Procesos clave SCM

LOS PROCESOS EN
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Conocimiento til II
Facilitador:
Ing. Benjamn Pinzn Hoyos
Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista
En Logstica de Produccin y Distribucin Fundacin Universitaria del rea
Andina. Investigador en Logstica. Consultor Asociado de la Firma Logstica
Virtual.
LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT1
Supply Chain Management esta siendo reconocido como la integracin de los

procesos clave de negocio a travs del supply chain. Por ejemplo Hammer
argumenta que ahora esas compaas que implementaban procesos dentro de
ellas mismas, ahora tienen que integrar estos procesos entre diferentes firmas.
Modernizar los procesos a travs de las diferentes compaas, es el gran reto,
para reducir los costos, incrementar la calidad y agilizar las operaciones. Aqu es
donde la lucha es productiva, para poder ganar la guerra.
Las victoriosas sern aquellas compaas que sean capaces de tener un nuevo
acercamiento hacia los negocios, trabajando de cerca con los socios para disear
y administrar procesos que estn extendidos a travs de los lmites tradicionales o
fronteras corporativas. Estas compaas sern las nicas que no dejaran escapar
la oportunidad de superar su eficiencia.
Monczka y Morgan tambin se centran en la importancia de la integracin de los
procesos en el supply chain management. La pieza que parece estar perdida en la
literatura es la comprensin de la definicin de los procesos que conforman el
Supply Chain Management.
Cmo pueden las compaas lograr la integracin de Supply Chain, si no hay un
entendimiento comn de los procesos claves de negocio?
Esto es lo mismo en lo que tiene que ver con la construccin de relaciones con los
miembros del Supply Chain; es necesario para las compaas implementar una
serie de procesos estndar en el Supply Chain. Practicantes y educadores
necesitan una definicin comn de Supply Chain Management, y un claro
entendimiento de los procesos.
Se recomienda la definicin desarrollada y utilizada por The Global Supply Chain
Forum:
Supply Chain Management es la integracin de los procesos clave de
negocio desde los usuarios finales a travs de los proveedores primarios
que suministran productos, servicios e informacin que agrega valor para
los clientes y otros involucrados.
Keely L. Croxton, Sebastin J. Garca-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State University. Dale
S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management Processes.The International Journal
of Logistics Management. Traducido por Benjamn Pinzn Hoyos.
Los miembros del forum identificaron ocho (8) procesos clave que necesitan ser
implementados dentro y a travs de las firman que conforman el Supply Chain.
Como dato, la descripcin publicada de estos procesos se limita a un prrafo
resumido, que provee una pequea gua de cmo implementar el acercamiento a
estos procesos. El propsito de este documento es suministrar ms detalle en los
sub.-procesos y actividades que conforman los procesos en Supply Chain. La
meta es proveer a la administracin de guas que ayudan con su implementacin a
estructurar un curso en S.C.M y a los investigadores con una estructura de trabajo
detallada, para futuras investigaciones en S.C.M.
El documento esta organizado como sigue. Primero hay un breve repaso de S.C,
despus hay una seccin con cada uno de los ocho (8) procesos. Estos estn
seguidos de una seccin de implementacin. Finalmente son presentadas,
oportunidades para futuras investigaciones y conclusiones.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco
del S.C.M.
1. Customer Relationship Management (CRM): Administracin de las
Relaciones con el Cliente.
2. Customer Service Management: Administracin del Servicio al Cliente.
3. Demand Management : Administracin de la Demanda.
4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.
5. Manufacturing Flow Management: Administracin de Flujo de Manufactura.
6. Procurement: Compras
7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercializacin
de Productos.
8. Returns: Retornos.
El trmino Procurement es motivo de confusin. Novak y Simco destacan la
confusin, citando estudios en los cuales Procurement es definido como el acto
de comprar todas estas actividades necesarias para adquirir bienes y servicios
de acuerdo con los requerimientos del usuario. Otros autores usan definiciones
similares. Debido a que estas definiciones no son adecuadas para representar la
vista de los procesos en S.C, se tiene que renombrar el proceso de Procurement
(compras) como: Supplier Relationship Management (Administracin de la
Relaciones con el Proveedor); tambin para mayor claridad es necesario cambiar
el nombre del proceso de Retorno por Administracin del Retorno.
Los ocho procesos clave estn presentes a lo largo del S.C. y cruzan a travs de
todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa. (Ver figura 1).
Los silos funcionales incluyen Marketing, Investigacin y Desarrollo, Finanzas,
Produccin, Compras y Logstica. Las actividades en estos procesos residen
dentro de un silo funcional, pero los procesos completos no estn contenidos

dentro de una funcin.
Mientras la administracin de todas las firmas en cada S.C. debe considerar estos
ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y de sus actividades
especificas, incluyen una posible variacin. Los sub-procesos y actividades que se
describen estn diseados desde la perspectiva de una empresa manufacturera
situada cerca del medio del S.C. (ver figura 1).
Cada proceso es descrito en su nivel estratgico y nivel operacional. La parte
estratgica consiste en el establecimiento, y la administracin estratgica de cada
proceso, y provee una estructura de implementacin. Este es el primer paso
necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripcin de
cada proceso es acompaada por una figura que ilustra los sub-procesos y las
interfaces entre los procesos.
Figura 1
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:
INTEGRACION Y ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIO A TRAVES DEL SUPPLY CHAIN
Flujo de Informacin
2 NIVEL
PROVEEDOR
1 NIVEL
PROVEEDOR
CLIENTE
LOGISTICA
COMPRAS
CONSUMIDOR
USUARIO FINAL
MARKETING
FLUJO DE
PRODUCCION
PRODUCCION
FINANZAS
Procesos de negocio en
Supply chain
INVESTIGACION Y
DESARROLLO
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
ADMINISTRACION DE LA DEMANDA
GESTION DE LA ORDEN (ORDENES PERFECTAS)
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR
DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
ADMINISTRACION DEL RETORNO
Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. Supply Chain Management Implementation Issues ans Research Oporttunties
The International Journal Of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2 Traducido por Benjamn Pinzn Hoyos
Administracin de las Relaciones con el Cliente

(Customer Relationship Management)
El proceso de Administracin de las Relaciones (figura 2) con el Cliente provee la
estructura de cmo las relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas.
La administracin identifica los clientes clave y grupos de clientes objetivo como
parte de la misin de negocio de la firma. Grupo de clientes que se adaptan de
acuerdo al producto y servicio, para encontrar las necesidades objetivo, y
segmentacin de otros clientes.
Equipos de trabajo con cuentas objetivo para implementar procesos, y eliminar la

variedad de la demanda y las actividades que no agregan valor. Ejecutar reportes
que estn diseados para medir el carcter lucrativo por cada cliente, como
tambin el impacto financiero de cada uno de ellos en la firma.
Figura 2
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar Estrategias
Corporativas y de Marketing
Identificar Criterios Para

Categorizar Clientes
Proveer guas para el grado de

Diferenciacin en Productos y
Servicios Acordados
Desarrollar Esquema
De
Mtricas
Desarrollar guas para mejorar

Los beneficios de participacin
En los procesos con Clientes
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Diferenciar
Clientes
Administracin de
La Demanda
Preparar el Equipo
De Administracin de
Cuentas/Segmentos
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Revisar Interiormente las

Cuentas
Administracin del
Flujo de Manufactura
Identificar
Oportunidades con las
Cuentas
Administracin de
Las Relaciones con el
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
Desarrollar
Productos y Servicios
Acordados
Implementar
Acordados
Medir el Rendimiento
Y Generar
Reportes de Utilidades
El Proceso Estratgico
En el nivel estratgico, el proceso de Administracin de las Relaciones con el
Cliente provee la estructura para administrar las relaciones con el cliente, y esta
comprende cinco sub.-procesos (figura 2.1). En el primero el equipo de procesos
revisa las estrategias corporativas y de marketing, para identificar los segmentos
de clientes que son la clave o el foco para el xito presente y futuro de la
organizacin.
Figura 2.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar Estrategias
Corporativas y de Marketing
Identificar Criterios Para

Categorizar Clientes
Proveer guas para el grado de

Diferenciacin en Productos y
Servicios Acordados
Desarrollar Esquema
De
Mtricas
Desarrollar guas para mejorar

Los beneficios de participacin
En los procesos con Clientes
ACTIVIDADES
Identificar segmentos de clientes que son clave para

El xito presente y futuro de la Organizacin
Ganancias
Crecimiento
Posicin competitiva
Conocimiento del mercado
Partcipacin del mercado
Penetracin
Margen
Tecnologa
Recursos
Compatibilidad
Canal de comercializac.
Conducta de compra
Cosiderar las implicaciones de ingresos/costos

de varias alternativas diferentes.
Seleccionar limites para cada grado de diferenciacin
Describir mtricas de interes

Relacionar mtricas del impacto de los clientes
en las ganancias, y las ganancias por cada cliente
Describir posibilidades para mejorar la participacin

de beneficios de procesos mejorados
Despus el equipo identifica los criterios para categorizar a los clientes y provee
las pautas para determinar cuales clientes se adaptan de acuerdo al producto y
servicio, y cuales clientes deben ser agrupados en segmentos, para as ofrecer un
estndar de productos y servicios los cuales son desarrollados para ofrecer valor
al segmento de clientes.
Un criterio potencial incluye: Carcter lucrativo, crecimiento potencial, posicin
competitiva, acceso al conocimiento del mercado, metas del mercado, niveles de
margen, niveles de tecnologa, recursos y capacidades, compatibilidad de
estrategias, y canal de distribucin. Como parte de este sub-proceso, el equipo
desarrolla las estrategias para tratar con los segmentos de clientes que no se
adapten por sus necesidades individuales de productos y servicios.
En el tercer sub-proceso el equipo desarrolla las pautas para el grado de
diferenciacin en productos y servicios; Esto incluye el desarrollo de alternativas
de diferenciacin y consideraciones de ingresos, y costos implicados por cada
uno. El resultado es el grado de adaptacin a las necesidades particulares del
cliente que se puedan ofrecer. La meta es ofrecer productos y servicios que
incrementen los ingresos de la firma y la satisfaccin de los clientes.
Para encontrar y entender las oportunidades de la diferenciacin, este subproceso interacta con todos los sub-procesos de otros procesos.
El desarrollo de una estructura de mtricas involucra trazar las mtricas de inters

y relacionarlas al impacto de los clientes, en el ingreso de la firma, as como la
firma impacta en el ingreso del cliente. El proceso de administracin de las
Relaciones con el Cliente tiene la responsabilidad de asegurar que las mtricas
utilizadas para medir todos los otros procesos, no son conflictivas.
La administracin necesita asegurar que todas las mediciones internas y externas
se estn conduciendo consistente y apropiadamente.
En el sub-proceso final, el equipo desarrolla las pautas para que los diferentes
procesos beneficien los ingresos con los clientes. La meta es hacer que esos
procesos generen soluciones gana-gana para la firma y el cliente.
En resumen el objetivo del CRM en el nivel estratgico es identificar segmentos de
clientes, proveer criterios para categorizar clientes, proveer grupos de clientes con
pautas para satisfacer las necesidades particulares de productos y servicios
ofrecidos, desarrollar una estructura de mtricas, y proveer las pautas para que los
diferentes procesos beneficien sus ingresos con los clientes.
El Proceso Operacional
En el nivel operacional, el proceso de Administracin de las Relaciones con el
Cliente (figura 2.2) trata con la descripcin y la implementacin de los productos y
servicios. Primero, Los clientes se diferencian con base en su criterio de desarrollo
en el nivel estratgico. Los clientes clave o foco son identificados, y los otros
clientes se agrupan por segmentos de clientes.
Despus, se forman los equipos que administrarn las cuentas o segmentos,
incluyendo el personal de ventas quienes administraran la cuenta o segmento. Los
equipos se conforman con la representacin de cada una de las reas funcionales.
En el caso de las cuentas clave o foco, cada equipo se dedica a una cuenta
especfica y busca una regularizacin con el cliente. En el caso de los segmentos
de clientes, el equipo administra el grupo de clientes, desarrolla y administra las
necesidades de productos y servicios estndar para cada segmento.
Cada equipo de cuenta revisa su cuenta segmento de cuentas para determinar
los productos comprados, crecimiento de las ventas y su posicin en la industria.
Una vez el equipo tiene una comprensin de los clientes, su trabajo con cada
cuenta o segmento de cuentas es desarrollar e implementar las diferentes
oportunidades en ventas, costos y servicio. Estas oportunidades deben ser
aplicables en cualquier lugar, pues los equipos de cuentas necesitan interactuar
con cada uno de los otros procesos.
En el quinto sub-proceso, cada equipo desarrolla las necesidades de productos y
servicios para su cuenta o segmento de cuentas. Este equipo primero proyecta los
productos y servicios acordados, y despus garantiza el compromiso de las
funciones internas. Para las cuentas clave, ellos presentan los productos y
servicios acordados para su aceptacin, y trabajan con el cliente hasta alcanzar lo
acordado. Es importante que los productos y servicios acordados para las cuentas
clave incluya una continua comunicacin y mejora del plan. Para las otras cuentas
los productos y servicios acordados son presentados al cliente.
Figura 2.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
ACTIVIDADES
Diferenciar
Clientes
Analizar las ganancias del cliente

Evaluar el potencial de crecimiento
Preparar el Equipo
De Administracin de
Cuentas/Segmentos
Identificar personal de ventas para

ser director de cuentas/segmentos.
Revisar Interiormente las

Cuentas
Revisar prodctos comprados

Revisar crecimiento en ventas
Revisar posicionamiento en la industria
Administracin del
Identificar
Oportunidades con las
Cuentas
Identificar oportunidades de ventas

Identificar oportunidades de reduccin de costos
Identificar oportunidades de mejora en servicios
Administracin de
Proveedor
Desarrollar
Acordados
Describir y proyectar los PSA

Comprometer para la ganancia a las funciones de la cia.
Presentaar los PSA a las cuentas/segmentos, para su ceptacin
Repetir hasta su aprobacin, para clientes clave
Acordar una comunicacin, y mejoramiento continuo del plan
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Implementar
Acordados
Desarrollar y hacer seguimiento del plan

Convenir una regularidad con los clientes clave
Medir el Rendimiento
Y Generar
Reportes de Utilidades
Medir para el cliente y por el cliente:

Ingresos, ganancias,Costos, otros.
Reportar desempeo
Administracin del
Retorno
En el sexto sub-proceso, el equipo implementa los productos y servicios

acordados, incluyendo reuniones regulares con los clientes clave. En este punto,
la entrada es suministrada por cada uno de los otros procesos que estn
afectados por la customization en los productos y servicios.
En el ltimo sub-proceso operacional, el equipo captura y reporta las medidas del
rendimiento del proceso. Las mtricas de cada uno de los otros procesos tambien
son capturadas para generar los reportes de rendimientos por clientes. Estos
reportes de rendimientos proveen informacin para medir y vender el valor de las
relaciones con cada cliente dentro y fuera de la organizacin. El valor que provee
puede ser medido en trminos de costos, impacto en las ventas, e investigacin
asociada, sin esto el esfuerzo en que se incurre ser sin provecho.
Administracin del Servicio al Cliente

(Customer Service Management)
El proceso de Administrar el servicio al cliente es la cara de la firma ante el cliente
(figura 3). Este provee el nico recurso de informacin para el cliente, como
disponibilidad de productos, fechas de embarque y estatus de las rdenes.
Informacin en tiempo real es suministrada al cliente a travs de las diferentes

interfaces con las funciones de la firma, como manufactura y logstica.
La Administracin del Servicio al Cliente es responsable de administrar los
productos y servicios acordados.
Figura 3
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Desarrollar Estrategias
de Servicio al Cliente
Desarrollar Procedimientos
De Respuesta
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Administracin de las
Relacionescon el Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Identificar Eventos
Evaluar Situacin
y Alternativas
Administracin del
Desarrollar Infraestructura
para Implementar
Procedimientos de Respuesta
Desarrollar Esquema
De
Mtricas
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Implementar Solucin
Monitorear y
Reportar
Administracin del
Retorno
En el nivel estratgico, el proceso de Administracin del Servicio al Cliente tiene
que ver con el diseo de procesos para administrar los productos y servicios
acordados. Administracin del Servicio al Cliente provee una serie de productos y
servicios que la firma puede ofrecer a sus clientes. El proceso estratgico de la
Administracin del Servicio al Cliente es responsable de planear como cada uno
de los productos y servicios acordados, van a ser despachados y administrados.
El proceso estratgico de la Administracin del Servicio al Cliente tiene cuatro subprocesos (ver figura 3.1). En el primero, la estrategia de servicio al cliente es
desarrollada para el grupo de productos y servicios acordados, caractersticas
identificadas en el proceso de Administracin de las Relaciones con el Cliente. El
equipo identifica los entregables del proceso de servicio al cliente, operacionaliza
los parmetros para dar inicio a la accin, y define las necesidades de personal.
Los entregables de los procesos son estandarizados en respuesta a la
estandarizacin de eventos que ocurre mientras se administran los productos y
servicios acordados.
Figura 3.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Desarrollar Estrategias
de Servicio al Cliente
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Definir necesidades de personal

Definir entregables
Operacionalizar la puesta en marcha
y seales
Desarrollar Procedimientos
De Respuesta
Determinar eventos que requieren

respuesta
Determinar la respuesta apropiada y el
procedimiento para cada tipo de evento
Definir la coordinacin interna y externa
Desarrollar Infraestructura
para Implementar
Procedimientos de Respuesta
Determinar las necesidades de sistemas

de informacin
Determinar las necesidades de
comunicacin
Administracin del
Administracin de
Proveedor
ACTIVIDADES
Desarrollar Esquema
De
Mtricas
Casificar eventos
Identificar problemas de operacin /
oportunidades de mejora
Administracin del
Retorno
La salida de este primer sub-proceso es una lista de eventos con sus

correspondientes entregables. En el segundo sub-proceso, el equipo desarrolla
respuestas para cada uno de estos eventos. Esto incluye el desarrollo de una
coordinacin interna y externa requerida para dar las respuestas.
Despus, El equipo de procesos identifica la infraestructura para implementar los
procedimientos de respuesta. Esto involucra la identificacin de recursos de
informacin necesarios para manipular cada uno de estos eventos y determinar la
comunicacin apropiada para una coordinacin interna y externa. Este subproceso provee la tecnologa de la informacin y comunicacin necesaria para
administrar eficiente y efectivamente los productos y servicios acordados. Si hay
fuerzas tcnicas que restringen el establecimiento de est infraestructura, los
productos y servicios que son afectados, tienen que re-evaluarse y eventualmente
modificarse para hacer esto posible.
As como en los otros procesos, el ultimo sub-proceso de la Administracin del
Servicio al cliente en su nivel estratgico es desarrollar la estructura de mtricas.
Las mtricas deben proveer a la administracin con la informacin necesaria para
identificar los problemas e implementar las oportunidades en la administracin de
los productos y servicios acordados. Estas mediciones no solo son utilizadas para
la administracin de los procesos, sino tambin para implementar su eficiencia. El
equipo interacta con el equipo de la Administracin de las Relaciones con el
Cliente para asegurar que las mtricas desarrolladas son consistentes con los
objetivos de la firma. En resumen, el objetivo de la Administracin del Servicio al
Cliente en su nivel estratgico es desarrollar la infraestructura y coordinacin
necesarias para implementar los productos y servicios acordados y proveer el
punto clave de contacto con el cliente.
En el nivel operacional, el proceso de la Administracin del servicio al Cliente
(figura 3.2) es responsable de responder a los eventos, tanto interna como
externamente. El primer paso es reconocer el evento. Esto puede parecer trivial
pero la meta de ser proactivo hace de esto una parte del reto de la administracin
de los productos y servicios acordados. El equipo necesita tener un entendimiento
total de las operaciones de la firma, y tratar de prever los efectos de los eventos
en el cliente y en las operaciones internas de la firma.
Figura 3.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Identificar Eventos
Identificar eventos
Determinar la naturaleza de los eventos
Evaluar Situacin
y Alternativas
Coordinar con las dems funciones para

determinar acciones alternativas
Decidir como responder a los eventos
Implementar Solucin
Determinar pasos de implementacin

Coordinar con los dueos de los procesos
de negocio o administradores de procesos
funcionales requeridos
Responder al evento
Administracin del
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
ACTIVIDADES
Monitorear y
Reportar
Clasificar Monitorear la evolucion del

evento
Registrar informacion
Medir comportamiento
Administracin del
Retorno
Eventos que requieren accin pueden originarse en alguno de los otros procesos,
por esto es necesaria la coordinacin.
Una vez el evento es reconocido, el equipo evala las alternativas para administrar
el evento con la menor interrupcin posible para el cliente y para las operaciones
internas. El equipo determina un grupo de alternativas de accin trabajando en
unin con especialistas de cada una de las funciones afectadas por el evento la
forma en que pueden contribuir para implementar una solucin. Esto requiere
interactuar con otros procesos que se puedan ver afectados por las respuestas
alternativas. La implementacin de la alternativa seleccionada requiere una
coordinacin intensiva, como dueos de otro proceso de negocio o la funcin de
administracin con frecuencia necesita participar en la implementacin. En este
punto la responsabilidad actual del evento es ejecutada.
Finalmente, el proceso de la Administracin del servicio al Cliente incluye el
monitoreo y reporte del rendimiento del proceso. Este Sub-proceso incluye el
registro del evento en una base de datos que puede ser utilizada como referencias
futuras, y monitorear la evolucin del evento con el objeto de conocer el alcance
que est teniendo la respuesta implementada. Parte del sub-proceso est
recolectando informacin e informando al cliente sobre como el evento est siendo
resuelto. El rendimiento del proceso es medido e informado a la Administracin de
las Relaciones con el Cliente y al equipo de la Administracin de las Relaciones
con el Proveedor.
Administracin de la Demanda
(Demand Management)
El proceso de Administracin de la Demanda (figura 4) necesita balancear los
requerimientos del cliente con la capacidad de suministro de la firma. Esto incluye
el pronostico de la demanda y la sincronizacin de este pronostico con produccin,
compras, y distribucin. La Administracin de la Demanda coordina todas las
actividades de los negocios que tienen que ver con demanda en la capacidad de
manufactura. El proceso tambin tiene que ver con el desarrollo y ejecucin de
planes de contingencia cuando las operaciones son interrumpidas.
Figura 4
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Determinar metas
y estrategias de la
Determinar procedimientos
para Pronosticos
Planear el Flujo
De Informacin
Determinar y
Sincronizar
Procedimientos
Desarrollar plan de
Administracin de
Contingencia
Desarrollar estructura
De Mtricas
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Relaciones con al Cliente
Recolectar
Datos / Informacin
Administracin del
Servicio al Cliente
Pronosticar
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Sincronizar
Reducir la Variabilidad
e Incrementar la
Flexibilidad
Medir Rendimiento
Administracin del
Retorno
La Administracin de la Demanda tiene que ver con el pronstico y la
sincronizacin (ver Figura 4.1).
Figura 4.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
ACTIVIDADES
Determinar metas
y estrategias de la
Revisar Estrategias de la firma

Estudiar la estructura de la red del supply chain, y sus
cuellos de botella
Determianr el foco y las metas para el proceso
Determinar prcedimientos
para Pronosticos
Determianr niveles para el pronstico

Determinar recursos de informacin
Analizar diferentes posibilidades (VMI, CPFR,TRADICIONAL)
Escoger el metodo ms apropiado y planear el proceso de pronstico
Planear el Flujo
De Informacin
Determianr requerimientos de informacin

Determinar recursos de informacin y su valor
Determinar como la informacin del pronsticosera compartida
Considerar como las entradas y las salidas pueden ser usadas
para dar forma a la estrategia del negocio
Determinar y
Sincronizar
Procedimientos
Trazar procedimientod para sincronizar

Determinar plan de requerimientos a largo mplazo
Examinat capacidades de proveedores/fabricantes
Determinar asignacin de procedimientos
Desarrollar plan de
Administracin de
Contingencia
Desarrollar listado de potenciales interrupciones en el

suministro
Determinar procedimientos de respuesta para cada
posible evento
Desarrollar estructura
De Mtricas
Integrar el desempeo de la administracin de la

demanda al EVA
Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas
El equipo de procesos primero determina cual es el pronstico aproximado a

utilizar. Esto incluye determinar los niveles y estructuras de tiempo de los
pronsticos requeridos para toda la firma. Diferentes partes de la organizacin
pueden requerir diferentes pronsticos. El equipo de pronsticos determina los
recursos de informacin requeridos para generar el pronstico. Estos pueden
incluir datos histricos, proyecciones de venta, planes de promocin, objetivos
corporativos, datos de participacin en el mercado, niveles de inventario,
Investigacin de mercados, y nuevas categoras de crecimiento. Si sistemas como
CPFR VMI estn siendo implementados, el cliente es la fuente directa de la
informacin.
Una vez el equipo decide el mtodo para pronosticar, y las fuentes de informacin,
ellos planean el flujo de la informacin. Muchos silos funcionales y administracin
de las relaciones con el cliente se requieren para proveer el input en el proceso del
pronstico. El pronstico es entonces comunicado a los otros equipos de procesos
que se ven afectados por el mismo, incluyendo administracin del servicio al
cliente, rdenes perfectas, flujo de manufactura, y desarrollo y comercializacin de
productos.
Despus el equipo determina la sincronizacin de los procedimientos requeridos
para armonizar el pronstico de la demanda con las capacidades de produccin,
aprovisionamiento y distribucin de la firma. Para hacer esto, ellos necesitan
entender la capacidad y flexibilidad disponible en todos los puntos a travs del

supply chain.
Ellos tambin necesitan determinar a largo plazo los requerimientos planeados,
particularmente en el caso de la demanda con alta estacionalidad o largos
periodos de cambio, as como el crecimiento sostenido. En este punto del proceso,
el equipo debe reconocer capacidad y retos futuros y hacer recomendaciones para
tomar una actitud proactiva, antes de que esto cause problemas.
Otro componente importante del proceso de Administracin de la Demanda es
desarrollar planes de contingencia en el evento en que cualquier evento interno
externo pueda interrumpir el balance del Supply Chain y la Demanda. El equipo
desarrolla guas o reglas para tratar la demanda desconocida o las interrupciones
en la red. Estas guas deben ser desarrolladas de acuerdo con las expectativas de
los clientes determinadas en el proceso de Administracin de las Relaciones con
el Cliente, y con la entrada de Flujo de manufactura y Administracin de las
Relaciones con el Proveedor. El equipo determina las guas y comunica al equipo
de Administracin del Servicio al Cliente, desde la direccin correspondiente al
cliente cuando estos eventos ocurren.
Finalmente, as como en los otros procesos, el equipo desarrolla la estructura de
mtricas a ser usadas para medir y monitorear el rendimiento del proceso.
Medidas tpicas de procesos pueden incluir errores de pronostico y capacidad de
utilizacin. Adems el equipo confirma esas medidas con el equipo de
Administracin de las Relaciones con el Cliente para asegurar su consistencia
En el nivel operacional (Figura 4.2) el equipo de procesos ejecuta el pronstico
con su sincronizacin necesaria como diseado en el nivel estratgico. Este
empieza con la recoleccin de los datos. Para hacer esto, el equipo interacta con
el silo funcional de marketing, as como con los procesos de rdenes perfectas y
administracin del servicio al cliente. Estas fuentes estn cerca del cliente y
producen informacin crtica en cuanto a proyecciones de venta y demanda
anticipada.
Figura 4.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Administracin de
Proveedor
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Recolectar
Datos / Informacin
Pronosticar
Sincronizar
Reduccir la Variabilidad
e Incrementar la
Flexibilidad
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Medir Rendimiento
Administracin del
Retorno
ACTIVIDADES
Recolectar informacin historica

Recolectar informacin de ventas / marketing
Recolectar informacin del cliente CPFR /VMI
Analizar datos
Desarrollar pronostico
Seguir errores y suministrar retroalimentacin
Identificar y planear dentro de las restricciones de capacidad
Determinar intervalos de confianza para el pronostico
Desarrollar plan agregado de demanda
Balancear el riesgo con las restricciones financieras
Planear capacidad disponible para nuevos productos
Identificar la raiz de las causas de la variedad
Trabajar dentro de la firma y del supply chain para
reducir la variedad de la demanda
Determinar que tanta flexibilidad es requerida
Identificar oportunidades para incrementar la
flexibilidad
Trabajar dentro de la firma y del supply chain para
incrementar la flexibilidad
Calcular procedimiento de metricas

Integrar metricas con EVA
Con base en todos los datos requeridos, analizando el error del pronstico, e
incorporando esta retroalimentacin se afina el mtodo para obtener el pronstico.
Este es un importante componente en el proceso de aprendizaje, asociado a un
buen pronstico.
El pronstico provee la entrada para calcular la demanda con suministros; algunas
firmas se refieren a esto como el plan agregado. Fuentes de informacin para la
sincronizacin de subprocesos incluye administracin de las relaciones con el
cliente, flujo de manufactura y desarrollo y comercializacin de productos. La
salida de la sincronizacin de sub.-procesos es el plan de produccin agregado y
el plan de inventarios. El equipo tambin desarrolla un plan de capacidad
aproximada para nuevos productos tan pronto como sean lanzados.
Estos planes necesitan ser comunicados a travs de la firma y por lo tanto sus
interfaces con administracin de las relaciones con el cliente, administracin del
servicio al cliente, ordenes perfectas, flujo de manufactura, administracin de las
relaciones con el proveedor, y desarrollo y comercializacin de productos.
Adicionalmente cualquier evento interno o externo que cause una perturbacin en
el aprovisionamiento un error significativo en el pronstico, necesita ser
manejado con planes de administracin de contingencia desarrollados en el nivel
estratgico.
Otro componente clave de la administracin de la demanda es que es un proceso
que est siendo llevado a incrementar la flexibilidad y reducir la variedad (en
demanda, tiempos de ciclo, capacidad, etc.). La forma de ayudar a la
administracin a responder rpido tanto a eventos internos como externos, y por
ltimo ayudar en un planeamiento consistente y en minimizar las sorpresas. El
Supply Chain que mejor reduce incertidumbre y variedad es el ms exitoso en

obtener su posicin competitiva.
Por ejemplo, para ganar flexibilidad, el equipo de administracin de la demanda
debe trabajar con el equipo de flujo de manufactura, para encontrar formas de
implementar el postponement en el proceso de manufactura. Para reducir la
variedad de la demanda, el equipo de trabajar con el equipo de administracin de
las relaciones con el cliente. Con el objeto de encontrar formas de incrementar la
flexibilidad y reducir la variabilidad, el equipo de procesos trabaja con marketing y
manufactura, clientes y proveedores. Esto involucra los procesos interfase de
administracin de las relaciones con el cliente, administracin del servicio al
cliente, flujo de manufactura y administracin de las relaciones con el proveedor.
Finalmente, el equipo de procesos es responsable de medir el rendimiento de los
procesos, con mtricas desarrolladas en el nivel estratgico. Estas mtricas son
utilizadas para mejorar los procesos y son convenientes para los equipos de
administracin de las relaciones con el cliente, y administracin de las relaciones
con el proveedor.
GESTION DE LA ORDEN
(Order Fulfillment)
Una clave para un efectivo S.C.M. es satisfacer los requerimientos en trminos de
gestin de la orden (rdenes perfectas) (Figura 5). Una efectividad en rdenes
perfectas requiere de la integracin de los planes de manufactura, logstica y
marketing de una firma. La firma debe desarrollar sociedades con los miembros
clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del cliente y reducir el costo total
de envo al cliente.
Figura 5
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar estrategias de
Marketing, estructura del SC
Metas de Servicio al Cliente
PROCESOS INTERFASE
Relaciones con el Cliente
Administracin del
Servicio al Cliente
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Generar y Comunicar
Orden
Ingresar Orden
Definir Requerimientos
Para Ordenes Perfectas
Administracin de
La Demanda
Procesar Orden
Evaluar la Red Logstica
Administracin del
Manipular la
Documentacin
Administracin de
Proveedor
Llenar la Orden
Definir Plan para

Pedidos Perfectos
Desarrollar la Estructura
De Metricas
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
Entregar la
Orden
Desarrollar Actividades
Post-Entrega y
Medir Desempeo
El proceso de rdenes perfectas considera requerimientos de manufactura,
logstica y marketing, para disear la red de distribucin (figura 5.1). Esto requiere
de una interfase con el proceso de administracin de las relaciones con el cliente.
Despus, los requerimientos para las rdenes perfectas son especificados,
incluyendo el ciclo de orden-efectivo. Las entradas clave incluyen capacidad de
manufactura, ciclos de tiempo y requerimientos de servicio al cliente. En esta
etapa, los procesos de administracin de las relaciones con el cliente y flujo de
manufactura proveen la entrada. El equipo evala las competencias crticas dentro
de las rdenes perfectas y determina que aspectos de los procesos tienen una
potencial diferenciacin en el servicio.
Evaluando la red logstica, es importante el paso que tiene que ver con las
rdenes perfectas. El diseo y operacin de la red tiene una influencia significativa
en el costo y desempeo del sistema. Se estima que por encima del 80% del total
del costo final del producto es determinado por el diseo de la red.
Es necesario evaluar la red incluyendo: que plantas producen que productos,
donde son localizados los almacenes, plantas y proveedores; y que modos de
transporte sern utilizados.
Una entrada importante para este sub.-proceso proviene de los procesos de
administracin de la demanda y el retorno. La red resultante tambin es
suministrada por el proceso de flujo de manufactura.
Figura 5.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Administracin del
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar estrategias de
Marketing, estructura del SC
Metas de Servicio al Cliente
Definir Requerimientos
Para Ordenes Perfectas
Evaluar la Red Logstica
Definir Plan para

Pedidos Perfectos
Desarrollar Estructura
De Metricas
ACTIVIDADES
Revisar estrategias de la firma

Entender requerimientos del cliente
Determinar las capacidades de supply chain
Determinar el presupuesto de gestin de ordenes
Revisar el ciclo de la orden-pago y capacidades de suministro
Definir tiempos y requerimientos de servicio al cliente para
cada segmento de clientes
Definir requerimientos operacionales
Evaluar competencias esenciales
Determinar si la red corriente puede soportar los

requerimientos con las restricciones financieras
Determinar:
- Que plantas producen que productos
- Ubicacin sde almacenes, plantas y proveedores
- Modos de transporte
Determinar como se llena la orden para cada segmento
de clientes
Desarrollar decisiones acerca de terminos de pago, tamoa de
la orden, y requerimientos de empaque
Deteminar reglas de asignacin
Evaluar el papel de la tecnologa
Integrar el desempeo de la gestin de la orden

con el EVA
Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas
El siguiente proceso estratgico es definir el plan para las rdenes perfectas,

determinando como las rdenes de varios clientes o varios segmentos de clientes
sern satisfechas. El equipo de procesos se comunica con el equipo de proceso
de administracin de las relaciones con el cliente para asegurarse que todas las
expectativas del cliente son satisfechas.
En el sub.-proceso final, la estructura de mtricas es desarrollada y comunicada al
proceso de administracin de las relaciones con el cliente. Las mediciones tpicas
del proceso deben incluir el ciclo de orden-efectivo, velocidad de la orden y
ordenes completas.
El proceso operacional de rdenes perfectas (Figura 5.2) define los pasos
especficos con respecto a como las ordenes del cliente son: generadas y
comunicadas, ingresadas, procesadas, documentadas, recogidas, entregadas y
manipuladas despus de la entrega.
Hay tres pasos para aceptar y procesar una orden. Primero las rdenes son
generadas y comunidades. Generalmente estas rdenes provienen de
administracin del servicio al cliente. Segundo, un miembro del equipo de ordenes
perfectas, recibe, ingresa, edita las ordenes, y transmite estos datos a los
procesos de administracin de servicio al cliente y administracin de la demanda.
Tercero. El inventario y crdito del cliente son chequeados y la orden procesada.
La informacin acerca de esta orden es suministrada al proceso de flujo de

manufactura.
Figura 5.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Generar y Comunicar
Orden
ACTIVIDADES
Generar Orden
Transmitir Orden
Administracin del
Servicio al Cliente
Ingresar Orden
Recibir Orden
Ingresar Orden
Editar Orden
Administracin de
La Demanda
Procesar Orden
Revisar crdito
Revisar inventario
Planear el flujo de la orden y el transporte
Administracin del
Manipular la
Documentacin
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
Llenar la Orden
Entregar la
Orden
Desarrollar Actividades
Post-Entrega y
Medir Desempeo
Reconocer Orden
Preparar conocimiento de embarque, instrucciones
de picking y packing
Generar Factura
Escoger productos
Empacar productos
Diligenciar para carga
Preparar confirmacin de carga
Preparar documentos de embarque
Transmitir confirmacin de envio
Auditar y pagar cuenta de carga
Aceptar y hacer postpago
Registrar deudores morosos
Medir desempeo del proceso
En el siguiente sub.-proceso, el equipo manipula toda la informacin

documentada. Ellos acusan recibo de la orden y preparan el conocimiento de
embarque, instrucciones de seleccin, empaque y generacin de factura. En la
etapa de seleccin (picking), las mercancas son seleccionadas, empacadas y
trasladadas a la zona de carga. La confirmacin de la carga es preparada y
retroalimentada a la administracin del servicio al cliente.
El equipo de ordenes perfectas es responsable de preparar los documentos de
embarque, trasmitir la confirmacin de envi, y auditar y pagar fletes. Ellos
tambin proveen informacin de entrada al equipo de administracin del servicio al
cliente.
En el sub.-proceso final, el equipo ejecuta actividades de post-despacho,
incluyendo recibo y mensaje de pago, cuentas por pagar, y medidas de
desempeo. La retroalimentacin es suministrada a los procesos de
Administracin de las Relaciones con el Cliente, Administracin de las Relaciones
con el Proveedor, y Administracin del Retorno.

(Manufacturing Flow Management)
El proceso de administracin del flujo de manufactura (Figura 6) trata con la
fabricacin de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria en la
manufactura necesaria para servir las metas del mercado. El proceso incluye
todas las actividades necesarias para administrar el flujo del producto a travs de
todas las actividades de manufactura y obteniendo, implementando y
administrando la flexibilidad.
Figura 6
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar las estrategias de
Manufactura, Aprovisionam,
Marketing y Logstica
Determinar grado de
Flexibilidad de Manufactura
Requerida
Determinar
Las ventajas
Push/Pull
Identificar Restricciones
Y Requerimientos de
Manufactura
De Mtricas
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Determinar Ruta y
Velocidad
a travs de la
Manufactura
Desarrollar
Plan de Manufactura y
Materiales
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin de
Proveedor
Sincronizar ejecucin
de Capacidad y
de Demanda
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
Medir
Rendimiento
EL PROCESO ESTRATEGICO
En el nivel estratgico, el objetivo del flujo de manufactura es determinar la
infraestructura de manufactura necesaria para las rdenes perfectas de acuerdo a
las necesidades y deseos de los clientes (Figura 6.1).
El proceso inicia con la revisin por parte del equipo de las estrategias funcionales
para marketing, logstica, manufactura y compras. Estos sub.-procesos tienen
interfaces con administracin e las relaciones con el cliente, donde las estrategias
corporativas y de marketing son revisadas. Estas estrategias ayudan a identificar
la pericia y los cambios en la tecnologa de manufactura que son necesarios para
operacionalizar el flujo de manufactura. Cualquier incompatibilidad entre el
proceso de manufactura y las caractersticas del mercado pueden tener un
impacto desfavorable en el rendimiento del negocio. En el mismo estilo,
aspectos del medio ambiente que se pueden ver afectados por el proceso de
manufactura establecido dentro del plan de negocios, estrategia corporativa y las

reglamentaciones medioambientales que se tienen que tener en cuenta. La
estrategia de manufactura esta vinculada con la estrategia corporativa desde que
las practicas de la administracin del medio ambiente puede fortalecer la ventaja
competitiva de la firma.
El objetivo del segundo sub.-proceso es determinar el grado de flexibilidad en la
manufactura que la firma y el supply chain requieren. Este sub.-proceso provee
las capacidades y limitaciones de manufactura, as como el tamao mnimo lote y
el tiempo de ciclo, la experiencia de la mano de obra necesaria para la
manufactura, y las polticas de calidad y controles. El desarrollo y comercializacin
de productos y las rdenes perfectas proveen el insumo para este sub.-proceso. El
equipo define las estrategias de compra/venta, por ejemplo, que actividades de
manufactura son consideradas como estratgicas y no pueden ser dadas en
outsourcing a ningn costo. Estas estrategias proveen las indicaciones para la
administracin de las relaciones con el proveedor acerca de la seleccin de
proveedores y eventualmente las guas para oportunidades de sociedades. En la
ltima actividad de este sub.-proceso, el equipo planea la capacidad de
crecimiento basada en la estrategia de marketing y el plan de negocios.
Figura 6.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
ACTIVIDADES
Revisar las estrategias de

Manufactura, Aprovisionam,
Marketing y Logstica
Establecer estados de preparacin para futuros

cambios del mercado
La experiencia en el pronostico es necesaria
Estudiar politicas y resoluciones del pronostico
Determinar grado de
Flexibilidad de Manufactura
Requerida
Determinar tiempos de espera del cliente

Establecer politica y controles de calidad
Definir tamao minimo del lote y tiempo de ciclo
Planear capacidad de crecimiento
Establecer decisiones para fabricar/vender
Determinar
Las ventajas
Push/Pull
Identificar Restricciones
Y Requerimientos de
Manufactura
De Mtricas
Revisar metas de servicio al cliente

Determinar puntos de inventario
Evaluar oportunidades de postponement
Documentar capacidad
Determinar cantidades de stock y localizacin
Desarrollar disposicin/disponibilidad de requ.
Desarrollar planes de contingencia
Desarrollar estrategias de desarrollo de proveedores
Desarrollar criterios de aceptabilidad
Desarrollar mecanismos de comunicacin
- Para soportar requerimientos de otros procesos
- Para guias de ordenes aceptadas
Desarrollar estructuras de medicin

Establecer lazos de comunicacin y
retroalimentacin
El grado de flexibilidad establecida en el sub.-procesos previo permite determinar

las bondades de las estrategias push/pull.
El tiempo de tolerancia por parte del cliente ( es el tiempo en que el cliente en

buena forma, esta dispuesto a esperar por la orden) y las metas de servicio al
cliente restringe el grado al cual la manufactura puede posponer en el supply
chain.
El postponement puede beneficiar al supply chain, pero puede conducir a largos
tiempos de entrega. El grado al cual las firmas posponen la manufactura y las
actividades de logstica, depende en gran extensin del diseo del producto; sin
embrago, el proceso de desarrollo y comercializacin de productos provee el
insumo para determinar las estrategias push-pull. Con el objeto de determinar las
bondades de las estrategias push-pull para el supply chain, el equipo identifica el
punto de separacin entre la parte de la operacin del supply chain en fabricarcontra-orden y la parte del supply chain basada en le planeacin, en la cual es
tpico fabricar para stock. La bondades de Push-Pull ayudan a determinar los
puntos medios de stock en el supply chain para servir a las actividades de
manufactura, centros de distribucin y clientes. Estos puntos medios de stock, se
refieren a los puntos de separacin, que permiten a las secciones de abajo del
supply chain operar independientemente de las secciones de arriba. Las
decisiones tomadas en este sub.-proceso son comunicadas al equipo de
administracin de las relaciones con el proveedor desde que las estrategias pushpull afecten la interaccin de los proveedores. De manera similar, es necesario
establecer la coordinacin con rdenes perfectas para el establecimiento de los
Lead-Times y los requerimientos de stock.
El objetivo del siguiente sub.-proceso es identificar las restricciones y
requerimientos para ayudar a determinar las capacidades del supply chain. El rol
de las estrategias para los proveedores y desarrollo de proveedores es un
importante componente de este sub.-proceso para definir la sincronizacin de
cada una de las actividades del supply chain. El equipo de proceso disea
mecanismos de comunicacin para la sincronizacin de actividades, el mnimo
esfuerzo de la administracin. Ellos tambin desarrollan criterios aceptables para
el establecimiento de estndares de calidad esperados en cada paso del proceso
de manufactura. Desarrollando estas actividades se pueden obtener la
identificacin de necesidades para los proveedores que pueden ser incluidas en el
programa de desarrollo de proveedores; por lo tanto, esto es un insumo para el
proceso de administracin de las relaciones con el proveedor.
En el siguiente sub.-proceso, el equipo determina las capacidades de produccin y
las traslada en entregas para los clientes. Por ejemplo, el tiempo mnimo de ciclo y
el lote mnimo econmico viable es el resultado del diseo de las capacidades de
produccin. Para que la estrategia sea efectiva, tiene que ser comunicada y
entendida a travs de toda la organizacin. Las capacidades son comunicadas a
los equipos de proceso de la administracin de la demanda, rdenes perfectas, y
administracin del retorno. Ms adelante, el equipo de administracin del servicio
al cliente recibe las pautas de las ordenes aceptadas.
El equipo utiliza estas pautas permanentemente para cuando el cliente tenga

algn requerimiento. Estas pautas ayudan a identificar si los requerimientos del
cliente pueden ser satisfechos. Algunos de estos requerimientos exigen tiempo
adicional de la administracin para evaluar su viabilidad tcnica y econmica.
En el sub.-proceso final, el equipo desarrolla la estructura de mtricas y las
comunica al equipo de administracin de las relaciones con el cliente. Estas
mtricas miden la efectividad del proceso de flujo de manufactura y puede incluir
tiempo de ciclo, niveles de inventario, i calidad de productos.
EL PROCESO OPERACIONAL
El flujo de manufactura en el nivel operacional (Figura 6.2) mira como son
administradas las operaciones internas de la firma. Sin embargo, ciertas
caractersticas del proceso son diseadas para integrar la administracin de las
operaciones internas con las actividades del supply chain. En el primer sub.proceso, el equipo determina la ruta y la velocidad a travs de la manufactura.
Este paso incluye desarrollar el plan maestro de produccin para trasladar la
salida de la administracin de la demanda en recursos para el plan de produccin.
El equipo integra la capacidad de las actividades de manufactura es estas
decisiones para asegurar que no se presenten interrupciones en el flujo del
producto. Estos sub.-procesos interactan con la administracin de la demanda
para establecer las prioridades de manufactura, y con administracin de las
relaciones con el proveedor para establecer las prioridades para el proveedor y
ganar su compromiso en los recursos.
Figura 6.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Determinar Ruta y
Velocidad
a travs de la
Manufactura
Desarrollar
Plan de Manufactura y
Materiales
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin de
Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
Sincronizar ejecucin
de Capacidad y
de Demanda
Medir
Rendimiento
ACTIVIDADES
Covertir el resultado de la administracin de la
demanda en el plan de recursos y produccin
Revisar el plan de produccin agregado
Integrar la capacidad de las instalaciones de
administracin de manufactura
Desarrollar plan maestro de produccin
Generar:
- Plan detallado de capacidad
- Planear requerimientos (MRP)
Administrar Inventarios
- Materias primas, subcomponentes, empaques
- Trabajo en proceso
- Metas cumplidas
Actividades de control de produccin
(administracin del taller)
Examinar y reportar niveles de calidad de los

Prodctos fabricados
Identificar causas radicales de problemas de
calidad
Medir rendimiento del proceso
En el siguiente paso, el plan de manufactura y materiales, el equipo de proceso un

plan detallado de la capacidad y las fases de tiempo requeridas en el plan. La
interfase con los procesos de administracin de las relaciones con el cliente y
administracin de las relaciones con el proveedor extienden su foco de este sub.proceso a otros miembros del supply chain. El planeamiento y control de
manufactura, juntos crean el plan total de manufactura, desarrollando en detalle el
plan de materiales y la capacidad requerida, y la ejecucin de estos planes.
Despus, la capacidad y la demanda son sincronizadas. Este paso identifica que
niveles de inventario son requeridos para la sincronizacin de las actividades de
muchos miembros del supply chain. Inventario incluye materias primas, trabajo en
proceso, sub.-componentes, y empaque en diferentes niveles. Este paso requiere
de el insumo de administracin de la demanda y ordenes perfectas, y provee el
insumo para administracin del servicio al cliente.
El paso final en el proceso de flujo de manufactura, medida del rendimiento,
incluye ms que el solo seguimiento de las mediciones del proceso, y el reporte de
las mismas a los equipos de procesos de administracin de las relaciones con el
cliente y Administracin de las relaciones con el proveedor. Esto incluye el anlisis
de la calidad del producto y examinar el origen de las causas de los problemas de
calidad. El equipo de proceso de flujo de manufactura es responsable por
encontrar soluciones a los retos de calidad. Esto puede implicar trabajar con la
administracin de las relaciones con el proveedor, desarrollo y comercializacin de
productos, administracin del retorno.

(Supplier Relationship Management)
Administracin de las relaciones con el proveedor (Figura 7) es el proceso que
define como la compaa interacta con sus proveedores. Como su nombre lo
dice, este es una imagen en el espejo de la administracin de las relaciones con el
cliente. Asi como la compaa necesita desarrollar las relaciones con sus clientes,
ella necesita fomentar las relaciones con sus proveedores.
Como en el caso de la administracin de las relaciones con el cliente, la compaa
requiere forzar susceptiblemente, un acercamiento de las relaciones con un de sus
proveedores, y mantener ms relaciones tradicionales con otros. Con cada
proveedor se definen los trminos de las relaciones. La administracin de las
relaciones con el proveedor es como definir y administrar estos vnculos.
Figura 7
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar las estrategias
Corporativas de marketing
manufactura y
aprovisionamiento
Identificar criterios
para categorizar de
proveedores
Proveer parmetros para el
grado de
customization de productos
y servicios acordados
Desarrollar Estructura de
Mtricas
Desarrollar parmetros para

Mejorar procesos e
implementar
beneficios con proveedores
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Diferenciar
Proveedores
Administracin del
Servicio al Cliente
Preparar equipos
de administracin
proveedor/segmento
Administracin de
La Demanda
Revisar internamente
proveedor/segmento
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Identificar
oportunidades con los
proveedores
Administracin del
Desarrollar productos/
servicios acordados y
comunicacin del plan
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
Implementar
productos/servicios
acordados
Medir rendimiento
generacin de reportes
Costo/Beneficio
En el nivel estratgico, la salida del proceso es el entendimiento de los niveles de
las relaciones de debe mantener la firma, y los procesos por la segmentacin de
los proveedores y trabajando con ellos para desarrollar un apropiado plan. Para
hacer esto el equipo de procesos primero revisa las estrategias de manufactura y
recursos corporativos, e identifica los componentes de productos y servicios que
son la clave de los sucesos de la organizacin ahora y en el futuro. (Figura 7.1).
Con estos componentes clave se direccionan las decisiones, el equipo identifica
los criterios para la categorizacin de los proveedores. Los criterios a examinar
puede incluir, pero no son limitantes: carcter lucrativo del proveedor, crecimiento
y estabilidad; Lo critico niveles de servicio requeridos para los componentes
comprados; Lo sofisticado y compatibilidad de la implementacin de los procesos
del proveedor; La capacidad tecnolgica del proveedor; el volumen comprado al
proveedor; La cultura de innovacin del proveedor; y, los niveles de calidad
anticipados del proveedor.
El equipo determina cuales de estos criterios pueden ser usados y como pueden
ser medidos con cada uno. Ellos desarrollan una categorizacin, la cual guiar al
equipo operacional en la determinacin de las firmas clave del aprovisionamiento,
y tambin agrupan otros proveedores por segmentos.
Figura 7.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar las estrategias
Corporativas de marketing
manufactura y
aprovisionamiento
Identificar criterios
para categorizar de
proveedores
ACTIVIDADES
Identificar los componentes de productos y servicios
que son clave para los objetivos de la organizacin
Ahora y en el futuro
Beneficios/crecimiento/estabilidad
Tecnologa
Capacidad
Innovacin
Calidad
Volumen de compra
Criticidad/nivel de servicio requerido
Sofisticacin/compatibilidad
Proveer parmetros para el

grado de
customization de productos
y servicios acordados
Considerar implicaciones de costo/calidad de

varias y diferentes alternativas
Seleccionar beneficios por grados de diferenciacin
Desarrollar Estructura de
Mtricas
Trazar metricas de interes

Relacionar metricas sobre el impacto del proveedor
en los rendimientos, y el rendimiento del proveedor
Desarrollar parmetros para

Mejorar procesos e
implementar
beneficios con proveedores
Definir opciones para compartir beneficios

en la implementacin de procesos
Proveedores clave trabajan en la customization de productos y servicios

acordados; otros proveedores trabajan con productos y servicios estndar con un
pequeo o no nivel de customization. Si embargo, los productos y servicios
estndar es determinado para cada segmento de proveedores. Para proveedores
clave, el equipo provee las pautas para que el grado de customization sea
aceptable. Para hacer esto, ellos consideran las implicaciones en calidad y costo
de varias alternativas de diferenciacin, y seleccionan los beneficios para el grado
de customization que puede ser requerido o deseado. En este paso, el equipo
interacta con cada uno de los otros procesos porque ellos necesitan entender el
grado de diferenciacin que es deseado as como estar listos para disear los
sistemas para soportar estas alternativas. Por ejemplo, examinando el proceso de
administracin de la demanda podra conducir al equipo a implementa CPFR con
algunos de sus proveedores, pero el hacer esto podra requerir la implementacin
de nueva tecnologa, y hacer cambios en los procesos de administracin de la
demanda.
As como con cada uno de los otros procesos de supply chain, un importante paso
en el nivel estratgico es desarrollar la estructura de mtricas.
Esto es particularmente critico en el proceso de administracin de las relaciones
con el proveedor porque estas mtricas miden los sucesos de las relaciones de la
firma con sus proveedores. Con estas mtricas la administracin muestra el
impacto de la integracin en su supply chain. Es muy importante que el equipo
relacione estas mtricas con el impacto de los proveedores en los rendimientos de
la firma as como en los rendimientos del proveedor. Esto es importante para que
el equipo mejore el anlisis de rendimientos, porque la administracin puede usar

esta informacin para demostrar el valor de las actividades en el supply chain. Las
mejoras de los proveedores pueden tener un impacto a travs de toda la
organizacin y esto se puede ver reflejado en los reportes de costo o rendimientos
del proveedor.
Es importante para el proveedor relaciones tipo gana-gana. Si ambas partes no
ganan dentro de la relacin, el incentivo de estar en la relacin se ver disminuido
y podr ser disuelto. El equipo del proceso de administracin de las relaciones con
el proveedor deber desarrollar las pautas para implementar procesos de mejora
que beneficien tambin a los proveedores. Por ejemplo, Wal-Mart decidi dividir
los ahorros en costo con Procter and Gamble en tres partes: 1/3 para Wal-Mart,
1/3 para el proveedor y 1/3 para el cliente. La clave de este paso del proceso es
encontrar la forma de hacer fcil cuantificar los beneficios en trminos financieros.
Una vez el equipo de proceso determina los criterios para categorizar los
proveedores y los niveles de customization en el nivel estratgico, el proceso
operacional de la administracin de las relaciones con el proveedor (Figura 7.2)
desarrolla y maneja los productos y servicios acordados. Primero el equipo
implementa el proyecto de categorizacin con el objeto de identificar los
proveedores claves y proveedores por segmentos. Esto involucra analizar como
los proveedores impactan los rendimientos de la firma y medir cada proveedor con
el criterio adecuado.
Cada proveedor clave es asignado a un equipo de administracin de la demanda.
Otros proveedores son agrupados en segmentos y un grupo de administracin es
asignado para cada segmento. Cada equipo proveedor/segmento es compuesto
por un equipo administrador y un equipo de miembros de las reas funcionales.
Cada equipo proveedor/segmento revisa internamente los proveedores para
asegurarse que ellos entienden su rol de proveedor en el supply chain. El equipo
de proveedores trabaja con cada proveedor clave para identificar las
oportunidades de mejora dentro de la cuenta. El equipo examina cada uno de los
otros procesos del supply chain, tanto de la firma como del proveedor, mirando las
oportunidades de como incrementar las ventas, reducir costos, y mejorar el
servicio.
Despus, cada equipo trabaja con el proveedor clave para negociar los productos
y servicios acordados. Igual con segmentos de proveedores de los que recibe
productos y servicios estndar. Para proveedores clave, el equipo customiza las
necesidades de acuerdo a identificacin de oportunidades que se puedan
implementar. Un importante paso en el desarrollo de productos y servicios
acordados es ganar el compromiso de las funciones internas de la compaa,
particularmente aquella afectadas por la customization de productos y servicios
acordados. Para llegar a los productos y servicios acordados incluye un plan de
comunicacin entre la firma y el proveedor, y un continuo mejoramiento del plan.
Figura 7.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Desarrollo y
Comercializacin
De Productos
Administracin del
Retorno
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Diferenciar
Proveedores
Preparar equipos
de administracin
proveedor/segmento
ACTIVIDADES
Realizar analisis de beneficios del proveedor o
analisis de costo total
Evaluar potencial de crecimiento, valor
estrategico y conductores
Identificar cuentas/productos/administradores
Seleccionar miembros del equipo
Revisar internamente
proveedor/segmento
Productos comprados
Crecimiento en ventas
Criticidad del proveedor
Identificar
oportunidades con los
proveedores
Oportunidades de ventas
Oportunidades de reduccin en los costos
Oportunidades de mejorar el servicio
Desarrollar productos/
servicios acordados y
comunicacin del plan
Determinar y definir PSA

Obtener compromiso de las funciones de la empre.
Obtener aceptacin del proveedor de los PSA
Acordar comunicacin y mejoramiento continuo
del plan
Implementar
productos/servicios
acordados
Medir rendimiento
generacin de reportes
Costo/Beneficio
Desarrollar y seguir el plan implementado

Reunirse regularmente con clientes clave
Medir por el proveedor y para el proveedor
- Ingresos - rentabilidad costos otros
servicios, calidad
Reportar rendimientos
Una vez agregados los proveedores para los productos y servicios acordados, el
equipo de proveedores es responsable por su implementacin y administracin.
Esto implica trabajar con otros procesos para asegurar que los productos y
servicios acordados estn siendo pagos, y reunindose regularmente con los
proveedores para monitorear el progreso y los rendimientos.
Medir el rendimiento es una parte crtica del proceso de la administracin de las
relaciones con el proveedor por la administracin de las necesidades para
asegurar el xito de las relaciones de la firma. Los otros equipos de proceso
comunican el rendimiento de los proveedores a los equipos de cuentas quienes
relacionan estas mtricas con las utilidades tanto de la firma como con las del
proveedor, y reportan los resultados tanto internamente como al proveedor.
(Product Development and Comercialization)
El desarrollo de productos es crtico para el xito continuo de la firma (Figura 8).
Desarrollando nuevos productos rpidamente y tenerlos en el mercado en una
forma eficiente es el mejor componente para el xito corporativo. Tiempo del
mercado es un objetivo crtico de este proceso. Supply chain management incluye
la integracin de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos
con el objeto de reducir el tiempo al mercado. Como el ciclo de vida del producto
es corto, los buenos productos deben ser desarrollados y exitosamente lanzados

en estructuras de tiempo cortos, con el objeto de mantenerse competitivos.
Figura 8
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar de Estrategias de
Aprovisionam. Produccin y
Marketing
Desarrollar la Idea,
Generar y Describir el
Proceso
Desarrollar pautas a travs
De las reas funcionales de
Miembros de desarr. de prod.
Determinar retos y
Restricciones del lanzamiento
Del producto
Desarrollar Pautas
para el Proyecto
Del Nuevo Producto
Desarrollar la
Estructura de Mtricas
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Definir Nuevos Productos
Y Avalarlos
Establecer
Equipo a travs de las
reas Funcionales
Formalizar el
Proyecto de Desarrollo
De Nuevos Productos
Disear Construir
Prottipos
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Relaciones con
el Proveedor
Administracin del
Retorno
Decidir
Fabricar/ Comprar
Determinar
Canales
Lanzar el
Producto
Medir
Proceso de Mejora
EL PROCESO ESTARTEGICO
El primer paso en la fase estratgica del proceso de desarrollo y comercializacin
de productos es revisar los recursos, estrategias de manufactura y marketing para
determinar como estos planes pueden impactar en el desarrollo del producto (
figura 8.1). La estrategia de marketing contiene las necesidades avaladas por los
clientes.
Despus, el equipo de procesos desarrolla la generacin de la idea, y describe el
proceso. Esta etapa puede incluir determinados recursos para ideas, considerar
incentivos por el desarrollo de nuevos productos para el objetivo de la firma, sus
proveedores y clientes, empezando por el desarrollo formal de programas de
retroalimentacin con los clientes, y estableciendo pautas para definir la
estrategia. En este punto, el proceso de desarrollo y comercializacin de
productos interacta con el proceso de administracin de las relaciones con el
cliente para proveer la estructura que ser usada para determinar como los
nuevos productos impactaran a los clientes y el nivel de aceptacin de esos
productos.
Figura 8.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Relaciones con
el Proveedor
Administracin del
Retorno
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Revisar Estrategias de
Aprovisionam. Produccin y
Marketing
Desarrollar la Idea,
Generar y Describir el
Proceso
ACTIVIDADES
Revisar las necesidades de los segmentos de clientes
claves
Determinar el rol de los nuevos productos en la
estrategia de la firma
Entender las restricciones y capacidades de supply chain
Determinar lluvia de ideas
Establecer incentivos para ideas de nuevos productos
Desarrollar programa formal de retroalimentacin
con el cliente
Desarrollar pautas a travs

De las reas funcionales de
Miembros de desarr. de prod.
Determinar compromiso cliente /proveedor

Determinar compromiso de los silos funcionales
Examinar restricciones de recursos
Determinar retos y
Restricciones del lanzamiento
Del producto
Considerar requerimientos para: - plan de marketing

- Entrenamiento fuerza de ventas Plan de promocin
- Despliegue de inventarios Plan de transporte
DesarrollarPautas
para el Proyecto
Del Nuevo Producto
Desarrollar la
Estructura de Mtricas
Determinar: - Expectativas de tiempo del mercado

- Rentabilidad de productos Desgaste del recurso
humano Ajustar estrategia
Publicar presupuesto, rentabilidad, pautas de
oportunidad
Integrar el rendimiento del desarrollo y comercializacin
de productos con el EVA
Determinar las metricas apropiadas y alcanzar las metas
El equipo de procesos despus establece las pautas para los miembros a travs
de las reas funcionales del desarrollo de productos. Es crtico tener la gente
adecuada a travs de los silos funcionales internos con clientes clave y
proveedores envueltos en el desarrollo y comercializacin de productos. Este paso
incluye la determinacin de los excluidos incluidos tanto en clientes como en
proveedores. Estudios empricos encontraron que estas firmas pueden crear
alianzas para complementar la existencia de un conocimiento interno y ayudarlos
a aprender acerca de nuevos mercados y tecnologas as como reducir el riesgo
en el proceso de desarrollo de productos. En esta etapa del proceso, el equipo
evala las relativa fortalezas, debilidades, y roles del personal que puede estar
envuelto en el proceso de desarrollo y comercializacin de productos. El equipo
examina las restricciones para determinar cuales recursos de la firma pueden ser
utilizados en un proyecto especfico de nuevo producto.
El cuarto paso es determinar los retos y las restricciones del producto. El equipo
identifica puntos que pueden ser trabas en el proceso de desarrollo y
comercializacin de productos. Actividades dentro de este sub.-proceso incluye
mercadeo y planes de promocin, entrenamiento a la fuerza de ventas, plan de
inventarios, y plan de transporte. En esta etapa del proceso, cada silo funcional
interno tiene que estar envuelto en evitar un pobre movimiento del producto.
Adicionalmente el equipo obtiene insumo del equipo de rdenes perfectas para
saber como el nuevo producto impactar el flujo de la red.
Despus, el equipo establece las pautas para el proyecto del nuevo producto. Esto
incluye determinar el tiempo en el mercado y expectativas de beneficios, y estimar
el recurso humano necesario para el nuevo producto. El equipo establece las
pautas para examinar el potencial del nuevo producto y para tomar la decisin de
hacer/comprar.
El ultimo paso estratgico del proceso de desarrollo y comercializacin de
productos es desarrollar la estructura de mtricas.
Mtricas tpicas del proceso pueden incluir tiempo en el mercado, tiempo y
beneficios y primer ao de ventas. Las mtricas son comunicadas el equipo de
administracin de las relaciones con el cliente para asegurar que estas no
causaran conflicto con otras mtricas u objetivos de la firma.
El primer paso en el proceso operacional de desarrollo y comercializacin de
productos (Figura 8.2) es definir nuevos productos y avalarlos. Utilizando el
significado definido en el nivel estratgico, ideas de nuevos productos son
generadas y se describe su proceso. En esta descripcin inicial, el equipo
completa el aval del mercado, consultando con clientes y proveedores, y
determinando su ingreso con los canales existentes, recursos de manufactura y
logstica. Esto envuelve interactuar con la administracin de las relaciones con el
cliente y la administracin de las relaciones con el proveedor, as como con los
silos funcionales de la firma.
Utilizando los parmetros desarrollados en el nivel estratgico, el equipo de
desarrollo de productos establece para cada producto una idea que pase las
barreras del proceso. Proveedores clave y clientes son incluidos en el equipo tan
pronto como sea posible con el objeto de acortar el tiempo de salida al mercado.
De igual forma este sub.-proceso incluye una interfase con la administracin de las
relaciones con el proveedor, y con administracin de las relaciones con el cliente.
La compaa foco tambin puede participar en el proceso de desarrollo de
producto de los clientes clave. Por ejemplo, un proveedor de aderezos puede
participar en el proceso de desarrollo de productos de un restaurante chino. En
este tipo de casos, el equipo de procesos de administracin de las relaciones con
el cliente puede participar activamente.
El equipo es responsable de formalizar el proyecto de desarrollo de producto. Este
paso incluye determinar las expectativas de tiempo de mercado, identificando las
bondades de diferentes escenarios, y examinando la entrada estratgica del
producto dentro de la firma y sus mercados clave.
Figura 8.2
PROCESO OPERATIVO
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Relaciones con
el Proveedor
Administracin del
Retorno
SUB-PROCESOS
OPERATIVOS
Definir Nuevos Productos
Y Avalarlos
ACTIVIDADES
Generar y trazar ideas de nuevos productos
Perfeccionar mercados avalados
Consultar con clientes claves
Entrar y avalar canales, produccin y medios logsticos
Establecer
Equipo a travs de las
reas Funcionales
Determinar roles funcionales

Involucrar clientes y proveedores clave
Formalizar el
Proyecto de Desarrollo
De Nuevos Productos
Determinar: - Tiempo del mercado rentabilidad del

producto Requerimientos de recursos humanos
- Ingreso de la estrategia
Disear Construir
Prottipos
Decidir
Fabricar/ Comprar
Determinar
Canales
Lanzar el
Producto
Medir
Proceso de Mejora
Trabajar con proveedores

Analisis del conducto de valor
Recursos de materiales prototipo
Produccin de prototipos
Test del producto
Determinar capacidades de suministro
Enviar RFOs
Analizar RQFs
Determinar plan de mercado
Desarrollo del plan de inventarios
Implementar plan de mercado, transporte, flujo,
entrenamiento de la fuerza de ventas, plan de promocin
despliegue de inventarios, materiales disponibles,
manufactura/ensamble
Analizar procesos e identificar oportunidades de
mejora
Calcular metricas del proceso e integrar co el EVA
El equipo de desarrollo de producto administra el diseo y construccin de

prototipos de los productos idea. Por ejemplo, las compaas de autos desarrollan
un nuevo concepto de carro mediante ideas nuevas obtenidas a travs de test. En
esta fase cada equipo trabaja con sus proveedores y desarrollan un anlisis de
valor para determinar que partes del diseo del producto y del proceso agregan
valor. Ellos despus determinan el origen de prototipos de materiales y
manufactura.
Una vez el equipo evala los prototipos, ellos determinan que cantidad del nuevo
producto puede ser fabricado en planta.
Muchas firmas adoptan trminos sencillos para determinar la perspectiva de
decidir entre fabricar/comprar. Sin embargo, estas decisiones pueden tener
implicaciones estratgicas para la firma. Por ejemplo, Durante el desarrollo del
computador personal, IBM dio en outsourcing el sistema operativo a una pequea
compaa llamada Microsoft. Esta decisin hizo posible que IBM sacara pronto su
PC al mercado, pero haciendo retrospectiva, este fue claramente un error
estratgico. La decisin de fabricar/comprar debe ser formulada desde una
perspectiva estratgica donde la alta gerencia debe estar envuelta. Una vez
determinado cual es el origen, el equipo avala las capacidades del supply chain y
administra la solicitud de cotizaciones. Las decisiones de suministro requieren
interactuar con los procesos de administracin de las relaciones con el cliente,
flujo de manufactura y administracin de las relaciones con el proveedor.
En el sexto sub.-proceso, el equipo determina los canales de marketing y

distribucin para el nuevo producto. Estos canales son definidos con el insumo
recibido de los procesos de administracin de las relaciones con el cliente, y
rdenes perfectas. Despus, el equipo desarrolla un plan de mercadeo para el
producto y desarrolla el plan inicial de inventario.
El siguiente paso es el actual desempeo del producto. Muchos productos no son
exitosos debido a una pobre administracin de su desempeo. En este paso, el
equipo provee materiales, posiciones de inventario, y fabricantes del producto.
Ellos tambin implementan el plan de mercadeo, entrenamiento de la fuerza de
ventas en el nuevo producto ofrecido, y un plan ejecutivo de promocin del plan. El
inventario es determinado utilizando metodologas desarrolladas en la
administracin de la demanda. Es muy importante que los otros equipos de
proceso estn involucrados en la planeacin y ejecucin del lanzamiento del
producto.
En el paso final, el equipo mide el rendimiento del proceso a travs de mtricas
desarrolladas en el nivel estratgico, y comunica los resultados a los equipos de
administracin de las relaciones con el cliente y administracin de las relaciones
con el proveedor.
ADMINSTRACION DEL RETORNO

(Returns Management)
Una efectiva administracin del retorno (Figura 9) es parte critica del supply chain
management. Muchas firmas son negligentes a los procesos de retorno porque la
administracin no cree que es importante, este proceso puede llevar a la
compaa a tener una sustentable ventaja competitiva. Una efectiva administracin
del proceso de retorno permita a la firma identificar oportunidades de
mejoramiento en productividad y abrirse paso en sus proyectos.
Figura 9
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Determinar metas y
Estrategias de Admon. Del
Retorno
Evitar retornos, barreras
de Seguridad y
Disposiciones
Desarrollar Red de Retorno

Y Opciones de Flujo
Desarrollar Reglas
De Crdito
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Determinar Mercados
Secundarios
Relaciones con
el Proveedor
De Mtricas
Desarrollo y
Comercializacin de
Productos
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Recibir
Requerimiento de
Retorno
Determinar
Rutas
Recibir
Retorno
Seleccinar
Disposicin
Crdito
Cliente/Proveedor
Anlizar el Retorno
y medidas del
Desempeo
En el primer paso, el equipo revisa las normas legales medioambientales (ver
figura 9.1)
Los miembros del equipo necesitan entender las leyes que aplican al uso de
productos y productos planeados. Ellos tambin necesitan reconocer las reglas
asociadas con compaas reconocidas y normas de embalaje.
Despus, el equipo desarrolla evitar retornos, compuertas de seguridad y
parmetros de disposicin. Evitar retornos significa fabricar y vender el producto
de una forma que los retornos sean mnimos. Evitar estos retornos se puede
derivar de la implementacin de calidad de mejores instrucciones al consumidor
sobre como operar apropiadamente el producto.
Compuertas de seguridad se refiere a la descripcin o deteccin de defectos y
mercancas de retorno no garantizadas en el punto de entrada del proceso de
logstica reversa. Implementar compuertas de seguridad es un factor crtico en el
manejo completo y eficiente del flujo de reversa. Esto asegura que solo los
productos que pueden ser devueltos en un punto especfico de la red de retorno,
son verdaderamente regresados en ese punto. La disposicin de parmetros
define tan claro como es posible el ltimo destino de los productos regresados.
Opciones tpicas de disposicin incluye retorno al proveedor, restauracin
remanufactura, reciclado, y deposicin en tierra. El equipo puede examinar
potenciales mercados secundarios incluyendo minoristas especializados en
retornos o segundas.
Figura 9.1
PROCESO ESTRATEGICO
PROCESOS INTERFASE
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Relaciones con
el Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin de
Productos
SUB-PROCESOS
ESTRATEGICOS
Determinar metas y
Estrategias de Admon. Del
Retorno
Evitar retornos, barreras
de Seguridad y
Disposiciones
Desarrollar Red de Retorno

Y Opciones de Flujo
ACTIVIDADES
Determinar el rol de los retornos en la estrategia de la firma
Determinar la mejor forma de volver a recuperar valor y
ganar capital
Revisar el consentimiento medioambiental y legal
Entender las restricciones y capacidades del supply chain
Determinar los tipos de retorno que la firma podria enfrentar
Establecer una estructura para identificar oportunidades para
evitar el retorno
Desarrollar politicas de retorno y mecanismos de defensa
Desarrollar opciones de disposicin
Desarrollar la red de Logstica Reversa

Determinar modos de transporte y metodologas
Estructurar plan de devoluciones
Desarrollar Reglas
De Crdito
Determinar com los productos devueltos sern valorados

Desarrollar guias para autorizacin de crditos
Establecer politicas de crdito
Determinar Mercados
Secundarios
Encontrar y examinar potenciales mercados secundarios

Determinar reglas para la utilizacin de mercados
secundarios
Desarrollar estrategias de remanufactura
De Mtricas
Integrar el rendimiento del retorno al EVA

Determinar metricas apropiadas y alcanzar metas
La firma debe ser capaz de tomar cualquier disposicin rpidamente. El equipo

desarrolla las reglas en conjunto con otros miembros del supply chain, tambin
como con las entradas de otros procesos, como administracin de las relaciones
con el cliente, desarrollo y comercializacin de productos, y administracin de las
relaciones con el proveedor. El cdigo de cumplimiento de las disposiciones y
razones del retorno con las polticas de la compaa son desarrollados durante
esta etapa del proceso.
Despus, el equipo desarrolla la red de retorno y las opciones del flujo. Durante
esta etapa, el equipo desarrolla los planes para transporte y manejo de los
productos retornados hasta que ellos lleguen a su destino final. Para muchas
firmas, los productos pueden ser llevados a una central de retorno donde los tems
retornados son consolidados y examinados. El equipo tambin determina que
programas de transporte la firma va a emplear. Por ejemplo, administradores del
supply chain pueden decidir que utilizando transporte especializado puede ser la
forma ms eficiente de transportar el retorno. El desarrollo de una red de retorno
requiere insumos de administracin del servicio al cliente, rdenes perfectas, y
administracin de las relaciones con el proveedor.
En el cuarto paso, el equipo de procesos desarrolla reglas de crdito que
gobiernen el proceso de retorno. En esta etapa, la organizacin de finanzas de la
firma foco, y los clientes y proveedores clave negocian como ser acreditada la
mercanca retornada. El equipo establece las pautas para las autorizaciones del
crdito y las polticas del mismo. Desde que que estn involucrados tanto
proveedores como clientes, la administracin de las relaciones con el proveedor y
la administracin de las relaciones con el cliente deben estar involucrados en
determinadas reglas.
El ltimo paso del proceso estratgico es desarrollar la estructura de mtricas y
comunicarlas al equipo de administracin de las relaciones con el cliente. Posibles
mtricas son ndices de retornos e impacto financiero del retorno. Como parte de
este sub.-proceso, el equipo desarrolla procedimientos para analizar los ndices
del retorno y traza los lineamientos para acabar de raz las causas.
En el nivel operacional, el proceso de retorno (Figura 9.2) trata de administrar las
actividades del retorno del da a da. El proceso es iniciado cuando el
requerimiento por un retorno es anunciado por el cliente. Este puede ser un tem
retornado por el consumidor final, o por el minorista, o el distribuidor retorna tems
que no fueron vendidos. En muchos casos, estos retornos se reciben a travs del
proceso de administracin del servicio al cliente.
Figura 9.2
PROCESO OPERACIONAL
PROCESOS INTERFASE
SUB-PROCESOS
OPERACIONALES
Recibir Requerimiento de
Retorno
Administracin del
Servicio al Cliente
Administracin de
La Demanda
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Administracin del
Determinar
Rutas
Recibir
Retorno
Seleccinar
Disposicin
Crdito
Relaciones con
el Proveedor
Desarrollo y
Comercializacin de
Productos
Cliente/Proveedor
Anlizar el Retorno
y medidas del Desempeo
ACTIVIDADES
Iniciar requerimientos de retorno del cliente

Implementar mecanismos para Verificar, inspeccionar
y procesar retorno
Revisar guias de ruteo
Planear ruteo
Generar autorizaciones de material de retorno
Recibir material de retorno

Verificar, inapeccionar y procesar retorno
Determinar razon del retorno
Aplicar guias de disposicin
Transportar productos a disposicin final
Coordinar autorizacin del credito a travs del
supply chain
Negociar aceptablemente
Analizar retornos e identificar oportunidades
de mejora
Calcular y procesar metricas e integrarlas al EVA
Alcanzar metas para mejorar rendimientos
Una vez el requerimiento de retorno es recibido, es necesario determinar la ruta

para regresar el producto y generar la orden de autorizacin del retorno, derivada
del requerimiento. Un mensaje de respuesta es enviado, informando que la
solicitud ha sido recibida y que el proceso de retorno est en camino.
Una vez el tem es retornado, este es verificado, inspeccionado, y procesado. Este

proceso debe ser terminado tan pronto como sea posible para que el valor del
producto no decaiga ms de lo necesario. El equipo de ordenes perfectas puede
volver a verse involucrado en este punto para encargarse de la administracin del
flujo de retorno al almacn o al centro de retornos.
Los empleados analizan los retornos y seleccionan las disposiciones apropiadas
usando las reglas desarrolladas en el proceso estratgico de retorno. La
disposicin del producto puede incluir el retorno al proveedor, reparacin,
remanufactura, reciclado, reventa a travs de un mercado secundario, o enviar el
producto a deposicin en tierra.
Una vez el retorno es procesado, se acredita ya sea al cliente, consumidor o
proveedor. En muchas circunstancias, el proveedor debe acreditar a la firma por el
retorno. Estos sub.-procesos utilizaran los procedimientos de autorizacin de
crdito desarrollados en el proceso estratgico de retorno.
En el paso final del proceso de retorno, el equipo analiza las causas de los
retornos y mide el desempeo del proceso. Los datos del retorno son utilizados
para hacer mejoras en los productos y en los procesos. Este anlisis puede
resultar en una retroalimentacin para los procesos de administracin de las
relaciones con el cliente, administracin del flujo de manufactura, administracin
de las relaciones con el proveedor, desarrollo y comercializacin de productos.
Este anlisis debe ser usado en el proceso estratgico de retorno, para ayudar a
desarrollar guas para evitar retornos.
IMPLEMENTANDO LA INTEGRACIN
DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La implementacin del supply chain management involucra la identificacin de los

miembros del supply chain con quienes es critico interactuar, los procesos que
deben ser conectados con cada uno de estos miembros, y el tipo nivel de
integracin que se aplica a cada proceso conectado. El objetivo del supply chain
management es crear el mayor valor para la red completa del supply chain,
incluyendo al consumidor final. El xito del supply chain management involucra la
coordinacin de actividades entre la firma y entre los miembros del supply chain.
En consecuencia, la integracin de procesos en supply chain y las iniciativas de
rediseo de procesos deben apuntar a aumentar la eficiencia total de los procesos
y la efectividad a travs del supply chain.
Figura 10
IMPLEMENTACION DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Silos Funcionales
Procesos de Negocio Marketing
Administrac.
De Cuentas
Logstica
Produccin
Compras
Definicin de
Requerimientos
Definicin de
Requerimientos
Estartegia de
Manufactura
Estrategia de
Aprovisionam.
Rendimientos
Del Cliente
Adminstracin del
Servicio al Cliente
Adminstrac.
De Cuentas
Servicio
Tcnico
Adminstracin de la
Demanda
Planeacin
De Demanda
Ordenes
Especiales
Requerimientos
De Procesos
Pronstico
Planeacin de
Capacidad
Recursos
Requerimientos
Medioambient.
Planeamiento de
La Red
Plan Directo
Seleccin de
Proveedores
Distribucin
del Costo
Gestin de la Orden
(Ordenes Perfectas)
Mejora de
Coordinacin de
Especificaciones La Ejecucin
Finanzas
Asignacin de
Prioridades
Costo del
Servicio
Anlisis del
Mercado
Adminstracin del Flujo Especificaciones

De Empaque
De Manufactura
Estabilidad de
Procesos
Criterios de
Priorizacin
Planeacin de
Produccin
Red
Integrada
Costo de
Manufactura
Adminstracin de las
Registro de
Relaciones Con el Proveed. Ordenes
Especificacin
De Materiales
Flujo de
Entrada
Integracin del
Plan
Administracin
Del Aprovis.
Costo de
Materiales
Desarrollo y
Come De Productos
Plan de
Negocios
Diseo del
Producto
Requerimientos
De Movimientos
Especificacin
De Procesos
Especificacin
De Materiales
Costo de
I&D
Administracin del
Retorno
Ciclo de Vida
Del Producto
Diseo del
Producto
Logstica
Reversa
Remanufactura
Especificacin
De Materiales
Costo y
Utilidades
CLIENTES
PROVEEDORES
Adminstracin de las
Investigacin
Y Desarrollo
Arquitectura de Informacin, Base de Datos Estratgica, Visibilidad de la Informacin

Nota: Los dueos de procesos deben establecer el direccionamiento y la visin del supply chain, eliminando barreras funcionales
Que puedan separar los procesos
Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. Larry C. Guinipero and Gary J. Ridenhower Supply Chain Management: A
Key to Achieving Bussinness Excellence in the 21 st Century, unpublished manuscript.
Aunque la experticia funcional permanece en su sitio, implementas supply chain

management requiere hacer una transicin de una organizacin funcional a una
enfocada en procesos de negocio, primero dentro de la firma y despus a travs
de las firmas en el supply chain. La figura 10 ilustra como cada funcin dentro de
la organizacin puede ser mapeada con los ocho procesos del supply chain. Esta
figura provee ejemplos de actividades que pueden existir en cada funcin o rea
funcional y proceso. Por ejemplo, en el proceso de administracin de las
relaciones con el cliente marketing provee la experiencia en la administracin de la
cuenta, investigacin y desarrollo provee las especificaciones las cuales definen
los requerimientos, logstica provee el conocimiento de los requerimientos de
servicio del cliente, produccin provee la estrategia de manufactura, compras
provee la estrategia de aprovisionamiento, y finanzas provee los reportes de
utilidades por cada cliente. Los requerimientos de servicio al cliente so utilizados
como insumo para las estrategias de aprovisionamiento, manufactura, y logstica.
Si la propia coordinacin de mecanismos no tiene lugar a travs de varia
funciones, el proceso del supply chain tampoco ser efectivo ni eficiente. Tomando
un proceso como foco, todas las funciones que tocan el producto o proveen
informacin, tienen que trabajar juntas. Por ejemplo, compras depende de los
datos de ventas y marketing para alimentar el plan de produccin y avalar los
niveles especficos de y tiempos requeridos por las ordenes. Estas rdenes
conducen los requerimientos de produccin que, a su turno, son trasmitidos a
travs de los proveedores.
El incremento en el uso del outsourcing ha acelerado la necesidad de coordinar

los procesos en supply chain desde que la organizacin comienza a depender
ms en los proveedores.
Consecuentemente, los mecanismos de coordinacin deben tener lugar dentro de
la organizacin.
Donde quiera que tengan lugar estos mecanismos de coordinacin, y cuales
equipos y funciones sean responsables por la administracin, entonces empiezan
las decisiones crticas.
Los requerimientos para el xito en la implementacin del supply chain incluyen:
Soporte ejecutivo, liderazgo y compromiso de cambio.
Un entendimiento del grado de cambio que es necesario.
Acuerdo en la visin del supply chain management y de los procesos clave.
El compromiso necesario de recursos y empowerment para alcanzar las
metas establecidas.
IMPLICACIONES Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACION

Hay varias implicaciones para los estudiantes e investigadores. Mientras las
estrategias de marketing son consideradas impedimento tanto interna como
externamente, supply chain management hace una evaluacin explicita de estos
factores a un nivel ms crtico. Adicionalmente, los roles tradicionales de las
funciones dentro de las firmas estn cambiando.
Esfuerzos en equipo estn empezando a ser ms comunes en el desarrollo y
mercadeo de nuevos productos, as como tambin su administracin. El rol de la
fuerza de ventas en las firmas est empezando a medir y vender proposiciones de
valor para el cliente.
Este artculo construye un trabajo previo soportado por el Global Supply Chain
Forum, en el cual su estructura de supply chain management fue descrita, para
proveer con ms detalle la descripcin de los ocho procesos y sus relaciones con
cada uno de los otros. Si embrago, hay mucho trabajo que se requiere para ser
completo. Las oportunidades de investigacin incluyen:
Como pueden las relaciones entre sub.-procesos y silos funcionales ser
operacionalizados dentro de las firmas?
Como pueden los equipos interfuncionales trabajar mejor juntos para
optimizar la administracin de procesos en supply chain?
Como la implementacin de esfuerzos a travs de las mltiples firmas y
funciones se podran organizar?
Que investigacin es necesaria para definir mejor cada proceso?
Que implicaciones traera para el supply chain management el estado de
lentitud en el cual estn envueltas las firmas?
Como pueden las firmas del supply chain controlar sus costos y beneficios?
cual es el detalle de la estructura en la interaccin entre los sub.-procesos y
los componentes administrativos como el riesgo y recompensa las
estructuras organizacionales?.
Que mtricas especficamente podran ser introducidas para evaluar el
rendimiento bajo los parmetros de la firma? Como pueden las firmas
dentro del supply chain optimizar el rendimiento total del supply chain
mientras maximiza las mediciones de sus propias operaciones?
CONCLUSIONES
Desde que el concepto de supply chain management fue introducido, se han
estado presentando grandes confusiones a cerca de cuales son sus implicaciones.
Mientras muchos administradores e investigadores continan utilizando supply
chain management como sinnimo de logstica, se ha estado incrementando el
entendimiento que supply chain management es mucho ms que logstica. En los
ltimos aos, muchos autores han descrito la importancia de implementar supply
chain management como una parte de administracin orientada a los procesos.
Sin embargo mucho de lo que se ha escrito acerca de supply chain management
lo relacionan con la reingeniera de procesos de negocio e integracin, sin
especificar los procesos que van a ser incluidos en estos esfuerzos. Seria mucho
ms fcil para la administracin implementar una orientacin hacia los procesos
dentro de su firma, si se tuviera la claridad de los procesos que deben ser, cuales
sub.-procesos y actividades son incluidas, y como los procesos interactan con
otros y con los silos funcionales tradicionales. Adems, como pueden los
miembros del supply chain practicar la integracin de procesos si no hay un
entendimiento comn de cuales son los procesos de negocio?
Los miembros del Global Supply Chain Forum identificaron ocho procesos de
negocio que deben ser implementados dentro de la firma y despus conectarlos
como es apropiado, con los miembros clave del supply chain. En este articulo se
suministro una descripcin estratgica y operacional de cada uno de estos
procesos. La meta es:
1. Compaas con una estructura comn para implementar supply chain
2. Instructores con material que puede ser utilizado en clases de supply chain
3. Investigadores con gran fundamento para indagar ms profundamente en
los retos dentro de cada uno de estos procesos y su relacin con otras
compaas. Se espera que este articulo suministre la estructura necesaria
para desarrollar la teora que llevar al supply chain management a su
prxima etapa de evolucin.
Bibliografa
Douglas M. Lambert, Editor. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Processes,
Partnerships, Performance

Procesos clave SCM

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LOS PROCESOS EN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT1

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Identificar Criterios Para

Proveer guas para el grado de

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