II ECO 2DEMARÇODE2010

 no
mia 
O
Pai Instruído diz para o
filho: “Filho, quero que
estudes muito, que tenhas
boas notas para conse-
guires um bom emprego, seguro,
numa grande empresa, que te traga
grandes benefícios.” O Pai Rico re-
comenda ao filho que este aprenda
como funciona o “dinheiro” para que
o possa colocar a trabalhar para ele.
Esta é génese da célebre expressão
de Robert T. Kiyosaki: “ Os pobres e a
classe média trabalham pelo dinhei-
ro, os ricos fazem o dinheiro trabalhar
para eles”.
Assim sendo, somos levados a pensar
que trabalhando por conta própria,
todos que o fazem podem aspirar
a ser ricos. Mas esse pensamento é
falso! Nove em cada dez empresas
morrem nos cinco primeiros anos
de actividade, e só no primeiro ano
morrem cerca de 30 por cento das
empresas recém-criadas.
Neste artigo tentaremos explicar
alguns princípios basilares para a
sobrevivência e prosperidade de
qualquer empresa.
Formulação Estratégica
Todas as empresas devem possuir
um plano estratégico. Actualmente,
continuam ainda a vigorar as três
estratégias de Porter, a liderança pelo
custo, a diferenciação do produto,
e a de focalização ou de nicho de
mercado. No entanto, os professores
W. Chan Kim e Renée Mauborgne
desenvolveram um novo modelo es-
tratégico conhecido como Estratégia
Oceano Azul. O objectivo desta estra-
tégia não é competir num mercado
já existente, mas sim criar um novo
espaço no mercado (Oceano Azul),
tornando assim a concorrência irrele-
vante. Nenhuma estratégia pode ser
considerada melhor que a outra, o
que não pode haver é uma empresa
que não possua uma estratégia ou
que use simultaneamente estratégias
contraditórias.
Planeamento
Antes de existirem empresas, existem
pessoas. Na década de 50 um con-
junto de investigadores acompanhou
uma turma de finalistas da Universi-
dade de Harvard. Foi perguntado a
esses finalistas, quantos deles tinham
objectivos ou um plano de vida
Presidente do Eurogrupo
ameaça bancos com sanções estatais
O
primeiro-ministro do
Luxemburgo e presidente
do Eurogrupo, Jean-
Claude Juncker, ameaçou
os bancos e fundos de alto risco e
especulativos (“hedge funds”) com
sanções estatais.
Numa entrevista publicada ontem
no jornal alemão Handelblatt,
Juncker afirmou: «Temos os instru-
Diário do Minho
escrito. Só 3% responderam afirma-
tivamente. Os investigadores acom-
panharam durante 25 anos a carreira
desses finalistas, e constataram que
os 3% que afirmaram ter objectivos
escritos, tinham um situação profis-
sional, económica e pessoal melhor
que os restantes 97%.
Todas as pessoas, e sobretudo os em-
presários, devem possuir um plano
de objectivos pessoal, onde elen-
quem as principais metas a atingir
nos seguintes domínios:
– Âmbito Pessoal: o que quero fazer
com a minha vida, como quero ser
recordado;
– Âmbito Profissional: em que gosta-
ria de trabalhar, quais as metas mais
importantes no trabalho;
– Aspecto Familiar/Sentimental: que
tipo de família gostaria de ter, que
compromissos quero assumir;
– Âmbito Económico: quanto gosta-
ria de ganhar a 3 ou 5 anos, e de pou-
par, e em que gostaria de investir;
– Âmbito da saúde: que penso fazer
para manter-me em forma, que pen-
so comer e beber;
– Âmbito social: quanto tempo irei
dedicar aos meus amigos, como irei
fazê-lo;
Quem não tem objectivos está des-
tinado a trabalhar toda a vida para
quem os tem. Uma vez formulado o
“plano de negócios pessoal”, o em-
preendedor deve olhar para a sua
empresa, e baseado na formulação
estratégica, criar um orçamento pre-
visional a 12 meses. Esse orçamento,
deve ser preparado tendo em conta
o histórico de custos da empresa,
ou no caso de uma nova empresa,
com maior ênfase nos custos fixos
necessários para o desenvolvimento
da actividade. Quanto aos proveitos,
é nossa sugestão, construir vários
cenários, sendo que em qualquer
um deles, a empresa deve apresentar
resultados positivos. É neste ponto,
que a maioria das empresas falha,
pois prever é simples, mas concreti-
zar é difícil. Desse modo, a existência
de um plano de negócios ou de
mentos de tortura no sótão e vamos
mostrá-los se for necessário».
«Devemos fortalecer a primazia da
política para poder travar os merca-
dos financeiros», disse o presidente
do Eurogrupo, o fórum que reúne os
ministros das Finanças da zona euro.
Juncker recusou dramatizar a situa-
ção económica da Grécia, salientan-
do a rápida actuação da Comissão
O P I N I Ã O
ILÍDIO FARIA
DIRECTOR DA FIDUCIAL
ILIDIO.FARIAFIDUCIAL.COM
Como acabar
com uma
empresa
em 90 dias
ou menos
Europeia depois de descobrir que
Atenas tinha deturpado os dados
sobre a dívida pública.
O responsável apoiou a possibilida-
de de tornar a legislação mais rígida
para permitir que o gabinete de es-
tatística comunitária Eurostat possa
verificar as informações que lhe são
fornecidas pelos estados-membros.
O responsável do Eurogrupo con-
objectivos é essencial. Nesse plano
devemos indicar que acções vão ser
tomadas, em que datas e com que
nível de gastos/investimento, e que
resultados são esperados obter.
Fundamental, é também o controlo
mensal do plano de negócios e
orçamento previsional. Para isso as
empresas devem possuir um siste-
ma de contabilidade e controlo de
gestão, que mensalmente possam
apresentar os resultados reais do
mês anterior. Existindo desvios, se
não forem significativos devem ser
tomadas acções correctivas; sendo
significativos, devemos equacionar
fazer alterações ao orçamento, desde
que essas alterações não coloquem
em causa a sustentabilidade econó-
mica e financeira da empresa.
Execução
Sem clientes não há empresa, e sem
pessoas não há empresa. Estes são
dois pilares fundamentais para o
funcionamento de qualquer organi-
zação. Muitas empresas falham por
não possuírem um plano comercial
ou de marketing ou uma política de
recursos humanos.
Atrair, vender, satisfazer e fidelizar
são quatro palavras que devem
constar do léxico de qualquer em-
presário, no entanto, a maioria das
empresas não possui qualquer plano
comercial, ou quando possuem o
mesmo centra-se em exclusivo em
atrair e vender. Ora, o mercado não é
infinito, e a empresa não pode estar
constantemente a renovar a sua car-
teira de clientes. Assim sendo, é fun-
damental satisfazer o cliente, o que
acontece através do fornecimento de
um bom produto ou serviço, o que
não chega. É necessário ter atenção
um conjunto de serviços suplemen-
tares como: informação, conselhos,
recepção de encomendas, hospitali-
dade, guarda/custódia, privilégios/
/imprevistos, facturação, pagamento.
Por último, uma vez satisfeito o
cliente, nada melhor que fidelizar o
mesmo, e isso acontece quando: o
cliente compra mais produtos ou ser-
viços da nossa empresa, nos indica
outros clientes, diminui a sensibilida-
de ao preço, aumenta a tolerância a
erros, ou seja, quando conseguimos
aumentar o valor do cliente.
Outro aspecto fundamental para a
siderou absurda a ideia de que a
União Monetária se possa afundar
devido aos problemas gregos e ape-
lou a uma «coordenação mais forte
da política económica, sobretudo na
zona euro».
A Grécia regista uma grave crise das
finanças públicas, com uma previsão
de défice de quase 13 por cento no
ano passado, a dívida mais elevada
execução da estratégia passa por ter
uma equipa motivada, focalizada na
missão da empresa, que deve ser,
o proporcionar valor para todos os
seus stakeholders: clientes, accionis-
tas, fornecedores, estado e a comuni-
dade em geral. Tal só é possível pela
conjugação de diversos factores tais
como a existência de uma política de
recursos humanos e de motivação.
Sobre a primeira, podemos destacar
a obrigatoriedade de um documento
escrito com funções, competências,
tarefas, objectivos, método de ava-
liação e progressão na carreira
para todos os colaboradores. Para
além disso, no plano da motivação
não esquecer que todo o ser hu-
mano é motivado através de três
tipos de estímulos, o extrínseco,
aquele que é exterior ao indivíduo,
e que se caracteriza em grande
parte por remuneração, pelos
intrínsecos, aqueles que são pró-
prios de qualquer pessoa, e que se
caracterizam pelo desenvolvimen-
to profissional, e os transcenden-
tes, que são inerentes ao espírito
de equipa, e que se caracterizam
pelo prazer que o trabalho venha
a provocar na própria pessoa e em
toda a sua equipa.
Medição
Só conseguimos controlar aquilo
que conseguimos medir. É pois
importante ter um conjunto de
indicadores chave do desenvol-
vimento da empresa, de entre os
quais destacamos os seguintes na
área financeira: Conta de Resultados,
Balanço e Necessidades de Fundo de
Maneio ou Tesouraria. Tais elementos
são em grande medida indicadores
históricos, pelo que devemos com-
plementar com outro tipo de indica-
dores proactivos, como por exemplo
a análise da satisfação de clientes e
colaboradores.
Em suma, por muito simples que es-
tes conceitos possam parecer, talvez
devido à sua simplicidade são es-
quecidos no dia-a-dia das empresas,
quer porque as empresas são gran-
des demais e não existe capacidade
para de forma uniforme os controlar,
ou porque a empresa é pequena
demais, e o foco do empresário
centra-se na produção ou prestação
do serviço.
da União Europeia.
Pressionado pela UE, as autoridades
gregas decidiram aplicar um pacote
de medidas fiscais e salariais para re-
duzir o défice para 8,7 por cento em
2010, medidas que incluem o con-
gelamento dos salários da função
pública e o aumento da idade média
da reforma.
Lusa