IIIID , IESE

~III '

.'

Universidad de Navarra

Uarcelona-Mutlrhl

4- .~90-13 .

ASEN-128

SEIS TAREAS BASTeAS PARA OTRRC:TORF.S GENERALES

Los grandes entrenadores conceden gran jlllpOltiJl1L:jU u lo l"dll"II~",,,l : 1"" I(~(~nic!l 'i y
formnq rle juego bsicas que haeen de un equipo un o;ampell. LVh uut:"v~ ujrt::L:lvre~; hucen III
mismo . Sahen que una actuacin .. uperior ostcnida no puede establecerse medianle mejora
puntuales tales como las estruo;turao;iolle~. la lt:uu~~ilJ IIIi:lsi va ue cllstes () ln'i
levLgalllL,a~jvllt:h. Dt::sue luegu. emprendern esas aecioncs dnisrica .... i la situacin 10 requiere
o lo aconseja. Pero su prioridad es evitar que surja dichu tipu de situaciones. Y lu hacen
111t:ui<lllle la orientacin hacia 6 prcticas clave que constituyen 10 cimientos del trabajo ele
tvuv uireetor general: dar forma nI entorno laboral. establecer una estrategil , lt-lif,llllI hIS
recursos. desarrollar a sus directivos, cOIlt-ltnlir 1;1 mgalljzcin y supervisar las opcraciones.
Esla lisla nu uebera re ultar orprendentc: despus de todo, h.!t; lureah hsieus del
trabajo de un director general deberan sonar famiUares. Lo que le da su 1l11pOltU1ll;iu es su
calidad de mar~v vrganizativo para la ~ran mlyorl de las tareas que desempeen los
directvlt:s gt::llt::rales. Les ayuda a detinir el alcance dcl puesto. a establecer priolidades y l
detectar impmtllnlp.s inll~rrclllciones entre dichas reas de actividad.

Modelar el entorno laboral

Toda empremi llene ti U peeuliur entorno Inhornl , ~u Iegndo del pa ado que dicta de
forma conRidcrah1c In forma en que los di rectore.s respouJt:u ~utt: lus problemas y 1m;
po~ihi1inl)d('q . Pcro, sea cual sea el entorno laboral que IIt:lt:Ut:: uu Llirt::~llJr generol, el
modelado (u remodelado) del mismo constituye una tarea de importancia crtica. y esto es
verdad tanto para empresas pequeas y medianas, como para gigantes como General Molors
y General Electric.

Six Rnsics for gene.ral manager ", HanJard-L!elll'/O JjIl/1(~Sl' Reviel1' n 41. ler. trimestre de 1990. pgs, 117 n
1711, por Andrall E. Pearson.
Copyrighl 1990, Ediciones J)r.IISTO , S A
U

Rr.pmnlldno ron prrmi'\o por .. 1 rr-;,S ', .

Pruhibiualu reproduccin.
Ultima edicin: 4/96

IliS r.
Uni vc rsidael ele

'il)U- 135

avarra

ASEN - I ?R

Son .1 los elementus lju<: dictan el entorno I~hor.'ll de una elll~n:su: 1) los estndares
de rendimiento illlp~,runt<.: ~ que est.ah1cccn el dtn10 y la I.:uliuuu del esfllerzo del personal
eIIII'IM;lIlu ; 2 ) lus conceptO empresariales que dd.iuell cmu es lu empresa y de qu fOllllil
opera, y ~ ) los conceptos y valore humanos imperantes 4ue prevalecen y definen lo que
sigllilH.:a e implica trabajar en la empresa.
De estos ~ ,~Icmcntos , el ms importante es d \;un bliluido por llls esnndarc.s de.
rendimiento, ya que, ~II t'.~IIP.ru l, detcrrninun la calidad del esfuer7,n que lu urgunizudn
iJI vierte. SI e.1 director genernl (DO) t.::stauk.<:c: c:stndares elevados, lus dem;is directores
impoltantcs, normalmente , los seguirn. Si los e 'undares del DG son najos o impredsos, no
es probable que sus subordinado lo hagan mucho mejor. Los est'ndares elevados son, pues,
el medio principal con que los fin~ctllre s geIlcrules ejercen su influencia por tnrln ~I eHlumu
lk Sll I.'mpresa,
Pur ~stu ruzn, y a no ~er que su empresa o di vi:sin \:ucntc ya con estndares
exigentes (y muy poc~s lo hacen) , la illt'jur I.'ontribuein que el DC; puede hacer para obtcm,:r
rC~lIltHdos inmediatos y un x to ;:J b,-gll 1'law, cunsiste en elevar sus expectativas snh,-!': lu
actuacin de todos sus dimdures, no slo In~ de 1. Esto implica tomar decisiones liulH,liiellles
~()hr('.' qu medida tangibles constituyen Ull nmtlilllient.1l Impr.rior; dnde. se encuentra
actualmeIlle ~u elllpresa, y si l BfHn prr.pnrlldo para tomar las severas medida/'; para p:Jsnr de
una situacin l otra.
Est claro que uno de 1m; esli:lIll;tr~s ms importantes que establece un DO son IIIS
objetivos de 1::1 ell1pr~,,;~ . El uH:'. :lur lJ(j e!ltubleee objetivos que obligan a lu VI~U1I1I',u;i(,n i'I
esforzarse para alcaIl7,arlol'1 . ElIu nu significa el establecer objetivos arbitrarios y pll(:n
realistas, difcilmente alcall zalJleb y 4ue IIIl motivan a nadie: sino objetivos que hagnn '11l~
nadie olvide 10 dU1l1 (lll~ ~s cumpetir en un ruedo as.
Rp.:lIImlo vvidamcnte a un director general que uej alllilllfl 11 BUS subordinados al
rechazar un plan que mostraba buenos benefil:ius tras un huen nllmcnto de ventas por tercer
ailo cOlls~\;uliv() . El/cm pAll snbnn que el plan era exigente y compctll1vu. P~1lJ el DG les dijo
que volvieran con un plan que mantuviera los mismos vulmenes, pero que recortara los
custes bsicos en un 5% respecto al alo anterior, en vez ele p(~rmitir que aumentaran junto
<XJn el volumen . Una tarca di[{dl ; pero estaba convencido de Que dicho objetivo era csenc;al,
porque esperaba que u principal l.:umpetidor recortara los pr\!(,;ios para reconqulstar el
mercado.
Durume los siguiel1te~ aiius, 111 empresa modific drslicamente su estructura de
costes lllediant<: una serie de reduccionp.s innovadoras ele cn"fes de produccin, distrihuclI ,
(.;omprns, gil stas generales y ~Il la tlircccin de producto~. CUlIIU resulrndo, a pesar de la
beneficio!i y ganancIas Ul;; 1IIerl.:atlo.
marcada crosjII tl~ los prcci()~ , fl1canz un rl.:uru
Dudo que la empresa hubiera alcanzado jams dichos resultados sin el objetivo tangible con
qu~ se encontrah~n los directores cada maana.

ut:

.
El n~ismu tipo de fi~u~ofa se aprecia en lu ' l.:Omentarios de un director ejecutivo
Japons a qUIen un emprcsano estadouI1ldense pregunt cmo competira su empresfl si el
yen cayera en su cotizacin respecto al dlar elc 200 a 160. Ya estamos preparados para
l:ompetir fl 110 yenes por dlar, respondi6, n~i (J11{", (' 1 1U HU lIV~ pnmoupo r.n llbsoluto.>.'.
Los ~~tndare~ ele.vados son algu ms que ohjetivos elevados, claro est. Como los
mejores entrenadores, lderes militares o directores ele orquesta, los directores generales dan
ejemplo personal con Lit-; IIIlWhHS horas que trabajall. su evirlelllr. compromiso enll ~I Hxito y

ESE

3l)()- 135

ASI2N-12tl

Universidad de Navarra

lu cunlinuu culiuuu ue sus esru~rzus, AU~lflS. dlus ~slubkl:~n y rdu~rzun lus

d~vtlLlus tl lrtlv~ s u~ P~4L1~itl s L'UStlS, 4L1~ JLI~gu rpiLlulIlt'.lIlt' s~ S LlllIUlI.

~slnuur~s

Rechazan los planes muy amplios y pobremente preparados, as como objetivos de

heneficios holgados)), en lugar de quejarse para terminar aceptndolos. Sus directores deben
conocer los detalles de su campo o funcin , no tener slo una idea general. Quienes rinden
poco no durnn mucho en puestos nportnntes . Los mejores DO estnblecen pInzas ajustndos
y los hacen cumplir. Por encima de todo, nunca se dan por satisfechos. Tan pronto como las

ventas, la produccin o el departamento de I+D alcanza un estndar. elevan un punto

las expectativas y siguen adelante,

Un director general, por ejemplo, pide a sus directores clave que clasifiquen l sus
subordinados. anualmente, en una escala que va del 1 al 9. Luego recuerda a todo el mundo
que el mi slllo cOlllporfllllientn qlle nhtl1vit'lrl 1111 ( ::1'1111":1 ::Iilo, slo v::Ilrlri'::I 11n 'i ::11 ::Iio

sig,uiente. Sin duda alguna, este mtodo crea estrs adicional, posiblemente incluso
frustracin . Tambin reduce la uutoeomplueeneiu , :mim:l
persullu y ubt iene mejures res ull mios.

:1

III

rnp,jor:l IIp,1 inllivilllHl como

El l1egllmlll elemenlo del entnrno lahoral en el que lmi DO influyen poderol'ialllente

pos Poi rllfTn:Jc lo pllf los con:p,pllls p,rnpfP.sarialp,s h::isil:m; qlltl adl1pla la tllllprtlSa. Tallll1 si 111 hall
puesto por escrito o no , los mejores DG tienen 1111:: ::Impli::l p::lnor,imic"o; cI~ los c,::Impos cloncl~
quit're11 cUlIlJt'.lir y ue lu IUUIlt'nt t'.u qut', lu elll~lIe~u ulcanzmi ~u meta en djcho~ campos : el
equilihrio enlre centralizacin y deseentralizucin, d pupd dd persunul, d lipu de
recompensas . que . motivar a la gente para alcanzar sus ohjetivos, las tcnicas y
conoci 111 ientos necesarios para converti rse en Irler industrial. En suml, dicha plnorm ica
clr,fine el moclo en q\le I~ empres~ es ~Igo clistinto (y mejor) que una serie cle negocios
totalmente independientes,
A<.iL'ms. <.kbiLlu l que luLlu L'nlumu L'mprL'.sariul L'arnbia cun el tiempu, lus !w:jun:s
L1in.:!:lures geIlerules se pregunlun cunstuntcmcntc: i, ~U; tIpu L1c eIllJrcsu qucreIllU:-J L11rigir'/
i,bsluIllUS t:n lus cumpus uLlt:euuLlus'! i,Munlt:nt:IIlus un pusiciunt:s viublt:s t:Il luLlus t:llus'!
Cmo dehcrfllmos remodclar 11I empresa'! RI resultado de este proceso es \In conjunto de
conceptos empresariales que varan ligeramente en

U!UI

direccin url'/u)nicu.

Un excelente ejemplo lo constituye .Iohnson & .Iohnson , .1&.1 , que posee \In;.} hUMl
trayectoria a lo largo de variatJ d~adatJ, La I:i1Upltiha lJ1dtilluti htil lutil ell Iw; t-ltlgllltlllll1t-l de
l:uiuauu ven;unal ue lecnuluga IIl:1~; baja. ue muuu tIue pUfJee un negocio de amplia ha~e en el
\,;ual st: t:llfrt:llla a uua gran varit:uau ut: cumpt:liuures ms pequeflos en todo el mundo. Pura
seguir siendo un lder, el director ejecutivo, James Durke, cree que l y l'illl'i rlirectores deben
superarse en 111 tarCI1 tk delectar prontamente nuevos segmentos de mercado, adecuando los
productos par} snrisfacerlos y lanzando dchol'i productos rpidamente al men.:auu, Cunsiguen
t;:~lu lw.:uiul1l\: unu red u\: uproximadamente 100 empresas indepenctienre~ y Cllirl::lrlo~lm~nte
orienr~rl~s .

Kst:l urgllnizlIl'llln, ullumenre dcscentralizada, est especialmente preparada en

mnrl(f~tin g e innovacin de. productos, y est respaldada por un credo corporativo que 10
~ohesiona tctu pala l;lJllrigul"iJI UIILl ellll'rtlHII IllIJy 1111111111111 , p(~rn nmnpnlilivll T.()~ nircc.rores
de J&J Huhen exacramenre qud C!i lo q\lf- inrf-nran hnr.f'.r y r.rimo 10 van a hacer. Esta

panormica empresarial, cuidadosamente elaborada. concede a J&J una sign) Il;atl va v~lltqia
competitiva all donrle se rlecicle l opl":r:u. .

lES E
Uui vl:rsiJuJ J I;: Nuvurru

390- 135
ASEN - 12X

\ pesnr ele Sil xito global , J&J se enfrenta actualmente a un IlUl:VO conjunto de
condiciones de l:ompelilivic.lac.l que. e.stn obligando a los directores a rep1;:,"'earse viejos
(;om:cptos empre ,~(lriales . En vurias rt'u~ illl!HJrlulIlcs dc su negocio los clientes han decididu
que quieren menos proveedores, y unos servicios de distribucin y administrativos mejor
integr<telos. As que J&J est pensando cn la forma de mant.ener S IIS divi 'Iones
tradicionalmente des;~ntralizadas (lo cual lOdo el mundo desea) y. sin emh"r~ll , poder
competir con empresas que ofrecen unas Inc<ls y unos ervic.ios coordinaulls lIus amplios.

El tercer element.o en la configuracin del entorno laboral (los conceptos sobre el

personal) est ntimamente relacionado con los otros dos. Las empresas g i les e innovadoras
requieren directores distintos que las empresas que operan en nego(;ios de crecimiento lent.o y
rutinarios, dllllllH HI p-rTrll':S se pone en el control de costes y en Inl, g"IIIIIHI~ vulllIIwnes . Por
ejemplo. una empresa agresivl , orientada al crecimiento. decidi que necesit;;h;; un conjunlo
dl~ L1in:don.:s con gran pmencial, no U11O& cualltos huellOS directores en la cpula con huellOS
realizadores debajo; directores innovadores que actuaran como propietarios, no
administradores que se contentaran con trasladar las decisiones a sus superiores; y gente
ambiciosa que aprenuitra rpido, no gente que St contentara con ascender lentamente en el
escalafn.
Naturalmente, este mismo esquema no sirve para todas las empresas. Para
determinar lo que s sirvr., 11n De ha de fijarse en 2 cucstionel'.: (,Qu tipo de directores
necesitamos para competir eficazmente ahora y en el futuro prximo? ,QlI debemos hacer
para ;.traerlos, motivarlos y conservurlos? Los rXi que se planteen estas cuestium.:s y acten
de lIcuerdo con las respuestas, acaban teniendo ms directores de impacto que los 4ue prestan
mucha atencin a la combinaci(jJl auecuada de aptitudes y estilos necesarios para ganar sus
particulares batallas.
Asimismo. los mejores nG se involucran profUWJulllt:lltc en la Ilire~1 de determinar
los valores de su empresa: qu significa trabajar aqu. Henry Schacht, el uirector general de
Cummins Engine, constituye un buen ejemplo. Es muy consciente del tipo d(; organizacin
que quiere para Cummins. Incluso cuando redujo el personal de la empresa en un 50%, puso
cuidado en realizar dichos recortes de una manera que la gente comprendiera y considerara
iu~ta. Aclem s, e te profundo inters por los e IIIp1 l: ad m: y por un alto estndar tico
impregnan toda la empresa Cummins; del mismo modo que lo hacan cuando su director
general era lrwin Millcr. As 4ue los emplearlos no nece itan manuales o normas para
comportarse de forma .iusta y tica; simplemente se comportan as.
A ptsar e que esto puede sonar ohvio, he cono~ido " muchus irectores generales
que terminan adoptando valore~ cullurales conflictivos y normas de conducta incoherentes,
debido a quc no han decidido concien7.uci()m~nt~ 1n '1I1P. es importante para ellos. Y. por
supuesto, siempre estn los que poseen valores defecmosos o convenientes, pero que, sin
~mh;:rgo , lt'.sultUll (:on \J.xito 11 corto plazo. Con ~I tiempo, no ulJstulIlc, los det'cctos de
carcter, o incluso las dehilidades , como la incoherencia, llegan a la gente y causal! senos
problemas laulu para el DG como para la cmprtsa.

Elaboracin de una visin estratgica

Desde el momento en que el director general es el nico ~jecutivo que puede
comprometer a toda la urganizadn con una estrategia detel'l1nada, los mejores D se
involucran invuriubkml.:nte en la t'0n11111acln estratgicu, lidcrundo el esfuerzo, no

JESE
Uni ve rsidad de

avaml

j l)lJ- 135

ASEN-1 28

lilllilndo~e a presidirlo. Para empezar. tie.ne.n una visin e~lralgiea para eauu. sector ue
negocio, () desarrollan una, nipiuamente, cuando . e les encomlenda un nuevo trabaJo.

Por ejemplo, cuanun Ned Jnhnson se hizo cargo de Pidelit~ Management &
Researeh. decidi que h,lba do cosas c.quivocarlls ~n ~l s~r.tor d~ lonc!os mIlIIHlS: la
competencia se ba aba en quin haha ohtenido los mejores resultados re<':lell te 11 le!lle, ue
modo que los directores de fondos vivan o muran eH base a los resultados.de cada trimestre
o de cada ao; y los cliente e taban siempre lraslauando fondo debido a los pobres
resultados o al pobre servicio. Para evitar tales problel:las, J?~nson pre~i un sup~rmerc.a?o
de 50 60 fondos que orrece a los clientes toda onentaclOn conc~blble en la ~nverslOn,
arlems rle un . ervicio superior. Oe este modo, si un fondo deternunado no obtiene unos
resultados rcord. los clientes normalmente se echlln In culpn ellos mismos, 110 al director del
ronrlo . y el servicio superior de la empresa les pone fcil a los clientes el cambiar a otro
rondo FideLity. Adem , con tantos fondos en activo, Pidelity siempre tiene 4 5 xito!o; de
los que jactarse.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Deparlmenl Stures, varios expertos le
aconsejaron diversificar el negocio moribundo de los grandes almacenes. Pero Farrdl vio
una oportunidad en el hecho de que compctidores como Sears se estahan diversificando hacia
servicius financieros, mientras que otro se estaban orientando hacia tiendas especializadas.
En lugar rle segllir la tendenci3 generaL orient a su empresa hacia el liderazgo l:n el negocio
de los grandes almacenes en cada uno de sus merc()Oos.
Centraliz los concepto dc promocin, estableci precios agresivos, elimin los
almacenes deficitarios, construy slidas directivas locale y se hizo COll el c()nlrol de
los costes. El resultado: mientras que antiguos compelidores import:mtes, (inmo Alliec1 , ADG,
Feueraleu, audaban dando traspIs, May emergi como la mayor sociedad annima mejor
oirigioa ~n ~I segmento de mercado elegido. No en todos los mercados, <.:Jaro est~~ pero
globalmente es la mejor; lo cual suponc una gran difer~nr.i(l con la mediana y deslucida
empresa que hered Farrel!.
En ambos casos. la visin estratgica del DG, que tuvo en cuent.a el sector, d clienle
y el entorno eompelili vo especfico, condujo hacia la innovacin. objetivada cn una
determinada posicill competitiva. Rso es lo que distingue lo que es una visin til del atajo
de generalioades sin sentirlo ']111'\ algunos DG utilizuIl pum describir sus estrategias
empresuriules.
Del mismo modo, los DO de fuerte impacto consideran los vacos dc competitividad
(en pro<illc.to~ , cllalidade. de lu::, IJruuu<.:los, servido) como crisis. Llenar dichos vacios
constitllye su prioridad absoluta, HO slo otro prohlema importante. En la conse<.:u<.:in de
t1ichu ohjetivo est implcito algu 4u~ no lodos los DG saben hacer bien, esto es: productos,
servicios y sistemas en comparacin con los de la competencia. c.II~nto directores, por
~j~mplo, desguazaran un coche c1t'\ la competelH:w Jura mostrar al personal de produccilI
contr:1 CII~ estaban compilil,;lIuu, <.:omo hIZO el presidente norteulIlericu/lo de Honda'!
Demasiados DO (no s610 los de Detroit) con truyen sus estratcgias alrededor de supo~iciolles
ill[ulldudas y de espejismos sohre SIlS resultauus LumparatIvos.
I{ecientemente, por ejelllplo, examin el informe de un asesor que cumparaba la
estructura de costes de un impoltante fahricalll~ IlIlrlt-\ulllericuno de componentes electrnicos
cun su competidor japons. La empresa ja!-,ullesu guslubu ms dinero y un mayor porcclllaj~
ele bs Vt".nlas eu slu 2 reas, I+D y c;:li<i;:cl . Como contnll.JUrliLlu, ublenu menos rechazos,
mejores productos, mayor p::Irticipacin t'U d IIl<.:rcudo y mayores ganancils pnr Hcciu.

Universidad de

390- 135

[ESE

i\SFN 12R

uvurr:J

Adivine quin cambi de opinin 5 aos ms tarde sobre el papel que e 'taba teniendo su
empresa y lo que necesitaba para recuperar elliderazgn en el mercado!
Hoy en dfa no , e puede escribir , obre estrategia in decir tIue es necesario dar al
cliente m~s de 10 que le da la competencia, Aunque habl~r del concepto, y llevarlo a la
prctica, son dos cosas muy diferentes. Lo DG excepclOnale.s, parecen comprometerse
personalmente en el mejor servicio al cliente y en la preparaclOll de productos que den
mejores resultados. En lugar de dedicarse a la jn~rospecci.n, ?bt~enen de prin:era man? su
inf01111acin so bre competitividad hablando con clientes y distribuidores entcmlJdlls. Y dll.:l~ll
conocimiento les da la conviccin que nece han para rcaliL.ar las l:usas y uuleller ulla vellli:.qa
Clllllpel il iva.
R~c:unuc:iendu que las ventajas competitivas duraderas son difciles de generar, los
mejores DG construyen a partir de punto/'; slido/'; ya existent~~ .mientrns hll scnn 1111I-W;~S
fuentes de mejoramiento. Primero, mejoran las ventas y los benefIcIos de sus productos mas
slidos. Luego, utilizan los beneficjos inmediatos resulranre~ parn nyudnr en ln fjtMMi1~iJl
de la investigacin para hallar fuluras ventajas de mercado. En los ailu:-i selent(l, por eje.mplo,
f'epsi se concentr en sus mercados nacionales, cadena de alimentacin y nuevos envases
gnmdes: todos ellos ckmr.ntos s6lidos en Pepsi. Como contraste, uurunte los ::Ios sesenla,
Pepsi gast tanto dinero y esfuerzos pnrn so 'tcne.r mercados, pronllcto5 y cUIlules ms dbiles,
que 11lt":go cart'.I.:U de recursos P::If;: emplear ell reas ms slidas. Y lu tIue es peor, sus
directores estaban convencidos de que era ms fcil subir del 5% al 10% c:n la p:rticipacin
de un mercado que: ud 30% al ~$5%. En realic\m], t;ra lodo lo contrario, igual que sucede en la
mayor pilrl~ .de lus empresas. Adem:.s, L:Ullslnur sobre bases sliclls rnalltiC:.IlI': a los
competidores tall l/cupadus en responder a las iniciativas de la empresa que tienen menos
tiempo para lanzar las suyas propias.

Por lt.imo, lo~ mejores DG se anticipall :-1 las repre9ulias de sus compctidoref. l"nmle
a cualquier mnv1uitlulu ~strutgieo que funciont": , y ltlalI:wn planes para los supueslus ms
dc:s1"avorables. Tamblll se rel imn (je las partidas que 110 .Jueuerl gannr. Durante ahos. por
cjemplo, Heill7. f..tl IlItlt:II'1 de introducir un mayor nmero 111-\ IlUl'-VUS sopas que Cilmpbell.
Dcspus, sus directivos t:ayeron en la cuenta de que estaban haciendo el juego a
Camphell , no el suyo propio. puesto 4Ul: Camphell e lintuuu u c.:opiar rlItin;:riamenle sus
nue vus IJwuuc.:los y, gradas a su superior ut:epfacH1n de marca y su .Juu\:[ u~ uistrihudn , les
superaba umpliamente en cm~sl i (1Il ue ventas. En consecuencia , HeillL d~ spluz su oricntacin
pasando de la idea d~ vencer a Camphell a la de ganar dinero vendiendo sopa; recort. los
<.:usles y se concentr en el segmento de bajo precio que no interesaba a Cumphcl1.

Gestin ele la asignacin de recursos

Tudos los directores generales afirman que :signan los recursos de rmmera que
respalcien las e.strutl:.gius de.: compeTiTividad , mantengan la buena sa]lJ(i econmicu ue.: la
t'\mpresa y plUduz<.:un rentabilidad elevnr1n . Y. sin <.:mbargo, si se tll1t11i7,(I la [unuu en que se
lleva a cuuu este proceso en la mayor parte d<.: las empresas, se encontrar que se presta
demmi.ldu apuyo a negor.1os marginales. el pruy<.:clos de esc,;:so beneficio y u !1<.:<.:c.:sidades de
nivel menor, c,omo las de funcionamiento . P.n suma, unu uuse.:nt:l lotal de orientw..:illl
<.: ::lralgica.
LOR

de.: ganar un

mcjmes

no CUIlL'c:.ntran ms recursos en situaciunes que permiten la posihilidad

importulll~

IIUlrgcn competitivo o, nI

IIIL'.IlOS,

mejorar uno que ya estn

Icc>c
Universidad de

J'IU-I :J.J

aValTU

ASEN-m!

disfrutando. Mucho antes de que las reestructuraciones se pusieran de moda, estahan

prepurudus puru puner l\1 nrasis l'.1I la ublelleilI de 111<lyUI lellllilI1it'lI1tn pilril hIl dinern. Eso es
lo que hizo el nuevo DG cuando se hizo cargo dc Frit-Lay a finales de lus setenta. Por aquel
entonces, la empresa estaba construyendo nuevas plantas de patatas fritas tuuus lus a1-ius Jara
conseguir mayor parti<.:pa<.:n (;n un m(;r(;udu cun escaso margen de beneficios. En lugar
de continuar con la prctica de su predecesor, o de reducir su gran negocio de patatas fritas, el
mencionado DG invirti una pequea parle de sus recursos en mejoras de proceso y de
productividad que aumentaban los mrgenes de heneficio. Una vez que dicha inversin
empez a rendir, retom la construccin de nuevas plantas , pero con un nrlice dr. mnt:1hilirl:1rl
sobre la inversin mucho ms alto.
Otra L1iferencia estriba en la forma que ti~n~n 1m; D(j rl~ Gonsiclerar el dinero. Suena
cmico hasta que uno se encuentra con una dc las mayores debilidades de muchos directores
profesionalt!s: gastan el dinero de la empresa como si pcrteneciern a algunn otra persona.
Inclusu lus que fueron propiet.arios, a menudo inviclten en negocios marginales que nunca
hubieran soado en financiar cuando la empresa les perteneca. En contraste , los mejores DG
tienen mentalidad de propietarios. Evitan los proyectos donde todo tiene que funcionar al
110% para obtener una rentabilidad decente. Con tal de distribuir los recursos en estrategias
ue xitu, 'e lIIuestran dispue&tos a posponer o l r~pllnt~::lrS~ invr.rsiones ele alTo riesgo o
negocios engaosos de escaso rendimiento. Tambin se muestran severos en relacin con
quin obtiene qu, ya que se dan cuenta que los rendimientos sobresalientes no provienen
ele la parcelacin del elinero entre suhordinados que prometen lo rm;jor (a pesar de las bajas
posibilidades), o enLre direeLores importantes. parn tenerlos content.os. Ello no significa que
se opongan a la asuncin de riesgos, ni mucho menos. Pero, i se orientan hacia un menor
nmero de apuestas, y las defienden agresivamente, mejoran las posibilidades.
Adems, los mejores l)(j protegen cuidadosamente los aspectos ms bsicos de las
inversiones importantes. Todo el mundo sabe q1.1e las ideas prometedoras a menudo fracasan
en el mercado. A pesar de ello. muchos DG se muestran per[\.:cLamcnt\.: dispuestos a poncr cn
riesgo la empresa antes de saber si funcionar una nueva estrategia. Se tiran hacia delante y
construyen una fbrica, emplean montones de dinero en gastos generales y lanzan nuevos
productos rpida y agresivamente; presumiblemente para batir a los compe.tidores de golpe.
Pet'o cuando la idea no prospera inmediatamente, este mtodo acelerado slo genera un gran
UeStlstre.
Los me.iores DG tambin realizan un montn de pequeas tareas (como fomentar las
alquilar fbricas y maquinaria ... ) que lnitan su exposicin frontal. Intentan
evitar procesos que no puedan transformarse para otros usos. Aaden gastos generales de mala
gana. Efectan producciones regionales masivas para probar el mercado y controlar los costes.
1,llego, cllanelo eM~n segUt'os de que la idea funcionar, se lanzan a ponerla en prctica.
prll~h(ls-riloto ,

Por ltimo, los mejores DO siempre buscan recursos improductivos para ponerlos a
la par o eliminarlos definitivamente. Para lograr esto, c.omprue,ban los gastos impoltantes
para asegunm:e de q\le se (llc(lnz,(ln los beneficios proyect(l(1os. Asignan a cada unidad
empresarial la gestin y elaboracin de su balance y mielen cuidadosamente su rentabilidad.
y aplican una presin constante sobre la organizacin para me.iorar la productividad.
James Robinson, el anterior DG de Indian Head, resumi esta perspectiva de forma
grfica: Todos los viernes por ll llrde empezamos un haile eomplelamente nuevo. Rilo
significa que todo negocio, planta, mquina y puesto, se euesonan. Si no producen
rendimiento adecuado, 10 ponemos en nuestra lista. Si no podemos encontrar una frmula
para mejorar la situacin pronto, empezamos a buscar fonnas para deshacemos de ellos.

390- 135
i\SEN - m:

ESE
Uni versidad de

a "a ll;1

I;'ormacin rlp. rlirectivos cstrdhl))

Todo el mundo sabe la importancia que tiene caplar directivos competentes,

forlllarlus npidamenle y mantenerlos con espritu dl! supl!racin y situados eficazmente. y,
sin embargu, liD luJu d mundo hace lo necesario para consL:guirlu. De hecho, muy pocas
empresas lo hacen. La falta de talento por parte de la alta direccin es la segunda causa, justo
des pu de los bajos estndares, de resu ltados pobres.
Lo mejores DG no dudan dos vel;HIi

HII (Hui il'.lIr IIIS

severas llamadas necesa1'ias para

mejorar su organizacin. No intentan racionalizar la pa ividad pensando 4u<': una mayor

eXIJerieIlL'l lrunsformar de al gtn modo a un directivo dbil 1:11 UIIU ru~rl~, () un direCTivo
slido en uno extraordinario. Como reslJII;ulll, clIdu ao lIencn mejores directivos en los
lugares critico~, ~11 lugur dI;: un grupo 4uc no es ms que IIn ao ms viejo.
La miopcin de duras decisiones pf.rsona If':s tiene LJlIL' L'mpezar por arriba. De otro
modo, lus direclmes pospondrn la accin, racionalizarn lo" re 'ultados marginales o
confundirn la (;ontrala(;in de 1 2 hombres como una autnti<.:a mejora. Por eSla razn, los
mejores DG aSl/IIlL:n persunalmente las revisiones anuaks dI:! personal en lugar de dch,;gar
dich~ t;.rea a los jeJes de dep.ululII~lIlu o u otro:'! directivos sllhorrlinndos,
Utilizan la asignacin de pue~to~ exigentes para acelerar el alto potcncial de
desarrollo de los directivos y eliminar los hloqueus Lll/t' St' uponen al mismo. Tamhin
comprenden lo illlportnllt~ I(II~ MH 111 rultlcin de puesto y la destruccin d~ los ilTlpenos
funci onales qll~ SIllI un obstculo. Por lti mo, infl uye:n d irect~Hlle,lIle sobre los
nombramientos imporluutt:s l!jcr<.:itanclo ~u veto ti ofreciendo a sus subordinados una lista de
candidatos para qUI; I.;s\.ujan,
Por encima de todo, involucran estrechamente a sus directivos ~lIbordjnaJos e,n el
PW(;eSO de mejora, forzanc!o (w~luacjones peridicas y finllcs de individuos y grupos.
COIlstanlemente se preguntan cr'J1111l M:-.I;'III rindiendo Sll~ empleados de alto potencial y clrnu
sus directivos I:!stn resolviendo los problema~ de Sil personal. Pero la clave no est en
iutl:rrugursl.:, sino en lcruar; e pecialmenll: t!ll cuntra del grupo de directivo que formu d
cumtilllls bajo (l) , o sea, de lo ~ que obtienen peores resultado~ . PRrfl lal fin, Se aseguran de
que el procesu produce mejores resultados de au l:1I alo, y de que se va generaliz.amlo
progresi viJ.lllellle en los escalones, cada vez ms inferiores, de la organizacin.
Los Illf':jnres DO lumbic.:n saben que la retribucin Cllllsl illlye un medio para llegar a
un tm, no un fin en s mismo. Las recompellsas vun lInida a los re. ultados. Pagan a lv~ 4ue
rinden considerahlem~nte ms dinero, Incluso si esto significa pagar al elllplL:mlo medio
menos de Iv yuc cspcra, Tamhin se muestran di IJllL~stos a recortar boniticacione& ell l/JI uno
malo, en lugar dt: lJlt:lt:lluer 4Ul! lul uno malo no ha sucedido y de IMl:llIllpensar a todo el
Illundu IJvr haberlo imemado.
Por llimo, los mejores DO se rodcalI illvariahlem~nte de un buen t:4uipO: gcntr. que
busca el triunro; no fieles ni c.ompinches. No conlrlitan nic.amente personas a su imagen y
~emej:;n7.a , sino Lllle lult'run c inclll~o fomentan la variedad dI: t:~lilu:.. CaclH (flo que pnsa, su
LuIc<.:cin de talenro~ ~~ Msanchu y mt:juru debido a que esro~ DG sjempre estull uumentando
lu masa crica, ~iglliendo la teora de 4Ul! Ilunt:a se tienen c!emasiados bu~uos t:IIlpleados. 1)(:';
(l') C'uurti!: parmetro estadstico qllt' representa el 25 % dc un colectivo. r:.n rostro cusu, SL' refiere al 25 % del
l:ull,;l:VU de duec(l vos de rendimi ent o m s baju , (N . del E.)

ESE

Uni versid ad de

190-1 35
ASEN - J28

a ValT<l

esle modo. <:Lmndo lus oporlunidudes se presenlun. no se ven obligados u ubrir un ,\gujero en
una pane del negocio para tapar otro.

La construccin de la organizacin

En cierta ocasin, uno de los DO ms innovadores que conozco me cont su plan

para reorganizar y descentralizar su negocio, con el ohjeto de tomar las decisiones ms

rpidamente, mejorar las actuaciones en los mercados alejados de la central y reducir los
costes. Grandes ohjetivos si fueran real.ist::s . En Sil negocio , sin emh::rgo, I(ls clecisiones
rpidas en los mercados ms alejados no son especialmente importantes; y su empresa no
estaba considerada como lenta, sino como dpida en sus reacciones. Asimismo, las
actuaciones de la cil1pre~a en e~u~ ll1er(,;a<.lo~ eran muy ~uperiore~ a la~ <.le ~u prindpul
competidor. Por su pmte, la nueva organizacin descentralizada co tara aproximadamente lo
mismo

'lIle

la lnt~rior ~n

Sil f::ls~

inicill , ant~s rl~ rorl~r cr~c~r. Hn Sll111::1 , ~stlhl pllnr.lnrlo

una imporlame reorganizacin para resolver problemas genricos que no intluan en su

empresli. 1,(1 morlileja oc esta historia es: lintes oe reorganizarse, asegrese oe qu es lo que
est intentando me.iorar y por qu.
Lo~

mejores DU pan.:ccn buscar las m:\m.: ras Hus sCIlcillas de hacer las cosas, lo cual

normalmente significa menor estratificacin en la organizacin, trabajos de ms nivel y

responsabilidades ms amplias. Tambin se involucran personalmente en la solucin de
problemas impol1antes, a pesar de lo que digan los organigramas de la empre.sa. Los
conceptos organizativos acadmicos no les impedirn introducirse en territorio ajeno si Jos
asuntos en juego son cl11ciales para el xito de In t'llllpresn . Pnro llivilr St'lntilllit'llltos ht'lrirlns,
se aseguran (por anticipado) de que Jos subordinados entiendan cmo funciona el sistema y
por qu la intrusin resulta en ocasiones necesaria. Pero no utilizan dicha prerrogativa como
una excusa para meterse en c1lerritorio de lOdo d mundo.
Otra caracterstica nrglniz<ltiva

'lile

111erece se<ll<lrse es que los mejores 1)( i

const111yen su organizacin alrededor de las personas ms que alrededor de conceptos o

principios. Cuando tienen una estrategia, o un problema en el negocio, o una gran
upurlunidad, acuden a la perSlJna 4ue lielle las apliludes y el estilo indicados para dicho
trabajo. Luego, delegan la responsabilidad sin encorselar a la persona con una descripcin
ajustada del trabajo o estableciendo restricciones organi7.ativHs. En consecllencia , los
directi vos se ~;ienlen ms ret; ponsable~ de lo~ retiulladuti tiem;llamente porque tiOl1 mti
ret:;polltmblet:;.
He visto a muchos DG que pensaban que estaban resolviendo muchos problemas
lp,ir.n~ CJlle rlejnhnn rle lnrlo el

importElntcs mc.difll'ltl'. rcorgflni7f1r.iMr.q flpflrr.nremr.nm

11Iglt:~dle.1I[e.

1I1~

e.~e.nLaa1.

el lder apuJpJado. Naturalmente, tales renrgani7.<lcinnes no

L'OIlsiguinoIl gran cosa. No se puede olvidar la lgica organizativa o la estrategia adecuada,

desde luego. Pero, normalmente, la consideracin dominante la constituye.n las personas.
Aunque suene a trillado, los mejores VG han aprendido el valor del trabajo en
eC}llipo. Con t:mlo nrasis pueslo hoy en liia slJhre la reeslruduracilill fillam;iera, la

y In rr,r.noloPon , no m~lIlTf1 rmrpmnrlr.nm 'lile mil Clh Of{ c1iremivoR

busquen para triunfar en sus puestos el llevar a cabo con xito pl'Oyectos desarrollados
exclusivamente en los propios departamentos que dirigen. De este modo, aprenden a sacar
aoelante sus ioeas en meoio lie un grupo pequeo de subordinadu~ y de iguales, pero no

formulnr.inn

1',~rrnrC<,gir, n

aprenden a dirigir

UII

e4uiplJ variado de directivos pertenecientes a diversas reas. Y. asi.

10

IESE

390- 135
ASEN-128

Univcl'sidad dc Naval1'a

no aprenden casi nada respecto a la realizacil1 de. sus de.as e11 otras reas fUl1cionale.s o a la
lntegr(lcin de los esfuerz(),t; de un grllp() rli sp(tr (y (t menllO() rlispers() r;e()grMic,;:menre) rle

directi vos,
Por el <.;onlrario. los mejores DU st: rent:n CUI! sus t.lirt:cti vus para hablar t.le lus
asunto de la empre a, para recabar mltiple informaeione y opiniones sobre los proyectos
jmouq.:.Jot.G C

Jt

DO~O .t! ~H~ r O'"

<

- - - - -- -

importantes y para recabar su apoyo.

Finalmente, los mejores DG utilizan bien al personal y esperan de ellos que

contribuyan positivamente. no mediante minucias o ya te tengo. Nombran lderes
fUllciolltles slidos (no geule rechazada pUl' ulrus directures, u pultic..us, u viejos
(.;UIlSUUUS) 4U~ VU<.;UUll uvultur Ull liu<.;wz.gu iHIlUvauor <.; imaginati YO (que no se

vrv[esioIlul~s

limiten a hacer buenas preguntus) y puedun trumfcrir SUs .k:u:s ul n.:stu J(,; la urgunizadn.
Como resultado, esto directivo nombrados respetan y utilizan a su per ona1, en lugar de
I:!st:ribir infoillII:!S po<.;o amistosos o UI:! I:!ntrt!Ll:!nl:!rsl:! t:on jUl:!gos poltit:Os improducti vos.

En marcha
1,11 seX l1I y lllirnll lWII de resp()mlllhilidlld pum UIl f)(j es lu supervisilll de
y su ~,I'~I.'UI.III. hllu siglljfil.' ~ Jjig d n~gol' jo di'~ a di'a, produciendo plailt:.~

uv~nll,:JUW;:S

UdC.Cl1lH.tO ~ ,

indicando

pfl\blema~

oportl1nidlu.te~

eun prontitud , y

re~pundiendu

eun rupidez

y eficacia ante unos y otros.

T,() ~ mr.iorr.~ D. n()rmnlmr.nm r.~rnn mlly orif,nTllrl()~ hnoin l()~ m~IIITllrl()~, Sll~ plnM~
operativos son compromisos, no nicamente algo en lo que ponen mucho cmpcno, Conocen
lab

~il'rab

~alJt:1l

lu que bt:

ut:~t:bita

val a

al~alu,adab.

Pt:lV taUllJi1I babell 4Ut: bUq;j u

sorpr~sas.

as 4u~ mami~mm la n~xibilidad surl:i~nt~ \:orno para wn~r ~n \:ut:llla las

amenazas competitivas, acoger las buenas ideas nuevas o un volumen ms comedido. A
diferenciLl de otros DG con menos recursos, no incumplen su plan de resultados cada afio
cnmn cnnst'lCllt'lnl~ i:l l'Ie suct'lsns i lIespflradus,

peru l'.\lll'rllllus,

Al m1sI110 tiempo, no arruinan el negocio para huccr plum:s CI1 el curs() dc Iln:-t
mala poca de mercado. Si el negocio cfisminllye seri:~mente , se mueven ms rpido que los
dems para recuperar costes, COttat" gastos discrecionales y suprimir los focos de !Jt:luiuas.
Pero no ~aerifican lu compctiti vidad slo para aparentar bonanza en un mal ao.

AL1tHIl:J.S. pmpugnun 111 oxcolcnoin fllnoi()nnl n l() Inr,go y ancho de la empresa. Ln

c()nrrnsm o()n el DG satisfecho por tc.nc.r slo 1 2 departamentos de gran rendimientu. ~lluti
e,\lgen uua t:;j~~u~ill ~ u!Jt:ajur ~n lUdas las funcioncH. Tampoco csn1n rlispllc'sros a permitir
CJIlf, Ins rlr,hiliond('.~ en una o dos arcas (como control. l+V Q lllgelllel a) lI~uLralicel1 ;j sus
rl e.plftame.ntos m ~ hIedes. CUIIIU l!:suHauu, ubti~u~n mti de cada esrrategia y de cada
programa que. sus competidores.

Un agudo sentido de las capacjdadcf> de la \JIgall/l,lwll'1I1 es lo lJl/( ~ s(~pnra a un buen

dirc.c.torc.s me.nos dotados. No comprometen a la ~1llJ.1r~tia tm ms cosos rle In ~
que pLlede aIJlln_!ul' u, en el otro exrremo. a seguir un ritm() que se queda CUI tu CUIl respecto a
su c~pacid~d, Tumbi1I <':ulllpn:nden la tuerza que tiene el C()I1Ct'll1trn['se en unus pocas cosas
f)(J ne mro ~

al

1l1l S IlIIJ IIL:IIIIJtl.

En los May Department Stores, por ejelUl'lu, David Farrelllogr mejoras

casi milagrosas reduciendo los niveles de exisl(~neill~ , los costes laborales y el nivel d~
productos almacenados en cada estahlecill1ienlo sln orientando los esfuerzos de toda la
empresa hacia dichos prob1eIll;fS llperalivns 1:111 nrdinmio9,

11

lESE
UIlI VI:I b1uau Ul: avalTa

:WO- I:ti
ASEN 2X

Estos directores son t;Jmhi n impl;Jcablf.,., CO Il lns c05te5. COJllIlIl:JIl1L:lI la lIl~l'iilliL'U

monetaria de sus negocios: cmo se comportan los costes segn vara el volumen. y no
perlll.iten lIue el purcentaje de costes se salga de control, sea cual sea la posible explicacin
ruzolluhle. Por ejemplo, no permitirfnn qlle los ~flsros ~p,nernles , nhnn dnl 1? % d(~ lll~
venta, al 14%, no importa por que motivo. Duscan constantemente frmulas para hacer
Iw; ewms u menllf e(}file. Y no uecputn rc~plJC~llH3 vllgll ~, c~pcii ~mo ~ o flllm de seguimiemo

,ualldo

~c

proponen nue

o~ deparlamento~

o progralllaf>.

Pnr Iiltimo, Inf, Illfl.irll t-\h 1>0 IlIilil.:t11 101 illrllllllOtl:i(lIl 111t-\jlll 'jlIH SII S clllHgllS pum
detectar prontamente problemas y para identificar ventajas competitivas potencialel'i. No l'ie
trata de tener mas informa,in; se limitan a utilizarla mejor. En parte. se debt:: a 4ut:: lu,",
mejores DG son una rara comhinacin de huen ejecutor y bucn conccptuali7.ador. Pero van
IlIs all::i. L:.if; cifraf; y lus htlchus significan algu para tlllus, purqutl conocen muy bien ti sus
clientes, a sus productos y a sus competidores. Y nunca dejan de leer dichos hechos y cifras
puru nUllur Pl ~IlU~\ l)lIC IC:> llcvcn a una vcntaJu compeIlllva en el mercaoJ.

Se entrenan a s mismos para preguntarse: entonces, "qu y ,por qu?. Las

visitas a pl antas y oficina~ Ie~ apurtaIl iIl[urmadn de primera mano. Piden informes sobre lo
que es importante, no prginns y pginas de datos de lo ordenadores. Por ~lIcillla de Indo ,
hall am;ndido ;. r,sc.ucbar, a jnteresurs~ v~rdud(.;rumcntc por lo que opinl ll eente subre el
negocio, el entorno competitivo, la estr;;t~r,ia , sobre otras p~rsunus, lu organizacin ... los
trabajos. Lawrence Rnssidy, vIcepresidente de GE, lo expresa as: <.<, Si tus subordin/dos IlU
tienen buenas ideas, deshazte de ellos y consigue alguien que las tenga. Pero cuando cuentas
~Ull gellle buena, u~eg rutc de que escuchas lo que tienen que decir.

En resumen, los D(j excepcion(llt':~ {Ired1Il a su empresa de 6 forma importantes.

Desarrollan un CnlOllllJ 1i.illl/li..I1 carlll:lerfslicn; licip.rHn la filosofa estratgica innovadora;
urilizan los reeur os de la empresa d~ fUlma prollul:liva; dirigen el procefio (ir, formacion y
aMgnacll1 de pueslus d(~ 111 p,p.nrc ; con truyen tina organiza;in dinmica. y ~uJervi~;un dfll 11
da la~ uvt:ra\;ium:~. Individualmenre, ninellno rlp. p.sto~ puntos es totalmente uu~vu Q nico.
P~lV llJ~ DO l:lln xiTO r.npmn mejor las interrelacione entre las ~rt:a~ Illtmeiunudus,
c~tahlccicndo prioridades y haciendo que louu vaya bien. Como resultado, SllS nr.tividadcs en
dich as rea~ 4,;VlI~lituyt:u un mudelo coherente y :-;dlirlo 'lllr. implll .~P1 al ne-goCJo haci~ ud~lIt~.
E~la~ resp()nslIhi Iiciadc no cucntan toda la historia. por supuesto. Las uptitllcles de
liderazgo, y el estilo y la e,\ perieneia personlllp.s cip.l DG, son piezas importantes del conjunhl.
Peru d cuncentrar el esfuerzo en estas 6 reas contrihuir a 1(1 eficacw de cualquier director
t',t-\lItmll . Y e~to dcbc suponer que las cosas convenielllt-\f, Ill:llITlIII III ~ rpido y ms a menudo ;
y esto e.s lo que todos nosotros deseamos lograr como directores generales. O