Cambio y

Desarrollo
Organizacional

M. en A. Pablo Sandoval Lpez

INACS

Cambio y Desarrollo Organizacional

Primera parte:
1. Cambio en el trabajo.

Temario

2. Proceso de cambio.
3. Fundamentos del cambio.
4. Resistencia al cambio.
5. Cambio personal.

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Cambio y Desarrollo Organizacional

Segunda parte:
1) Definiciones DO.

Temario

2) Caractersticas del DO.

3) Controversias del DO.
4) Recomendaciones.
5) Ejercicio: cambio personal.

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Cambio
Qu lstima, las cosas ya no son como antes
Tomado de los ms antiguos escritos descubiertos
No existe nada permanente, a excepcin del cambio
Heraclitus, 501 A. de C.

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Cambio
No son las especies ms fuertes las que sobreviven, ni las
ms inteligentes, sino las que se adaptan mejor a los
cambios
George S. Day

INACS

Cambio en el Trabajo
Para sobrevivir, la decisin que enfrentan las
organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la
de cundo y cmo lograr que el cambio ocurra
ms exitosamente
Newstrom

INACS

Cambio en el Trabajo
Toda alteracin en el ambiente laboral y
que afecta la operacin esperada de los
empleados.
Newstrom

INACS

Cambio en el Trabajo
Caractersticas
Alguno de los presentes no desea mejorar?
Se puede cambiar sin mejorar, pero no se
puede mejorar sin cambiar.
Las organizaciones son como un globo lleno
de aire, toda la organizacin recibe un
influjo, cuando se cambia cualquier parte de
ella. (Newstrom).
El cambio es tanto un problema humano
como tcnico.
INACS

Proceso del Cambio

El cambio debe ser un intento planeado por parte de
la direccin, para mejorar el desempeo
organizacional. Un esfuerzo sistemtico para
redisear la organizacin, y que pueda adaptarse
mejor a los cambios externos o para lograr nuevas
metas.
Newstrom

INACS

Proceso del Cambio

Tres etapas del cambio:
Descongelamiento. Se deben abandonar ideas
y prcticas antiguas, para aprender las nuevas.

Cambio. Se aprenden nuevas ideas, nuevos

mtodos y nuevas tecnologas, para ayudar al
empleado a pensar y actuar en nuevas formas.

Recongelamiento. Lo aprendido se integra a la

prctica real, se adoptan e incorpora en el
comportamiento habitual.
K. Lewin
INACS

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Fundamentos del Cambio

El proceso de cambio implica emprender algo nuevo, as
como abandonar actitudes, conductas o prcticas
organizacionales actuales.

No ocurrira ningn cambio, a no ser que exista

una motivacin para que se produzca.

Las personas constituyen el ncleo de los

cambios en la organizacin, cualquier cambio
requiere que las personas cambien.

El cambio eficaz exige el reforzamiento de nuevas

conductas, actitudes y prcticas en la organizacin.

Se encuentra resistencia al cambio incluso, cuando

los objetivos del mismo son sumamente deseables.
K. Lewin

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Resistencia al Cambio
Comportamientos de los empleados para desacreditar,
retrasar o impedir la ejecucin de un cambio laboral.
Los empleados se resisten al cambio, porque amenaza
sus necesidades de seguridad, interaccin social,
estatus, competencia o autoestima.

Newstrom
INACS

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Fuentes de resistencia al cambio

Procesamiento
selectivo de la
informacin

Hbitos
Resistencia
individual

Miedo a lo
desconocido

Seguridad
Factores
econmicos

Amenaza a la
asignacin
establecida de
recursos

Amenaza a las
relaciones
establecidas
de poder

Robbins
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Amenaza a la
destreza

Inercia
estructural

Enfoque limitado
Resistencia
en el cambio
organizacional

Inercia de
los grupos

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Tipos de resistencia al cambio

Objeciones lgicas, racionales:

Tiempo requerido para adaptarse
Esfuerzo adicional para aprender de nuevo
Posibilidad de condiciones menos deseables, como un descenso del puesto
Costos econmicos del cambio
Viabilidad tcnica cuestionada del cambio
Actitudes psicolgicas, emocionales:
Miedo a lo desconocido
Poca tolerancia al cambio
Aversin a la administrador o a otro agente del cambio
Falta de confianza en los dems
Necesidad de seguridad, deseo de mantener el statu quo

Newstrom
INACS

Factores sociolgicos, intereses grupales:

Coaliciones polticas
Valores grupales opuestos
Perspectiva estrecha
Intereses adquiridos
Deseo de conservar amistades
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Desarrollo Organizacional
Definiciones
Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta
al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.
Estrategia educativa adoptada para lograr un
cambio planeado de la organizacin.
DO no es meramente entrenamiento en
sensibilizacin y no es una forma refinada de
liderazgo tolerante.
Bennis (1969)

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Definiciones
DO es un esfuerzo planificado de toda la
organizacin y administrado desde la alta
gerencia, para aumentar la efectividad y
bienestar de la organizacin, por medio de
intervenciones planificadas en los procesos
de la entidad, las cuales aplican los
conocimientos
de
las
ciencias
del
comportamiento.
El DO es un fenmeno.. Las organizaciones
son sistemas abiertos.
Beckhard (1969)

INACS

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Definiciones
DO es un proceso de cambios
planeados en sistemas socio-tcnicos
abiertos, tendientes a aumentar la
eficacia y salud de la organizacin para
asegurar el crecimiento mutuo de la
empresa y sus empleados.

Achilles de Faria Mello (1983)

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El DO no es:
Un curso o capacitacin (aunque esto sea frecuentemente
necesario).
Solucin de emergencia para un momento de crisis.
Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para
informacin.
Interpretacin aislada y por esto desligada de los procesos
gerenciales normales.
Iniciativa sin continuidad en el tiempo.
Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada.
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas,
pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.
Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y
acciones..
Achilles de Faria Mello (1983)
INACS

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Caractersticas generales del DO:

Orientacin de sistemas

Valores humanistas

Uso de uno o ms agentes de cambio

Solucin de problemas

Intervenciones en muchos niveles

Orientacin de contingencia

Resumen y aplicacin
Newstrom

INACS

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Etapas caractersticas del DO

1. Diagnstico

6. Evaluacin
y seguimiento

2. Recoleccin
de datos

3. Realimentacin de
datos

5. Intervencin de
DO

Newstrom

4. Planificacin
de la accin
INACS

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Controversias del DO:

Quin es el cliente?
El director,
El gerente,
El rea o unidad,
La empresa,
Las personas..
Cul es el papel de los altos directivos?
Es deseable la participacin de la gerencia?
Debe el DO empezar siempre por los altos
directivos?

INACS

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Controversias del DO:

Intervenir en sistemas dbiles o slo en los
sistemas fuertes?
Organizaciones fuertes, gran posibilidad de
xito.
Organizaciones dbiles, posible fracaso.
Estructurismo vs conductualismo?
Dar mayor importancia a intervenciones de
nivel tcnico administrativo o a nivel
conductual?

INACS

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Controversias del DO:

La necesidad de profesionalismo
Falta de profesionalismo en el DO.
La prctica ha dejado rezagada a la teora
en el DO.
Carencia de adiestramiento oficial en DO.
Exageracin en los cambios ideolgicos
personales
Concentrarse demasiado en sistemas
ideolgicos / personales.
Nula importancia a cambios tecnolgico /
administrativos.
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Recomendaciones
Hacer slo los cambios necesarios y tiles. Evitar los cambios
innecesarios.
En lo posible cambiar por evolucin. Tener cuidado con los cambios
drsticos, gradualidad.
Reconocer los posibles efectos del cambio. Introducirlo al mismo
tiempo que se atienden las necesidades del personal.
Compartir con los empleados los beneficios del cambio.
Diagnosticar los problemas que permanecen despus del cambio y
atenderlos.
Finalmente: hacer planes congruentes, tener paciencia,
desarrollar ambiente de trabajo apropiado, llevar a cabo
estrategias de mejora continua, dar ejemplo de liderazgo, evaluar
y reconocer los logros ...

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Conclusin
No nos espera ningn camino que vaya a darnos
tranquilidad. Si lo queremos, tendremos que construirlo
con nuestras manos
Jos Saramago

INACS

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Ejercicio: Cambio personal

La ventana de JOHARI

Pide informacin sobre

s

Lo que yo s

Lo que yo no s

Permanencia

INACS

Lo que
otros
saben

La arena
(plaza)

Lo que
otros no
saben

La fachada
(zona oculta)

El punto
ciego

Lo desconocido

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Caso real:

INACS

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