.603
= +0,00873
Pg.175
a = Y - bX
Y = 2,423 + 0,00873Xi
Pg.176
CICPERU
88
AM BUSINESS
i=n
(Y Y )
i=1
(Yi)
l estimado
ti d d
de Y para a observacin
b
i i
(i) = valor
Como estamos minimizando i = a + bXi
i=n
[ Y - (a bX X )]
i=1
Pg.177
i=n
[ Y - (a bX X )]
i=1
i=n
i=n
Y = na + b X
i
i=1
i=1
i=n
i=n
i=n
X Y = a X + b X
i
i=1
i=1
i=1
Pg.178
CICPERU
89
AM BUSINESS
i=n
i=n
Y = na + b X
i
i=n
i=n
i=n
X Y = a X + b X
i=1
i=1
i=1
i=1
i=1
i=n
-XiYi - nXY
b=
i=1
i=n
X - nXi=1
2
i
a = Y - bX
i = a + bXi
Pg.179
Ecuaciones
Linear
Logartmica
y = a + bx
Potencia
Polinomial
y = a + blnx
Exponencial
lny = a + blnx
y = a + bx
Mdia Mvil
lny = a + bx
Pg.180
CICPERU
90
AM BUSINESS
= a + bx
Y2
Errores o
Residuos
i =
(Yi Yi) = 0
Yi i
a
Coeficiente
linear
b=
Y2 Y1
X2 X1
b
Y1
X
X2
X1
tg =
El p
punto calculado es
coincidente con la
observacin y portanto
no existe error
cateto opuesto
= coeficiente angular
cateto adyacente
i=n
(Y Y )
i=1
n-2
Pg.181
= Coeficiente de determinacin =
r = Coeficiente de correlacin =
Obs:r ser negativo si b es negativo
r ser positivo si b es positivo
r ser igual a cero si b es igual a cero
SQReg
STQ
Pg.182
CICPERU
91
AM BUSINESS
Ejercicios en Excel
Ejemplo1: Se adjunta ejemplo de forecasting mediante Media mvil, alisado exponencial, Holt, Holt-Winters,
regresin lineal
Ejemplo2: Se adjunta ejemplo de forecasting combinado, de Holt + Regresin lineal
Ejemplo3: Se adjunta ejemplo de Regresin cuadrtica com estacionalidad
Ejemplo 4: Una empresa de ventas relacion las ventas anuales, con la inversin anual en publicidad, cuyos
valores son presentados.
Se pide obtener las expresiones de los cuatro modelos de ajuste, usando transformaciones con logaritmos.
Publicidad
Ventas
15,098
60,166
406,861
142 257
142,257
340 892
340,892
144,442
990,181
415,027
125,658
619,968
783,348
1,480,150
1,039,610
1,723,195
1,349,812
4,520,135
4,140,159
9,936,471
Pg.183
Encontrar los mejores drivers (variables independientes) que estn altamente correlacionados con la
variable a estimar, estadsticamente y tericamente. La relacin estadstica se ve a travs del coeficiente
de correlacin. La relacin terica se debe comprobar intuitivamente.
2.
Verificar la estacionalidad.
3.
Verificar los outliers: valores extremos muy altos o muy bajos que no se ajustan al patrn
4.
5.
6.
Elevar al cuadrado X2
Desagregar
g g variables
X1 * X2 X1 / X2
Pg.184
CICPERU
92
AM BUSINESS
Gasto en Publicidad
(miles de US$) X1
1995
10
1996
15
1997
14
1998
12
1999
999
200
2000
30
2001
40
2002
37
10
2003
60
12
2004
70
15
Evento
X2
Destruccin de Horno
Destruccin de Horno
Pg.185
11. Promociones y
elasticidades
Pg.186
CICPERU
93
AM BUSINESS
Pg.187
Pg.188
CICPERU
94
AM BUSINESS
Pg.189
Pg.190
CICPERU
95
AM BUSINESS
D ((elstica))
D (inelstica)
Modelo de elasticidad constante
Precio
Log de Precio
Pg.191
Pg.192
CICPERU
96
AM BUSINESS
Pg.193
Pg.194
CICPERU
97
AM BUSINESS
Introduccin
Ciclos Planificacin - Ejecucin
REQUISITOS DEMAND MANAGER O PLANNER
1) Ciclo demanda con la mayor calidad y velocidad posible
CICLO PLANIFICACIN
REQUISITOS SUPPLY PLANNER
1) Ciclo reposicin a la mayor velocidad posible
2) Mejoramiento continuo forecasts/inventarios
PLANIFICACIN
PRODUCCION
DEMAND PLANNING
PLANIFICACIN
PRODUCTOS
TERMINADOS
MARKETING
PLANIFICACIN
COMPRA
PLANIFICACIN
DE VENTAS
BUSINESS
PLANNING
REQUISITOS RETAILER
1) Coordinacin anticipada promociones y eventos
2) Alta exactitud inventarios > 98%
PLANIFICACIN DE
OPERACIONES Y Sales
REQUISITOS COMPRADOR
1) Generacin de la compra a la mayor velocidad posible
2) Respetar las cantidades definidas
3) Administrar los back orders de compras (Backlog)
GESTIN
DEMANDA
COMPRAS
RETAILER
PLANIFICACIN VENTAS Y
OPERACIN
- S&OP -
CONSUMIDOR
VENTAS
MANEJO DE
ORDENES
REQUISITOS TRANSPORTE
1) Cumplimiento de rutas (horarios)
2) Manejo ptimo de cargas
BODEGA
MATERIALES
PRODUCCION
--
--
TRANSPORTE DISTRIBUCIN
Pg.195
Ciclos de planificacin
Ao 1
Ao 2
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E
Ciclo de Presupuestacin
Establecimiento de metas
Pg.196
CICPERU
98
AM BUSINESS
Planificacin Estratgica
Planificacin de Negocios
(Plan Financiero)
D
E
M
A
N
D
P
L
A
N
N
I
N
G
C
A
P
A
C
I
T
Y
Programacin Maestra
P
L
A
N
N
I
N
G
Programacin detallada de
Fabricacin y Compras
Pg.197
Conceptos
Proceso S&OP
Oferta
Of
t Aj
Ajustada
t d
Compras
Manufactura
Inventario
Transporte
Bodegas
Etc.
Demanda Ajustada
Marketing de Producto
Marketing de cliente
Marketing de Distribuidor
Precio
Ventas
Etc.
Pg.198
CICPERU
99
AM BUSINESS
R i N 1
Reunin
Pl de
Plan
d ddemanda
d y fforecastt sin
i restriccin
t i i
Reunin N 2
Restricciones abastecimiento
Reunin N
N 3
Pg.199
Planillas 4 fase
Decisiones para cada familia producto
Eventos/promociones
Paso 5
Reunin S&OP
-Decisiones escenarios, servicio cliente,
Cambios produccin/compras, etc
Paso 4
Reunin Pre S&OP
-Resolver problemas
-Desarrollo escenarios
-Agenda S&OP
Paso 3
Supply Planning
-Planificacin gruesa capacidad recursos
Paso 2
Demand Planning
-Generacin de Forecasts base
-Correcciones por eventos
Planillas 3 fase
Recomendaciones
Plan US$
Agenda
Planillas 2 fase
Reportes de capacidad
Lista de problemas de capacidad
Planillas 1 fase
Supuestos claves de los Forecasts
Management Forecast
Paso 1
Obtencin Datos (ventas,
produccin, inventarios, etc)
Fin de mes
Datos Histricos
Planillas para ventas terreno
Pg.200
CICPERU
100
AM BUSINESS
Reunin de S&OP
Agenda
1.
2.
3.
Supuestos base
Presupuesto de ventas
Restricciones
Escenarios
Toma de Decisiones
4
4.
5.
Nuevos productos
6.
Proyectos especiales
7.
8.
Crticas al proceso
Pg.201
Presupuesto
Meta Financiera
Gap
Problemas
Resultados Actuales
Acciones
Plan de Demanda
Plan de Oferta
Pg.202
CICPERU
101
AM BUSINESS
Proceso S&OP
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Debe alimentarse con un forecast de demanda sin restricciones (un baseline forecast, insesgado, debe
)
alimentar el pproceso).
El proceso debe ser multi funcional.
Los integrantes deben estar empoderados para tomar decisiones.
El proceso debe ser disciplinado y no sesgado.
El proceso debe ser colaborativo y debe buscar el consenso.
Los planes de demanda y oferta se deben abordar conjuntamente para lograr el balance: NO se pueden
asumir los planes de ventas y de marketing como dados, tanto los planes de oferta como demanda se
deben desarrollar concurrentemente. Si no se realiza as, se tienden a ocultar oportunidades de
potenciales ingresos por exceso de capacidad de oferta.
El proceso se debe medir (exactitud del forecast).
Debe ser soportado por tecnologa de planificacin de oferta-demanda.
Documentar supuestos (participacin de mercado, poltica de inventarios retail, etc.)
Debe tener acceso a entradas externas. Ejemplo: informacin POS
Debe estar soportado en un Balanced Scorecard
Pg.203
Proceso S&OP
Modelo de madurez de proceso S&OP de 4 estados
Estado 1
Proceso marginal
Estado 2
Proceso rudimentario
Estado 3
Proceso clsico
Reuniones informales
Programacin espordica
Reuniones formales
Programacin habitual
Reuniones formales
100% atencin y participacin
Proceso desunido
Planes de demanda separados
Planes de abastecimiento no
alineados con planes de demanda
Proceso interfaceado
Planes de demanda reconciliados
Planes de abastecimiento alineados
con planes de demanda
Aplicaciones stand-alone
interfaceadas
Sistema stand alone de planificacin
demanda
Sistema stand alone APS (advanced
planning and scheduling)
Sistemas interfaceados de una sola
direccin
Proceso integrado
Planes de demanda y abastecimiento
alineados conjuntamente
Colaboracin externa con un n
limitado de proveedores y clientes
Aplicaciones integradas
Sistemas de Demand Planning y
Supply Planning integrados
Informacin externa trada
manualmente al proceso
Estado 4
Proceso ideal
Reuniones Event-Driven
Reuniones cuando se detectan
desbalances entre demanda-oferta
Proceso extendido
Planes de demanda y
abastecimiento alineados interna y
externamente
Colaboracin externa con la mayora
de los proveedores y clientes
Conjunto completo de Tecnologas
integradas
Wokbench o Cockpit avanzado
Software colaborativo entre sistema
de planificacin demanda-oferta e
informacin externa
Pg.204
CICPERU
102
AM BUSINESS
Administrar
Excepciones
Clasificar Patrones de
Demanda
Construir el Plan
Consensuado
Pg.205
Eventos planificados
Administrar
Excepciones
Pg.206
CICPERU
103
AM BUSINESS
Formas de organi
organizar
ar la
funcin de forecasting de
demanda
Cada Depto.
elabora su forecast
Se asigna
Enfoque concentrado responsabilidad a un
Depto
Enfoque negociado
Enfoque
consensuado
(S&OP)
Cada Depto.
elabora su forecast
y se negocian
Desventaja
Falta de integracin , coordinacin y colaboracin
Desventaja
Falta de colaboracin.
colaboracin Ejemplo:
a) Forecast de operaciones tiende a ser basado en
restricciones de capacidad e ignora la demanda de mercado
b) Forecast de marketing, slo considera forecasts de demanda
y no considera restricciones de capacidad (sistemas de
Produccin o Logsticos
Desventaja
Falta de colaboracin
Ventaja
Alta integracin , coordinacin y colaboracin
Resulta en un MEJOR forecast de demanda
Pg.207
Pg.208
CICPERU
104
AM BUSINESS
Comparar los
resultados
contra el forecast
Documentar los
supuestos
Generar el base
line forecast
Limpieza de Histricos
Valores atpicos
Eventos
Conciliar el baseline
forecast con los
pplanes de venta ppor
familia de producto
Business Plan
Desarrollar planes
de ventas
Plan de ventas
por tem
Pg.210
CICPERU
105
AM BUSINESS
Lunes
Planners
Ingresar eventos:
1) De previsin
2) Histricos
Martes
Mircoles
Viernes
Ejecutar rdenes
de traslado
Operaciones
Generar
rdenes de
traslado
Generar rdenes de
compras
Generar
rdenes de
traslado
3
Generar
rdenes de
traslado
Generar
reposicin
coordinada
Ejecutar rdenes
de traslado
Ejecutar rdenes
de traslado
Ejecutar rdenes
de traslado
Ejecutar rdenes de
compras
Informacin de
eventos
Cotizar
Product Managers
Semanas
posteriores
Recalcular parmetros
reposicin ROP y ROQ
Generar rdenes
de traslado
Compradores
Jueves
Informacin de
eventos
Mercado
Oferta de
mercado
Reposicin sucursales: Iquique, Antofagasta, Calama, Concepcin, Los ngeles, Copiap, Serena, Via, Rancagua
Pg.211
11
Total
compaa
Unidad de
Negocios
Impulsores de la
Demanda
Familia productos
Subfamilia productos
Modelo / marca
Tamao paquete
SKU
SKU por Cliente
Algoritmos
Determinacin de
la Demanda
Drivers de la Demanda
Pg.212
CICPERU
106
AM BUSINESS
Total
compaa
Unidad de
Negocios
Familia productos
Forecast consensuado
Subfamilia productos
Modelo / marca
Tamao paquete
SKU
SKU por Cliente
SKU por Cliente y Ubicacin
Definir el nivel de forecasting
Reglas de ajustes de forecasts y asignaciones (bottom-up, top-down)
Pg.213
Impulsores de la
Demanda
Determinacin de
la Demanda
Stock previsto
Capacidades transporte,
y almacenamiento
Manejo de rdenes
Compra
Traslado
Determinacin de
los inventarios
Red de Distribucin
Segmentacin:
Productos
Proveedores
Usuarios
CICPERU
Determinacin de
los costos logsticos
Usuarios
107
AM BUSINESS
Resumen S&OP
Macro actividades:
Category Review
Factores Causales
Eventos
Pg. 215
Factores Causales
Restricciones externas
Eventos
e tos
Restricciones internas
Pg.215
KPIs
(Key Performance Indicators Indicadores clave de desempeo)
Dashboard (o panel de control)
Fill rate
Orden / Lnea
Ciclo de caja
efectivo a
efectivo
Exactitud del
Forecast
Tiempo de ciclo
del pedido
Tamao de los
pedidos
Variabilidad de
los pedidos
N de eventos
Fill Rate
Proveedores
Disponibilidad
Equipos
Eficiencia planta
Nivel de
utilizacin planta
y almacn
Nivel 0
Nivel 1
Drivers de KPI de nivel 0
Nivel 2
Drivers de 2 nivel
KPIs:
a) 40% en tiempo real (diario 7/24)
b) 30% semanales y
c) 30% mensuales.
Pg.216
CICPERU
108
AM BUSINESS
En millones
U$S %
Ventas Totales
Prdidas/ganancias
millones U$S
millones U$S
US$ 100
%
%E
Error
1%
Monto sub-forecasteado
US$ 1 =(1%*100)
% ventas perdidas
45%
Mark-up
Potencial prdida de utilidad de ventas perdidas
% de ventas asociadas
5%
25%
Total prdidas/ganancias
Pg.217
US$ 0,380
En millones
U$S %
1%
US$ 1 =(1%*100)
Mark-up
40%
30%
10%
Costo Transferencias en %
1%
Costo obsolescencia
CICPERU
Prdidas/ganancias
millones U$S
US$ 100
% descuento
millones U$S
1%
US$ 0,007 = (1-0,3)*(0,01)
Continua..
109
AM BUSINESS
Tcnica
Costo inters por exceso inventario
5%
Prdidas/ganancias
millones U$S
millones
U$S
Total prdidas/ganancias
US$ 0,456
Pg.219
Estado 2
Aproximacin bottom-up de forecasting
Forecasts basados en demanda ajustada (despachos histricos + ajustes por back-orders)
Jerarqua de forecasting parcialmente definida.
Uso de modelos de series de tiempo para analizar los patrones histricos de demanda.
Se reconocen que los eventos de marketing/promocin pueden impulsar la demanda.
demanda
Se
Uso limitado de herramientas estadsticas para analizar los patrones de demanda.
Reconocimiento de la relacin entre forecasting y el plan de negocios, pero el plan tiene precedencia.
Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentacin limitada del proceso de forecasting
Continua
Pg.220
CICPERU
110
AM BUSINESS
Estado 4
Aproximacin de forecasting bottom-up y top-down con reconciliacin.
Clientes
Clientes CPFR, VMI (inventario manejado por proveedor, o manejado en forma conjunta).
Se usa completa clusterizacin de productos y clientes, para el forecasting basado en importancia estratgica.
Reconciliacin de forecasting en todos los niveles de la estructura de forecasting.
Para el anlisis de los patrones de demanda histricos, uso de series de tiempo y regresiones.
Desarrollo simultneo de forecasting y planes de negocio, con reconciliacin peridica entre ambos.
Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas.
Entrenamiento permanente en anlisis cuantitativo estadstico, cualitativo y comprensin del ambiente del negocio, soporte de
la alta gerencia al proceso de forecasting.
Pg.221
Benchmarking
Antigedad de la funcin de Forecasting
Aos de antigedad
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7.4
6.9
6.7
5.9
5.5
5.4
5.3
3.4
1.3
Industria
Pg.222
CICPERU
111
AM BUSINESS
Benchmarking
Nmero de Planners por empresa
N de Planners
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7.8
7.4
5.9
5.2
5.2
4.2
3.6
2.3
1
Industria
Pg.223
Benchmarking
Dnde reside la funcin de forecast
Dnde reside la funcin de forecasting
12%
3%
6%
Finanzas
12%
15%
Depto.Forecasting
12%
Logstica
Marketing
Operaciones/produccin
Ventas
15%
25%
Planificacinestratgica
Otros
Pg.224
CICPERU
112
AM BUSINESS
Benchmarking
Nivel educacional para los Planners
Nivel educacional para los Planners
3% 4%
InstitutoSuperior
p
45%
49%
LicenciadoUniversidad
(Ingeniera,etc.)
Master
Ph.D.
Pg.225
Benchmarking
Nivel educacional para los Planners
Nivel educacional para los Planners
3% 4%
InstitutoSuperior
p
45%
49%
LicenciadoUniversidad
(Ingeniera,etc.)
Master
Ph.D.
Pg.226
CICPERU
113
AM BUSINESS
Benchmarking
Horizonte de Forecasting
Horizonte de Planificacin
45%
39%
40%
35%
29%
30%
25%
20%
17%
15%
15%
10%
5%
0%
Unmes
Untrimestre
Unao
Msde1ao
Pg.227
Benchmarking
Unidades de tiempo de planificacin (Time-Buckets)
Time-buckets
60%
50%
50%
41%
40%
35%
25%
24%
30%
18%
20%
24%
Resumen industrias
24%
Industria
25%
Retail
15%
11%
8%
10%
0%
0%0%
0%
Forecasts
semanales
Forecasts Forecasts
mensuales trimestrales
Forecasts Forecastsde
anuales msde1ao
Pg.228
CICPERU
114
AM BUSINESS
Benchmarking
Existencia formal del proceso S&OP
80%
33%
42%
60%
80%
NoexisteS&OP
SexisteS&OP
40%
62%
58%
Todos
Industria
67%
20%
20%
0%
Consumo
masivo
Transporte
Pg.229
Benchmarking
Satisfaccin con mtodo de Forecasting
Tamao
%
%
% neutral
muestra satisfaccin
insatisfecho
Tcnica
Ind
Cualitativas
Expectativas
p
clientes
69
40
40
57
35
28
25
15
72
38
35
34
36
40
29
26
76
41
26
49
24
24
50
27
Media mvil
98
54
39
46
36
30
25
24
Alisado exponencial
91
51
70
73
23
25
Box-Jenkins
38
25
42
48
45
36
13
16
Cuantativas
Descomposicin
50
23
62
61
24
35
14
54
28
37
36
48
46
15
18
Regresin
80
47
66
68
29
28
Anlisis de tendencias
75
46
41
65
44
31
15
Redes Neuronales
21
24
56
62
33
14
11
Sistemas expertos
37
16
46
38
49
50
12
Fuente:J. Mentzar M.
Fuente:J
M Moon
Ao 2005
Pg.230
CICPERU
115
AM BUSINESS
Benchmarking
Participacin de mercado de los sistemas de Planificacin
Participacin de mercado de los sistemas de Planificacin
25%
20%
20%
18% 17%
15%
10%
5%
8%
7%
7%
6%
4%
4%
2%
2%
2%
3%
0%
Ao 2004
Pg.231
Pg.232
CICPERU
116
AM BUSINESS
Mensual
Mensual
Ventas
Operaciones
Diario
Finanzas
Semanal
Semanal
Mensual
Pg.233
S&OP Mensual
Actual
Plan
Actual
Volatilidad de la demanda
Volatilidad en la oferta
Volatilidad en los costos de entrada
Pg.234
CICPERU
117
AM BUSINESS
Categora de dato
Gap en datos
48%
86%
38%
21%
57%
36%
Restricciones de transporte
22%
56%
34%
22%
47%
25%
Costos
46%
69%
23%
46%
67%
21%
17%
38%
21%
56%
77%
21%
Fuente:
AberdeenGroup,
AberdeenGroup July 2006
Encuesta realizada a 140 empresas en los sectores aeroespacial, ropa, de automotriz productos qumicos, electrnicos, bienes de consumo (11%), alimento /
bebida (10%), industrial, fabricacin de equipo (10%), y otras industrias.
59% de los participantes de USA, 18% de Europa, 11% de Asia/Pacfico.
Encuestas realizadas en los meses de Junio-Julio del ao 2006, va web con apoyo telefnico.
Pg.235
5%
6%
Lo tiene implementado
9%
Fuente:
AberdeenGroup, July 2006
Encuesta realizada a 140 empresas en los sectores aeroespacial, ropa, de automotriz productos qumicos, electrnicos,
bienes de consumo (11%), alimento / bebida (10%), industrial, fabricacin de equipo (10%), y otras industrias.
59% de los participantes de USA, 18% de Europa, 11% de Asia/Pacfico.
Encuestas realizadas en los meses de Junio-Julio del ao 2006, va web con apoyo telefnico.
Pg.236
CICPERU
118
AM BUSINESS
Meta Financiera
Plan de Oferta
Pg.237
Pg.238
CICPERU
119
AM BUSINESS
Pg.239
Meta Financiera
Riesgos
Plan Financiero
Anlisis causa-efecto
Plan de Oferta
Alineamiento
Plan Redefinido
Pg.240
CICPERU
120
AM BUSINESS
Lder IBP
Carga Plan
Financiero Mensual
g el Plan de
Carga
Demanda
07
Identifica
Gaps
03
04
g el Plan de
Carga
Oferta
05
08
Publica
Plan
Pl
Refinado
Finaliza
Plan
09
Opciones &
Acciones Meta
13
06
Crea Plan
Financiero
Anlisis
Causa Efecto
12
02
Conversin a
metas semanales
10
Anlisis holstico
del impacto
11
Tomador de
decisin
Usuario
Establece
Restricciones
01
Revisa Opciones y
Resultados
Pg.241
Planificacin S&OP
Fin del
Perodo
Decisin
Planificacin
S&OP
Ejecucin
Aprender, adaptar,
re-planificar
Impacto Financiero
Escenarios
futuros de alta
exactitud
Fin del
Perodo
Decisin
Ejecucin
Aplicar el aprendizaje
en los siguientes escenarios futuros
Cierre de lazo en el
aprendizaje
Pg.242
CICPERU
121
AM BUSINESS
1.
2.
3.
Supuestos base
Presupuesto de ventas
Restricciones
Escenarios
Toma de Decisiones
4
4.
A li i d
Anlisis
de gaps (B
(Business
i
vs Operational
O
ti l Pl
Plan)) y escenarios
i de
d oferta
f t y de
d demanda
d
d (What-if)
(Wh t if)
5.
Nuevos productos
6.
Proyectos especiales
7.
8.
Crticas al proceso
Pg.243
Proceso Mensual
Proceso Semanal
Se asume la demanda
Se modifica la demanda
(Demand Shaping)
No se manejan escenarios
de demanda
Escenarios de demanda
Upside
Downside
Forecast en unidades
Forecast tambin se
expresa en Ingresos y
Utilidades
No se manejan escenarios
de oferta
Optimizacin de la cadena
Escenarios de Oferta
Revenue Management
Strategic Pricing
Pg.244
CICPERU
122
AM BUSINESS
1
S&OP
IBP
Funcin de optimizacin de
maximizacin de utilidades (u otra).
Integracin financiera
Estrategia de la empresa
Optimizacin
Unidad de anlisis
Pg.245
1
S&OP
Supply Planning
La planificacin de inventarios es
tpicamente nivel por nivel (ROP y
EOQ).
IBP
Modelamiento multinivel (multi-echelon)
de los inventarios, es decir, optimizacin
de la cadena completa).
Pg.246
CICPERU
123
AM BUSINESS
Modelamiento en IBP
COMPRAS
Precio
$/Lb
Chocolate
2,0
COSTOS
PRODUCCIN
Disponibilidad
Lb /perodo
12.000
NUT
Chocolate
4,0 Lbs
250
$ / Hora
6,0 Lbs
Costo
Variable
2,0
$ / Caja
NUT
40
Costo
Fijo
$ / Semana
MEGA
30
Azcar
1,0
6.000
Azcar
2,0 Lbs
4,0 Lbs
Nueces
3,0
8.000
Nueces
4,0 Lbs
0 Lbs
Tasa de
produccin
100
cajas / Hr
125
cajas / Hr
Pg.247
Capacidad
VENTAS
MEGA
M/O
Directa
2.000
$ / Caja
Determinar:
Mix ptimo de producto para maximizar la utilidad
Cuellos de botella para aumentar la utilidad
Posibles lneas de accin
Buscar nuevos proveedores
Ampliar capacidad de produccin
Desarrollo de nuevos productos
40 Hr Maq / Semana
Aproximacin metodolgica
1. Definir modelo
2. Construir y validar el
modelo IBP
Definicin de escenarios y
anlisis
Anlisis en el equipo
Comparacin de escenarios
Recomendaciones al cliente
Transicin en la herramienta
Entrenamiento
Documentacin
Seguimiento del proyecto y
anlisis (a medida que se
requiera).
Construccin del modelo: 2-5 meses (funcin del alcance y calidad de los datos)
+
Determinacin de los escenarios y mejores cambios en el negocio: 1-3 meses
TOTAL: 5-8 meses
Pg.248
CICPERU
124
AM BUSINESS
La vista de nombre
Current
C
t muestra
t un
modelo P&L para
representar la situacin
actual El Base Case
muestra el P&L obtenida
de la Contabilidad (fuente
independiente). La
validacin consiste en
reconciliar estos nmeros,
demostrando que el
modelo representa las
condiciones
operacionales
p
y
financieras.
Son esperables
pequeas varianzas
que reflejan la
incapacidad de
reflejar la actividad
histrica de la
empresa con una
precisin del 100%.
Pg.249
249
Modelamiento
Modelo
Mix de Productos
Compras
Produccin
Centros de Distribucin /
Transporte /
Inventarios
Clientes
Costos/Finanzas
Pg.250
CICPERU
125
AM BUSINESS
Gerente General
Comercial
Finanzas
Operaciones / Logstica
Master Planner
Restricciones
R
ti i
Metas
Restricciones
R
ti i
Metas
Restricciones
R
ti i
Metas
TI
Pg.251
15. Inventarios
Pg.252
CICPERU
126
AM BUSINESS
Manufactura
Entrega
Logistic Lead-Time
Tiempo requerido por la
orden de cliente
Brecha en el tiempo de entrega:
- Reduccin de tiempos de ciclo
- Obliga a tener stocks
Variabilidades
Economas de escala
Forward buying
Pg.253
Pg.254
CICPERU
127
AM BUSINESS
Pg.255
Pg.256
CICPERU
128
AM BUSINESS
Esto es muy riesgoso, porque los patrones del consumo varan significativamente segn la etapa en
el ciclo de vida de los SKUs, y
La tcnica de estimacin para un tem de baja variabilidad, en la mitad de su ciclo de vida, debe ser
diferente al de tems de alta variabilidad,, e tems de corta vida til.
Los productos nuevos sin datos de consumo histrico, requieren de tcnicas especiales
Un algoritmo estndar de estimacin, aplicado a un tem de corta vida til, puede significar la
prdida de oportunidades de ventas
Los SKUs que son parte de campaas (cambios por mejoras) y promociones (descuentos por
sobre stock, penetracin de mercado) requieren de tcnicas causales para aislar los efectos, y a su
vez entender los efectos de canibalizacin (disminucin brusca) de los tems no promocionados
Pg.257
Cantidad
Consumida
Das desde
l
lanzamiento
i t
Baja variabilidad
Alta variabilidad
Pg.258
CICPERU
129
AM BUSINESS
Se debe distinguir entre los cambios sistemticos del consumo versus los aleatorios (ruido)
Antes de aplicar el mdulo de estimacin, se debe estar seguro que los datos estn limpios de
valores atpicos
Fuentes de distorsin de la demanda: actividades de promociones, campaas, errores en el ingreso
de datos, devoluciones inusuales de clientes, no limpieza de los backlogs muy antiguos, fallas en el
sistema informtico. Es esencial aislar estos efectos.
Para tems estacionales, la limpieza del consumo tambin impacta en la exactitud del perfil
estacional.
Pg.259
Das de Inventario
Sin limpieza
de consumo
Con limpieza
de consumo
Nivel de Servicio
Sin limpieza
de consumo
Con limpieza
de consumo
Tambin se deben limpiar los lead times de los proveedores. Por ejemplo: un lead time muy largo en
una ocasin, debe ser limpiado para no distorsionar la estimacin del lead time usado en los clculos
de reposicin.
Pg.260
CICPERU
130
AM BUSINESS
Tiempo de
procesamiento
Nmero de SKUs
Escala logartmica
Pg.261
Pg.262
CICPERU
131
AM BUSINESS
Pg.263
Pg.264
CICPERU
132
AM BUSINESS
Pg.265
Consumidor
Pg.266
CICPERU
133
AM BUSINESS
Pedido Bodega
Pro eedor
Proveedor
Pedido Bodega
Retail
Pg.267
Ejemplo:
Polticas de servicio:
En Bodega Retail: mantener un inventario equivalente 3 semanas
B.Central: mantener un inventario equivalente
q
8 semanas
En B. Proveedor: Mantener un inventario equivalente 12 semanas
Por alguna razn (promocin) el consumo en la B. Retail aumenta en el ltimo mes en un 10%
en relacin al mes anterior
Si todos desean mantener el nivel de servicio (en semanas de consumo), las rdenes son las
siguientes:
C: consumo mes anterior
Stock de Seguridad Retail = C * (3) / (52/12) = C * 36/52 = C * 9/13
Reposicin mensual Retail = C * (1 + 0,1 + 0,1*(9/13) ) = C * 1,1692
aumenta en un 16,92%
Pg.268
CICPERU
134
AM BUSINESS
Pg.269
Causas:
Cada empresa maneja su Demanda independiente en la cadena
Manejo de lotes de pedidos (consolidaciones de camiones)
Reacciones a variaciones de precio
Quiebres
Q i b dde stock
t k
Demora en la iniciacin de los pedidos
Demora en la reposicin de stocks
Formas de combatir el efecto ltigo:
Control centralizado del inventario
Compartir la Demanda, desde el punto ms cercano al consumidor hacia atrs en la cadena
Reducir los tiempos de ciclo
Pedidos en forma electrnica
Combinar en forma econmica varias reposiciones
p
ppequeas
q
desde varios pproveedores (p
(para
varios clientes)
Cargas mixtas en transporte (reducir cargas completas de un producto)
Evitar cambios frecuentes en los precios.
Pg.270
CICPERU
135
AM BUSINESS
Manejo incorrecto: la Demanda de los prximos 6 meses: se calcula: Demanda mes actual * 6
La Demanda debe se dependiente de la fecha (da, o semana, o mes del ao)
Se deben modelar las tendencias y estacionalidades (mensuales)
Se deben considerar los eventos especiales que afectan la Demanda:
promociones, compras especiales, introducciones de tems nuevos (campaas), nuevos clientes
las estimaciones de estos eventos deben incorporar tanto los datos histricos como factores
externos
Pg.271
Pg.272
CICPERU
136
AM BUSINESS
Pg.273
Pg.274
CICPERU
137
AM BUSINESS
2.
Pg.275
5.
Pg.276
CICPERU
138
AM BUSINESS
Concepto
Rotacin
Margen
Variabilidad
Pg.277
Frecuencia
de Consumo
Mrgenes
Variabilidad
del Consumo
Lead time
de reposicin
Clusterizacin
1. Dinmica
2. Peridica
Precio de Costo
Variabilidad
del tiempo entre
consumos
Proveedor Nacional o
Extranjero
Ventas
Pg.278
CICPERU
139
AM BUSINESS
dde alta
l variabilidad
i bilid d y bajo
b j volumen:
l
Nivel
Ni l de
d Servicio
S i i ms
bajo:
b j 60%
Volumen
por SKU
Proveer alta
disponibilidad (2)
Reducir costos
(1)
Revisar (3)
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Pg.279
CD 8
CD 7
CD 6
CD 1
Bodega Central
CD 5
CD 2
CD 3
CD 4
Pg.280
CICPERU
140
AM BUSINESS
9.
Pg.281
Pg.282
CICPERU
141
AM BUSINESS
Proveedor
Lead Time
Centro de Distribucin
Lead Time
Retailers
Consumidor
Pg.283
Bajo certidumbre:
STOCK MEDIO = Q/2
unidades
LOTE DE COMPRA
STOCK MEDIO
das
Supuestos:
Demanda constante
Tiempo de entrega constante
Lote de compra constante
Pg.284
CICPERU
142
AM BUSINESS
Pg.285
Bajo incertidumbre:
STOCK MEDIO = Q/2 + SS
unidades
Q: LOTE DE COMPRA
STOCK MEDIO
STOCK DE
SEGURIDAD
Supuestos:
Demanda variable
Tiempo de entrega variable
Lote de compra constante o variable
das
Pg.286
CICPERU
143
AM BUSINESS
d: forecast de la demanda
K: constante dada por el Nivel de Servicio establecido
R: perodo de reposicin
Lt: lead time de reposicin
Sd : desviacin estndar de la demanda
SLt : desviacin estndar del lead time de reposicin
: Raz cuadrada
Pg.287
EOQ =
2*D*R
----------------C*i
o de
d pedidos
p d do en el ao:
a o No
o = D / EOQ
OQ
La frecuencia de compras en das = 365/No
Pg.288
CICPERU
144
AM BUSINESS
Tipo de Nivel de
Servicio
tems y algoritmos
Observaciones
Probabilidad (P1) de
que no hay quiebre de
stock en el ciclo de
reposicin
Fraccin de la
demanda (P2: Fill Rate)
que se satisface desde
la bodega
Donde
G (k) = (1 P2 ) * Q / lt ; de tabla de distribucin normal con G (k) se
obtiene k
Donde Q y lt deben estar en la misma base de tiempo. Si se llevan a
una base semanal, y suponiendo que no hay variabilidad del lead time:
lt = (Desviacin std mensual de la demanda) / Raiz (semanas por mes)
* RAIZ (Tiempo de ciclo proveedor + Perodo de compra )
Q = demanda semanal * Perodo de compra
Dado G(k), de tabla (o planilla Excel) se obtiene k.
Pg.289
Lnea de pedido 1
Lnea de pedido 2
Lnea de pedido 3
Lnea de pedido 4
Lnea de pedido 5
Lnea de pedido 6
Consumo
100
1000
10
Demanda Insatisfecha
100
10
=100/(100+100) = 0,5
0/10=0
1000/1000 = 1
10/(10+6) = 0,625
5/5 = 1
1/(1+1) = 0,5
Fill Rate
Entonces:
Nivel de Servicio P2, real = (0,5+0+1+0,625+1+0,5)/6 = 60,42%
Pg.290
CICPERU
145
AM BUSINESS
Pg.291
Centro de Distribucin
Costo anual sin cross filling = costo de pedir + costo de mantener inventario + costo de quiebre stock + costo de transporte
Costo anual de quiebre = (Demanda anual / EOQ) * (costo quiebre/unidad) * (1 P2) * EOQ
= (Demanda anual / EOQ) * (costo quiebre/unidad) * Gk * Desvstd (d) * Raiz (Lt+R)
De tabla normal, dado P1 = 95%, se obtiene Gk = 0,02064
Costo anual sin cross filling = 3* ((52*68/37.6)*10 + (28,29 + 37.6/2)*25% + (52*68/37,6) * (2) * 0,02064 * 7 * Raiz (6) + 0)
= 1.019 US$/ao
Costo anual con cross filling = ?
Pg.292
CICPERU
146
AM BUSINESS
Stock
Millones
y = 5772,8x
2
1.200
R = 0,7086
1.000
Temuco
800
600
Santiago
400
Chilln
Total
Potencial
(Total)
Osorno
Concepcin
200
Curic
0
0
5.000
10.000
Venta
15.000
Millones
Pg.293
2.
No considera que el lead time del retailer tambin depende que la bodega central
tenga suficiente stock para satisfacer la orden.
3.
4.
Pg.294
CICPERU
147
AM BUSINESS
Units
800
Pedidos Bodega
Central
600
400
200
1
9 10 11 12
Month
Pedidos en el
Retail
Pedidos en el
CD local
Units
800
600
400
800
1
9 10 11 12
Month
Units
200
600
400
200
1
9 10 11 12
Month
Pg.295
Pg.296
CICPERU
148
AM BUSINESS
Forecasting
MRP
1) Planificacin Agregada
de la produccin
Largo Plazo
Mediano Plazo
Corto Plazo
5) MPS
6) Programacin
Productos
terminados
3) DRP
7) Planificacin de
Materiales
8) Planificacin de la
Capacidad
P
i de
d
9) Programacin
Corto plazo
10) Control de la
Capacidad
2) Gestin de Demanda
4) Ingreso de rdenes,
ATP y seguimiento
Pg.297
MRP
Demanda dependiente
Pg.298
CICPERU
149
AM BUSINESS
MRP
Fecha entrega
T
T
Demanda dependiente
Pg.299
MRP
5 das
1 da
2 das
4 das
5 das
Total = 8 das
Pg.300
CICPERU
150
AM BUSINESS
Dos definiciones
Pg.301
No diferencia entre recursos cuello de botella versus recursos que no son cuello de botella
Trabaja a capacidad infinita
No maneja el secuenciamiento de las rdenes
N tiene
No
ti
mecanismos
i
para anticiparse
ti i
y reducir
d i ell iimpacto
t dde perturbaciones
t b i
Normalmente el lote de produccin es igual al lote de transferencia
Lista de materiales inexacta
Si la exactitud del BOM es bajo el 95% se enviarn a fabricar/comprar cantidades
incorrectas
No provee un foco para el mejoramiento continuo
Pg.302
CICPERU
151
AM BUSINESS
Datos desfasados: debido a la baja frecuencia de ejecuciones del programa (slo una vez
a la semana). => datos desfasados la mayor parte de la semana
Es sumamente complejo aumentar la frecuencia de ejecucin del MPS-MRP, ya que
los ajustes de planeacin en alguna rea obligan a realizar ajustes en las reas
anteriores productoras de los semiproductos (as tambin en las reas posteriores)
Adems, en la prctica: se generan rdenes planificadas con fechas de inicio pasadas
Pg.303
7.
8.
9.
Pg.304
CICPERU
152
AM BUSINESS
Inventario
Consumo
voltil
Forecast
inexacto
Cuellos de
Botella
Incumplimiento
Proveedores
Problemas
de calidad
Operacin 2
Pg.306
CICPERU
153
AM BUSINESS
Pg.307
Si los tiempos de ciclo son largos la informacin sobre la demanda tarda mucho en llegar
a las 1as operaciones:
Seales de arrastre
30 das
Proveedor
de materia
prima especializada
1 da
17 das
1 da
1 da
Demanda
Op.1
Pg.308
CICPERU
154
AM BUSINESS
Se debe hacer un esfuerzo en reducir los tiempos de ciclo largos: usar MRP para acelerar
la realimentacin
Seales de arrastre
30 das
Proveedor
de materia
prima especializada
1 da
17 das
1 da
1 da
Demanda
Op.1
MRP
Pg.309
Los sistemas ERP (constituyen una extensin de los sistemas MRP) disponen de la
herramienta de Planeacin DRP (Distribution Requirement Planning) para planificar la
distribucin a los Centros de Distribucin.
Este sistema iguala la oferta con la demanda en los Centros de Distribucin en cada
perodo de tiempo, en cada artculo fabricado y comprado, generando sugerencias de
rdenes de traslado.
Este sistema trabaja con los valores estndares de: tiempos de transporte entre
Bodegas. Se define una lista de Bodegas, donde se definen todas las relaciones de
entre las Bodegas, las prioridades y tiempos de reaprovisionamiento.
Requiere de una exactitud de los inventarios de al menos un 95%.
Pg.310
CICPERU
155
AM BUSINESS
Pg.311
Pg.312
CICPERU
156
AM BUSINESS
Estrategia Pull/Push
Implementando una estrategia Pull-Push: algunas variables de decisin
Incertidumbre de la demanda
(IV = desv.std demanda / Valor medido demanda)
Pull
Push
Alto
II
IV
III
Bajo
Bajo
Alto
Economas de escala
Costo de entrega / Precio Unitario
Push
Pull
Pg.313
Estrategia Pull/Push
Implementando una estrategia Pull-Push: algunas variables de decisin
Incertidumbre de la demanda (IV = desv.std demanda / Valor medido demanda)
Pull
Alto
I
Pull
Push
II
Posicionar estratgicamente
el inventario en la cadena
IV
III
Reposicin
R
i i
continua
Push
Bajo
Corto
Pull
Push
Pg.314
CICPERU
157
AM BUSINESS
Modelos Can-Order
unidades
Si: stock mximo (order-up-to level)
t1
t2
t3
d
das
Pg.315
Modelo de Atkins
Se incluye documento Word.
Se incluye planilla Excel.
Excel
Pg.316
CICPERU
158
AM BUSINESS
No
Para el proveedor
existe algn tem con
stock disponible < ROP?
No se realiza reposicin
S
Todo este ciclo se realiza para cada uno de los proveedores especificados
Se analizaron todos
los tems del proveedor?
No
mx (ROPi -stock
disponible
p
i + xi ; ROQi )
i=i+1
>
No
mnimo Grupo/Proveedor?
Y
Y=Y+1
i=1
Xi
Forecasts
ij
No
Si
j=1
Pg.317
En bodega origen
e iste capacidad
existe
ociosa de camin ?
No
En bodega origen
falta capacidad
de camin ?
Con camiones
S
adicionales, cada
camin logra al menos
80% de utilizacin ?
No
No
No se cargan
g los tems que cumplen:
-No son Crticos en la Bodega Destino
-Son los de menor rotacin (C)
-No estn en quiebre en la bodega destino
Pg.318
CICPERU
159
AM BUSINESS
Pg.319
Requisitos
Un buen modelo de gestin de inventarios debe ser efectivo en las siguientes
dimensiones:
1
1.
2.
3.
Administrable computacionalmente.
Pg.320
CICPERU
160
AM BUSINESS
Clusterizacin de tems
Clase
Uso
Rotacin
Costo
N eventos
Ventas
Margen
Variabilidad
Demanda
Pg.321
Clusterizacin de tems
Scatergrama de tems
3,5
Alta
Variabilidad
Indice de Variabilidad
3,0
2,5
Variabilidad
Media
2,0
1,5
1,0
Variabilidad
baja
0,5
0,0
1
10
100
1.000
10.000
Pg.322
CICPERU
161
AM BUSINESS
Proveedor
Lead Time
Centro de Distribucin
Lead Time
Puntos de Ventas
Consumidores
Pg.323
Pg.324
CICPERU
162
AM BUSINESS
Parmetros
Costo orden en
CD
Lead time
retailers
Costo de quiebre
en Retailers
Algoritmos de Optimizacin
en la cadena logstica
Nivel de Servicio
en Retailers
Demanda Retailers
Variabilidad Demandas
Stock mximos
en
retailers
Punto de Reorden
en CD
Stock mximo
en CD
Pg.325
Pg.326
CICPERU
163
AM BUSINESS
Pg.327
Pg.328
CICPERU
164
AM BUSINESS
Pg.330
CICPERU
165
AM BUSINESS
Enfoque secuencial
DRP
Enfoque multinivel
Objetivo de
Optimizacin
No existe optimizacin, se
transfieren necesidades hacia el
proveedor
Forecasting
Forecast basado en la
d
demanda
d ddell consumidor
id
(POS)
Lead times
Efecto ltigo
Ignorado
Ignorado
Considerado en la estrategia
de reposicin
Visibilidad en la red
Sincronizacin de
rdenes entre etapas
Se ignora
Puede realizarse
En CD, diferenciacin
en el nivel de servicio
a los PDVs
S es posible
S es posible
Implicancias de
costos entre etapas
No es posible
No es posible
Pg.331
Beneficios
Pg.332
CICPERU
166
AM BUSINESS
Pg.333
Necesidades sistema DP
1) Considerar la dinmica de las ventas
Sistema capaz de distinguir entre situaciones atpicas en algunos perodos y cambios
sistemticos de la tendencia del nivel de ventas
2) Clculo automtico de la estructura estacional
Casi todos los tems pposeen una estructura estacional ms o menos clara,, deben ppoderse
identificarse los factores estacionales (multiplicativos)
3) Identificacin y cuantificacin automtica de las actividades de marketing y ventas
Para integrar un evento especial en el futuro, es necesario tener un catlogo de eventos
similares en el pasado
Eventos: Promociones de productos en los PDV, descuentos al canal de ventas, publicidad en
medios
Debe ingresarse la fecha de inicio y de fin del evento, y la cuantificacin del evento la realiza el
sistema
4) Integracin con factores causales
Efectos de tiempo: temperatura, horas de luz, nmero de das de lluvia
Efectos de calendario: nmero de das laborables, nmero de fiestas
Desarrollos demogrficos
Integracin con indicadores econmicos
Pg.334
CICPERU
167
AM BUSINESS
Necesidades sistema DP
5) Manejo de modelos de ciclos de vida extremadamente cortos
Ejemplos: moda, software, computadores personales
Se crean ciclos de vida a partir de modelos de ventas histricas. En estos modelos, se deben
borrar los efectos de estacionalidad y de los eventos especiales, y obtener un modelo aisalado
del ciclo de vida.
Deben existir modelos de ciclo de vida por categora
Debe ser posible combinar diferentes ciclos de vida, con diferentes pesos, para crear uno nuevo
modificado.
6) Deteccin de cambios significativos en la tendencia
Despus de descomponer los datos de ventas histricos en distintos componentes:
estacionalidad, factores de influencia, ciclos de vida y eventos especiales, se aisla el valor
medio filtrado (+tendencia). Al utilizar el concepto de descomposicin se pueden detectar los
cambios significativos de la demanda
7) Administracin por excepcin
Para las empresas que administran muchas unidades de previsin (SKU-lugar), el sistema debe
identificar los productos con desarrollo de excepcin (informacin de excepcin en forma grfica
y de listas)
8) Integracin de objetivos, Plan de rentablidad por categora
En la perspectiva de lograr los planes de rentabilidad, el sistema recomiendo un markup
paulatino, de modo de evitar los stocks en trminos de temporada
Pg.335
Necesidades sistema DP
9) Manejo de diferentes metodologas de forecasting,
10) Organizacin de los datos en jerarquas:
Lneas de productos, familias, categoras, SKUs,
Reconciliacin top-down o bottom-up.
11) Incorporacin de tests de diagnsticos de la serie:
Existe una tendencia en los datos?: no/s, determinstica, estocstica
Existe un patrn estacional en los datos?: no/s
Se requiere de una transformacin logartmica para estabilizar la varianza?: no/s. Modelo
autoregresivo a la serie y al logaritmo de la serie, y compara los errores de prediccin de los 2
modelos. Se aplica a series mayores que 0, que crecen exponencialmente, cuya variabilidad
aumenta con el tiempo
Tests de valores atpicos (outliers): desplazamientos en el valor medio: aditivos, permanentes,
temporales
temporales.
12) Forecast colaborativo y combinacin de diferentes forecasts
Pg.336
CICPERU
168
AM BUSINESS
Necesidades sistema DP
13) Capacidades de transformacin de los datos:
Interpolacin de datos de una baja frecuencia a una frecuencia ms alta (por ejemplo: de datos
mensuales a datos semanales), y viceversa,
Combinar series con diferentes intervalos de muestreo,
Interpolar valores faltantes en una serie de tiempo,
Convertir serie aperidica, con observaciones en tiempos arbitrarios, en serie peridica.
14) El usuario pueda definir sus propios clusters. Ejemplo:
Cluster 1: Alta rotacin - Baja variabilidad
Cluster 2: Alta rotacin - Alta variabilidad
Cluster 3: Baja rotacin - Baja variabilidad
Cluster 4: Baja rotacin - Alta variabilidad
15) Diversos formatos en los datos de entrada:
Excel, Access, DBase, Lotus123, Paradox, Text y HTML
Pg.337
Necesidades sistema DP
16.
17.
18.
C it i dde clusterizacin
Criterios
l t i i modificables
difi bl
19.
20.
21.
22.
23.
23
24.
25.
Pg.338
CICPERU
169
AM BUSINESS
Pg.339
Qu es IBP?
Ambiente de modelacin basado en
optimizacin para planificacin
estratgica, tctica y operacional
Modelo grfico
Modelo Matemtico
Compras
Requerimientos de datos
Objetos
Compras
V
Ventas
Inventario
Conversin
Transporte
Planificacin de capacidad y
3
de la produccin
Anlisis de inversin de
capital / expansin /
racionalizacin
Outsourcing
Distribucin / logstica
Estrategia de Ventas
Planificacin de inventarios
Pg.340
CICPERU
170
AM BUSINESS
Qu productos producir y
dnde?
Funcionalidades avanzadas
Restricciones
2
Variables binarias ON / OFF
3
Multi-moneda
4
Qu y dnde vender?
Atributos
(se asocian a variables)
Pg.341
Pg.342
CICPERU
171
AM BUSINESS
Pg.343
Pg.344
CICPERU
172
AM BUSINESS
Pg.345
Pg.346
CICPERU
173
AM BUSINESS
EDI
VMI
Reposicin
C ti
Continua
CPFR
ECR
lo hace el proveedor
inventario
de venta (POS)
Pg.347
Definicin de CPFR
CPFR es una iniciativa entre todos los participantes en la cadena logstica (supply chain)
destinada a mejorar la relacin entre ellos, a travs de una gestin conjunta del proceso de
planeacin e informacin compartida.
El primer proyecto piloto CPFR fue entre Wal-Mart y Warner-Lambert en USA en el ao 1996.
Antes del proyecto Wal-Mart pona sus rdenes con 9 das de anticipacin
Despus del piloto Warner-Lambert conoce las rdenes con 6 semanas de anticipacin (la
planta tiene un lead time de manufactura de 6 semanas).
Beneficios del piloto:
Aumento de ventas en 8,5 MUS$/ao
Disminucin de inventarios en un 25%
Aumento de disponibilidad de inventarios en gndola desde un 85% a un 98%.
CPFR surge en las industrias de consumo masivo y retail, pero es aplicable a todo tipo de
industrias.
Pg.348
CICPERU
174
AM BUSINESS
Qu es CPFR?
CPFR es una estrategia de negocios entre socios comerciales que colaboran en una visin
compartida nica de forecast de la demanda del consumidor desde el nivel POS (punto de
venta)
Es
Es una estrategia de negocios: sus resultados son medibles
Entre socios comerciales: las mtricas de rendimiento se acuerdan entre los involucrados
Que colaboran: el corazn del CPFR es compartir informacin en tiempo real
Visin compartida nica: existe una medida nica, el forecast, compartida por todos
Forecast de la demanda del consumidor: basado en patrones estacionales, tendencias, y
eventos que estimulan la demanda del consumidor, se colabora en los forecasts, y se miden los
efectos en la demanda actual
A nivel del POS: el foco est en el consumidor, no en la bodega del distribuidor, no en una
planilla Excel esttica de las personas de ventas
Pg.349
Qu no es CPFR?
No es slo tecnologa. Es una estrategia de negocios
No es un cambio de paradigma. Es una evolucin, es un cambio cultural, basado en la confianza
y en el dilogo abierto
No es un nuevo proceso, o agregar staff. Es un reanlisis de la estrategia, y reposicionamiento
de la estructura para satisfacer la estrategia
No es reuniones mensuales, trimestrales, presentaciones PowerPoint, email o video
conferencia. Es comunicacin en tiempo real, basado en Internet
No son mltiples forecasts (comprador, POS, ventas, marketing, y produccin). Es un forecast
nico y compartido, que se actualiza automticamente
No es una estrategia de brocha gorda. Es una estrategia de detalles, que descubre las
excepciones que no satisfacen las expectativas, y luego la colaboracin para iniciar las acciones
correctivas
No es una meta de resultado especfico. Es un proceso de manejo automatizado de los
inventarios para satisfacer el forecast de la demanda
No es un nuevo ppaquete
q
de software qque hace todo. Es mejorar
j
y actualizar las herramientas de
planificacin, pronsticos y reposicin.
No es una estrategia de retailer y primer proveedor. Comienza con el consumidor desde el nivel
POS y sube a alianzas de colaboracin entre retailer, proveedor, productores de materias
primas, envases, y proveedores de transporte.
Pg.350
CICPERU
175
AM BUSINESS
1. Desarrollar convenio
de colaboracin
a cac
Planificacin
2. Crear Plan de Negocios
conjunto
7. Identificar las excepciones
en el forecast de rdenes
Forecast congelado
3. Crear forecast de
ventas
Forecasting
5 Resolver/colaborar en los
5.
tems con excepcin
8. Resolver/colaborar en los
tems con excepcin
Reposicin
Ejecutar
Pg.351
dde titiendas
d
Criterio de excepcin de forecast de rdenes: disponibilidad de stock en retail < 95%,
error en forecast de ventas > 20%, rotacin anual en retail menor a la meta, nuevos
eventos que impactan el inventario/rdenes, rdenes de emergencia por cantidades >
5% del forecast semanal.
Frecuencia de actualizacin. Ejemplo:
Forecasts se crean y se comparten en una base semanal
Las excepciones se comparten diariamente
Las mtricas se calculan y se comparten mensualmente
Compromisos
Compromisos de servicio y de rdenes
rdenes. Ejemplo:
Se establece un perodo congelado del forecast de 7 das
Despachos del fabricante al retail con el 3% del forecast semanal
Si no se respetan estos lmites, la parte respectiva le avisa al otro lo antes posible y
se establece un plan de resolucin
Pg.352
CICPERU
176
AM BUSINESS
Pg.353
Pg.354
CICPERU
177
AM BUSINESS
Comercio Colaborativo
Colaboracin en planificacin de Demanda y Promociones
Colaboracin en gestin de reposicin, proveedor a gndola
Colaboracin en gestin logstica
Colaboracin en gestin de ciclo de vida de los productos
Colaboracin
C l b
i en catlogo
l
dde productos
d
Colaboracin en gestin de inteligencia de mercado
Colaboracin en planificacin en gestin de categoras y merchandising.
Colaboracin en Centrales de Compras
etc
Pg.355
(6)-(7)-(8)
Tpicamente
Tpicamente los retailers prefieren forecasts de ventas y no usan forecasts de rdenes
rdenes, porque
prefieren la flexibilidad de crear una orden cuando lo desean, o que el sistema de reposicin
genere las rdenes, por lo cual no se requiere de forecasts de rdenes
Pg.356
CICPERU
178
AM BUSINESS
Pg.357
Prioridad de
colaboracin
Razn
Alto volumen
Los tems de alto volumen tienen ms impacto en el negocio, generalmente tienen mayor
costo de mantener inventario, y guan la percepcin de los consumidores de buena
di
disponibilidad
ibilid d dde llos stocks
t k y satisfaccin
ti f i dde servicio
i i
Alta velocidad
Los tems de alta rotacin pueden ser ms difciles de reponer y los errores son
altamente visibles, estos tems son ms competitivos, luego el riesgo de prdida de
ventas es mayor cuando no estn disponibles
Alta variabilidad
Estos tems son tems muy promocionados y tienen alta elasticidad precio de la
demanda, y estacionales, y otros estmulos, que hacen difcil su forecast y administracin
Bajo volumen
No
Bajo volumen significa que estos tems tienen menor impacto en el negocio y no afectan
la percepcin de los clientes si el quiebre de stock es por un perodo breve
Baja velocidad
No
Baja rotacin significa que estos tems tienen menor impacto en el bottom line y la
reposicin es ms fcil de administrar
Baja variabilidad
No
Pg.358
CICPERU
179
AM BUSINESS
Criterio de seleccin
del socio
Razn
Indicadores falsos
Voluntad a colaborar
Requerimiento de
cliente
Socio en condicin
conveniente
Relacin de socios
existente
Compromiso de comit
lider
Pg.359
Pg.360
CICPERU
180
AM BUSINESS
Pg.361
Beneficios CPFR
Mejora en la exactitud del forecast: 10-40%
Reduccin de inventarios en la cadena logstica: 10-15%
Mejora en servicio: 0,5-2,0%
Crecimiento en ventas: 2-25% (producto de la disminucin de los quiebres de stock en gndolas)
Reduccin
R d i en almacenamiento
l
i
y transporte: 33-10%
10%
Mejora en las relaciones entre los socios de negocio
Mejor comunicacin interna y planificacin
Pg.362
CICPERU
181
AM BUSINESS
Pg.363
Pg.364
CICPERU
182
AM BUSINESS
Pg.365
Pg.366
CICPERU
183
AM BUSINESS
Pg.367
Pg.368
CICPERU
184
AM BUSINESS
Pg.369
Pg.370
CICPERU
185
AM BUSINESS
Perspectiva
Finanzas
KPIs:
1) Nivel Inventarios
4) Exactitud inventario y mermas
2) Nivel obsoletos
3) Nivel inventario de compra manual
Perspectiva
Clientes
Motivacin y
Crecimiento
KPIs:
1) Nivel de Satisfaccin usuarios
Procesos
Internos
KPIs:
1) Tiempo de ciclo pedidos compra
2) Exactitud Forecast
KPIs:
1) OTIF / Fill Rate / Quiebres de stock
2) Demanda Insatisfecha
3) Tiempo ciclo de Pedidos
4) Pedidos Urgentes
5) Pedidos no retirados
Pg.371
Un dueo
Un equipo de proyecto
Un presupuesto
Una meta
Un protocolo de medicin
Una medicin peridica, y su visualizacin
Una priorizacin
Salto cualitativo
Mejoramiento continuo
Mantencin de logros
Pg.372
CICPERU
186
AM BUSINESS
Concepto
KPI
Medida
I
Inventario
t i
Ni l dde iinventario
Nivel
t i en productos
d t
terminados
Nivel de inventario en materias Primas y
en semiproductos
D
Das
Exactitud del
Forecast
% de exactitud del
forecast
Exactitud del
Forecast
% de exactitud del
forecast de rdenes
Definicin
Valor
V
l (costo)
( t ) o unidades
id d de
d los
l inventarios
i
t i dividido
di idid por
valor (costo) o unidades de ventas diarias promedio
(basado en 2-6 ltimos meses)
Valor inventarios (costo) / ventas promedio (costo)
MSE = ( ( Ai Fi )2 ) / n
Pg.373
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Nivel de Servicio
% de rdenes
perfectas
% completitud de
pedidos
Nivel de Servicio
% de rdenes de
produccin perfectas
Nivel de Servicio
Quiebres de stock
% de quiebres de stock
Pg.374
CICPERU
187
AM BUSINESS
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Nivel de Servicio
% de disponibilidad
en gndola
Lead Time
Das / Horas
Obsoletos
Obsoletos
% de obsoletos
Pg.375
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Cambios no
planificados
Nmero
Cambios no
planificados
Nmero
Cambios no
planificados
rdenes especiales
% de rdenes
especiales
Pg.376
CICPERU
188
AM BUSINESS
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Planificacin
Planificacin de materiales
Das
Planificacin
Planificacin de produccin
Das
Planificacin
Planificacin de transporte
Das
Pg.377
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Distribucin
Camiones Completos
% camiones
completos
Distribucin
Utilizacin vehculos
% utilizacin
vehculos
Distribucin
Carreras vacas
% de carreras vacas
Distribucin
Costos de distribucin
% de ventas
Pg.378
CICPERU
189
AM BUSINESS
Concepto
Sincronizacin de
datos
KPI
Exactitud de la Factura
Medida
% exactitud de la
factura
Definicin
N de lneas con datos correctos (especificaciones y precio)
dividido por el total de lneas de facturas en el perodo
definido
Pg.379
Pg.380
CICPERU
190
AM BUSINESS
0: No se Hace
1: Mal
2: Regular
3: Aceptable
4: Bien
5: Excelente
Procesos
Personal
5.0
4.0
0
3.0
2.0
1.0
0.0
Medicin del
Desempeo
Integracin de
Procesos
Alineacin de
Procesos
Ejemplo: Personal
Personas necesarias para llevar a cabo los procesos del Demand Planning
Conocimiento del personal en los principios de la GCS
Preparacin y compromiso del personal para efectuar el desempeo requerido en los procesos
Evaluacin de la capacitacin del personal para su ptimo desempeo
Pg.381
Contacto
Pg.382
CICPERU
191