1 INTRODUO

No mundo empresarial onde os fatores como a globalizao, as novas

necessidades dos consumidores, a competio agressiva, o grande nmero de
informaes e as novas tecnologias so presenas constantes, os gestores precisam
realizar, periodicamente, aes que visam a sustentabilidade e a longevidade das
organizaes no mercado. Uma das ferramentas que auxiliam a empresa a consultoria,
que possibilita prover informaes estratgicas para os administradores decidirem que
atitudes tomarem a favor da empresa. O mercado vive atualmente uma das maiores
fases consumistas de todos os tempos, caracterizada por fortes mudanas e variaes,
estas basicamente impostas pela classe mais estimada e almejada entre as organizaes,
os consumidores. Novas tendncias, inovaes, estilos ou diversificaes fazem parte da
mudana constante das empresas para sobreviverem, e maximizar a qualidade dos
produtos torna-se alvo permanente nesta corrida.
A consultoria, atravs de seus processos, busca reconhecer no mercado maneiras
eficientes de atingir a satisfao dos clientes. Para isto reformula suas tcnicas atravs
de pesquisas e estudos de marketing direcionados ao consumidor final pessoa que ir
fazer uso do produto ou servio da empresa.
A empresa a ser desenvolvido o trabalho de pesquisa ser a Jane
modas, suas atividades esto voltadas venda de importados,vesturio feminino e
masculino,calados feminino,masculino e infantil, venda de acessrios ,utilidades
domesticas e cama,mesa e banho.Utiliza uma poltica comercial prpria onde
disposio de venda de seus produtos aos consumidores funciona atravs de
vendedores.Devido procura por satisfao pessoal, integrao e contato com os
clientes entre outros fatores relevantes, o mercado de importados,vesturio e utilitrios
cresce de forma acelerada, gerando concorrncia s empresas que j atuam neste
segmento. Estes indicadores refletem no aperfeioamento da qualidade dos produtos,
satisfao do consumidor e sua fidelizao. evidente que o custo para conquistar um
cliente e sua fidelidade torna-se cada vez mais alto nos tempos atuais, devido s suas
exigncias cada vez mais elevadas e a concorrncia no mercado mais acirrada. Em
contrapartida, o prejuzo para a empresa ao
perder um cliente com certeza muito maior.Quando os produtos agradam os
consumidores, e a organizao tem um servio de pesquisa ps-venda e uma poltica de
satisfao dos clientes bem estruturadas, os clientes so conquistados e mantidos na
empresa. Kotler (2000, p. 155) afirma: Marketing a
cincia e a arte de conquistar e manter clientes.
Utilizar da Administrao de Marketing para avaliar a qualidade dos produtos em
detrimento de se obter informaes que possam responder a questionamentos mediante
o
lanamento de novos produtos, busca por aumentar o volume de vendas, ou mesmo
medir
o comportamento desses produtos e sua participao no mercado. Tais argumentos
levam o
acadmico a realizar este projeto de pesquisa a fim de avaliar e propor melhorias para
aperfeioar a qualidade nas atividades da Jane Modas.
1.1 Justificativa
Liderar o mercado de atuao requer capacidade e qualidade nas atividades e
produtos. Desta forma o estagirio desenvolve o presente trabalho com a finalidade de
questionar:
Quais aspectos da qualidade dos produtos e servios da Jane modas que

podem influenciar no desempenho e na liderana de mercado?

O presente trabalho proporcionar empresa a viso de como o mercado reage
peranante a empresa.
O acadmico tambm qualifica a importncia do trabalho como fonte de
desenvolvimento pessoal e do conhecimento sobre o tema abordado. Trata-se da busca
do
saber atravs das atividades universitrias dirigidas e supervisionadas com a finalidade
de
preparar o acadmico para o mercado de trabalho e suas exigncias.
A originalidade est voltada s atribuies que o trabalho trar empresa onde ser
realizado e qual sua contribuio cientfica para a Administrao de Empresas. O
presente
3
trabalho indito para a empresa uma vez que nunca fora realizada pesquisa sobre
esta tica ou perspectiva.
Constam na seo de estgio do curso de Administrao de Empresas da Faccrei
Vrios trabalhos voltados a pesquisas de satisfao de consumidores, trabalhos estes
Direcionados ao mbito mercadolgico. O acadmico trata o presente trabalho com
originalidade visto que sua pesquisa est voltada a analisar os aspectos que
Interferem diretamente sobre o fator qualidade.
A viabilidade do presente trabalho consiste de vrios aspectos voltados ao acadmico
e a empresa. Os custos de realizao do projeto no recaem sobre a empresa, so de
total responsabilidade do acadmico sendo de responsabilidade da empresa somente o
controle de presena e avaliao do acadmico, desta forma sendo aceitos.
A empresa estar disposta a conceder toda e qualquer informao necessria para a
realizao do trabalho, uma vez que estas no venham interferir no desempenho de suas
atividades nem servir como fonte de dados para seus concorrentes.O acadmico estar
autorizado a aplicar a pesquisa do presente trabalho juntamente a empresa sem qualquer
restrio. Os resultados da pesquisa sero avaliados pela direo da empresa e demais
gerencias atuantes com a finalidade de serem utilizados nas atividades organizacionais.
1.2 Objetivos do Trabalho
Expressar a ao ou proposta de desenvolvimento do trabalho de
estgio.O objetivo geral consiste em avaliar a qualidade dos produtos e servios da Jane
modas na percepo de seus consumidores finais. Os objetivos especficos do presente
trabalho esto dispostos de forma a viabilizar a proposta expressa pelo objetivo geral,
nas seguintes etapas:
- Caracterizar as atividades, os produtos e os servios da empresa;
- Aplicar a metodologia para identificar o nvel de qualidade relativo aos
produtos e servios.
- Descrever a avaliao externa a respeito dos produtos e servios;
4
1.3 Aspectos Metodolgicos
Este item se destina aos aspectos metodolgicos aplicados pesquisa a ser
desenvolvida, agrupados em caracterizao da pesquisa, contexto e participantes da
pesquisa, procedimentos e instrumentos de coleta de dados, tratamento e anlise de
dados.
1.3.1 Caracterizao do trabalho
H muitas possibilidades de projetos que visam ao diagnstico interno ou do

ambiente organizacional, para a gesto da qualidade h uma srie de medidas inclusas

no diagnstico com nfase na satisfao do cliente, seja externo ou interno
organizao.
Para projetos de pesquisa que implicam em medir relaes entre variveis, em avaliar
o resultado de algum sistema ou projeto, recomendado utilizar preferencialmente o
enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o melhor meio possvel de controle da
pesquisa,
para garantir uma boa interpretao dos resultados.
A presente pesquisa caracteriza-se como predominantemente quantitativa. De acordo
com Richardson (1999, p.70), o mtodo quantitativo caracteriza-se pelo emprego da
quantificao tanto nas modalidades de coletas de informao, quanto no tratamento
delas
por meio de tcnicas estatsticas.
Segundo Fachin (1993, p.73) a quantificao cientfica uma forma de atribuir
nmeros a propriedades, objetos, acontecimentos, materiais, de modo que proporcione
informaes teis.
O presente trabalho no deixar de abordar tambm alguns aspectos qualitativos, a
qual segundo Richardson (1999, p.90):
(...) pode ser caracterizada como tentativa de uma compreenso detalhada dos
significados e caractersticas situacionais apresentada pelos entrevistados, em
lugar da produo de medidas quantitativas de caractersticas ou
comportamentos.
Este carter qualitativo deriva do fato de serem utilizados tambm dados e
informaes de variveis no quantificveis, como por exemplo, a distribuio dos
clientes
finais, bem como a anlise e interpretao dos dados da pesquisa.
5
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Neste item definem-se os participantes da pesquisa caracterizados pela populao e
amostra conforme afirma Fachin (1993, p.55), populao o conjunto de indivduos da
mesma espcie, localizado em determinado espao e tempo.
A populao geralmente o retrato real de todo o pblico-alvo da pesquisa, no
entanto, segundo Barbetta (1994, p.9) amostra, a parte de um conjunto de elementos
que
formam um universo de estudo (populao), e so passveis de serem observadas..
Segundo Roesch (1996, p.131) "O propsito da amostra construir um subconjunto
da populao que representativo nas principais reas de interesse da pesquisa.".
uma amostra que gera resultados menos precisos, contudo, seu custo financeiro tende a
ser
bem menor. Entende-se que conglomerado o grupo de elementos de uma populao.
Para calcular a amostra, ser utilizada a frmula de amostragem sistemtica descrita
por Barbeta (1994, p.45).
no = 1 / Eo
n = N . no / N + no
Sendo:
N tamanho (nmero de elementos) da populao;
n tamanho (nmero de elementos) da amostra;
no uma primeira aproximao do tamanho da amostra;
Eo erro amostral tolervel.
A demonstrao do clculo da amostra descreve-se abaixo, considerando uma

populao de 300 clientes cadastro pela empresa.

no = 1 / 0,05 (onde 0,05 o percentual de tolerncia do erro da amostra).
no =
O tamanho da populao utilizada no trabalho de estgio de trs mil clientes finais.
n = 300 . 40 / 300 + 40
n = 35 clientes
6
Para o presente trabalho de estgio considera-se uma amostra baseada no resultado
expresso acima de 35 clientes finais, sendo o critrio de seleo dos consumidores finais
da amostra o mesmo utilizado pela empresa para referenciar seus clientes, ranking de
classificao por volume de compras. A amostra ser baseada nos consumidores finais
dos
dez primeiros clientes na classificao da Janes Modas.
CLIENTES
BAIRRO
POSIO
ROSA BERNARDES
F. SIBIM
01
FATIMA APARECIDA DA SILVA
F. SIBIM
02
CRISTIANE PELQUIM
UNIVERSITARIO 03
ROSYMARE CRISTINA DE SOUZA
F. REBOLHO
04
VALDIRENE VIEIRA
F. REBOLHO
05
JOSE APARECIDO DA FONSECA
UNIO
06
CHRISTIAN DE ASSIS
F. SIBIM
07
FABIO JOSE DE ASSIS
F. SIBIM
08
ANA CRISTINA DE SOUZA
F. SIBIM
09
GABRIELLY DOS SANTOS
UNIVERSITARIO 10
Tabela 01: Demonstrativo do critrio de seleo dos clientes
Fonte: Estagirio
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
A fonte de dados ser predominantemente primria, pois conforme afirma Roesch
(1996) os dados primrios so dados que nunca foram agrupados, e que so colhidos
diretamente pelo pesquisador atravs de entrevistas, questionrios, escalas, testes,
observao, ndices e relatrios escritos. Esses dados nunca haviam sido agrupados, e
auxiliaro no cumprimento dos objetivos especficos da pesquisa, pois na elaborao
dos
questionrios sero levados em considerao os objetivos definidos no incio do
trabalho.
Para coletar os dados o estagirio utilizar um questionrio . Segundo
Cervo & Bervian (1996) o questionrio a forma mais utilizada para coletar dados, pois
possibilita medir o que se deseja com melhor exatido.
Para Roesch (1996, p.148) o questionrio no apenas um formulrio, ou um
conjunto de questes listadas sem muita reflexo. O questionrio um instrumento de
coleta de dados que busca mensurar alguma coisa.
Atravs da coleta de dados sero avaliadas as estratgias de ao a serem utilizadas,
conforme orientaes dos prprios consumidores finais a serem atingidos. Suas opinies
sero analisadas seguindo ento as modificaes dos mtodos j utilizados pela empresa
se
necessrio.
7
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados
Para o presente trabalho de estgio ser aplicada uma anlise de dados no formato

descritiva, onde constam dois processos de anlise. O primeiro a anlise individual

dos
resultados obtidos em cada pergunta para avaliar a tendncia, situao ou magnitude do
aspecto detectado atravs do item ou da pergunta; o segundo processo consiste em
combinar as diferentes respostas que tratam do mesmo fator.
Interpretao, de acordo com Lakatos e Marconi (1991, p.168), a atividade
intelectual que procura dar um significado mais amplo s respostas, vinculando-as a
outros
conhecimentos. Em geral, a interpretao significa a exposio do verdadeiro
significado
do material apresentado, em relao aos objetivos propostos ao tema.
Os dados analisados sero apresentados em forma de matrizes que por sua vez sero
explicativas e conclusivas.
Abaixo se descreve modelo terico referencial:
Matriz 01: Demonstrativo dos resultados
Fonte: Estagirio
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2 REVISO BIBLIOGRFICA
Este captulo consiste em fundamentar a pesquisa atravs de teorias existentes, para
melhor entendimento da consultoria, processos e reas que a mesma dispe. Trata,
tambm, do tema principal apresentado pela pesquisa de avaliao da qualidade dos
produtos e servios Da Jane Modas.
2.1 Histrico da consultoria
Empresas de consultoria tiveram destaque em pases como Inglaterra e
os Estados Unidos. Trazendo uma referncia cronolgica:
fundao, nos Estados Unidos, em 1886, da Arthur D. Little;
em 1906, da Ernst & Ernst e Arthur Young & Company; em
1914, da Booz Hallen & Hamilton; Arthur Andersen, em 1913;
Mckinsey, em 1926; e, na Inglaterra, em 1849, tem-se a
fundao da Price - segundo Coget (1999), a Price que,
posteriormente, em 1865 tornar-se-ia a Pricewaterhouse, aparece
como a mais antiga empresa de consultoria - e, em 1854, da
Coopers. (DANADONE, 2012)
possvel observar que o desenvolvimento da atividade de
consultoria esta aliado ao alto ndice e complexidade das organizaes industriais, o que
possibilitou as atividades de agentes externos que detinham conhecimento especifico
em reas diversas, estes teriam o papel de auxiliar e solucionar problemas decorrentes
do processo de expanso das empresas.
DANADONE (2012) Ainda aponta para o fato de que a Segunda
Guerra Mundial foi um grande precursor para constituio do mercado de consultorias.
Devido ao conflito que se deu e em razo do esforo de guerra, o governo norteamericano contratou, em grande nmero, consultores para reordenar as formas de

gerenciamento das reas militares, racionalizar a produo civil e dar suporte para a
crescente expanso da administrao federal.
Segundo Turini a historia da consultoria administrativa so muito
antigas e as transformaes foram elaboradas depois da segunda guerra mundial ainda
constantemente e recentemente explorada e para turini o seguimento das atuaes nos
traz informaes relevantes no entendimento atual do mercado seguindo da atuao
cada vez mais aberta e que esta sempre remodelando pois deixou de ser um estilo de
trabalho transformando cada vs mais em estilo de vida.
Becker relata que consultoria so origens de relaes humanas para
uma liberao de assuntos que requeira prudncia.Constitui na reflexo buscando
respostas e assunto que exista prudncia
Segundo Reich(1999).p12)o caminho do xito para as empresas na
nova economia passa por uma nova relao entra empreendedor e empregador.Na
relao tradicional, as duas partes se comportavam como se uma estivesse sendo
explorada pela outra.Agora a tendncia cooperao com conscincia de que h
dependncia mutua mas principalmente benefcios a serem compartilhado.
DONADONE, Jlio Csar; SILVEIRA, Frederico Zenorini da and RALIO, Vanise
Rafaela Zivieri.Consultoria para pequenas e mdias empresas: as formas de atuao e
configurao no espao de consultoria brasileiro.Gest. Prod. [online]. 2012, vol.19, n.1,
pp. 151-171. ISSN 0104-530X. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2012000100011.
TURINI,Thiago Alves Pinto,Historia da consultoria ,thiagoturini@gmail.com
BECKER,Piter,Historia da consultoria,,uma traduo humana-Qualidade Brasil,portal
brasileiro de gesto.

2.2 Definio de Consultoria

Quando uma empresa identifica a necessidade de um consultor, seja
este interno ou externo, pode-se dizer que se identificou nesse momento a necessidade
de mudanas em seu ambiente organizacional.

Nesse sentido, a Consultoria segundo GONALVEZ (1991), um

processo de aprendizagem que ocorre entre o profissional de consultoria e o cliente, e
tm como base um processo de pesquisa atrelada as aes. importante que as partes
envolvidas desempenhem um papel ativo, o cliente tanto quanto o consultor, j que
nessa fase importante a identificao real do problema em questo.
De forma especifica AZEVEDO (2014) menciona elementos
importantes com respeito rea da consultoria empresarial, tal como a necessidade de
prestao de servio e at mesmo a oportunidade de melhor articulao entre a teoria e a
prtica. O autor ainda ressalta que o papel da consultoria envolve processos organizados
que tem como objetivo atingir resultados significativos para o cliente.
Podemos observar, portanto que a figura do consultor pode ser
facilmente relacionada a um facilitador, que busca o aprendizado e organizao
devida dos processos empresariais, sejam estes nas reas humanas, tecnolgicas ou
administrativas. (GONALVES, 2014)
Consultoria Empresarial ainda pode ser definida segundo OLIVEIRA
(2004) como um processo interativo de um agente de mudanas externo organizao.
Vale ressaltar que este profissional tem como responsabilidade auxiliar no processo de
tomadas de deciso de uma determinada empresa, porm, sem ter o controle direto da
situao.
Segundo o autor a consultoria envolve um processo interativo que
resulta em um conjunto estruturado de atividades que levam aes, atendendo assim as
expectativas e necessidades dos clientes, ou seja, o consultor, como agente de
mudanas, capaz de colaborar com o desenvolvimento de atividades comportamentais
e de processos organizacionais.

AZEVEDO, Fernanda Caldas de.Consultoria empresarial de Servio Social: expresses

da precarizao e da terceirizao profissional. Serv. Soc. Soc. [online]. 2014, n.118, pp.
318-338. ISSN 0101-6628. http://dx.doi.org/10.1590/S0101-66282014000200006.
Consultoria. GONCALVES, Marilson Alves and VASCONCELLOS, Heraldo.Rev.
adm. empres.[online]. 1991, vol.31, n.2, pp. 91-98. ISSN 0034-7590.
http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75901991000200010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de Consultoria Empresarial:
Conceitos, Metodologia, Prticas; 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2004.

2.3 Perfil do consultor

A definio do tipo de consultoria em que se atua facilita o
estabelecimento do produto de consultoria que ser oferecido, para tanto OLIVEIRA
(2004) apresenta as principais diferenas entre o consultor externo e o consultor interno.
Consultor externo, pode ser representado por um consultor autnomo
ou por um profissional de uma empresa que consultoria, este portanto, apresenta
algumas caractersticas especificas, tais como :

Maior experincia em sua rea de atuao, afinal realiza o mesmo servios em

vrias organizaes distintas;

Sua contratao normalmente realizada pela alta administrao;

Maior imparcialidade, j que no esta envolvido nas questes cotidianas da

empresa-cliente. (OLIVEIRA, 2004)
Consultor interno, representando por um funcionrio da empresa-

cliente, e este realiza servios para reas diversas da empresa, OLIVEIRA (2004)
apresenta caractersticas para este profissional, bem como :

Maior conhecimento dos aspectos informais da empresa;

Presena diria no ambiente organizacional;

Maior acesso as pessoas e grupos da empresa;

Participao efetiva na avaliao e no controle do processo inerente ao trabalho

efetuado. (OLIVEIRA, 2004)

J Orlikes Elizenda o consultor um profissional de determinadas prestao de

servios,em geral qualificado e conhecedor do tema promovido de renumerao por
hora

ou

projeto, para um determinado cliente.Que um profissional de

transferncia de conhecimento,desenvolvimento, de habilidades e atitudes,com

objetivo de contribuir para melhoria do desempenho de uma organizao
empresarial intervindo em qualquer ao em relao ao sistema do qual o
consumidor no faz parte formal.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de Consultoria Empresarial:

Conceitos, Metodologia, Prticas; 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2004.
ORLICKES,Elizenda,consultoria
estratgias,SP:Makron Book,1998.

interna

de

RH,conceitos,casos

2.4 Diagnstico
Tem como finalidade apresentar uma anlise crtica dos processos existentes, visando a
identificao de oportunidades de melhorias no ambiente interno, abordando as
oportunidades e incertezas no mbito da organizao.A questo fundamental a ser
investigada so as disfunes que se manifestam na empresa devido ao seu
desenvolvimento. Diagnstico organizacional
Segundo a Consultoria o diagnstico organizacional uma atividade que os gestores das
empresas executam visando determinar quais as questes mais relevantes que precisam
ser
resolvidas. Essas questes podem ser encontradas em quaisquer setores ou funes da
empresa: vendas, produo, finanas, contabilidade, informtica, pessoal, marketing etc.
O
diagnstico visa tambm estruturar solues para cada questo, estabelecer prioridades
e gerar
um plano de ao com objetivos gerais, metas especficas, prazos, investimentos,
despesas,
responsabilidades e controles.

Diagnsticos podem ser feitos para quaisquer tipos de empresas: industriais, comerciais
ou de
servios. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, mdias ou pequenas. Para
Rosana
Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar necessrio realizar um diagnstico
organizacional, a
fim de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um deles
resulta
de um conjunto de variveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do
momento
histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa.

De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnstico organizacional um processo

de

verificao temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo

como
um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condies internas e externas, ou
seja,
diagnosticar sintomas de procedimentos no adequados ou que poderiam estar mais
delineados com as necessidades da organizao.

2.4.1 MODALIDADES DE DIAGNTICOS ORGANIZACIONAIS

2.4.1.1 Diagnstico Geral
a modalidade mais ampla e abrangente, pois examina todas as funes gerenciais e
reas da
empresa. A base de anlise so os nmeros, os fatos, os dados contbeis e financeiros. O
produto do diagnstico um relatrio completo com um plano de ao, para serem
resolvidas,
de uma vez por todas, as questes relevantes.

2.4.1.2. Diagnstico Financeiro

uma particular e importante modalidade de diagnstico empresarial. Parte da anlise
dos
balanos, examinando ativos (aplicaes) e passivos (origens) bem como as
demonstraes de
resultado. O ideal que esse exame seja feito para os ltimos 3 anos. Muitas vezes a
contabilidade no fiel (e isso parte do problema) e ento preciso recorrer aos
controles
internos, arquivos tipo Excel ou anotaes dos scios. O produto do diagnstico um
plano
de reestruturao contbil financeira, que poder envolver toda a empresa e o setor de
informtica.

2.4.1.3. Diagnstico da Produo / Fbrica

Visa determinar e eliminar pontos de estrangulamentos no fluxo de produo,
racionalizar
movimentaes, melhorar o lay-out, eliminar desperdcios, reduzir refugos, melhorar a
qualidade, aprimorar o planejamento e controle da produo (PCP), aumentar a
produtividade,

reduzir acidentes etc. O produto um plano completo de reorganizao da fbrica e dos

setores de produo.

2.4.1.4 Diagnstico de Vendas / Marketing

Esse particular tipo de diagnstico examina as questes ligadas importantssima
funo de
vender. Sem as vendas no h bons negcios, no h chances de a empresa crescer e
prosperar. Ento preciso encontrar obstculos s vendas, equacion-los e elimin-los
de vez.
Os problemas podero estar na poltica de preos; na qualidade dos produtos; na falta de
foco
mercadolgico; na falta de agressividade em se vender; na concorrncia, muitas vezes
predatria; ou no pessoal de vendas, que pode estar sem motivao ou sem treinamento.
O

produto deste diagnstico um plano completo para se reestruturar as vendas, de uma

maneira moderna e competitiva.

2.4.1.5. Diagnstico de Sistemas / Informtica

Hoje a informao a vida da empresa. Se os sistemas de informao so precrios,
desconexos, imprecisos e desatualizados, o gerenciamento da empresa no consegue ser
eficiente. O diagnstico de sistemas e da funo da informtica visa determinar e
resolver
esses problemas. O seu produto um "PDI", Plano de Desenvolvimento de Informtica,
com
definio das estratgias de mudana, detalhamento de melhoras de software e
hardware,
investimentos envolvidos, plano de treinamento e um cronograma de implantao.

2.4.2 DESENVOLVIMENTO DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

O diagnstico organizacional auxilia os gestores em seu
processo decisrio e minimiza os riscos. Ele permite compreender a empresa atravs da
anlise de seguintes dimenses: estratgia, estrutura organizacional, tecnologia da
informao, processos, recursos humanos, econmico-financeiro, informaes
gerenciais e
infra-estrutura. A partir do exame dessas oito variveis ser possvel identificar pontos
crticos e oportunidades de melhoria.

A anlise de cada uma dessas dimenses proporcionar um conjunto de informaes que

retratar o contexto em que a empresa est inserida. As questes so: como esto
organizados
os principais processos e reas de negcio; quanto a tecnologia da informao est
facilitando
as operaes; como esto agrupadas e lideradas as pessoas que colaboram com a
empresa,
qual a sade financeira e perspectivas de longo prazo, como a sistemtica de
informaes
gerenciais, seus contedos, seus pblicos e grau de efetividade; quais aspectos de infraestrutural
que no esto condizentes com a cultura e perfil da empresa e como poderiam ser
otimizados.

Essas informaes deveriam ser constantemente analisadas pelos gestores da

organizao,
entretanto, surgem novas demandas a cada instante que so priorizadas em detrimento
desse

olhar para o interior da empresa, razo pela qual, esse processo pode ser compartilhado
com
uma empresa especializada, que com a imparcialidade que lhe cabe, far o diagnstico
de
maneira independente, com metodologia e transferir o conhecimento para que esse
processo
possa ser incorporado ao conceito de melhoria contnua.

Ao final do trabalho o gestor passa a ter uma viso tanto do ambiente externo como do
ambiente interno da empresa e tem a possibilidade de direcionar seus recursos para os
projetos que realmente so necessrios e que podero trazer vantagens competitivas. O
diagnstico empresarial poder apontar a necessidade do desenho de uma nova estrutura
organizacional; da implantao de um sistema automatizado de gesto que integre
processoschave; de uma reviso na estratgia corporativa; ou da implantao de uma sistemtica
de
informaes gerenciais, s para citar alguns exemplos.

O passo seguinte organizar todas as oportunidades de melhoria apontadas, em uma

matriz
de prioridades de interveno e monitorar seu desenvolvimento em um painel de
controle que
indique sua evoluo. O diagnstico empresarial uma prtica de gesto que tem se
revelado
eficiente para o mapeamento da empresa e para a abertura de novas perspectivas e
solues
empresariais inovadoras.

2.4.3 DESENVOLVENDO ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

O plano estratgico estabelece quais tipos de negcios a empresa vai abordar e os
objetivos de
cada um desses negcios. Assim, deve ser elaborado para cada unidade de negcios um
planejamento mais detalhado. Segundo Kotler e Armstrong (2003), alm da avaliao
dos
negcios atuais, o desenvolvimento do portflio de negcios implica encontrar negcios
e
produtos que a empresa deve levar em conta no futuro. As empresas precisam crescer se
quiserem competir de maneira mais eficiente, satisfazer seus acionistas e atrair grandes
talentos. De acordo com um executivo: O crescimento oxignio puro. Ele gera uma
empresa viva e entusiasmada, em que as pessoas vem uma verdadeira oportunidade
(...).
Assim, o crescimento mais do que nosso principal impulsionador financeiro; ele o
componente essencial de nossa cultura corporativa. Ao mesmo tempo, a empresa deve
ser
cuidadosa para no fazer de seu crescimento um objetivo. Seu objetivo deve ser o
crescimento lucrativo.

2.4.4 OBJETIVOS DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

De acordo com a Consultoria, o diagnstico Organizacional um instrumento de
coleta de informaes da empresa, com o intuito de conhecer sua realidade interna,
traar o
perfil da organizao, estipulando um plano de anlise, para que o empresrio tome
conhecimento de todas as dimenses envolvidas. Visa descobrir a situao presente da
empresa para indicar solues adequadas e de melhoria dos resultados. Assim os
objetivos do

diagnstico organizacional so os seguintes:

Detectar possveis fatores limitantes da eficcia da organizao;

Avaliar a estrutura da organizao visando o reconhecimento de suas potencialidades

e dificuldades;

Analisar os comportamentos, a motivao, a produtividade no trabalho e tambm a

satisfao das pessoas envolvidas na organizao;

Buscar alternativas de aes e implantao de solues para o melhor desempenho da

empresa.

2.4.5 DIAGNSTICO EMPRESARIAL

Segundo (OLIVEIRA, 2004), diagnstico estratgico, corresponde primeira fase do
processo de planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real
situao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?, verificando o que a
empresa
tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.

Esse diagnstico, auditoria ou analise, deve ser efetuado da forma mais real possvel,
pois
qualquer tomada de posio errada nessa fase prejudicara todo o resto do processo de
desenvolvimento e implementao do planejamento estratgico da empresa.

Os dados avaliativos deveram ser coletados por meio de visitas e analise documental,
deve-se
considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual esta inserida a empresa. Sendo
considerado ainda: os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas que podem criar
condies desfavorveis mesma.

2.5 O Cenario atual da consultoria

O mercado atual encontra-se em um cenrio altamente competitivo e dinmico, onde a
concorrncia que era apenas regional, hoje com a velocidade de informao e o
comrcio eletrnico, tornou-se global para todo tipo de empresa, grandes redes e
empresas de menor porte buscam expanso e melhorias todo o momento para
sobreviverem e se manterem em meio a toda essa guerra por espao no mercado fsico e
virtual. Um exemplo claro de todo esse dinamismo a cidade de Americana, situada no
interior de So Paulo, possui o maior plo txtil do Brasil e sempre foi, at alguns anos
atrs, lder do mercado regional no segmento. Hoje com a entrada dos produtos
fabricados na China a realidade outra, a concorrncia se tornou uma guerra onde um
pas, com mo de obra barata e com baixa carga tributria, situado do outro lado do

mundo est levando vantagem. Segundo dados da coluna de economia do Jornal

Estado, 80% do PIB da cidade de Americana era representado pelo setor txtil,
atualmente esse nmero no passa de 25%.
Parece difcil de imaginar, mas hoje essa a grande realidade que grande parte dos
empreendedores enfrentam diariamente.
Neste mesmo cenrio, encontramos tambm consumidores extremamente exigentes,
altas cargas tributrias, dificuldade em encontrar e estruturar uma equipe qualificada e a
necessidade de gerenciar o seu negcio com processos cada vez mais eficazes. Em meio
a todo esse complexo contexto, observamos empreendedores fantsticos, especialistas e
apaixonados pelo que fazem passando por dificuldades para lidar com todo esse novo
mercado.
Em sua grande maioria os empresrios no tem tempo para analisar e planejar
estrategicamente o seu negcio, pois ocupam grande parte do seu dia em rotinas de
funcionamento do cotidiano da empresa. Estudos recentes citados no texto da Marleine
Cohen no Guia de Pequenas Empresas e Grandes Negcios de apontam que 95% das
empresas abertas no Brasil fecham as portas antes de completar 5 anos de existncia,
grande parte dessa mortalidade acontece pela falta de planejamento. Portanto podemos
afirmar que o planejamento estratgico extremamente importante para a sobrevivncia
de empresas no mercado atual. Surge ento uma dvida de como voc, que empresrio
e ocupadssimo com os afazeres do dia-a-dia, vai fazer para conseguir tempo para
planejar? A pergunta complexa e talvez no exista uma resposta concreta, mas o
mercado oferece solues.
Ainda pouco explorada no cenrio brasileiro, a Consultoria Empresarial tem se
mostrado uma excelente parceira para o seu negcio. Alavancando resultados,
maximizando processos e minimizando custos, mas essa parceria ainda vista por
grande parte dos empreendedores como um servio eficiente e caro demais para
contrata-lo. Ao analisarmos esse mercado percebemos que a realidade outra, existem
empresas que prestam servios especializados em variadas reas e com diferentes custos
para grandes corporaes e outras para micro, pequenas e mdias empresas.
Surge um diferencial, com profissionais capacitados e experientes, estruturados para
oferecer solues inteligentes personalizadas para atender as necessidades de todo o tipo
de negcio. Sem diferenciar os porte ou a condio financeira da sua empresa, sempre
desenvolvendo e implantando as solues que a sua empresa precisa de forma
acessvel.
http://www.inovva3.com.br/o-cenario-da-consultoria-empresarial/
2.6Cultura Organizacional
O termo cultura quando se refere a uma organizao, de acordo com
COBRA (2000) rene elementos como o histrico de uma empresa, bem como seus

smbolos, aes, paradigmas, o que tambm sugere caractersticas que refletem

princpios fundamentais dentro de uma organizao.
A compreenso da cultura organizacional envolve alguns elementos
bsicos, bem como escala de valores e crenas, ou seja, estes definem prioridades,
refere-se tambm a cultura que estabelece requisitos de comportamentos humanos e
atividades que norteiam as escalas de valores e normas. (COBRA, 2000 apud David
Aaker).
Como elemento indispensvel para o bom funcionamento de uma
organizao , a cultura organizacional segundo Wallach (1983:1), pode ser entendida
como um processo onde colaboradores devem compartilhar seus valores e crenas que
determinam como a empresa dever funcionar. Ainda segundo a autora no existem
culturas organizacionais adequadas ou inadequadas, mas cada uma delas constituem
uma srie de propostas que visam reforar o processo administrativo da empresa.
Para Tavares (1993) a cultura organizacional permite que " ao
transacionar com o meio ambiente, se apresente uma maneira prpria de agir e interagir,
que representa a identidade da organizao.
Esse aspecto tem efeito considervel na forma com que os
funcionrios compreendem suas responsabilidades e qual deve ser o grau de seu
comprometimento, o que sem dvida ir responder pelo bom andamento dos processos
organizacionais.
Segundo Kissil(1998) para que a organizao possa sobreviver e se
desenvolver,para que existam revitalizao e inovao deve-se mudar
a cultura organizacional.O autor sugere que a revitalizao e a
inovao so fatores importantes para as empresas e de certo modo s
se consegue mudando a cultura da organizao.Para a empresa ter uma
estrutura consistente tem que haver entendimento mutuo e manter o
ritmo de produtividade da organizao.Deve-se montar uma equipe de
perfis variados

enfocando na cultura.Deve-se respeitar todos

mutuamente s assim garantira

uma empresa forte que gerar

respostas rpidas e eficientes,assim a empresa estar sempre pronta

para administrar as mudanas que forem necessrias.Sita tambm
algumas ferramentas que podem ajudar na mudana organizacional

Clareza de objetivos,valores e princpios;

Imagem de produtos e servios;

Integrao e comunicao;

Abertura e nova idia;

Desempenho profissional;

Aprendizado.

TAVARES, M. das G. de P. Cultura organizacional: uma abordagem antropolgica da

mudana.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
WALLACH, E. J. Individuals and organizations: the cultural match. Training and
Development
Journal, [S.l.: s.n.], 1983.
COBRA, Marcos. Marketing de Servio Financeiro. So Paulo, 2000

3. Vendas
Segundo Katler (2003), vendas a comunicao verbal direta
concebida para explicar como bens e servios,idias de pessoas ou organizaes servem
as necessidades de um ou mais clientes potenciais.
J Costa e Neves (2008) afirma que vendas o potencial do mercado e
so que so potenciais esperados de um bem,um grupo de bens ou servios.
De acordo com (las casas 2004) na especificao por territrio,as
unidades so determinadas considerando o local e que vendas a relao entre vendedor
e cliente e que deve ser o mais estreito possvel a fim que permita a familiarizao,para

que possa o vendedor diagnosticar as necessidades e melhor prestao de servios ao

cliente.