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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN DIRECCIN DE EMPRESAS .

IESDE

GRUPO BIMBO
Filosofa Empresarial
La Preocupacin de la Dcada de los 90s.
En Julio 1991, Don Lorenzo Servitje nos comentaba que estaba muy indignado porque un da
antes haba ledo que entre las 500 empresas ms grandes del mundo slo estaba una mexicana:
Pemex. Y nos pregunt, saben cuntas haba de Sudcorea?, once!, y la que ocupaba el primer lugar
entre sas era dos veces ms grande que Pemex!.
Cmo es posible?, nos hemos dormido!, qu tienen ellos que no tengamos nosotros!,
Sudcorea es como del tamao de Durango!.
Don Lorenzo estaba dirigiendo una pltica a un grupo de 20 empresarios de Len, y a m (Javier
Milln, director de personal del Grupo Bimbo) me haba correspondido organizar el evento.
Vea yo en la expresin de ese hombre, el celo empresarial de quien siempre busca una
oportunidad y de quien no puede dejar una pregunta abierta. Hace 46 aos, a sus 27 de edad, haba
fundado el Grupo industrial que ahora estaba dentro de las 15 empresas ms importantes del pas
En la maana de aquel da habamos visitado la fbrica de Marinela, dedicada a la fabricacin de
pastelillos y galletas. Poco despus de haber salido de la visita, uno de los asistentes me pregunt:
cmo le hacen con los trabajadores para que den de s algo ms?; le pregunt a qu se refera.
Mira, al salir hoy al medio da de la fbrica en el camin que nos transportaba, el vigilante nos
dijo: Hasta pronto. Vuelvan pronto. Nosotros ya estbamos fuera de los lmites de la fbrica, y l nos
dijo algo que seguramente ya no estaba en su descripcin de funciones. Por qu lo hizo? porque est
a gusto respond.
Y por qu est a gusto?
Me imagino que porque se siente tratado bien. En nuestra empresa insistimos en que el hombre
no es un medio, sino un fin. La empresa es para el hombre y no el hombre para la empresa, es un
dicho que tratamos de vivir. Ese dicho encierra toda una forma de ser, de concebir a la empresa.

Este caso es una fusin del Caso: GRUPO INDUSTRIAL BIMBO PER-20 Y ORGANIZACIN BIMBO PER-2, para servir de base de
discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada.

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Y cul es su forma de concebir a la empresa?

En ese momento pens que aquel saludo del vigilante nos haba llevado demasiado lejos, y
entonces aprovech para comentarle un prrafo que para m ha simbolizado, o resumido en mucho, lo
que se espera que llegue a ser el hombre en nuestra empresa.
Es necesario que las metas de los que trabajan en la empresa sean prcticamente las mismas de
los que las dirigen. Es necesario que los que trabajan sientan a la empresa como algo propio: como su
patrimonio, su tarea, su misin, su aventura.
Slo as tendr sentido para ellos. Slo as harn suyos sus objetivos, Slo as asumirn
plenamente su responsabilidad y entregarn a su trabajo lo mejor de ellos mismos...
El texto estaba tomado de un artculo escrito por don Lorenzo en 1975, y lo consideraba muy
actual.
Hacia el final de su pltica con los empresarios, Don Lorenzo coment: Si me pidieran que les
dijera qu es lo que ha sido para nosotros importante, se los dira en tres frases:
El cliente, l es nuestro verdadero jefe; el producto, que tenemos que hacer con calidad y con el
que tenemos que estar identificados con cario; y nuestra gente que es la base de todo, son nuestros
socios, nuestros compaeros.
Una vez terminado el evento le ped a Don Lorenzo que si me daba un aventn y as nos fuimos
platicando en su coche.
En el trayecto a la oficina me dijo: Esto del valor del hombre en la empresa es una cuestin que
nos tiene que quedar muy clara. A propsito, Ayer en una pltica que di, pregunt: A ver, son las seis de
la tarde y ustedes tienen un transporte que se acaba de descomponer, y tienen que llevar el producto a la
agencia porque si no se les retrasa su llegada. El mecnico del transporte termina sus labores a las seis
de la tarde, y dice que no puede quedarse porque su esposa le dijo el da anterior que ya estaba bueno,
que siempre llegaba tarde, que ese da de su aniversario por lo menos llegara temprano y la llevara al
cine. Ustedes tienen el transporte descompuesto y al mecnico con la necesidad de irse Qu hacen?
Yo me dije a m mismo: Si le doy permiso, bonita responsabilidad de empresa. Si no le doy
permiso me va a decir que...
Finalmente le respond que le pedira yo que se quedara y que al da siguiente s se ira temprano.
Don Lorenzo me dijo: No Javier, tenemos que ir mucho ms lejos si realmente queremos ser
congruentes con el respeto a la persona. El matrimonio de este hombre es importante, ms importante
que la tarea. Consecuentemente, tendramos que dejar ir al trabajador a su casa o bien decirle nosotros
directamente a su seora: Permtanos que su esposo nos apoye en esto, y maana le damos el da,
para que se vayan a pasear juntos, o algo similar en donde el trabajador no vea afectada su relacin de
pareja.
En el fondo pens pero esto creara un antecedente; y... S, me di cuenta de que es uno a veces
presa de los sistemas que uno mismo crea.
Minutos ms tarde, tena yo que llegar a mi oficina para atender la entrevista con Carlos Gil,
estudiante del IPADE, quien me pedira mi tarea a la pregunta:
Qu esta haciendo la Direccin de Personal para responder a los retos de esta dcada?

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No haba yo hecho mi tarea, pero s me quedaba clara una cosa; por encima de todo, tenamos
que ser efectivos, tenamos que ser competitivos, productivos, continuar sirviendo celosamente a
nuestro cliente, preocuparnos profundamente por los hombres que forman la empresa, pero hacer por
ellos algo ms all, verdaderamente ms all.
Esa era ahora paralelamente mi inquietud y mi respuesta a la pregunta de Carlos.
Al salir de la oficina, prend el radio del auto y curiosamente me encontr con una noticia que
comenzaba a formar parte de lo normal. El desempleo en Mxico contina, las empresas estn
reajustando personal para prepararse a competir con Estados Unidos y Canad. Otras, simplemente
estn cerrando. Sin embargo, todava no podemos llamar a esto una recesin...
Ser posible preocuparnos profundamente por hacer algo ms por el hombre que forma la
empresa, mantenerle el empleo; o ms bien, hacer que su trabajo tuviera un mayor valor agregado?
Ser posible encontrar oportunidades de negocio que pudiera realizar nuestro personal
productivo y rentablemente en lugar de reajustar?
Ser ese tambin un reto de la dcada?
Conviccin de fondo en los fundadores
Desde inicios de la Organizacin Bimbo, aunque no se tena por escrito la filosofa, el personal iba
percibiendo un estilo diferente de empresa con el enfoque a la calidad, al cliente, al hombre que integra
la empresa, al trabajo fuerte y productivo.
En aquellos das, como ahora, las conferencias y escritos que los hermanos Lorenzo y Roberto
Servitje, accionistas fundadores de la Organizacin Bimbo, proporcionaban al personal de la empresa,
eran la materia prima para la conformacin que se iba haciendo de la filosofa de la empresa.
Las editoriales mensuales (revistas internas de todas las fbricas); las plticas en los cursos para
todo el personal, principalmente a los jefes; las orientaciones de ellos en sus visitas a las fbricas; su
intensa participacin en la Unin Social de Empresarios Mexicanos, son algunas muestras de elementos
que fueron sirviendo para que una filosofa de sentido social se fuera impregnando en el personal de
Organizacin Bimbo.
Antecedentes de la Compaa Bimbo.
Panificacin Bimbo, como originalmente se llamaba la compaa, fue fundada el 4 de julio de 1944 en la
Ciudad de Mxico, gracias a los esfuerzos conjuntos de cinco hombres:
Lorenzo Servijte, Roberto Servijte, Jaime Jorba, Antonio Velasco y Jaime Sendra. La misin de la
compaa era producir y distribuir pan de caja al creciente nmero de personas que vivan en la Ciudad
de Mxico y sus alrededores. En 1944, a los fundadores de Bimbo no les preocupaba la forma de atraer
clientes, ya que Pan Ideal, la nica productora de pan a gran escala en la Ciudad de Mxico, no haba
podido mantener el paso del tremendo crecimiento en poblacin que la ciudad haba experimentado al
principio de la dcada de los cuarenta. Al principio, la compaa se concentr en encontrar maneras para
mejorar el servicio al cliente, mejorar la calidad de sus productos y desarrollar medios para garantizar
que sus productos siempre estuvieran frescos.
El nombre de la compaa, Bimbo, fue inspirado por dos palabras: Bambi y Dumbo, populares
personajes de Walt Disney. Se eligi el nombre porque los fundadores de la compaa pensaron que era
fcil de pronunciar y de recordar. Un osezno se eligi como smbolo corporativo ya que los ejecutivos de
la compaa pensaron que era simptico, tierno y alegre, por lo que personificaba cabalmente a la gente
que por lo general se dedicaba a la noble profesin de la pastelera. (ver anexo 1)

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El primer embarque de pan Bimbo tuvo lugar el 2 de diciembre de 1945. La compaa empleaba
a 38 trabajadores de planta, 10 de los cuales eran vendedores. Para 1995, Grupo Industrial Bimbo, S.A.
haba crecido hasta convertirse en una de las ms grandes corporaciones de Mxico, Estaba dedicada a
la produccin y distribucin de productos alimenticios. Bimbo operaba 63 compaas, cada una de las
cuales perteneca a una de las cinco divisiones operativas: Barcel (botanas); Marinela (galletas y
pasteles); Bimbo (pan de caja); Ricolino (dulces y chocolates); y Milpa Real (tortillas). La compaa
empleaba a ms de 39,600 1 personas en Mxico. Aunque los empleados tenan acciones en la empresa,
Bimbo an era considerada como una compaa familiar, donde los fundadores posean la mayora de
las acciones de la compaa.
La compaa tambin se haba integrado verticalmente y operaba varias empresas que
respaldaban sus operaciones panaderas. Ejemplos de esas compaas eran: servicios financieros,
servicios de limpieza, proveedores de piezas para maquinaria panificadora y servicios de mantenimiento
a equipo panificador, plantas y vehculos. Bimbo tambin tena intereses mayoritarios y minoritarios en
varias compaas tales como productores de empaque y azcar.
En el caso de algunas de sus filiales, Bimbo haba facultado a sus trabajadores para que se
comprometieran con las operaciones diarias al hacerlos propietarios de la filial mediante la venta de
acciones. Aunque Bimbo mantena un inters de control y por tanto continuaba estableciendo la direccin
estratgica de la entidad, las decisiones operativas eran responsabilidad de los empleados.
Sin importar que los trabajadores desearan contratar a alguien nuevo o no, an se deban
realizar las tareas identificadas. Para suplir este fallo, los trabajadores haban comenzado con las
multitareas, es decir realizar varias tareas que iban ms all de las que requera su puesto. Por ejemplo,
un trabajador de produccin era responsable de limpiar su lugar de trabajo y del mantenimiento del
equipo.
Bimbo haba comenzado a trabajar con sus proveedores para ayudarles a desarrollar
operaciones ms eficientes y confiables. Tambin participaba activamente en diversas asociaciones
agrcolas, trabajando con los miembros para desarrollar tcnicas agrcolas ms eficientes y efectivas.
Se hace camino al andar
Grupo Industrial Bimbo (GIBSA) es una compaa tenedora de acciones, integrada por seis
organizaciones que dirigen diversas empresas, fundamentalmente del rea alimenticia y de su
integracin vertical.
En el campo internacional GIBSA tiene plantas en Guatemala, Chile y Venezuela. Exporta a los
Estados Unidos a travs de dos empresas distribuidoras con sede en California y Texas. En el campo de
las exportaciones tambin est iniciando con xito la venta de diversos pases, particularmente a los
Estados Unidos, de frutas preparadas, verduras congeladas y equipos del rea metalmecnica.
Desde su origen, ante los problemas que se van presentando, ante las experiencias nuevas que va
viviendo la naciente empresa, ante su permanente crecimiento, se van definiendo algunas normas y
lineamientos relativos a cada experiencia aprendida (ver Anexo 2).
As surge la norma sobre seguridad vial; sobre conflicto de intereses; sobre relaciones con el
personal, con los proveedores; y sobre los mltiples aspectos de funcionamiento de la empresa.
No son las normas las que dan principio a la accin, sino las convicciones profundas de los
fundadores y de quienes se van identificando con la empresa, con su empresa; y son stas las que van
haciendo que la empresa se mueva en constante crecimiento.
Malovany, Dan: Bimbo Barges Beyond Borders (Bimbo va ms all de las fronteras), Bakery
Production and Marketing, septiembre de 1994,p.106.
1

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De esta manera, Don Lorenzo Servitje menciona que no es la labor de un hombre ni de un

puado de hombres la que ha hecho a la empresa, sino la labor de centenares y millares de hombres
que despus fueron formando parte de ella.
No surgen las normas como una carpeta ordenada de principio a fin, sino ms bien como un
recetario en el camino, que slo hasta despus de elaborado va tomando forma como cuerpo
estructurado. Es en los aos sesenta cuando se va conformando esta carpeta de normas.
En el inicio de los ochenta, surge la necesidad de una sistematizacin, que tiene sus orgenes en
un crecimiento acelerado y explosivo de la empresa. Es un perodo de actualizacin, depuracin y
redefinicin de aspectos operativos de la empresa.
En los noventa, siendo ya ms de 40,000 trabajadores, ms de 25 empresas panificadoras, 5
empresas de dulces y de botanas, y poco ms de 10 pequeas empresas relacionadas con el giro, el reto
consista en aplicar los valores a la nueva dinmica de crecimiento, competitividad y calidad (ver Anexo
3 y 4).
Percepcin mexicana de Bimbo.
Bimbo haba sido, durante mucho tiempo, una compaa favorita en trminos de empleo para los
mexicanos. En un artculo reciente de la revista Management Today en espaol, titulado Las empresas
ms atractivas para trabajar, Bimbo estaba clasificada como la quinta compaa ms preferida en
Mxico para trabajar en ella, despus de Procter & Gamble (1), Coca Cola (2), IBM y PEMEX
(empatadas en 3) y General Motors (4). La lista se desarroll mediante entrevistas con 478 egresados
de Economa y Administracin de Empresas a quienes se les pidi que mencionaran las tres compaas
para las que les gustara trabajar.
Sistema de distribucin.
Muchos mexicanos haban comido tradicionalmente pan fresco todos los das, con los bolillos
tan importantes en la comida de medioda y el pan dulce para desayunar o cenar. Se insista en la
frescura, lo que llevaba a muchos mexicanos a comprar su pan en la tienda 2 del barrio. Este hbito
cultural presentaba un enorme desafo para Bimbo. Con el fin de garantizar que su producto llegara a
tantas tiendas como fuera posible, y que siempre estuviera fresco al llegar, Bimbo desarroll una enorme
fuerza de ventas, desarroll una red de tiendas a las cuales entregaba productos diariamente, y se
concentraba ms en las pequeas tiendas que en los supermercados (muchos supermercados contaban
con sus propias panaderas dentro de la tienda.
La red de distribucin de Bimbo en Mxico estaba formada por 14,000 camiones de entrega,
cada uno operado por un chofer/vendedor que trabajaba seis das a la semana. La fuerza de distribucin
prestaba servicio a ms de 350,000 clientes y haca ms de 420,000 entregas diarias. Cada una de las
cinco divisiones posea sus propios camiones y contrataba su propia fuerza de ventas. Las cinco fuerzas
de ventas de la compaa estaban representadas por dos sindicatos diferentes, y como tal, operaban de
acuerdo con un contrato colectivo diferente. Adems para mejorar el nivel de desempeo, la compaa
haba promovido la competencia interna entre las divisiones para altos honores 3.
Los representantes de ventas de Bimbo eran responsables de levantar pedidos, recibir pagos,
pagar a los centros de distribucin de Bimbo por el producto y de programar sus necesidades de
produccin en un sistema central con una semana de anticipacin. Se calculaba que cada camin haca,
en promedio, 30 paradas diarias. La lnea de productos que representaba una fuerza de trabajo
2

Una tienda era un pequeo negocio de abarrotes localizado en alguna esquina.

Malovany, Dan On the road to economic revolution (En camino a una revolucin econmica), Bakery Production and Marketing, abril de
1992,p.124.
3

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especfica dictaba la frecuencia de visitas que deba hacer un vendedor a una agencia especfica de
ventas. Bimbo haba establecido las siguientes vidas de anaquel para sus productos con el fin de
garantizar que satisfacieran las expectativas del cliente con respecto a la frescura: pan de caja (2 das),
galletas y pasteles (7 das), botanas (15 das).
Puesto que los representantes de ventas vendan productos, ya sea de Barcel, Marinela, Bimbo,
Ricolino o Milpa Real, una persona de la empresa visitaba a la mayora de los clientes de Bimbo al
menos cinco veces por semana, aunque la mayora de los clientes no saba que los representantes de
ventas trabajaban para la misma compaa.
Aunque el acuerdo comn era que cada una de las fuerzas de ventas divisionales de la
compaa operaban de manera independiente entre s, en fechas recientes han surgido dos nuevas
configuraciones de ventas.
La primera era una colaboracin donde los representantes de ventas de dos divisiones de Bimbo
compartan el mismo camin. Este arreglo haba surgido cuando Ricolino (dulces y chocolates) haba
descubierto que ya no tena suficientes camiones para brindar un servicio adecuado a todos sus clientes,
y Marinela (galletas y pasteles), en un intento de comprender por qu la divisin perda dinero, se haba
encontrado con una capacidad excesiva del 30 por ciento. De manera inicial, las dos compaas tuvieron
problemas para convencer a sus respectivos vendedores a trabajar juntos, ya que a los vendedores no
les agradaba la idea de trabajar con una persona representada por un sindicato diferente, recibiendo
prestaciones distintas. Con el fin de convencer a los vendedores para cooperar con el programa, las dos
compaas deban demostrar que el trato propuesto sera para beneficio mutuo de los vendedores y de
las divisiones. Se explic a los representantes de ventas que el ingreso agregado que Marinela recibira
de Ricolino le permitira comenzar a producir utilidades y permitira a los representantes de ventas de
Ricolino compartir sus camiones. Marinela estaba haciendo posible que Ricolino diera empleo a ms
gente.
La segunda configuracin haba surgido para prestar servicio a un pequeo segmento de la
industria detallista mexicana. El grupo inclua pequeas tiendas, con niveles muy pequeos de ventas y
que requeran una muy pequea cantidad de productos por entrega. Para dar servicio a este segmento,
Bimbo haba desarrollado una flotilla de camiones que trabajaban todas las lneas de productos de la
compaa.
Otro cambio fue que el proceso de desarrollo de nuevos productos de Bimbo se reorganiz, de manera
que cada presidente de divisin fuera responsable por el desarrollo de nuevos productos. Previamente,
todos los nuevos productos venan de un comit central. Daniel Servijte, presidente de Marinela,
Explicaba:
Separar el desarrollo de nuevos productos nos ha transformado en una compaa completamente
diferente. Existe mayor competencia interna 4.
Como resultado del cambio en la responsabilidad del desarrollo de nuevos productos, cada una
de las divisiones en la compaa panadera haba introducido una nueva tortilla. Las tortillas regulares de
Marinela estaban hechas con aceite vegetal, y se comercializaban como Ta Rosa; la variedad autntica
producida en manteca de Bimbo se venda como Del Hogar, las tortillas de primera calidad con sabor
extico de Bimbo se vendan bajo la marca Trigoro, y Wonder venda tortillas a precios populares. La
divisin de servicios alimenticios, Organizacin Alpre, produca las tortillas de maz, bajo la marca Milpa
real.
Cultura y Valores Corporativos 5.
Recursos Humanos
4

Malovay, Dan, Bimbo branches out into new markets (Bimbo se ramifica en ms mercados), Bakery Production and Marketing, 24 de
octubre de 1994, p.82.
5
Esta seccin se tomo del Caso IPADE (P) DP-127, Organizacin Bimbo, escrito por el Ing. Carlos Gil Medina, bajo la direccin del
profesor Mauricio Brehm Brech.

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Diversos valores guiaban la cultura corporativa en Bimbo. Ante todo, estaba la creencia de que
cada persona tiene un potencial diferente y que era responsabilidad de la compaa auxiliar a cada
persona a darse cuenta de su potencial mediante programas como la capacitacin. La compaa tambin
crea que al darse cuenta de su potencial, los trabajadores recibiran ascensos, subiendo as en la
compaa y obteniendo mejor pago, lo cual, a su vez, les permitira a ellos y a su familia disfrutar una
mejor calidad de vida.
Bimbo haba adoptado un grupo de medidas para respaldar y fomentar estos valores. La
compaa crea que una buena seleccin y un buen programa de orientacin eran crticos para introducir
al trabajador en la compaa. Para que el trabajador lograra su potencial, era necesario que existiera una
buena relacin laboral entre el empleado y el patrn, y el ambiente de trabajo deba ser positivo, y grato.
Adems era necesario contar con programas corporativos que ayudaran a los empleados a concentrarse
en su desarrollo personal. Un gerente de recursos humanos explic la posicin de la compaa con
respecto a la remuneracin:
El dinero es muy importante, al grado de que satisface las necesidades bsicas. A partir de este
punto, otros factores se vuelven ms importantes, como el tratar a una persona con dignidad o crear un
ambiente donde se fomente el desarrollo de la persona.
La compaa senta que tena la obligacin de desarrollar a sus empleados mediante la
educacin, incluyendo la enseanza de conceptos sociales bsicos, tales como el ahorro de capital para
su futuro y el futuro de sus hijos. Por ejemplo, muchos gerentes de la compaa ofrecan asesora
financiera a sus empleados y los alentaban a adquirir acciones de la compaa con su aguinaldo y su
reparto de utilidades.
Don Roberto Servijte explic que:
Como directores de la compaa debemos contribuir activamente en la recuperacin econmica
de Mxico, de manera que todos los ciudadanos del pas puedan disfrutar de la calidad de vida que se
merecen. Debemos darles lo mejor de nosotros mismos, modernizar sistemas y procesos, obtener
calidad y productividad con el fin de estar a la vanguardia de este cambio.
Don Roberto habla del concepto de calidad:
Cuando hablamos de calidad...todo el mundo est de acuerdo, s debemos hacer productos de
calidad...pero el concepto de calidad, el que ha funcionado en Japn, no se ha comprendido
completamente dentro del contexto de los pases en vas de desarrollo. Es un concepto simple y lgico,
pero desplaza la cultura prevalente e insiste en una transformacin tan profunda que no se logra
fcilmente....La Calidad Total representa una nueva cultura, que opera con informacin y lucha por una
mejora continua que se concentra en tradicin, experiencia e intuicin. La Calidad Total traer consigo un
cambio de cultura, un cambio hacia una flexibilidad y agilidad ms grandes, y una ruptura con las
tcnicas tradicionales de produccin.
Iniciativa de Calidad Total
La iniciativa de calidad de Bimbo comenz en 1985 mediante un seminario bsico sobre la
metodologa de Crosby: Cero defectos. La compaa cre el puesto de Jefe de Calidad Total en cada
una de sus plantas. A nivel corporativo se cre el puesto de Director de Calidad Total para coordinar el
esfuerzo de calidad total en toda la compaa. El concepto se explic a los empleados con una frase:
Hacer los productos bien desde el principio no nos cuesta. Apareci en algunas de las plantas un cartel
que representaba un cementerio donde las lpidas llevaban el nombre de algunos vicios que reposaban
bajo la tierra. Los vicios eran defectos, averas y desperdicio. En otras plantas se crearon comits de
calidad encargados de planear, organizar e implementar el proceso de calidad total. A pesar de estos
esfuerzos, los defectos, las averas y el desperdicio continuaron. Aunque los empleados estaban de
acuerdo con la importancia de mejorar la calidad de sus productos y servicios, no estaban de acuerdo
con los mtodos, tiempos y recursos para hacerlo. La calidad total pareca implicar un cambio cultural,

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un cambio hacia la flexibilidad, agilidad y abandono de la manera tradicional de hacer las cosas por
inercia. Para finales de 1985 era claro para todos en la compaa que el camino hacia la calidad total era
difcil.
A principios de 1986 uno de los altos ejecutivos ley un libro de Joseph M. Juran sobre liderazgo
y calidad. En este libro, Juran explicaba que el 85 por ciento del cambio estaba en manos de la
administracin. El libro tambin sealaba que la mayora de la gente quiere hacer bien su trabajo, pero
no siempre comprende lo que se espera de ella porque la administracin no lo ha aclarado, o a menudo
los empleados no saben cmo fabricar un producto adecuadamente, ya que no han recibido la
capacitacin adecuada.
Como resultado de lo anterior se detuvieron los comunicados donde se instrua a los empleados
para que fabricaran bien el producto la primera vez. Al mismo tiempo, el grupo administrativo comenz a
concentrarse en cuatro aspectos del negocio que crean vitales para lograr la calidad total: frescura,
optimizacin de los sistemas de compra de los ingredientes, garanta de empleo y capacitacin. Se
volvieron a analizar los sistemas de operacin de acuerdo con estos cuatro aspectos. Asimismo, se
incorpor la tecnologa ms reciente en plantas recin construidas.
Se hicieron muchos otros cambios. Por ejemplo en el lenguaje, a las nuevas contrataciones no
se les consideraba trabajadores eventuales, sino que se les llam personal de nuevo ingreso. Se hizo
este cambio puesto que eventual daba la idea de que estas personas buscaban otro empleo. Con
respecto a la capacitacin, se di a entender en toda la compaa que nadie asumira un puesto sin
recibir la capacitacin adecuada.
Para fines de la dcada de los ochenta, la compaa, como parte de su iniciativa de Calidad
Total, comenz a concentrarse en tres conceptos: el cliente, trabajo en grupos, y la administracin de
procesos que garantizaban calidad.
Control de Calidad Total y Valores Corporativos.
Con el modelo de calidad que se haba diseado, los altos ejecutivos de la corporacin llegaron
a la conclusin de que se deba revisar la misin de la organizacin; una revisin de principios y valores
que les permitiera volverlos a definir y adaptar al ambiente de negocios del momento.
Don Roberto explic que la columna vertebral de una corporacin no es la forma en que est
organizada, ni sus sistemas o tecnologa. La base y sustento de una compaa, lo que la define, debe ser
su filosofa corporativa.
Don Roberto tambin mencion que antes de abordar cualquier problema, era necesario tener
una filosofa corporativa, que abarcara no slo los valores principales, sino tambin grandes principios
sociales. Aunque la compaa tena su filosofa, sta deba ser revisada y analizada. Esta filosofa deba
inspirar crecimiento en cantidad y en calidad, que adoptara la inversin, la investigacin, la innovacin,
la creatividad, un ambiente dinmico y una visin a largo plazo. La filosofa necesitaba normas que
produjera buenos hbitos, que sustentara el desarrollo, que alentara la participacin y que condujera a la
gente a trabajar para todos y no slo para algunos cuantos.
La misin corporativa de Bimbo surgi de la siguiente manera:
Desarrollar y distribuir productos alimenticios, con el compromiso de ser una compaa
altamente productiva y plenamente humana, innovadora y competitiva, con una fuerte orientacin hacia
sus clientes y el consumidor final. Un lder nacional en su campo con una creciente presencia
internacional.
La misin conduca a adoptar los siguientes valores corporativos:
PERSONA

Integridad, dignidad de la
persona, trato adecuado al

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personal.
TRABAJO

Valor del trabajo. Liderazgo,

participacin del empleado,
un sentido de logro.

CALIDAD:

Inters en el cliente, trabajo

en grupos, innovacin y
mejora.

COMPETITIVIDAD:

Productividad, flexibilidad
y agilidad, rentabilidad,
austeridad.

Bsqueda Permanente de la Congruencia entre misin y los Valores

Para la dcada de los noventa, el desafo era aplicar estos valores en el contexto del nuevo ambiente
comercial que haba surgido en Mxico, un ambiente que adoptaba el crecimiento la competencia, la
produccin a bajo costo y la calidad.
Javier Milln explica:
La medida en la cual los sistemas y estructuras de una organizacin son congruentes con sus
valores, garantiza que la conducta de los empleados ser congruente con los objetivos que busca la
corporacin.
Buscamos esta congruencia, por ejemplo, en los salarios de los trabajadores y, para hacerlo,
entrevistamos a varios trabajadores del nivel inferior: salimos a la calle y preguntamos a los boleros, a
los tragafuegos y a los limpiacoches cunto ganaban. A los que conocimos dijeron que podan fcilmente
ganar ms de dos veces el salario mnimo establecido a nivel nacional y, adems, no deban sujetarse a
un horario, escuchar a un jefe y en realidad no tenan muchas responsabilidades. Supimos entonces que
nuestros salarios deban ser cuando menos el doble del salario mnimo si queramos que nuestros
empleados nos tomaran en serio cuando hablramos de una misin y valores corporativos pero al mismo
tiempo, debamos luchar para mantener bajos costos con el fin de seguir siendo competitivos. Cmo
lograr un equilibrio?
La respuesta estaba en los niveles de productividad personal, esto es, el reto consista en
incrementar el valor agregado de cada puesto, de tal manera que una persona no se identificara
exclusivamente con una tarea o puesto. Esto, por supuesto, ha tenido la necesidad de un cambio cultural
y tecnolgico, donde el objetivo era dar a los trabajadores los medios de produccin y la organizacin en
el lugar de trabajo que requeran para ser ms eficientes. Esta necesidad de productividad personal no
es una tarea fcil en Mxico, donde todos creen que necesitan asistentes. Un ejemplo tpico es una
gasolinera con muchos empleados que no agregan valor. En otros pases, la misma persona que
despacha la gasolina es tambin responsable de administrar la gasolinera. Por supuesto, el
despachador/administrador gana ms que la propina que recibe la gente en Mxico, pero tambin agrega
valor a la organizacin.

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Don Roberto comenta:
Para ponerlo simple y claro: el subdesarrollo de Mxico se mantiene por el poco poder que se
confiere al trabajador, que a la vez conduce a una baja productividad, que a su vez tiene como resultado
una mala calidad. Un nivel ms alto de productividad debe proporcionar un nivel ms alto de
remuneracin. As es entonces como se inicia el ciclo: una productividad incrementada conduce a una
remuneracin incrementada que conduce a un poder adquisitivo mayor que conduce a incrementar el
crecimiento y el desarrollo.
Conflicto entre Cultura Corporativa y Estrategia Corporativa
El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y el Tratado de Libre Comercio entre
Mxico, Estados Unidos y Canad (TLC) han tenido como resultado un aumento de la competencia
extranjera en Mxico. Con el fin de sobrevivir a este nuevo ambiente comercial altamente competitivo,
muchas compaas, entre ellas Bimbo, se han visto obligadas a reconsiderar sus prioridades: los
ejecutivos de Bimbo han adoptado una nueva estrategia corporativa: Expansin -Reinversin
-Modernizacin, y han comprometido a la compaa a ir Ms all del asalariado, esto es, que la
relacin entre la compaa y sus empleados vaya ms all del instrumento del salario. Esta declaracin
fue ms detallada en un manual de la compaa:
La idea central es considerar al trabajador como un socio ms que como un simple recurso. Esto
significa que el trabajador tomar parte en la planeacin, la operacin, los resultados y en el futuro de la
compaa, de manera tal que l/ella se sienta parte de la compaa, ms que ver su puesto solamente
como un medio de ganarse la vida.
Es necesario que los objetivos de los trabajadores y de los directores sean congruentes. Los
trabajadores deben ver la compaa como algo que ellos poseen, como su misin y su aventura. Esta
propiedad y sentido de pertenencia son necesarios si la compaa va a tener algn significado para el
trabajador. Esta es la nica manera de asegurar que el trabajador asuma una completa responsabilidad y
haga su mejor esfuerzo. (ver anexo 5)

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Anexo 2
ASUNTO: NORMA SOBRE REGALOS DE NAVIDAD

CLAVE:

Necesidad de la norma
En vista de que los regalos de proveedores a jefes de la empresa, con motivo de la navidad,
algunas veces tienen el propsito de conseguir preferencias, y a que el hecho en general puede
prestarse a malas interpretaciones, es indispensable establecer una norma.
Enunciacin de la norma
Es norma de la empresa que los jefes puedan aceptar regalos pequeos como agendas, calendarios,
llaveros o articulaos cuyo valor no exceda de tres salarios mnimos.
Es norma de la empresa que sus jefes, en lo posible, no reciban regalos de mayor valor al arriba
indicado y deben avisar esto a los proveedores o personas que deseen hacerles regalos.
Es norma de la empresa que si algn proveedor, a pesar de lo anterior, le enva un regalo, el jefe lo
acepta para no desairar al donante, pero informando el hecho al gerente general o a la direccin de la
organizacin, segn el caso.
Es norma de la empresa que cuando algn proveedor enve un regalo a algn jefe, la gerencia, al tener
noticias del hecho, le escriba dndole las gracias, pero pidindole que en lo futuro no lo haga y que si
insiste en ello, que su obsequio sea mejor en forma de una cooperacin para el Instituto Educativo, A.C.,
que sostiene las escuelas patrocinadas por la organizacin.

EMITIDO POR:

FECHA:

DIRECCION:

Ene. 9, 1967

SUBSTITUYE:
Sep. 6, 1965

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PAGINA:

PER-22
Anexo 3

Septiembre, 1992.

MENSAJE DE LA PRESIDENCIA
Siempre ha sido una preocupacin de los dirigentes del grupo el crecer y diversificarse; ha existido
desde siempre la decisin de reinvertir todo lo que sea necesario. Sin embargo, su principal
preocupacin ha sido, y sigue siendo, normar toda su actividad con apego a los valores
fundamentales.
Por ello, si tuvisemos que decir qu es GIBSA, diramos que somos una gran familia, hay ms de
41,000 personas unidas y motivadas para servir bien, con dedicacin al pblico consumidor y contribuir
al progreso de nuestro pas.
Trabajamos para ser una empresa eficiente, eficaz, productiva y apegada a una mstica de calidad
total. Y tambin, queremos ser una empresa en la que todos los colaboradores sean respetados en su
dignidad humana, en donde se sientan estimulados para crecer y desarrollarse, y en donde puedan
aportar, mejorar e innovar en un ambiente de respeto, confianza, afecto y libertad.
Este es un anhelo que podemos expresar en muy pocas palabras: aspiramos a ser una empresa
altamente productiva y plenamente humana, de la que Mxico pueda enorgullecerse.

Roberto Servitje S.
Presidente Ejecutivo

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PER-22

Anexo 4

Fecha: Marzo 2, 1987.

Sres.: Miembros de la Junta de Direccin
De: Santiago Castro Ortega (Director General)
SCO-068-87
NUEVA TERMINOLOGIA EN MATERIA DE PERMANENCIA DE NUESTRO PERSONAL
Te informo que reconociendo en junta de Comisin Directiva de esta semana:
La importancia que tiene el proyecto de abatir la rotacin (o mejor dicho, aumentar la
permanencia de nuestro personal en la empresa); y
Que con gran frecuencia el xito para avanzar en la solucin de un problema depende en buena
medida de la actitud con la que se hace frente.
Se aprob la proposicin planeada por la Direccin de Personal de hacer algunos cambios al
lenguaje, a saber:
Permanencia por Rotacin
Nuevo ingreso por Eventual
Perodo de induccin y entrenamiento por perodo de prueba.

Muchos saludos

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