LA GESTION POR COMPETENCIAS

Reflexin Inicial:
Referirse a la gestin por competencias en las empresas es sin duda complejo, y
sobre todo difcil decir algo creativo o innovador dado todo lo ya escrito, pero creo
puede ser til resumir el marco conceptual de su temtica para clarificar su relacin
con la gestin integral de los recursos humanos. La idea fundamental es que - ms
all de las distintas modas - en recursos humanos hay que encontrar el hilo
conductor que nos permita rescatar la esencia de cada idea a partir del valor que
aportan cuando se las comprende como alternativas enriquecedoras de la
experiencia acumulada y nos permiten enfrentar un nuevo horizonte de desafos.
Conceptos y Trminos:
Hay una serie de conceptos que nos sirven para referirnos a la gestin de
competencias. Dada la diversidad de trminos que se utilizan hoy para expresarlos,
creo importante hacer una suerte de gua introductoria que nos sirva para leer los
trminos que arbitrariamente aplicaremos a cada concepto.

Gestin: toda accin que realiza la persona en su trabajo para llevar adelante (del latn
genere) sus tareas y aportar la contribucin esperada de su funcin a la empresa.

Nivel estratgico de la gestin: responsabilidad por definir la finalidad y valor agregado de

la funcin (misin) y de determinar cuales seran los objetivos crticos y criterios de
trabajo para garantizar el cumplimiento de esa misin (logro de la efectividad) en el actual
contexto (definicin de la visin).

Nivel operativo de la gestin: responsabilidad por implementar los planes de trabajo

necesarios para lograr los objetivos fijados en la visin con eficacia (cumplimiento de
plazos y cantidades), calidad (cumplimiento de especificaciones), eficiencia (logro de la
productividad standard).

Conduccin: responsabilidad sobre la gestin de otras personas.

Performance: es el nivel de gestin de la persona. Puede analizarse en dos aspectos:

- Rendimiento: contribucin objetiva de la gestin de la misma persona, o del rea a su
cargo si tiene un rol de conduccin. Se expresa en trminos de resultados.
- Desempeo: forma en que la persona lleva adelante su gestin. Se expresa en trminos
de conductas. El Perfil de Desempeo es el conjunto de conductas que se asumen como
la mejor hiptesis para alcanzar el rendimiento esperado de una funcin en una
situacin determinada.

Conducta: conjunto de operaciones con las que una persona frente a una situacin con el
fin de satisfacer sus necesidades y lograr el desarrollo de sus posibilidades. Es un proceso
integral que implica aspectos intelectuales, psicomotrices y afectivo-volitivos.

Capacidad: condiciones psicofisiolgicas que posibilitan el desarrollo de una conducta.

Potencial: capacidad que tiene una persona para mantener en el futuro un adecuado nivel
de performance frente a la evolucin de los requerimientos de su actual funcin, o para
ejercer funciones de mayor nivel de performance.

Maduracin: grado de desarrollo de las condiciones psicofisiolgicas necesario para el

desarrollo de una conducta.

Aprendizaje: modificacin o adquisicin con cierto grado de permanencia de conductas en

la persona que le permiten ver, sentir y actuar en la realidad de un modo nuevo. Se llama
proceso de aprendizaje el desarrollo de estas modificaciones, y aprendizaje como
resultado a las conductas adquiridas.

Enseanza: promocin de un aprendizaje.

Formacin: conjunto de aprendizajes que hacen a un mbito determinado de accin.

Instruccin: aprendizaje parcial centrado en la adquisicin de ciertos conocimientos o

habilidades.

Educacin: conjunto de aprendizajes positivos que desarrollan al hombre como tal, a

partir de la visin que se tenga de lo que es el hombre. En el adulto se prefiere hablar de
Desarrollo.

Carrera: crecimiento econmico - jerrquico de la persona en una estructura organizativo social.

LA TEMATICA DE LAS COMPETENCIAS

La efectividad de la gestin de recursos humanos en toda empresa se centra en
lograr del trabajo de las personas el nivel de rendimiento y contribucin necesario
en cada momento para el negocio (rendimiento o valor objetivo del trabajo), en
forma equilibrada con el logro de su mejor desarrollo y satisfaccin al hacerlo (valor
subjetivo del trabajo).
Esto, en el anlisis que hace Michael Beer, implica cuatro puntos claves:
1. Desarrollar las conductas (aprendizajes) que se requieren de cada persona
para lograr la contribucin esperada (saber), sobre la base de las capacidades
y maduracin que las sustentan (poder).
2. Lograr la adhesin de las personas (querer).
3. Alinear las acciones de cada persona, y de cada grupo entre s y con los
objetivos del negocio.
4. Mantener en un adecuado nivel el costo de estos recursos humanos.
Si entendemos por competencia un conjunto integral de conductas adquiridas
(mix de habilidades, conocimientos y actitudes) que producen prestaciones
efectivas en un contexto determinado, podemos decir que el logro del conjunto de
las competencias necesarias para la contribucin de cada persona es uno de los
cuatro objetivos bsicos de la gestin de recursos humanos.
Simplificando el enfoque podemos centrar el anlisis de las competencias en tres puntos
clave:
1. Cules son las competencias a desarrollar?
2. Cmo expresarlas para poder hacer un uso adecuado de las mismas?
3. Cmo se integran con la gestin global de los recursos humanos?
1. El Problema de la Determinacin: Cules son las Competencias?
El tema clave es saber cules son las competencias que debe tener la persona
como garanta para el logro del rendimiento esperado de su funcin.
Es importante tener en cuenta que esta tarea tiene una limitacin estructural
inevitable por ser la
conducta humana un fenmeno sistmico y la
determinacin de competencias un proceso analtico. Todo perfil de
competencias ser siempre por definicin una foto esquemtica de las
conductas que identificamos como las mejores hiptesis de un adecuado
rendimiento, pero nunca podr reflejar el conjunto integral de la gestin de
una persona.
Este anlisis puede hacerse en varios cortes o niveles que van desde la
funcin concreta, al rea, la empresa e incluso al rol laboral como tal en el
contexto actual. Dejando para el anlisis particular la definicin de las
competencias a nivel de cada empresa y de cada funcin, puede ser vlido
analizar cul sera el mapa de las competencias necesarias para todo
profesional y directivo en la empresa contempornea.
Al tema nos podemos acercar desde las dimensiones de la conducta laboral y
desde la evolucin del contexto del negocio.

Las Dimensiones
Laboral

de

la

Conducta

De manera muy esquemtica podemos afirmar que la performance laboral de

cada persona implica el desarrollo de cinco ejes de competencias:
El profesional (formacin especfica de base).
El personal (perfil actitudinal).
El operativo (capacidad para llevar adelante su gestin y concretar sus
objetivos).
El estratgico (conceptualizar la propia misin y definir lo que hay que
hacer).
El organizativo-social (saber gestionar en el tejido humano de la empresa).
La Evolucin del Contexto del
Negocio
No hay competencias buenas o malas en s, sino competencias aptas o no
aptas para un determinado contexto. Definir un mapa de competencias
laborales implica por tanto entender los requerimientos de cada contexto del
negocio. En una forma simplificada podemos ver que en los ltimos aos los
negocios pasaron por varios contextos, que plantearon diversas exigencias a
la gestin.
1. Hasta la dcada de los aos 80 el contexto para la mayora de las empresas
era cerrado, protector y de bajo nivel de cambio. La clave de la estrategia
del negocio era posicionarse como proveedor del mercado y desde esa
posicin se poda lograr la rentabilidad a travs de la cantidad. Como
ejemplo podramos tomar el caso de un vendedor de panchos que si logra
la concesin de un circo se garantiza precio rentable y cliente seguro, y
slo necesitar de su personal trabajo y dedicacin: la cultura del
esfuerzo del panchero exclusivo.
2. Hacia fines de los 80 en un contexto de mayor competencia la cantidad
dej de ser la clave de la rentabilidad. Nuestro panchero se encontr que
haba otros pancheros en su circo y que hacer ms panchos no era
suficiente para poder venderlos: necesitaba mayor eficiencia y menor costo
de todo su personal, especificaciones ms exigentes de calidad de producto
y servicio, y el cumplimiento estricto de los procesos que garantizara todo
eso: la cultura del control de gestin del panchero competitivo.
3. El impacto de la globalizacin en la dcada del 90 cambi la clave del
negocio de lo operativo a lo estratgico: no basta ya la cantidad, ni la
eficiencia, ni la calidad, ni los procesos; no basta hacer bien las cosas sino
que el tema es definir las cosas a hacer. Se fue el circo y nuestro panchero
hoy tiene que competir con pizzas, hamburguesas y tacos mexicanos; su
preocupacin ya no es cmo hacer mejor los panchos, sino preguntarse
tengo que hacer panchos?. Su necesidad es ahora que todo su personal
sea capaz de hacerse al nivel de su propia funcin la misma pregunta para
alinearse como en una bandada que migra con la direccin que tome el
pato principal. Si en el primer escenario la persona poda irse a su casa
orgullosa porque haba transpirado, y en el segundo porque haba hecho
las cosas con eficiencia y calidad, aqu lo que tena que lograrse era que la
persona se fuera cuestionndose si lo que haba hecho era lo que haba que
hacer: la cultura de la efectividad (o de la empresa inteligente
como dira Peter Senge) del panchero global.
4. Y desde el ltimo ao nos asomamos a un nuevo escenario cuyo impacto
en la gestin interna de las empresas an no podemos dimensionar
totalmente. Nuestro panchero vio desaparecer el contorno fsico de sus
clientes y proveedores en portales informticos; sinti que la conectividad
con sus colegas del kiosko se hizo cada vez ms mediatizada y la

informacin dej de ser un problema en un marco de transparencia casi

total: la cultura informtica del panchero virtual.
A medida que las empresas vieron cambiar su contexto necesitaron cambiar
las competencias requeridas a todos los niveles de su personal para asegurar
su supervivencia y crecimiento:
A nivel operativo las capacidades pasaron de la realizacin de las tareas a
un control de gestin que garantizara los standards, luego a la necesidad
de superar esos mismos standards con un proceso de mejora continua, y
hoy al manejo de realidades virtuales.

A nivel estratgico de ningn requerimiento en el primer contexto se

necesit desarrollar un concepto de costo beneficio en el segundo, la
capacidad de conceptualizar su misin, leer el contexto y plantear su visin
con foco en el cliente en el tercero, y a la necesidad de crear y garantizar
hoy un pleno valor agregado en cada funcin.

A nivel organizativo social del estilo vertical de la primera etapa, se pas al

trabajo en equipo en el inicio de la competencia, a una autonoma alineada
en la etapa global, y a la necesidad de manejarse hoy en una interactividad
matricial.

A nivel profesional en los contextos actuales vuelve a ser importante el

dominio pleno de la tecnologa dura, una flexibilidad transprofesional, la
capacidad de autoactualizacin permanente y el dominio de idiomas.

En lo personal la capacidad de manejarse en la incertidumbre, de mantener

el equilibrio emocional en la ambigedad y la presin, la riqueza emocional
y la capacidad de apertura mental hacia contextos culturales globales,
velocidad de adaptacin ante los cambios, y saber leer lo importante en un
caudal cada vez mayor de datos.

Ejes Formativos de los Programas I nstitucionales

En la evolucin de una economa cerrada (1), a una competitiva (2), global (3) y virtual (4)

MERCADO
EMPRESA
Dimensin Operativa

Dimensin Estratgica

4. Virtualidad
3. Mejora Continua

Dimensin Oganizativo-Social
Oganizativo-Social

4. Creacin de negocio (Entrepreneurship

)
(Entrepreneurship)
3. Comprensin del propio rol (Misin
/Visin)
(Misin/
Visin)
Foco en el Cliente

2. Control de Gestin
1. Capacidad de realizar la Tarea

2. Concepto de Costo / Beneficio

1. Rol slo operativo

4. Interactividad y
Matricialidad.
Matricialidad.
3. Empowerment y
Alineacin
2. Trabajo en Equipo

1. Verticalidad funcional.
funcional.

Base Profesional

Base Personal
. Actitud de cambio
. Compromiso e Involucracin
. Autonoma e Integracin
. Capacidad de actuar en
incertidumbre y presin
. Madurez y riqueza emocional
. Apertura a la globalizacion
y la integracin cultural

. Slido Profesionalismo Tcnico

como base de su gestin
. Actualizacin Permanente
. Flexibilidad
. Idiomas

PERSONA
SOCIEDAD

Los cambios futuros requerirn nuevas competencias. Un problema crtico en cada

nuevo contexto es la capacidad de cambio del personal: durante aos consolid una
serie de competencias que pasan a serle un pesado lastre para cada nueva etapa. Y
el personal junior que se asoma hoy al mundo laboral si bien tiene la ventaja de no
tener esa historia laboral, arrastra una no menos pesada cultura educativa centrada
en el pasado, cuyo indicador ms tpico es el sndrome del ejercicio: aprendieron a
aplicar algo ya creado a una situacin clara de la cual tienen todos los datos y
pueden encontrar la respuesta correcta en la ltima hoja del libro.
2.

El Problema de la Formulacin: Cmo expresar las Competencias?

Este si bien es quizs el aspecto ms trabajado del tema de las competencias,
no es menos importante que el anterior para el uso efectivo de las mismas.
Todas las competencias sean las de base (direccionales) o las especficas de
una funcin (operacionales) deben expresarse en trminos de conducta.
A su vez las competencias operacionales deben procurar expresarse en
trminos de una conducta observable y con algn patrn de rendimiento. Un
ejemplo prctico puede ser el siguiente:

3.

Energas y Proactividad:
Predisposicin positiva a la accin y orientacin al
logro de los objetivos con entusiasmo y compromiso.

Acepta y busca responsabilidades.

Comprende y establece objetivos.
Posee y transmite una visin positiva y
motivadora en su grupo.

Sentido de la Urgencia:
Capacidad de discriminar la urgencia real de
determinadas tareas y acta de manera consecuente
para resolverlas sin descuidar lo importante de su
gestin. Es flexible en la administracin de su tiempo

Facilita datos e informacin en los

tiempos requeridos.
Identifica lo prioritario, reordenando su
tarea si lo requiere.
Agiliza los procesos de trabajo cuando
percibe la presin de sus superiores o de
sus colegas para recibir informacin.

Competencias y Seleccin:
Un primer uso de las competencias es para definir el perfil de seleccin del
personal sea en el momento del ingreso, sea para la cobertura interna de
vacantes. Para esto deben cuidarse varios aspectos claves:
a. Competencias actuales y evolucin de la funcin: En un contexto dinmico
como el actual es fundamental imaginar el crecimiento que podr tener la
funcin (competencias futuras) para minimizar los riesgos de
obsolescencia.
b. Competencias del puesto y de la carrera: Toda funcin tiene una carrera
previsible como evolucin normal de la persona. El anlisis de las
competencias debe hacerse contra el mximo de los requerimientos de la
carrera previsible para evitar el riesgo de tener personas estancadas o
puestos mal cubiertos. Esto implica en muchos casos lograr un difcil
equilibrio entre un sobredimensionamiento de corto plazo y una falta de
potencial en el mediano plazo.
c. Capacidades, competencias de base y competencias especficas: Definir las
competencias especficas de la funcin es slo el inicio de la tarea de
seleccin. Por un lado en muchos casos por carencias de mercado
deberemos focalizar el anlisis en otras competencias ms bsicas por no
haber postulantes con el aprendizaje ya desarrollado. Pero en todos los
casos luego de la definicin de las competencias har falta un profundo
anlisis psicolgico para identificar cules son las capacidades que requiere

su aprendizaje actual y su desarrollo futuro, y una slida capacidad

diagnstica sobre los postulantes.

Profesor Miguel Punte.