8.

8.1

CONFIGURACIONES
EMPRESA

ESTRUCTURALES

EN

LA

Introduccin

Los recursos organizativos de una empresa no nicamente se han

convertido en la base esencial de su ventaja competitiva, sino
tambin de los procesos innovadores. De hecho, la innovacin no
es el resultado de un proceso aislado, sino de una larga trayectoria
en la que la estructura organizativa desempea un papel
importante para las estrategias que quiera desarrollar la empresa.
Estrategias cuyo xito est en adecuar la estructura organizativa a
la particular cultura de la empresa, y que representa el soporte
para los procesos de renovacin o cambio de los recursos
organizativos. Es ms, sin la cultura organizativa adecuada es
difcil que las organizaciones evolucionen hacia nuevas
configuraciones que se alejen de las estructuras piramidales, en
las que el sentido de poder tiene un recorrido vertical inamovible:
de arriba abajo. Alejamiento imprescindible si queremos orientar la
empresa hacia la mejora continua, la satisfaccin total de cliente,
la necesidad de procesos eficaces y eficientes, etc. Aspectos que
requieren un cambio profundo en el diseo organizativo, es decir,
en la orientacin y las prcticas organizacionales, y que se debe
manifestar tanto en una orientacin a la organizacin ms que al
puesto de trabajo, como en el apoyo en el desempeo de grupo
ms que en el desempeo individual.
En este marco, el objetivo ltimo es desarrollar la organizacin a
travs de la mejora de la productividad al utilizarse ms
eficientemente los recursos y la eliminacin de los procedimientos
que no aaden valor. Este objetivo se logra a travs del desarrollo
de las competencias de las personas que componen la
organizacin, y que conlleva una democratizacin del poder de la
empresa. Democratizacin que se fundamenta en tanto que el
cambio que supone es imprescindible si la empresa pretende
seguir siendo competitiva, y que ha dado pie a la emergencia de
nuevas formas organizativas y que se concreta en polticas
empresariales orientadas a crear en la organizacin condiciones
de dinamicidad y flexibilidad. Estas condiciones explican que las
104

caractersticas de la empresa del siglo XXI tengan las

caractersticas siguientes: las organizaciones sern mucho ms
planas; tendrn menor jerarqua para una mayor autonoma de
decisin y una mayor involucracin de los empleados; primaca del
trabajo en equipo; integracin de los empleados en base a la
cultura, la misin de la empresa, la estrategia, los valores y los
cdigos de conducta; la utilizacin del sistema de informacin
como elemento coordinador, como apoyo de los procesos; los
sistemas de informacin se convierten en el sistema nervioso de la
red y actan tambin como formas nuevas de control de la red, de
las nuevas formas organizativas.

8.2 Cambios y condiciones de trabajo.

El diseo organizativo permite definir la estructura de la
organizacin y se refiere a las elecciones efectuadas en una
organizacin en relacin a la estructura de la misma, existiendo
dos enfoques: 1) seleccin estratgica y 2) los modelos
institucionales de estructura y/o isomorfismo institucional. Este
ltimo enfoque se enmarca en el institucionalismo y se refiere al
hecho de que las organizaciones tienden a adoptar los mismos
diseos estructurales que otras organizaciones, con independencia
de que sean o no los mejores, con el objeto de ganar legitimidad y
con ello posibilidad de supervivencia. Para este enfoque el
isomorfismo institucional se puede lograr de tres maneras:
mediante coercin, mimetismo o normas. El isomorfismo coercitivo
surge cuando la organizacin debe adoptar medidas como
consecuencia de presiones establecidas en otras organizaciones
de las que depende; el isomorfismo mimtico es resultado de
imitar a las organizaciones con xito, y el isomorfismo normativo
es el resultado de la aplicacin de una serie de normas
compartidas por diferentes organizaciones1.
Un ejemplo del enfoque de seleccin estratgica lo tenemos en
Mintzberg (1979). Este autor considera los parmetros de diseo
son los componentes bsicos de la organizacin que determinan
cmo va a funcionar. Estos parmetros son: diseo de puestos
1

DiMaggio y Powell (1983), Scott (1995).

105

(especializacin del cargo, formalizacin del comportamiento,

preparacin y adoctrinamiento), diseo de la superestructura
(agrupacin de unidades, tamao de la unidad), diseo de enlaces
laterales (sistemas de planificacin y control, dispositivos de
enlace) y diseo del sistema de toma de decisiones
(descentralizacin vertical y horizontal).
El diseo de puestos est compuesto, para Mintzberg (1993), por
tres funciones distintas: la especializacin, la formalizacin o
normalizacin del comportamiento y la preparacin o
adoctrinamiento. La especializacin consiste en dividir las
actividades laborales totales de la organizacin en porciones
manejables, y la coordinacin es la integracin de todas estas
partes en un todo significativo y eficaz. Especializacin y
coordinacin caracterizan la actividad de lo que se denomina
diseo organizacional de la empresa, y que define tipos de
comportamiento laboral que tienden a ser relativamente duraderos
y a repetirse en el transcurso del tiempo. De este requerimiento de
definicin de tipos de comportamiento surge el rediseo el cual
enfatiza la bsqueda de mtodos alternativos que posibiliten tareas
menos rutinarias y ms significativas. La diferencia entre el
enfoque de rediseo, tambin denominado de la calidad de vida en
el trabajo, con la ptica de diseo primitiva o taylorismo, deriva de
que mientras esta ltima considera fundamentalmente factores de
tipo tecnolgico a la hora de dar contenido a los puestos de
trabajo, aqulla reconoce la importancia de no olvidar las
necesidades psicosociales de los trabajadores.
Por formalizacin o comportamiento entiende Mintzberg la forma
en que la organizacin prescribe la libertad de accin, esto es, la
medida en que todos los procesos y formas de actuacin estn
formalizados. Formalizacin ya sea segn el puesto, ya sea segn
el flujo de trabajo o ya sea segn las reglas. Pero, el diseo de
puestos comprende, tambin, la preparacin y el adoctrinamiento.
La preparacin corresponde al proceso mediante el que se
ensean las habilidades necesarias y conocimientos a utilizar
relacionados con el puesto de trabajo, mientras que en el
adoctrinamiento se adquieren las normas de organizacin2.
2

Tena (1996).

106

El grupo Tavistock fue quien introdujo el concepto de diseo y

rediseo del grupo de trabajo, definido como la optimizacin
conjunta de los sistemas social y tcnico. Este grupo se propuso
una reconceptualizacin en la que las organizaciones de trabajo se
conceban como sistemas sociotcnicos y no simplemente como
sistemas sociales. Los sistemas social y tcnico eran los factores
sustantivos: las personas y el equipo. El rendimiento econmico y
la satisfaccin en el trabajo eran resultados cuyo nivel de
consecucin dependa de la bondad del ajuste entre los factores
sustantivos3.
Las investigaciones de este grupo estaban orientadas en torno al
objetivo de lograr la optimizacin tanto del sistema tcnico como
del social al afirmar que las organizaciones de trabajo existen para
trabajar, lo que supone la existencia de personas que utilizan
artefactos tecnolgicos (complicados o sencillos) para realizar
conjuntos de tareas relacionadas con objetivos generales
especificados. Por otra parte, la empresa como sistema
sociotcnico contiene dos postulados bsicos: el primer postulado,
con el que rompe la escuela de Tavistock, es el que estipula que el
establecimiento del sistema tcnico debe estar ante todo y en
todos los casos concebido y organizado para asegurar una
distribucin en puestos de trabajo individuales y no cualificados. La
escuela de Tavistock considera este principio de organizacin
estrecho y tecnicista, de ah que Tavistock planteara la necesidad
de concebir la tecnologa como una variable que debe depender a
su vez del sistema social que se pretende instaurar en el seno de
la fbrica y en el cual est inserta la propia empresa. Adems, los
investigadores de Tavistock se vieron llevados tambin a rechazar
la idea de que el individuo debe ser el elemento bsico sobre el
cual se organice el trabajo; as llegaron a rehabilitar el principio del
trabajo en pequeos grupos autnomos.
En torno a estas dos rupturas, la escuela de Tavistock ha permitido
reconstituir el pensamiento gerencial, pero no todas las
organizaciones son sociotcnicas. Este grupo distingui entre
organizaciones operativas y organizaciones reguladoras, y
3

Trist (1991).
107

propuso limitar el uso del calificativo sociotcnico a las primeras.

Las organizaciones reguladoras estn directamente interesadas en
los fines psicosociales de sus miembros y en inculcar, mantener o
cambiar valores culturales y normas, el poder y la situacin de
grupos de inters o la estructura social misma. Muchas de estas
organizaciones emplean tecnologas como elemento auxiliar y
disponen de sistemas instrumentales secundarios que son
sociotcnicos. Por contraste, las organizaciones operativas son,
fundamentalmente, sociotcnicas tienen una dependencia directa
de los medios y recursos materiales para sus resultados. Su punto
de unin esencial lo constituyen las relaciones entre un sistema no
humano y un sistema humano.
Para Trist (1991) los sistemas social y tcnico son independientes
entre s, en el sentido de que el primero obedece las leyes de las
ciencias naturales, mientras que el segundo cumple las leyes de
las ciencias humanas y es un sistema propositivo. Con todo, son
correlativos, en tanto que se necesitan mutuamente para la
transformacin de un input en un output, lo que incluye la tarea
funcional de un sistema de trabajo. Su relacin representa un
acoplamiento de elementos dispares que slo pueden optimizarse
conjuntamente. Los intentos de optimizar nicamente el sistema
tcnico o el social darn por resultado una suboptimizacin de la
totalidad sociotcnica.
El ajuste ptimo entre el sistema social y el sistema tcnico
conduce tanto al mximo rendimiento econmico como la
satisfaccin del trabajador al presuponer la participacin y la
implicacin de los trabajadores en el diseo del trabajo. De no ser
as es imposible desarrollar un puesto de trabajo o una
organizacin efectiva. Por ello para el enfoque sociotcnico, el
taylorismo constituye un viejo enfoque y/o paradigma a desplazar.
Este desplazamiento se producir porque el nuevo modelo tiene la
flexibilidad y resistencia precisas para hacer frente a cambios
turbulentos, mientras que el viejo paradigma carece de estas
cualidades. El nuevo, emplear menos recursos al hacerlo y, por
tanto, ser ms eficiente y eficaz.
En la Tabla siguiente se exponen los rasgos fundamentales del
nuevo paradigma organizativo, segn Trist (1991) que en potencia
108

es capaz de procurar un alto nivel de calidad de vida laboral para

todos los integrantes de la empresa. Estos rasgos contrastan con
los del viejo paradigma organizativo, que se exponen en el lado
izquierdo de la tabla, que ha contribuido materialmente a condenar
a la mayora de los empleados a un bajo nivel de calidad de vida
laboral:
Rasgos de los paradigmas organizativos
Viejo paradigma

Nuevo paradigma

Imperativo tecnolgico
El hombre como extensin
de la mquina
El hombre como pieza de
recambio desechable
Mxima descomposicin de
las tareas, cualificaciones
simples y restringidas
Controles externos
(supervisores, personal
especializado,
procedimientos)
Esquema organizativo
vertical, estilo autocrtico
Competitividad, juego a
ganador
Unicamente objetivos de la
organizacin
Alienacin
Escasa asuncin de riesgos
Fuente: Trist (1991).

Optimizacin conjunta
El hombre como complemento de
la mquina
El hombre como recurso a
desarrollar
Agrupamiento ptimo de tareas,
cualificaciones mltiples y amplias
Controles internos (subsistemas
autorregulados)

Esquema organizativo horizontal,

estilo participativo
Colaboracin, colegialidad
Tambin objetivos de sus
miembros y de la sociedad
Compromiso
Innovacin

Con respecto a los principios para mejorar el diseo de trabajo y

con el objetivo de aproximacin al ideal de optimizacin conjunta,
Trist (1991) propone separar las dimensiones extrnsecas e
intrnsecas de la satisfaccin en el trabajo, pese a los argumentos
estadsticos a propsito de factores de descontento y
motivadores. Se trata, para este autor, de mantener o conquistar,
109

all donde no se hubieran producido, las mejoras por las que los
sindicatos haban luchado: un salario adecuado y justo, seguridad
en el puesto de trabajo, prestaciones, condiciones de seguridad e
higiene, un procedimiento oportuno. Estas eran las condiciones de
empleo, pero tambin haba que tener en cuenta hasta qu punto
los puestos de trabajo satisfacan un conjunto adicional de
requisitos que slo podan derivarse de su misma naturaleza y del
tipo de organizacin del trabajo en que se inscriban.
Trist (1991) seala las siguientes caractersticas intrnsecas
comparndolas con las caractersticas extrnsecas:
Propiedades de los puestos de trabajo
Extrnsecas
Intrnsecas
Salario justo y adecuado
Variedad e incentivo
Seguridad en el puesto de Aprendizaje continuo
trabajo
Prestaciones
Independencia, autonoma
Seguridad
Reconocimiento y apoyo
Higiene
Contribucin social significativa
Procedimiento oportuno
Futuro deseable
Condiciones
de
empleo: El puesto de trabajo: psicosocial
socioeconmicas
Fuente: Trist (1991).
Estos requisitos intrnsecos no se limitan a un nivel dado de
empleo. No es posible satisfacerlos de la misma manera en todos
los contextos de trabajo o para todo tipo de personas. No siempre
pueden juzgarse desde su expresin consciente. Cuando una
persona no tiene expectativas de que alguno de los puestos de
trabajo a su alcance le vaya a ofrecer una gran oportunidad de
aprendizaje, enseguida aprender a olvidar esa exigencia. Estos
requisitos son demasiado generales para servir de principios en el
rediseo del trabajo. A tal objetivo es preciso vincularlos a las
caractersticas objetivas de los puestos de trabajo industriales.
Trist (1991) resume este acoplamiento de la siguiente manera:

110

Principios del diseo del trabajo

A nivel individual
Variedad ptima de tareas dentro
del puesto de trabajo

A nivel grupal,
interrelacionados all donde:
Existe una interdependencia
necesaria de puestos de trabajo
por
razones
tcnicas
o
psicolgicas
Los
puestos
de
trabajo
individuales generan un grado
relativamente alto de tensin

Una pauta significativa de tareas

que proporcione a cada puesto
de trabajo el semiequilibrio de
una tarea nica y global
Longitud ptima del ciclo de Los
puestos
de
trabajo
trabajo
individuales no contribuyen de
forma perceptible a la utilidad del
producto final
Cierto margen para fijar criterios Los
vnculos
crean
una
de cantidad y calidad de la apariencia de tarea global
produccin y una realimentacin
adecuada del conocimiento de
los resultados
Inclusin en el puesto de trabajo Hay cierto margen para fijar
de algunas tareas auxiliares y criterios y recibir informacin
preparatorias
sobre los resultados
Inclusin de cierto grado de Puede ejercerse algn control
cuidado, destreza, conocimiento sobre las tareas lmite
o esfuerzo que sea merecedor
de respeto en la comunidad
Inclusin de alguna contribucin Los canales de comunicacin
perceptible a la utilidad del permiten incorporar los requisitos
producto para el consumidor
mnimos de los trabajadores al
diseo de puestos de trabajo en
una primera fase
Existen canales de promocin a
la categora de capataz que son
sancionados por los trabajadores
Fuente: Trist (1991).

Hall (1991) argumenta que toda decisin de cambiar el contenido

del puesto de trabajo o llevar a cabo una reorganizacin del lugar
111

de trabajo no responde a una intencin filantrpica, tal como darle

al trabajador un puesto mejor o hacerle ms agradable las
condiciones de trabajo. La determinacin de efectuar cambios de
esta naturaleza es econmica ya que la empresa quiere hacerse
con los trabajadores apropiados, mantenerles todo el tiempo
posible y hacer que trabajen dura y eficientemente para mantener
bajos los costes y maximizar los beneficios. Por tanto, la tarea de
los tericos del rediseo est en formular hiptesis a cerca del
modo ms adecuado de motivar a los trabajadores para que se
incorporen a una empresa, para que permanezcan en ella y para
que trabajen ms. De aqu el desarrollo de las teoras de la
motivacin como las de Maslow, McGregor, Herzberg o
McClelland.
a) Abraham Maslow (1991). Postul la nocin de jerarqua de
necesidades humanas con motivo de mejorar la prediccin y la
comprensin de la motivacin. La motivacin estara
determinada por un impulso general de satisfaccin de
necesidades, y, por consiguiente, una vez satisfecha la
necesidad sta ya no determinar el comportamiento. Este
autor define cinco categoras generales de necesidades que
considera exhaustivas y mtuamente excluyentes: a)
necesidades fisiolgicas (o de supervivencia), b) necesidades
de seguridad (o de proteccin), c) necesidades sociales, d)
necesidades del yo, y e) necesidades de autorrealizacin (o
de autosatisfaccin). La teora de Maslow afirma que una
medida determinada slo puede servir de incentivo para un
individuo si resuelve una necesidad previamente insatisfecha o
bien se refiere a una necesidad que ya no existe porque ya se
ha satisfecho. Las motivaciones tradicionales en la empresa se
han dirigido casi siempre a las motivaciones de orden inferior:
el dinero (fisiolgica, de seguridad), la seguridad en el puesto
de trabajo (fisiolgica, de seguridad), las relaciones humanas
(social), las condiciones de trabajo (fisiolgica, de seguridad) y
el estatus (del yo). En cambio las necesidades de orden
superior, las relacionadas con la autorrealizacin, apenas han
sido tenidas en cuenta.
b) Douglas McGregor (1960). Formul la dicotoma de estilos de
direccin, la teora X y la teora Y. La idea bsica de este autor
112

es que las suposiciones que realizamos sobre otras personas

determinan en buena medida nuestra manera de comportarnos
con ellas, as como su comportamiento tambin viene
determinado por esta circunstancia. La teora X est recorrida
por suposiciones de carcter negativo, esto es partiendo de
que al individuo no le gusta el trabajo y lo elude, prefiere que
se le dirija ya que tiene poca ambicin al buscar slo seguridad
y, por consiguiente, hay que dirigirle, controlarle y forzarle. Por
el contrario, la teora Y se construye en base a suposiciones
positivas: el individuo se esfuerza en el trabajo, si se satisfacen
sus necesidades se esforzar y autocontrolar, incrementar
su responsabilidad y, por tanto, el control externo y las
amenazas no son funcionales. Este autor concibi estas
teoras como extremos de un continuo donde los individuos
pueden situarse en cualquier lugar intermedio. Para aumentar
la motivacin hay que utilizar y aplicar ms los supuestos de la
teora Y.
c) Frederick Herzberg (1976). Llega a la conclusin que la
maximizacin de las satisfacciones y la minimizacin de las
insatisfacciones son procesos diferentes y que lo contrario de
la satisfaccin no es la insatisfaccin, sino un estado neutro.
Para lograr la motivacin hay que incidir sobre los aspectos
satisfactorios del puesto de trabajo como por ejemplo el
rendimiento, el reconocimiento, el valor del trabajo, el
crecimiento y el progreso.
d) David McClelland (1989). Para lograr la satisfaccin en el
trabajo, y por consiguiente aumentar la motivacin del
individuo, ste debera tener un criterio de referencia
(resultados) y tomar decisiones acerca del modo de trabajar
mejor.
Precisamente para lograr la motivacin de los trabajadores, se han
desarrollado algunos cambios como la ampliacin de puestos de
trabajo (cambio horizontal), el enriquecimiento de los puestos de
trabajo (cambio vertical) y la rotacin de los puestos de trabajo.
Veamos algunas caractersticas de cada uno de ellos:

113

Caractersticas de diversos cambios en el trabajo

Ampliacin del
Enriquecimiento del Rotacin del puesto
puesto de trabajo
puesto de trabajo
de trabajo
Supone cambios en Trata de intensificar el Se ha aplicado a
el trabajo inmediato compromiso
del trabajadores en ciclos
para permitir que el operario dndole ms de
trabajo
operario ejerza un voz en la poltica de razonablemente
mayor control sobre empresa, aumentando cortos e implica la
su ritmo de trabajo y su responsabilidad en alternancia de los
haga ms uso de sus el
proceso
y mismos en tareas que
destrezas mediante la ofrecindole
la pueden
ser
adicin de una o ms oportunidad
de semejantes
o
tareas relacionadas formarse y progresar. diferentes,
con
con su puesto de
carcter obligatorio o
trabajo.
voluntario.
Beneficios
Reduccin
de
la Supone el aumento de Aumento del inters
fatiga,
alivio
del la responsabilidad, del del puesto de trabajo y
aburrimiento
del rendimiento,
del aumento
de
las
trabajo
altamente reconocimiento,
destrezas del operario
especializado
y progreso
y y, en consecuencia, la
repetitivo
y crecimiento mediante flexibilidad.
ampliacin de las la
adicin
de
destrezas laborales. destrezas y de mayor
autonoma.
Crticas
Generalmente
el No todos los puestos Pueden
darse
puesto de trabajo de trabajo pueden o solapamientos
y
ampliado se compone necesitan
desajustes
si
la
de mltiplos de la enriquecerse.
Se rotacin
no
viene
tarea original y aade observa un conflicto acompaada
de
poco o nada a la ganancia/prdida
antemano de una
satisfaccin
del entre la eficiencia en cuidada poltica de
empleado.
La la
tarea
y
la formacin.
Tambin
principal motivacin satisfaccin humana. puede utilizarse como
de los directores para
un instrumento de
implantar
la
aumentar
el
ampliacin ha sido la
rendimiento con pocas
de reducir costes.
contrapartidas.
Fuente: elaboracin propia.

114

- La rotacin. La rotacin de puestos de trabajo es la tcnica de

intervencin tecno-estructural ms elemental y en realidad puede
legtimamente dudarse de que sea una autntica tcnica de
intervencin en la medida que no implica cambios en el contenido
y los mtodos de trabajo, sino solamente en la forma en que el
trabajo es organizado. Se trata de la tcnica ms difundida aunque
sea de manera informal y no programticamente, ya que sin
presentarse como tcnica de intervencin es una prctica corriente
sobre todo en el trabajo en cadena para suplir los problemas de
equilibrio y de mala organizacin. Consiste simplemente en que los
trabajadores cambien entre las diversas fases o puestos del
proceso productivo. El trabajador circula entre los diversos puestos
necesarios para la fabricacin de un producto, grupo de productos
o parte de un producto. Sus principales objetivos son la ampliacin
de la capacidad del trabajador individual, aumentar el conocimiento
sobre las diversas fases del proceso de trabajo e incluso llegar a
un conocimiento general y complejo del ciclo de trabajo, aumentar
la elasticidad de la programacin y disminuir el peso derivado de la
monotona y repetitividad del trabajo fragmentario. En este sentido
la rotacin de puestos de trabajo se preconiza como un importante
correctivo a la monotona de muchos trabajos, a la carga excesiva
de ciertos puestos y a los peligros derivados de la prolongada
actividad en trabajos considerados penosos. En algunas ocasiones
es necesaria una formacin adicional del trabajador antes de los
cambios de puesto. Su papel ms importante desde el punto de
vista del sistema productivo es el de un incremento notable de su
flexibilidad y desde el punto de vista de las dimensiones a
introducir en el trabajo, el de aumentar la variedad y en menor
medida la significacin intrnseca y el uso de capacidades4.
- El alargamiento de puestos de trabajo. Las primeras definiciones
explcitas de esta tcnica de intervencin se producen en la
dcada de los aos cincuenta y ya en ellas est implcita un cierta
dosis de confusin con otras tcnicas de intervencin y
particularmente con el enriquecimiento del trabajo. Se define como
el proceso de alargar y enriquecer el contenido bsico de la tarea y
se considera que esta tcnica implica un cambio en el trabajo en s
mismo por alargamiento o enriquecimiento para la conclusin de
4

Alcaide (1982a).
115

una mayor variedad de operaciones que disminuyen la monotona

y para la plena utilizacin de la experiencia y del potencial de
capacidades del trabajador5.
- El enriquecimiento de puestos de trabajo. Las definiciones o
caracterizaciones de la tcnica de intervencin pueden ser
reconducidas a dos grandes grupos. En primer lugar se
encuentran las caracterizaciones que se apoyan en las funciones
que explican la estructura de la tarea. Desde esta perspectiva se
insiste en que si el taylorismo supuso la sustraccin a la
competencia obrera de las funciones de planificacin y de control
de su propio trabajo, el enriquecimiento tiene por objetivo devolver,
al menos dentro de ciertos lmites, estas funciones al trabajador.
En este caso el reagrupamiento de funciones no es horizontal sino
vertical. Ello hace que algunos autores hablen de alargamiento
vertical del trabajo en sustitucin del trmino enriquecimiento. En
segundo lugar, otro conjunto de definiciones trata de caracterizar el
enriquecimiento a travs de las caractersticas del rea contractual
de adecuacin que trata de introducir en el trabajo. Desde esta
perspectiva, el enriquecimiento consiste en una tcnica de
intervencin que incluye una mayor variedad en el contenido del
trabajo, que exige mayor nivel de conocimientos y habilidades, que
da al trabajador mayor autonoma y responsabilidad, que da
oportunidad de crecimiento y permite la obtencin de una
experiencia de trabajo significativa6.
La diferencia, pues, entre alargamiento y enriquecimiento es clara:
el enriquecimiento es una forma de alargamiento donde se intenta
aumentar el inters de la tarea poco motivadora mediante la
adicin de tareas nobles, es decir, susceptibles de presentar un
inters para el trabajador. Contrariamente al alargamiento, el
enriquecimiento genera una forma distinta de organizar el trabajo.
Si la primera se trata solamente de una modificacin de la
reparticin del trabajo, la segunda atenta contra la divisin
taylorista del trabajo. La actividad de un trabajador en un puesto
enriquecido no es completamente previsible, puesto que hace
frente a aspectos que son no planificables. El control que el
5
6

Alcaide (1982a).
Alcaide (1982a).

116

trabajador efecta reduce el control que sobre l mismo se ejerce.

Desde esta ptica, las incursiones en el dominio de las tareas de
reparacin, mantenimiento y control, constituyen el medio ms
claro de diferenciar el alargamiento del enriquecimiento. El
alargamiento es una carga horizontal del trabajo mientras que el
enriquecimiento es una carga vertical. Mientras que la dimensin
horizontal se refiere al nmero y la variedad de operaciones y a lo
sumo que formen un conjunto significativo la dimensin vertical
hace alusin al grado en que el empleado controla la planificacin
y la ejecucin de su trabajo.
Los cambios en el trabajo subrayan el hecho , pues, de que las
caractersticas de los puestos de trabajo pueden ser rediseados.
Cambios que pueden estar relacionados: a) con el contenido del
trabajo, esto es, el trabajo real que se hace; b) con el mtodo de
trabajo y la organizacin, esto es, el modo cmo se planifica,
realiza y controla el trabajo; c) con las oportunidades del puesto de
trabajo, y d) con las condiciones/relaciones sociales de trabajo.
Hall (1991) enumera las caractersticas deseables de los puestos
de trabajo en cada una de estas cuatro categoras sealadas
previamente; caractersticas deseables que deberan ser
perseguidas cuando se acomete la reestructuracin de puestos de
trabajo:

Caractersticas deseables en la reestructuracin de puestos

de trabajo
Contenido del trabajo
Mtodos del trabajo y
organizacin
Integridad: un mdulo completo Se da al trabajador una serie de
de trabajo.
mtodos a elegir.
Relacin obvia entre las tareas. El trabajador elige.
Adicin de tareas nuevas y ms El operario planifica su propio
difciles.
trabajo.
Aumento de la variedad de El operario organiza su propio
tareas.
trabajo.
Utilizacin de las destrezas y Autorregulacin.
aptitudes apreciadas por los El trabajador es responsable de
trabajadores.
controlar su propio trabajo.
Inclusin de algunas tareas El operario se fija sus propias
117

auxiliares y preparatorias.
El individuo inspecciona su
propio trabajo.
El montador repara las piezas
defectuosas.
El operario monta las mquinas.
El operario es responsable del
mantenimiento.
Se percibe la contribucin a la
utilidad del producto.
El contenido del trabajo hace
que el puesto de trabajo sea
significativo
y
digno
de
consideracin.

Oportunidades del puesto de

trabajo
Se ofrece ms formacin que la
mnima exigida.
El trabajador puede aprender
cosas nuevas sobre el proceso.
Hay perspectivas de promocin
para el trabajador.
La
asignacin
de
tareas
especficas o especializadas
permite al trabajador adquirir
pericia.
Aumenta la exigencia para el
trabajador.
Fuente: Hall (1991).

metas de rendimiento.
La mquina no marca el ritmo de
trabajo.
Hay submetas para medir la
ejecucin.
El individuo es responsable de
su propio trabajo.
Responsabilidad del puesto de
trabajo (en general).
Autonoma del trabajador.
El operario interviene en la
resolucin de problemas.
Los trabajadores participan en el
diseo y mejora de su puesto de
trabajo.
Los trabajadores intervienen en
la toma de decisiones relativas al
trabajo.
Los trabajadores son informados
sobre su rendimiento a intervalos
regulares.
Condiciones sociales
Se permite o no la conversacin.
Se facilitan los movimientos de
los trabajadores dentro de la
empresa.

Por otra parte, en el estudio de las relaciones existentes entre

economa y mejora de las condiciones de trabajo hay que sealar
tres elementos esenciales: a) el medio utilizado, esto es la gestin
118

coste-ventaja y las dems gestiones posibles; b) su aplicacin en

materia de condiciones de trabajo, esto es una dinmica basada
esencialmente en el comportamiento de los trabajadores, y c) el
modelo econmico al que corresponde, concretamente, el de la
regulacin por los costes del mercado. La consideracin
econmica de los efectos de las condiciones de trabajo sobre las
empresas puede abordarse desde (1) los balances de costes y
ventajas, que son instrumentos que permiten comparar, para una
situacin determinada, las repercusiones econmicas favorables
para la empresa, y desde (2) la perspectiva de los efectos
favorables para la empresa de una mejora de las condiciones de
trabajo, centrndolos sobre el concepto de adaptabilidad.
Estos anlisis ponen de manifiesto que las condiciones de trabajo
deficientes producen actitudes de reaccin por parte de los
trabajadores, cuyo resultado es un aumento del coste de utilizacin
de la mano de obra. Es por ello que las empresas estn
interesadas en aplicar polticas de mejora de las condiciones de
trabajo con el objetivo de mejorar la actitud de los trabajadores. No
es en vano que todas las metodologas de evaluacin econmica
del coste de las condiciones de trabajo reservan un lugar
importante a las actitudes de los trabajadores resultantes de la
reaccin a las condiciones en que trabajan. Las reacciones de los
trabajadores ante unas condiciones de trabajo deficitarias tienen
un doble estatuto psicosociolgico y econmico que puede
concretarse en trminos de absentismo, de rotacin de personal,
de accidentalidad laboral, de bajas por enfermedad, de conflictos
colectivos o de sabotajes de manera individual o grupal. Hay que
tener en cuenta que es el propio trabajador el que soporta la mayor
parte del coste de las condiciones de trabajo. Por otra parte, los
poderes pblicos y los convenios colectivos permiten que una
parte de los costes que no repercuten directamente sobre la
empresa, lo hagan a travs de la legislacin o de la proteccin de
los propios convenios colectivos.
Tchobanian (1991) seala que en el modelo de equilibrio subyace
implcitamente la idea del balance coste-ventaja de la empresa
para la mejora de las condiciones y la seguridad en el trabajo, los
trabajadores llegan a repercutir costes suficientes en su
interlocutor directo, la empresa, lo que anima a sta a poner en
119

prctica las acciones de correccin necesarias segn el estado de

opinin de los trabajadores. La presiones de trabajo patgenas no
experimentan una regresin por la influencia del progreso
tecnolgico, en contra de la opinin manifestada por algunos
autores, sino que se limitan a cambiar de forma con las tareas de
produccin en masa, que afectan sobre todo a las aptitudes
sensomotoras de los trabajadores. Hecho que se pone tambin de
relevancia con la intensificacin del uso de las nuevas tecnologas
en diversos tipos de trabajo en empresas del sector servicios
vinculadas a la nueva economa (como por ejemplo, los call
centers, las empresas de procesamiento de datos, etc.). La
influencia de estas alteraciones de la salud de los trabajadores, as
como las actitudes que pueden desencadenar, repercuten
probablemente en todos los planos del funcionamiento econmico.
Entre estas repercusiones, el coste colectivo ms analizado ha
sido el derivado de los accidentes de trabajo, cuyo anlisis
econmico se realiza contabilizando el volumen que suponen las
pensiones de invalidez y las indemnizaciones por cese temporal de
la actividad de los trabajadores. Las consecuencias colectivas de
las condiciones de trabajo quedan manifestadas en estos tres
mbitos: a) en el mbito del trabajo y la salud y las repercusiones
sobre los sistemas colectivos de indemnizacin por enfermedad, b)
en el mbito del mercado de trabajo y el volumen de
empleo/desempleo, y c) en el mbito de la eficacia del sistema
productivo. Por consiguiente, para este autor, si los problemas de
la calidad del trabajo se consideran de forma restringida,
difcilmente se contribuir a un equilibrio macroeconmico por
medio de la mejora de las condiciones de trabajo. De este modo,
Tchobanian (1991) propone la valorizacin de los recursos
humanos a nivel micro y macroeconmico, valorizacin que tenga
en cuenta:
a) El mantenimiento y la valorizacin de las aptitudes de la mano
de obra, y ello supone que los puestos de trabajo, las formas
de organizacin del trabajo, las cargas de trabajo y la gestin
de la mano de obra en el centro productivo no menoscaben las
capacidades fisiolgicas de los trabajadores, ni originen un
desgaste de determinadas aptitudes.
b) La valorizacin de las cualificaciones y el nivel de competencia
de la mano de obra; as, la movilidad de la mano de obra es a
120

veces un medio para lograr un mejor ajuste de las necesidades

y los recursos de mano de obra.
c) El mantenimiento y potenciacin de los elementos de tareas
que posibiliten el inters en el trabajo y la socializacin de los
trabajadores.
8.3 Diseo de trabajo.
Alcaide (1982a) plantea dos preguntas: qu es disear el trabajo?
y cul es el objetivo bsico del mismo? Con respecto al diseo
del trabajo, Alcaide (1982a) lo plantea como una faceta del anlisis
estructural de las organizaciones. Se trata de un problema
estructural especfico debido a que una de las fases del proceso
de decisin para fijar las relaciones estructurales es el dividir la
tarea total de una unidad realizando una especializacin entre los
miembros de la misma. El diseo del trabajo es la faceta de la
estructura de la organizacin que se centra sobre cmo las tareas
y responsabilidades son combinadas en asignaciones individuales,
por lo tanto el contenido y el diseo de los puestos de trabajo
forma parte del diseo de la organizacin y son adems la ms
viva representacin de la estructura, tanto ante los empleados
como ante los clientes.
La teora sobre el diseo de la estructura, es decir, sobre la
estructura construida de manera intencionada ha evolucionado
hacia una nueva perspectiva en la que los aspectos del modelo de
comportamiento de la organizacin que son relativamente
estables, o estructura situacional, o situacin organizativa, son
considerados como una variable dependiente. No como un
instrumento a ser manipulado, sino como algo cuya forma depende
de otras fuerzas causales, especialmente el ambiente y la
tecnologa. Este cambio de ptica, sostiene Alcaide (1982a),
aunque se encuentre todava lejos de llegar a conclusiones
definitivas y concluyentes, supone un neto progreso en relacin a
las aproximaciones tradicionales en las que la estructura era
tratada de una manera prescriptiva, a menudo con la nocin
implcita o explcita de que la eficiencia organizacional aumentara
al estructurarse de una manera especfica.
121

Vemos, por tanto, que las teoras sobre el diseo de la estructura

organizacional han evolucionado desde las aproximaciones
prescriptivas propias de la teora clsica y de las relaciones
humanas, a otras aproximaciones de tipo descriptivo-interpretativo
en la que la eficiencia del diseo va a depender de la congruencia
de un conjunto de variables contingentes, agrupables bsicamente
bajo los conceptos de ambiente y tecnologa, y la estructura.
Con respecto al objetivo del diseo de trabajo, Alcaide (1982a)
afirma que consiste en especificar el contenido, mtodos y
relaciones entre puestos de tal forma que se satisfagan tanto las
exigencias individuales como las exigencias organizacionales en
un rea contractual concreta: la de la estructura de la tarea. Este
autor delimita los campos en los que la adecuacin individuoorganizacin es necesaria, indicando que las exigencias del rol, es
decir, las exigencias organizacionales y la disposicin de
necesidades o exigencias individuales, deben adecuarse en su
conjunto de reas contractuales: contrato de conocimientos,
contrato psicolgico, contrato de eficiencia, contrato tico y
contrato sobre la estructura de la tarea. El objetivo anteriormente
sealado y la posibilidad de su logro es la premisa de la que parte
cualquier teora sobre el diseo del trabajo a raz del taylorismo.
Se trata de lograr una adecuacin entre las necesidades de los
individuos y las exigencias organizacionales en lo referente al
grado de complejidad del trabajo, en lo referente a las
caractersticas intrnsecas del mismo. Se intenta, sin modificar la
naturaleza del contrato salarial, confrontar al individuo con un
trabajo que siendo compatible con las exigencias organizacionales
est en sintona con sus aspiraciones y necesidades.
Tradicionalmente a las exigencias tecnolgicas se les ha prestado
una atencin prioritaria a la hora de disear el trabajo y la
adecuacin entre necesidades humanas y exigencias tecnolgicas
se resolva por la adaptacin unilateral de las primeras a las
segundas. Diseando el trabajo para satisfacer ambas de manera
conjunta, se rompe con un postulado ampliamente aceptado
implcita o explcitamente y segn el cual el contenido del trabajo
est fijado por las necesidades de los procesos y estructuras de la
organizacin y slo puede ser modificado al precio de su eficiencia
econmica.
122

Toda teora del diseo del trabajo debe, a juicio de Alcaide

(1982a), incorporar una respuesta a los interrogantes que se
derivan de su objetivo bsico:
1. Cmo caracterizar el rea contractual de adecuacin
individuo-organizacin en lo referente a la estructura de la
tarea? A travs de qu dimensiones se pueden caracterizar
los puestos y roles de trabajo en este rea contractual
concreta?
2. Cules son las necesidades de los individuos en lo referente
a este rea contractual? Cmo influyen los recursos
humanos sobre la organizacin en la determinacin del grado
de complejidad del trabajo?
3. Cules son las fuerzas de distinto signo que concurren sobre
la organizacin para determinar las exigencias de sta sobre el
grado de complejidad del trabajo o sobre el rea contractual
de adecuacin?
4. Cules son las tcnicas de que el management dispone para
intervenir sobre el rea contractual o grado de complejidad
del trabajo en caso de inadecuacin entre sta y las exigencias
individuales y/u organizacionales?
5. Qu estrategia de intervencin utilizar? O, lo que es lo mismo,
con qu instrumentos puede el management gestionar los
complejos problemas prcticos y cognoscitivos que implica la
intervencin?
En opinin de Alcaide (1982a), una teora del diseo del trabajo
para que sea completa debe incorporar una respuesta a cada uno
de estos interrogantes y seala que el rea contractual de
adecuacin puede caracterizarse a lo largo de un continuo que va
de baja a alta: variedad, interaccin, responsabilidad, autonoma,
capacidad, identidad, feedback, desarrollo y significacin.
Sintticamente este autor caracteriza dichos factores:

Variedad. La variedad es una dimensin caracterizadora de los

puestos de trabajo que a nivel intuitivo se comprende por
oposicin a la uniformidad inherente a la extrema parcelacin y
al ritmo impuesto. En un mismo puesto de trabajo es posible
distinguir entre una variedad de los objetos que nace del
nmero diferente de piezas, instrumentos y controles a utilizar
123

124

y a efectuar, y una variedad motora que nace de los cambios

en la localizacin fsica, de los cambios en las operaciones
fsicas requeridas y de los cambios en el ritmo de trabajo.
Interaccin. La interaccin o contacto social en un puesto de
trabajo puede ser prescrita u opcional. El grado de contacto
social prescrito o requerido nace del nmero de personas con
las que se tiene que interactuar por perodo de tiempo y de la
cantidad de tiempo empleado en estos contactos. Los
contactos sociales de carcter opcional pueden darse en la
realizacin de la tarea o fuera de la realizacin de la misma. En
el primer caso estn determinadas por el nmero de personas
con las que potencialmente se puede interactuar y por el
tiempo disponible durante el perodo de trabajo para que se
realice este contacto. Aspectos como el ruido, la distancia, la
inmovilidad, las exigencias de atencin mental y la visibilidad
influyen de manera sustancial en las oportunidades de
interaccin en el trabajo. En el segundo caso estn
determinadas por la cantidad de tiempo durante el cual el
trabajador es libre de interactuar fuera del puesto de trabajo sin
sancin. Mientras que el contacto social prescrito puede ser
definido como el grado en que las tareas exigen de los
trabajadores tratar con otras personas, ya sean clientes,
compaeros o supervisores, el contacto social opcional puede
definirse como el grado en que el trabajo permite a los
empleados el establecimiento de relaciones informales.
Responsabilidad. La creciente divisin del trabajo en tareas
fraccionarias y repetitivas y sobre todo la determinacin por
otros del contenido y los mtodos de trabajo tienden a
minimizar la responsabilidad ejercida por el trabajador. La
responsabilidad puede ser definida como la actuacin
autnoma del individuo en concordancia con sus propios
valores. El grado de responsabilidad que ejerce un individuo en
su puesto de trabajo viene determinado por el grado de
ambigedad de las acciones de correccin exigidas para la
resolucin de los problemas relacionados con el desarrollo del
trabajo, por el mbito temporal de discrecin y por la
probabilidad de cometer serios errores.
Autonoma. La autonoma ha sido caracterizada como la
discrecin concedida al trabajador sobre la eleccin de
mtodos, de secuencia, de ritmo, aceptacin o negativa de la

calidad del material, y en la bsqueda y utilizacin de los

servicios externos. La autonoma es una dimensin tcita o
expresamente utilizada en todas las crticas al ritmo de trabajo
impuesto y a la predeterminacin en el uso de herramientas y
mtodos de trabajo: por otra parte la ausencia de autonoma se
encuentra vinculada a la alienacin derivada de la ausencia de
poder.
Capacidad. El uso de capacidades hace alusin al grado en
que los puestos de trabajo requieren una variedad de
diferentes actividades para la realizacin del trabajo, exigiendo
el uso del conjunto de habilidades y talentos de la persona.
Puede medirse como el tiempo necesario de aprendizaje para
la realizacin de un trabajo de manera eficiente.
Identidad. La identidad en el trabajo o significacin intrnseca
del mismo puede ser definido como el grado en que un puesto
de trabajo permite la realizacin de un trabajo en su conjunto o
una parte identificable del mismo, es decir, de principio a fin
con un resultado identificable.
Feedback. El conocimiento de los resultados o feedback puede
ser definido como el grado en que el trabajador obtiene una
clara y directa informacin sobre la efectividad de su ejecucin.
Desarrollo. Esta dimensin abarca el logro, el avance y el
crecimiento en competencia. El logro puede ser considerado
no solamente algo opuesto al fracaso sino tambin como algo
opuesto a la simple ausencia del mismo. La buena ejecucin,
la resolucin de problemas, la superacin de dificultades puede
ser considerado como logro. El crecimiento en competencia se
refiere a la probabilidad de desarrollo individual.
Significacin social del trabajo. La significacin social del
trabajo puede ser definida como el grado en que las tareas
realizadas tienen un impacto sustancial y perceptible sobre
otros individuos de la organizacin o del exterior. Se considera
que el trabajador tendr una experiencia de trabajo ms
significativa en la medida que conozca que el trabajo que
realiza tiene un impacto sustancial sobre el bienestar fsico o
psicolgico de otras personas. Se trata de que la tarea que se
realice o el producto que se fabrique se relacionen con la vida
social.

125

Al hilo de esta argumentacin podramos preguntarnos por qu

debe una organizacin proceder al rediseo de sus puestos de
trabajo? En este sentido, toda organizacin debe buscar una
situacin de congruencia entre las variables contextuales, tanto
aquellas que afectan al individuo personalidad, actitud, valores,
educacin- como las que afectan a la organizacin tecnologa,
estilo de direccin, cultura...-, y las dimensiones del puesto de
trabajo variedad, autonoma, significacin...-, permitiendo la
existencia de esta congruencia alcanzar la eficiencia que le
permitir conseguir los mximos resultados posibles con los
recursos de que dispone, tal como se ilustra en la figura siguiente:

EL DISEO DE PUESTOS: esquema general

VARIABLES CONTEXTUALES
(entorno)
QUE AFE CTAN
AL INDIVIDUO

DIMENSIONES DEL PUESTO

QUE AFE CTAN

A LA
ORGANIZACIN

PSICOLGICAS
TECNOLGICAS

ECONMICAS
ESTRUCTURALES

RECURSOS:

HUMANOS
MATERIALES

NO

INTERVENCIN
TECNOESTRUCTRURAL

OBJETIVOS

GRADO DE
COMPLEJIDAD
DEL TRABAJO

CONGRUENCIA

PERCIBIDOS
VARIEDAD
IDENTIDAD
SIGNIFICACIN
AUTONOMA
INFORMACIN
DESARROLLO
RESPONSABILIDAD
INTERACCIN
CAPACIDAD

SI

EFICIENCIA

SIMPLIFICACIN
ROTACIN
ALARGAMIENTO
ENRIQUECIMIENTO
GRUPOS SEMIAUTONOMOS

Fuente: Fernndez (1993)

Las variables contextuales procedentes del entorno en el que

opera la empresa pueden afectar (y de hecho afectan) al diseo
126

estructural de la organizacin en la medida en que dichas variables

pueden ser el reflejo de entornos ms o menos dinmicos, ms o
menos estables o cambiantes. Por ejemplo, la naturaleza de los
mercados de trabajo han exigido a muchas empresas la aplicacin
de estructuras productivas flexibles, determinando distintas
necesidades de organizacin del trabajo y caractersticas
diferentes en las competencias y cualificaciones de los recursos
humanos. A propsito de las consecuencias que la naturaleza de
los entornos tiene sobre la estructura organizativa, Fernndez
(1993) resume la interdependencia de la siguiente forma:

Relacin entre la estructura organizativa

y el diseo de puestos de trabajo
Estructura
burocrtica
Entorno
plcido

Entorno
turbulento

Empresas
Mecnicas

Empresas
Flexibles

Normalizacin
del
trabajo

Diseo de
trabajo
rutinario
Recursos
humanos
especializados

Tecnocracia

Estructura

Adaptacin

orgnica

Mutua

Diseo de
trabajo
enriquecido
Recursos
humanos
polivalentes

Descentralizacin
Selectiva
(control experto)

Fuente: Fernndez (1993)

127

La implementacin o el logro de estructuras productivas flexibles

constituye uno de los tpicos ms abundantes en la literatura
managerial cuya necesidad se est poniendo de manifiesto a
causa de la incesante evolucin de dos de los
factores de contingencia con mayor peso: el entorno y la
tecnologa. Al respecto, el incremento de la turbulencia del entorno
y las posibilidades de las nuevas tecnologas est obligando a las
empresas a redisear su organizacin modificando su diseo
organizativo. En efecto, como seala Mintzberg (1993), toda
empresa posee una estructura o forma organizativa que viene
determinada por la influencia de sus factores de contingencia y la
configuracin de sus variables de diseo. Para este autor el diseo
organizacional se realiza tomando como factores importantes
cuatro grupos de actuaciones: 1) diseo de puestos; 2) diseo de
la superestructura; 3) diseo de los enlaces laterales, y 4) diseo
del sistema de toma de decisiones.
En torno a los procesos de adaptacin de las empresas a la
naturaleza de los entornos en los que opera, Mintzberg seala que
existen cinco mecanismos de coordinacin de actividades:
adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de los
procesos de trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo y
normalizacin de las habilidades del trabajador. A estos elementos
se les debera considerar como los elementos fundamentales de la
estructura, como el aglutinante que mantiene viva la organizacin:
I.

II.

128

Adaptacin mutua: consigue la coordinacin del

trabajo mediante la simple comunicacin informal.
Se utiliza ms
frecuentemente en las
organizaciones ms sencillas, como puedan ser dos
personas en una canoa o unas cuantas en un taller
de cermica. Se ha demostrado que es el nico que
funciona en condiciones extremadamente difciles.
Supervisin directa: a medida que una organizacin
supera su grado ms sencillo (ms de 5 o 6
individuos en un taller), suele recurrirse a un
segundo
mecanismo
de
coordinacin.
La
supervisin directa consigue la coordinacin al
responsabilizarse una persona del trabajo de los

III.

IV.

V.

dems, dndoles instrucciones y controlando sus

acciones.
Normalizacin de los procesos de trabajo: se
normalizan los procesos de trabajo cuando el
contenido del mismo queda especificado, es decir,
programado. La normalizacin puede utilizarse muy
extensamente en las cadenas de montaje, donde el
trabajo a realizar esta muy programado y es muy
sistemtico.
Normalizacin de los resultados: esto se produce al
especificarse los resultados que se quieren obtener,
como pueda darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento. No le decimos a un
taxista como debe conducir ni la ruta que debe
tomar, sino que simplemente le comunicamos
nuestro destino.
Normalizacin de las habilidades: en algunas
ocasiones resulta imposible normalizar tanto el
trabajo como los resultados, necesitndose no
obstante algn tipo de coordinacin. La solucin que
se adopta consiste en normalizar al trabajador en el
momento de su contratacin. Las habilidades (y los
conocimientos) se normalizan cuando ha quedado
especificado el tipo de preparacin requerida para la
realizacin del trabajo.

Estos cinco mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto

orden. A medida que el trabajo de la organizacin se vuelve ms
complicado, los medios de coordinacin primordiales van
cambiando, tal como vemos en la ilustracin de abajo, de la
adaptacin mutua a la supervisin directa y luego a la
normalizacin, preferentemente los puestos de trabajo; en caso
necesario se pasa luego a la normalizacin de los resultados y de
las habilidades sucesivamente, revirtiendo por ltimo otra vez a la
adaptacin mutua.

129

Procesos de Adaptacin Mutua

Normalizacin
del
trabajo

Adaptacin
Mutua

Supervisin
directa

Normalizacin
de
resultados

Adaptacin
Mutua

Normalizacin
de
habilidades

Fuente: Mintzberg (1993)

Los cinco mecanismos de coordinacin nos remiten al hecho de
que la contribucin del personal de la organizacin a la realizacin
de los objetivos le es inherente una jerarquizacin del poder y de
las responsabilidades, un sistema de dependencias y de
relaciones que lleva a coordinar los esfuerzos hacia la realizacin
de los objetivos. Por tanto, la distribucin de poder y autoridad
dentro de la organizacin constituye ya, en s misma, una forma de
coordinacin; por otra parte, la existencia de una estructura de
poder da cuenta de que toda organizacin se asienta sobre la base
de la direccin del comportamiento de unos agentes por otros al
objeto de que determinadas tareas sean realizadas; en otras
palabras, la estructura de la autoridad o distribucin de poder
establece que el lugar en el que las decisiones son tomadas y el
nivel de participacin de las distintas unidades en el proceso
decisional. El grado de autoridad, organizada, estructura, segn la
situacin en la toma de decisiones, sufre una ordenacin en
niveles jerrquicos mediante la denominada cadena de mando o
jerarqua de autoridad. Desde este punto de vista, la autoridad es
el derecho de imponer el cumplimiento de determinadas acciones
organizacionales. Es una forma institucionalizada de poder que se
confa a una posicin y que da derecho a programar y dirigir
diversas acciones organizacionales.
130

La autoridad en la organizacin establece el nivel de poder que un

miembro de la organizacin puede ejercer legtimamente en la
realizacin en su puesto de trabajo. Cuando la autoridad de un
miembro de la organizacin incluye el derecho a dirigir
subordinados, esta autoridad le confiere el derecho a limitar la
eleccin y la accin de los subordinados. Se espera que stos
obedezcan, aunque es evidente que este tipo de poder tiene
lmites. de cualquier forma, puede considerarse la autoridad como
aqul hecho que fluye en sentido descendente en una estructura
organizativa, y descansa en normas organizacionales que son
justificadas por la meritocracia.
8.4

Formas de estructura organizativa.

Mintberg (1993) describe una amplia variedad de formas

organizativas que se pueden clasificar de diversas maneras
dependiendo de la estructura. El trmino configuracin, se refiere a
cualquier forma de organizacin consistente y altamente integrada
que existe en la empresa, como sistema y como organizacin.
Para este autor en principio todas las configuraciones son
posibles, pero en la prctica slo se dan algunas.
Por otra parte, Mintzberg seala que la teora reciente sobre
administracin se ha ido alejando de la idea de encontrar la mejor
forma de diseo organizacional como si existiera una forma ideal
vlida para todas las organizaciones. Sin embargo, el enfoque de
la teora de la contingencia que se basa en la idea de que la
estructura debera reflejar la situacin de la organizacin tampoco
es suficiente, por lo que Mintzberg propone un tercer enfoque
basado en la configuracin, es decir, la organizacin debera
adoptar configuraciones lgicas en forma de agrupaciones con
consistencia interna.
Existe toda una gama de formas organizativas para la empresa.
Mintzberg (1993) identifica cinco elementos bsicos en cada forma
o configuracin organizativa: a) el ncleo de operaciones, b) el
pice estratgico, c) la lnea media, d) la tecnoestructura y e) el
staff de apoyo:
131

A.
Ncleo de operaciones. Realiza el trabajo bsico operativo
fundamental, la produccin de bienes y servicios. Abarca a
aquellos miembros que realizan el trabajo bsico, y tienen cuatro
funciones bsicas: (1) asegurar los inputs para la produccin, (2)
transformar los inputs en outputs, (3) distribuir los outputs, (4)
proporcionar un apoyo directo a las funciones de input,
transformacin y output.
B.
El pice estratgico. Abarca a todas las personas
encargadas de una responsabilidad general de la organizacin: el
director general, y los dems directivos de nivel superior cuyas
preocupaciones sean de carcter global, incluidos quienes les
asisten personalmente como secretarias, adjuntos, etc. Su trabajo
es que la organizacin cumpla con su misin de manera efectiva y
que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen
algn poder sobre la organizacin (accionistas, sindicatos
laborales). Juega el papel ms importante en cuanto a la
formulacin de la estrategia. Se trata de un ncleo directivo,
encargado de sealar los objetivos, definir la estrategia y efectuar
el control de la entidad.
C.
La lnea media. El pice estratgico est unido con el
ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea
media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los
directivos superiores, hasta los supervisores de primera lnea
(jefes de taller) que ejercen una autoridad directa sobre los
operarios. Ello se debe a que en la medida que la organizacin es
grande y cuenta con la supervisin directa para su coordinacin,
necesita directivos de lnea media. Las organizaciones de tamao
reducido pueden funcionar con un solo directivo, mientras que las
mayores necesitarn ms en la lnea media.
El pice estratgico, la lnea media y el ncleo de operaciones se
encuentran en lnea jerrquica descendente. En la parte superior
de la estructura se encuentra situada la cumbre estratgica,
inmediatamente debajo se encuentra la lnea media y en la base
de la organizacin y dependiendo de sta, el ncleo de las
operaciones. Para Mintzberg existen tambin dos subsistemas
132

colaterales o en lnea horizontal con los tres anteriores: la

tecnoestructura y el staff de apoyo.
D.
La tecnoestructura y/o subsistema de estandarizacin.
Encontramos en ella a los analistas (as como a su personal
administrativo) que sirven a la organizacin afectando el trabajo
ajeno. Los analista forman lo que llama Mintzberg la
tecnoestructura situada fuera de la jerarqua y que representa la
autoridad en lnea. La tecnoestructura se compone de los analistas
que estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en
funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el
control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de
actividad en la organizacin. Los analistas de control sirven para
afianzar la normalizacin en la organizacin, que reduce la
necesidad de supervisin directa, capacitando al personal
administrativo para ocuparse de lo que antes hacia el directivo.
Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno,
su propio trabajo pareceria estar coordinado con el de los dems,
ante todo mediante la adaptacin mutua, as pues, dedican mucho
tiempo a la comunicacin informal.
E.
El staff de apoyo. Si echamos una ojeada al organigrama
de cualquier organizacin actual de cierta envergadura, veremos
que existe un gran nmero de unidades especializadas cuya
funcin consiste en proporcionar un apoyo a la organizacin fuera
del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de
apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontramos la editorial
universitaria, la oficina de pagos, el servicio de limpieza. Nada de
todo esto forma parte del ncleo de operaciones, pero cada una de
estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a las
funciones fundamentales. En las empresas de fabricacin existe
una amplia gama de staff de apoyo, desde asesoras legales hasta
cantinas de fbrica. El crecimiento de los staff a sido muy
pronunciado en el curso final de este siglo, han aparecido staff
ms especializados y en todos los temas.
Para Mintzberg las organizaciones estn estructuradas para captar
y dirigir sistemas de flujos (de autoridad, de material de trabajo, de
informacin y de procesos de decisin), y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes. Ahora bien, no existe una
133

nica forma de organizar la empresa y que pudiramos tomar

como modelo de organizacin ptima, independientemente de su
situacin concreta. Por el contrario, cada empresa ha de estudiar
la relacin existente entre su estructura y los procesos productivos
que se desarrollan en su seno, as como los canales y vas de
comunicacin e informacin y las contingencias y circunstancias
especficas que caracterizan sus influencias exteriores (tamao,
tecnologa, entorno, edad, poder...). A continuacin vemos algunas
hiptesis que seala Mintzberg en relacin a cmo afectan estas
variables a la estructura organizacional

Efectos de los factores que afectan la organizacin

Edad y tamao
Sistema tcnico
Entorno
Cuanta ms edad Cuanto ms reglado Cuanto ms dinmico
tenga
una est
el
sistema sea el entorno de
organizacin, ms tcnico es decir, una
organizacin,
formalizado ser su cuanto ms controle ms orgnica ser su
comportamiento.
el trabajo de los estructura.
operariosms
formalizado estar el
trabajo operativo y
ms burocrtica ser
la
estructura
del
ncleo operativo.
Cuanto ms grande Cuanto ms complejo Cuanto ms complejo
sea
una sea
el
sistema sea el entorno de
organizacin, ms tcnico,
ms una
organizacin,
formalizado estar profesional y mejor ms descentralizada
su comportamiento. formado estar el ser su estructura.
personal de apoyo.

134

Cuanto ms grande
sea
una
organizacin
ms
elaborada ser su
estructura, es decir
sus
puestos
de
trabajo
y
sus
unidades
estarn
ms especializados
y los
elementos
administrativos
estarn
ms
desarrollados.

La
automatizacin
del ncleo operativo
transformar
una
estructura
administrativa
burocrtica en una
estructura orgnica.

Cuanto
ms
diversificados estn
los mercados de una
organizacin, mayor
ser la probabilidad
de que se produzca
una separacin de
unidades o divisiones
en funcin de los
mercados, dada una
situacin
favorable
para
aprovechar
economas
de
escala.
La extrema hostilidad
del entorno empuja a
la organizacin a
centralizar
temporalmente
su
estructura.

Cuanto ms grande
sea
una
organizacin mayor
ser
el
tamao
medio
de
sus
unidades.
La estructura refleja
la edad del sector
desde
su
constitucin,
con
relativa
independencia de la
edad
de
la
organizacin.
Fuente: elaboracin propia a partir de Mintzberg (1993).

Mintzberg seala las siguientes caractersticas de los entornos

organizativos: 1) estabilidad. El entorno de una organizacin puede
ser dinmico o estable; 2) complejidad. El entorno puede ser
simple o complejo, abarcando todas las situaciones mixtas o
intermedias entre estos dos puntos extremos; 3) diversidad del
mercado. Los mercados que afectan en los que se desenvuelve
una empresa pueden ser integrados o diversificados, y 4)
hostilidad. El entorno de la empresa puede ser hostil,
diferencindose situaciones de distinto nivel. Cuando se produce la
135

estabilidad en el entorno la empresa es capaz de prever las

condiciones futuras, aun permaneciendo invariables los dems
factores, por tanto, puede aislar su ncleo de operaciones
normalizando las actividades del mismo, estableciendo las reglas,
normalizando el trabajo y planificando las acciones o normalizando
las habilidades.
Por otra parte, cuanto ms dinmico es el entorno, ms dinmica
resulta la estructura, y cuanto ms complejo es aqul, ms
descentralizada ser dicha estructura. Existen dos tipos de
estructuras burocrticas y dos tipos de estructuras orgnicas en
cada caso. Concretamente una descentralizada por los entorno
simples y otra centralizada por los entornos complejos. Cuanto
ms diversificados estn los mercados, mayor ser la tendencia a
dividir la empresa en unidades basadas en la estructura del
mercado, suponiendo que existan economas de escala
favorables; y cuando existe extrema hostilidad en el entorno, esta
situacin conduce a la organizacin a una centralizacin
provisional de su estructura.
Para Mintzberg, en referencia a la pregunta de cuntas
configuraciones estructurales necesitamos para describir todas las
estructuras organizativas, las reduce a siete: estructura simple,
organizacin maquinal, burocracia profesional, organizacin
diversificada, organizacin innovadora, organizacin misionera y
organizacin de tipo poltico. Configuraciones que nos indican por
qu la organizacin disea su estructura de un modo determinado,
por medio de nueve parmetros de diseo, que Mintzberg articula
en cuatro grupos de actuacin. El primero de ellos, diseo de
puestos; el segundo, diseo de la superestructura; el tercero,
diseo de los enlaces laterales, y el cuarto, diseo del sistema de
toma de decisiones. Junto a estos parmetros de diseo hay que
plantear unos factores de contingencia que afectan a dichos
parmetros, y que Mintzberg divide en cuatro grupos: 1) edad y
tamao de la organizacin, 2) sistema tcnico del ncleo de
operaciones, 3) aspectos del entorno, y 4) relaciones de poder.
Mintzberg sintetiza los nueve parmetros de la siguiente manera:

136

Parmetros organizativos
GRUPO
PARMETRO DE
DISEO
Diseo de puestos
Especializacin del
cargo
Formalizacin del
comportamiento

Diseo de la
superestructura

Diseo de los
enlaces laterales

Diseo del sistema

de toma de
decisiones

CONCEPTOS
RELACIONADOS
Divisin fundamental
del trabajo
Normalizacin del
contenido del trabajo
Sistema de flujos
Preparacin y
regulados
adoctrinamiento
Normalizacin de las
habilidades
Agrupacin de
Supervisin directa
unidades
Divisin
administrativa del
trabajo
Sistemas de
autoridad formal,
flujos regulados,
Tamao de la unidad comunicacin
informal y
constelaciones de
trabajo
Organigrama
Sistema de
comunicacin
informal
Supervisin directa
mbito de control
Sistemas de
Normalizacin de los
planificacin y control outputs
Sistema de flujos
Dispositivos de
regulados
enlace
Adaptacin mutua
Sistemas de
comunicacin
informal,
Descentralizacin
constelaciones de
vertical
trabajo y procesos de
decisin ad hoc
137

Descentralizacin
horizontal

Divisin
administrativa del
trabajo
Sistemas de
autoridad formal,
flujos regulados,
constelaciones de
trabajo y procesos de
decisin ad hoc
Divisin
administrativa del
trabajo
Sistemas de
comunicacin
informal,
constelaciones de
trabajo y procesos de
decisin ad hoc

Fuente: Mintzberg (1993).

Como hemos indicado Mintberg reduce a siete el total de
configuraciones, tal como se observa en el cuadro siguiente:
Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de
las configuraciones
Configuracin
Mecanismo
Parte o
Ideas fuerza
coordinador
sistema clave
Estructura simple
Supervisin
pice
Direccin
o empresarial
directa
estratgico
Burocracia
Estandarizaci Tecnoestructur
Eficiencia
mecnica u
n de procesos
a
organizacin
maquinal
Burocracia
Estandarizaci
Ncleo de
Capacitacin
profesional
n de destrezas
operaciones
Organizacin
Estandarizaci
Lnea media
Concentracin
diversificada
n de productos
Staff de apoyo
Organizacin
Adaptacin
Aprendizaje
innovadora
mutua
o ncleo de
138

(Adhocracia)
Organizacin
Normalizacin
misionera
de as normas
Organizacin de
Ninguna
tipo poltico
Fuente: Mintzberg (1993).

operaciones
Ideologa

Aceptacin

Ninguna

Vinculacin

Pasaremos ahora a estudiar cada configuracin una a una,

teniendo en cuenta que las
configuraciones representan un conjunto de cinco fuerzas que
estiran a las organizaciones en cinco direcciones estructurales
distintas y que configuran un pentgono:

La primera es la fuerza ejercida por el pice estratgico

inclinndose por la centralizacin, por la coordinacin mediante la
supervisin directa, y , por tanto, por la estructuracin de la
organizacin en forma de estructura simple.

La segunda es la fuerza ejercida por las

tecnoestructuras, inclinndose por la coordinacin mediante la
normalizacin a fin de aumentar su influencia y, as pues, por la
estructuracin de la organizacin en forma de burocracia maquinal.

La tercera es la fuerza ejercida por los operarios,

inclinndose por la profesionalizacin, la coordinacin mediante la
normalizacin de las habilidades a fin de maximizar su autonoma
y estructurar as a la organizacin a modo de burocracia
profesional.

La cuarta es la fuerza ejercida por los directivos medios,

inclinndose por una fragmentacin, ansiosos de obtener
autonoma para gestionar sus propias unidades, limitando la
coordinacin a la normalizacin de los outputs y, por tanto, a
favor de que la organizacin adopte una estructura de forma
divisional.

La quinta es la fuerza ejercida por el staff de apoyo

inclinndose por la colaboracin en la toma de decisiones, la
coordinacin mediante la adaptacin mutua y, por tanto, la
estructuracin de la organizacin en forma de adhocracia.
Casi todas las organizaciones albergan estas cinco fuerzas; la
estructura que acaben diseando depender en gran parte de la
intensidad de cada una de ellas. Por otra parte, muchas
139

organizaciones dominadas por una de las cinco fuerzas, suelen

disear estructuras bastante cercanas a una de las
configuraciones. No hay estructura que se ajuste perfectamente a
una configuracin, pero a algunas les falta realmente poco, como
pueden ser la pequea entidad emprendedora controlada por su
empresario en una estructura simple casi pura o la corporacin
conglomerada
que
presenta
prcticamente
todas
las
caractersticas de la forma divisional pura.
La organizacin se ve atrada por una de las configuraciones en
busca de una armona interna de su estructura. Tal vez sienten
fuerzas que la atraen hacia ms de una configuracin, pero
probablemente de prioridad a una de ellas, considerando que ser
preferible ser consistente y selectiva que global y dbil. De ah que
a veces descubramos que las distintas organizaciones de un
mismo sector prefieren configuraciones diferentes segn la fuerza
ante la cual deciden reaccionar.
El conjunto de cinco configuraciones puede concebirse como la
base para describir los hbridos estructurales.
No todas las
organizaciones deciden ser consistentes en el diseo de sus
estructuras. Utilizan lo que hemos denominado estructuras
hbridas, estructuras que presentan caractersticas propias de ms
de una configuracin. Algunos de los hbridos que hemos visto
parecen ser disfuncionales, correspondiendo a organizaciones
que no consiguen decidirse, o que, deseosas de cubrir todos los
frentes, acaban no cubriendo ninguno.
Pero hay otros hbridos que parecen perfectamente lgicos, que
corresponden a la necesidad de reaccionar simultneamente ante
ms de una fuerza vlida. Hay organizaciones que utilizan
configuraciones distintas en las diversas partes de la organizacin
creando as otro tipo de hbrido. De este modo puede haber una
consistencia en la estructura de cada parte, sino en
la
organizacin global.
La teora de las configuraciones estrucurales tambin puede
utilizarse para entender cmo y por qu las organizaciones
efectan transiciones de una estructura a otra. Han surgido dos
140

pautas principales en estas transiciones, ambas relacionadas con

las etapas del desarrollo estructural de las organizaciones:

La primera se aplica a las organizaciones que

empiezan en entornos sencillos. La mayora de las
organizaciones inician su trayectoria con algo parecido a una
estructura simple; a medida que van creciendo y pasan los
aos, suelen formalizar su comportamiento para finalmente
efectuar la primera transicin hacia la burocracia maquinal.
Cuando sigue creciendo, suelen acabar diversificndose e
iniciando a la larga una segunda transicin estructural hacia la
forma divisional. Puede que se detengan por el camino en
alguna forma hbrida intermedia, o que se dirijan directamente
hacia una forma divisional pura. Puede que dicha estructura
resulte inestable y que surjan presiones, hacia otra transicin.
Al reconocer las interdependencias divisionales, la
organizacin puede tal vez consolidarse, volviendo a la
burocracia maquinal, o establecer un nuevo hbrido de camino
hacia la adhocracia.

La segunda pauta entre las transiciones se aplica a

las organizaciones surgidas en entornos complejos. En este
caso, las organizaciones se fundan sobre una base
adhocrtica, ansiosa de desarrollar soluciones innovadoras
para amplias gamas de contingencias. A veces permanecen
ah, encerradas en entornos complejos y dinmicos; pero entre
las que desean salir hay muchas que lo consiguen, y que a
medida que pasa el tiempo se vuelven ms conservadoras
debido a las diferentes presiones que reciben por parte de
clientes, trabajadores,...
8.4.1 La estructura simple
Esta estructura se suele adoptar por las empresas pequeas que
se caracterizan, principalmente, por la poca formalizacin existente
en las relaciones dentro de la misma y por la centralizacin de la
autoridad en una sola persona. Sus principales caractersticas son,
de forma sinttica:
Principal mecanismo de coordinacin: Supervisin directa
141

 Parte fundamental de la organizacin: pice estratgico

Principales parmetros de diseos: Centralizacin, estructura
orgnica.
Factores de contingencia: Joven, pequea, sistema tcnico poco
sofisticado, entorno sencillo y dinmico, posibilidad de extrema
hostilidad o fuertes ansias de poder del director general, escasa
influencia de la moda.
La estructura simple dispone de una tecnologa mnima o incluso
nula, de un reducido staff de apoyo, una divisin poco estricta de
trabajo, una diferenciacin mnima entre unidades y una pequea
jerarqua directiva. Presenta poco comportamiento formalizado,
haciendo mnimo uso de la planificacin, de la preparacin y de los
dispositivos de enlace. Es principalmente orgnica. En cierto
sentido, la estructura equivale a la ausencia de la estructura. En la
estructura simple, la coordinacin se obtiene principalmente
mediante la supervisin directa. El poder sobre todas las
decisiones importantes suele estar centralizado en manos del
director general constituyendo por consiguiente el pice
estratgico la parte central de la organizacin. Normalmente este
pice estratgico se centra en un solo hombre y un ncleo de
operaciones orgnico. En referencia a la estructura simple, se
pueden destacar que las decisiones correspondientes a las
estrategias y a las operaciones estn centralizadas conjuntamente
en el despacho del director general. La centralizacin presenta la
importante ventaja de asegurar que la reaccin estratgica refleje
un conocimiento profundo del ncleo de operaciones. Facilitar
tambin la flexibilidad y la adaptabilidad de la reaccin estratgica:

Slo hace falta que acte una persona.

Pero la centralizacin puede tambin crear confusin entre los
temas estratgicos y de operaciones. En muchos casos si el
director general se preocupa ms de las operaciones, se pueden
perder oportunidades estratgicas e igual con lo contrario, estos
problemas surgen mucho en las entidades emprendedoras cuando
se de un descuido de sus funciones.

La estructura simple es tambin la ms arriesgada a merced a

que depende de un slo individuo. La muerte o abandono crea la
desaparicin de la empresa.
142

Una de las grandes ventajas de la estructura simple es su

sentido de misin. Hay una organizacin pequea e intima, cuyo
lder, a menudo carismtico, marca los objetivos; hay menos
personas, menos niveles de jerarqua organizativa y una menor
subdivisin del trabajo. Le resulta ms fcil al empleado adaptarse
a un sistema ms sencillo.

Pero hay quienes tachan la estructura simple de sumamente

restrictiva.
En realidad, la ampliacin de las normas democrticas ms all de
las esferas polticas, llegando a la de las organizaciones, ha
dejado algo desfasada a la estructura simple en la sociedad
contempornea, en lo que a moda se refiere. Se describe cada vez
ms como una forma paternalista, a veces autocrtica, y se la
acusa de distribuir inadecuadamente el poder organizativo. Sin
duda nuestra descripcin identifica a la estructura simple como la
propiedad de un individuo, bien sea real o prcticamente. No
existen poderes que la contrarresten, por lo que el director general
puede abusar fcilmente de su autoridad.
En conclusin, como todas las configuraciones, cuando se aplica a
la situacin adecuada, la estructura simple suele funcionar
efectivamente. Su flexibilidad encaja muy bien en los entornos
sencillos y dinmicos, de extrema hostilidad y en las
organizaciones pequeas y jvenes. Pero, al carecer de una
administracin desarrollada, la estructura simple se convierte en
un alto riesgo fuera de su estrecha gama de condiciones. Su
estado orgnico le impide producir outputs normalizados
necesarios en un entorno ya estabilizado o una organizacin que
ha aumentado, al ser un entorno ms complejo.
Han existido organizaciones simples desde que nacieron las
organizaciones, seguramente fue la nica estructura conocida en
un principio. La estructura simple vio su apogeo en la poca de los
grandes trusts norteamericanos de finales de s XIX, cuando los
poderosos empresarios controlaban personalmente sus enormes
imperios. Desde entonces, y al menos en la sociedad occidental, la
estructura simple ha ido decayendo, mientras que la
correspondiente a los burcratas en particular y a los
administrativos en general han aumentado continuamente. Hoy en
143

da se tiene que seguir teniendo en cuenta esta configuracin,

porque sigue constituyendo una configuracin extendida e
importante y as seguir mientras sigan crendose nuevas
organizaciones, mientras algunas prefieran permanecer pequeas
e informales y otras, precisen un fuerte liderazgo a pesar de su
mayor tamao, mientras la sociedad fomente al emprendedor y
muchas organizaciones se encuentren inmersas en entornos
provisionalmente hostiles, o permanentemente, pero dinmicos y
sencillos.
8.4.2 La burocracia maquinal.
Las caractersticas que dan pie a las burocracias maquinales en
nuestras sociedades y estructurarlas perfectamente para funcionar
como mquinas integradas y reguladas son:

Principal mecanismo de coordinacin: normalizacin de

procesos de trabajo

Parte fundamental de la organizacin: tecnoestructura.

Principales parmetros de diseo: formalizacin del

comportamiento, especializacin vertical y horizontal del puesto,
agrupaciones generalmente funcionales, centralizacin vertical y
descentralizacin horizontal limitada, planificacin de acciones

Factores de contingencia: vieja, grande, reguladora,

sistema tcnico no automatizado, entorno simple y estable, control
externo, escasa influencia de la moda
En la burocracia maquinal hay una clara configuracin de los
parmetros de diseo que se ha mantenido consistentemente
vlida en los resultados de las investigaciones. Se observan
tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias,
procedimientos sumamente formalizados en el ncleo de
operaciones, una proliferacin de reglas, normas y comunicacin
formal a travs de toda la organizacin, unidades de gran tamao
en el nivel de operaciones, tareas agrupadas a base de su funcin,
un poder de decisin relativamente centralizado y una elaborada
estructura administrativa con una clara distribucin entre lnea y
staff.
144

Respecto al ncleo de operaciones flujo de trabajo altamente

racionalizado. Las tareas de operaciones son sencillas y
repetitivas, precisando por regla general una habilidad mnima y
una escasa preparacin (a menudo de meras horas y raras veces
de ms de unas cuantas semanas), preparacin que suele
realizarse dentro de la empresa. Hay una marcada divisin del
trabajo en el ncleo de operaciones (con puestos estrechamente
definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente y al
fomento de la normalizacin de los procesos de trabajo para la
coordinacin). Los trabajares tienen poca libertad de accin en su
trabajo, son escasas las posibilidades de adaptacin mutua dentro
del ncleo de operaciones, el uso de la supervisin directa por
parte de los directivos de primera lnea queda limitado por el hecho
de que la normalizacin se ocupa de gran parte de la coordinacin.
Respecto al componente administrativo, la estricta regulacin del
trabajo de operaciones requiere que la estructura administrativa
este sumamente elaborada. En primer lugar, hayamos la lnea
media, plenamente desarrollada (especialmente muy por encima
del ncleo de operaciones) y netamente dividida en unidades
funcionales. Los directivos de esta lnea media tienen tres tareas
primordiales. Una es el tratamiento de las anomalas que puedan
surgir entre los trabajares altamente especializados del ncleo de
operaciones; otra tarea es desempear su rol de enlace con los
analistas de la tecnoestructura para incorporar las normas de stos
en las unidades de operaciones. La tercera tarea, relacionada con
los roles de portavoz, difusor y asignador de recursos, consiste en
apoyar los flujos verticales de la estructura (la agregacin de
informacin de feedback subiendo por la jerarqua y la elaboracin
de los planes de accin que bajan a continuacin). Todas estas
tareas que los directivos de lnea media requieren contactos
personales (con sus subordinados, con los analistas y con sus
supervisores) que limitan el numero de personas a los que pueden
subordinar. O sea, las unidades situadas por encima del ncleo de
operaciones suelen ser de tamao ms bien reducido, y de forma
algo alta la jerarqua administrativa global.
Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la
normalizacin de los procesos del trabajo de operaciones para su
145

coordinacin, la tecnoestructura, que aloja a los analistas

encargados de dicha normalizacin, se revela como parte central
de la estructura. Ello sucede a pesar del hecho de que la
burocracia maquinal distingue claramente entre la lnea y staff. A
los directivos de lnea se les delega la autoridad formal sobre las
unidades de operaciones, y el staff tecnocrtico se limita a
asesorar. Pero a pesar de su falta de autoridad formal, asumen un
considerable poder informal ocupados de formalizar el trabajo de
todos los dems, la estructura sin ellos seria incapaz de funcionar.
El poder informal de la tecnoestructura implica sobre todo la
perdida del mismo por parte de los operarios, cuyo trabajo
formaliza en grado sumo los analistas, aunque tambin por parte
de los directivos de primera lnea, que bajo otras circunstancias
supervisan directamente a los operarios. El puesto del directivo de
primera lnea puede, de hecho, llegar a quedar limitado, que
apenas puede actuar en su condicin directiva (es decir como una
persona que esta encargada de una unidad organizativa).
Las reglas y las normas penetran toda la estructura de la
burocracia maquinal, la comunicacin formal se fomenta en todos
los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de
autoridad formal. En general, de las cinco configuraciones
estructurales, la burocracia maquinal es la que ms importancia
atribuye a la divisin del trabajo y a la diferenciacin de las
unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, lnea/staff,
funcional, jerarqua y de status). As pues, la burocracia maquinal
tiende a funcionar con mxima claridad de acuerdo con los
principios clsicos de la gestin: la autoridad formal se va filtrando
en sentido descendente por una jerarqua claramente definida, a
travs de la cual se mantiene con sumo cuidado el principio de la
unidad de mando, as como la rgida distincin entre lnea y staff.
Respecto a la variable control, Mintzberg asegura que la
burocracia maquinal es una estructura obsesa por el control. La
mentalidad del control prevalece en todos sus niveles. La obsesin
por el control refleja dos aspectos centrales de estas estructuras.
En primer lugar, que se intenta eliminar toda incertidumbre posible,
a fin de que la mquina burocrtica pueda funcionar con
regularidad, sin ningn tipo de interrupcin. En segundo lugar,
146

gracias a su diseo, las burocracias maquinales albergan

numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los
sistemas de control. Las marcadas divisiones de trabajo,
horizontales y verticales, la fuerte diferenciacin entre
departamentos, la rgida distensin entre lnea y staff y los
problemas de motivacin que surgen al separar el trabajo rutinario
del ncleo de operaciones permean la estructura, creando
conflictos. De ah que el problema de la burocracia maquinal no es
desarrollar un ambiente receptivo en el que los individuos puedan
parlamentar acerca de sus conflictos, sino imponer un ambiente
cerrado y estrictamente controlado en el que se realice el trabajo
aun a pesar de los conflictos existentes.
En relacin al pice estratgico, los directivos que forman parte del
mismo, se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de
su maquinaria burocrtica. Estn continuamente a la bsqueda de
formas ms eficientes para producir los outputs determinados, por
lo que el rol de empresario asume una forma muy restringida en el
pice estratgico. Otra de las funciones del pice estratgico es
mantener unida a la estructura a pesar de los conflictos que
puedan aparecer.
Los conflictos no se resuelven en la burocracia maquinal, sino se
taponan para que pueda realizarse el trabajo. Son los altos
directivos los que tienen que mantener controlados los conflictos
mediante su rol de gestores de anomalas. La supervisin directa
es otra importante preocupacin de la direccin puesto que la
formalizacin slo puede instaurar una coordinacin parcial en los
niveles medios, en los que el trabajo es ms complejo e
impredecible que en el ncleo de operaciones. La coordinacin
entre las unidades de nivel intermedio altamente diferenciadas
(entre ingenieras, marketing, etc.) precisa, a menudo, de un
mecanismo flexible. La eleccin ms obvia sera la adaptacin
mutua, pero el uso de sta quedara limitado por los distintos
obstculos de la comunicacin informal (diferencias de status entre
lnea y staff, o directivos de diferente nivel jerrquico, marcadas
diferenciaciones entre unidades del mismo nivel y la importancia
atribuida en general a la comunicacin formal y a las relaciones
verticales de informacin).
147

Los directivos del pice estratgico tienen que intervenir,

frecuentemente, en las actividades de la lnea media a fin de
instaurar en la misma una coordinacin mediante los roles de lder,
asignador de recursos. Los altos directivos son los nicos
individuos polifacticos de la estructura, los nicos directivos cuya
visin es lo suficientemente amplia como para abarcar todas las
funciones -los medios- con relacin a los fines globales. Todos los
dems son especialistas, ocupados de un nico eslabn en la
cadena de actividades que produce los outputs. En la burocracia
maquinal gran parte del poder permanece en manos de los
directivos del pice estratgico, por lo que se trata de estructuras
bastante centralizadas. Los nicos que comparten algn poder
informal de importancia con los altos directivos son los analistas de
la tecnoestructura, gracias a su rol de normalizacin de todo el
trabajo. En conclusin que la burocracia maquinal esta
centralizada en la dimensin vertical y descentralizada slo en un
grado limitado en la dimensin horizontal.
En la burocracia maquinal la determinacin de estrategias
constituye claramente un proceso descendente, con un fuerte
nfasis en la planificacin de acciones. Cabe sealar las dos
caractersticas principales de este sistema de determinacin de
estrategias. En primer lugar, intenta ser completamente racional.
Todas las decisiones de la organizacin tienen que quedar
contenidas en un slo sistema perfectamente integrado. En
segundo lugar, es particular de esta estructura la marcada
dicotoma entre la formulacin y la puesta en practica de las
estrategias. El pice estratgico formula la lnea media y el ncleo
de operaciones la aplica.
8.4.3 La burocracia profesional
De forma sinttica, las caractersticas de la burocracia profesional
son las siguientes:

Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de

habilidades.
Parte fundamental de la organizacin: Ncleo de
operaciones.
148

Principales
parmetros
de
diseo:
Preparacin,
especializacin horizontal del puesto, descentralizacin vertical
y horizontal.
Factores de contingencia: Entorno complejo y estable,
sistema tcnico no regulador y carente de sofisticacin,
influencia de la moda.
Para la coordinacin del trabajo del ncleo de operaciones la
burocracia profesional cuenta con la normalizacin de las
habilidades y con el correspondiente parmetro de diseo, la
preparacin y el adoctrinamiento. Contrata especialistas
debidamente preparados y adoctrinados -profesionales- para su
ncleo de operaciones, confirindoles a continuacin un control
considerable sobre su propio trabajo. El trabajo esta sumamente
especializado en la dimensin horizontal, pero ampliado en la
vertical. El control sobre su propio trabajo implica que el
profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas,
pero en estrecho contacto con su clientela.
La preparacin y el adoctrinamiento constituyen un asunto
complicado en la burocracia profesional. La preparacin inicial
suele recibirse durante varios aos en una universidad o institucin
especializada. Aqu las habilidades y los conocimientos de la
profesin sern formalmente programados en el incipiente
profesional. Pero en muchos casos ello slo representa una
primera etapa, aun siendo la ms importante; va seguida a
menudo de un largo periodo de preparacin prctica, como el que
atraviesan los internos en los hospitales o los aprendices de
contabilidad. En estos casos se aplican los conocimientos formales
y se perfecciona la practica de las habilidades bajo la estricta
supervisin de miembros de la profesin. La preparacin prctica
completa asimismo el proceso del adoctrinamiento, que se indica
durante la educacin formal. Una vez concluido el dicho proceso,
la asociacin profesional suele examinar al candidato para
determinar si dispone de las habilidades, las normas y los
conocimientos necesarios para introducirse en el campo. A medida
que se generan conocimientos nuevos y se desarrollan nuevas
habilidades, el profesional actualiza su experiencia: lee
publicaciones, asiste a conferencias y quizs incluso participe de
vez en cuando en un reciclaje formal.
149

Respecto a la naturaleza burocrtica de la estructura, sta se

centra en la interiorizacin de las normas que sirven al cliente y
coordinan el trabajo profesional. La estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrtica, obtenindose su
coordinacin (como la de la burocracia maquinal) mediante el
diseo, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer.
La burocracia maquinal genera sus propias normas; su
tecnoestructura disea las normas de trabajo de los operarios, que
imponen luego los directivos de lnea, mientras que las normas de
la burocracia profesional surgen por la regla general fuera de su
propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que renen
a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.
La burocracia maquinal recurre a la autoridad de la naturaleza
jerrquica (el poder de la posicin), mientras que la burocracia
profesional hace hincapi en la autoridad de la naturaleza
profesional (el poder del experto).
Para entender cmo funciona la burocracia profesional en el
ncleo de operaciones, resulta til concebirla como un repertorio
de programas normativos -en realidad, el conjunto de habilidades
que estn dispuestos a utilizar los profesionales-, que se aplican a
situaciones predeterminadas, denominadas contingencias que
tambin estn normalizadas. El profesional tiene dos tareas
bsicas: 1) Categorizar la necesidad del cliente de acuerdo con
una contingencia, indicando as el programa normativo que habr
que utilizar, tarea denominada diagnstico, y 2) aplicar o ejecutar
dicho programa. Esto es el llamado proceso de encasillamiento, el
cual permite que la burocracia profesional separe sus distintas
tareas de operaciones para asignrselas a profesionales
individuales relativamente autnomos. Entonces cada uno de ellos
puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no tener que
prestar tanta atencin a la coordinacin de su trabajo con el de sus
colegas. Una caracterstica interesante de la burocracia profesional
es que su proceso de encasillamiento crea en su estructura una
equivalencia entre las bases de agrupacin funcional y de
mercado. Al ser categorizados los clientes (o, en casos como el
de los beneficiarios de la asistencia pblica, al categorizarse ellos
mismos) con relacin a los especialistas funcionales que los
150

atienden, la estructura de la burocracia profesional deviene a la

vez funcional y basada en el mercado.
El ncleo de operaciones constituye, pues, la parte central de la
burocracia profesional. La nica otra parte plenamente elaborada
es el staff de apoyo, aunque ste se dedica ante todo a servir al
ncleo de operaciones.
Dado el elevado coste de los
profesionales, tiene sentido apoyarlos en todo lo posible, ayudarlos
y hacer que otros realicen cualquier trabajo rutinario que se preste
a la formalizacin. La tecnoestructura y la lnea media de gestin
no estn muy elaborada en las burocracias profesionales. La lnea
media esta muy reducida al ser escasa la necesidad de
supervisin directa de los operarios y de adaptacin mutua entre
los mismos, las unidades de operaciones pueden ser muy
grandes, con pocos directivos en el primer nivel de supervisin y
los estratos superiores. As, pues, la burocracia profesional
muestra un perfil de estructura plana con una delgada lnea media,
una tecnoestructura minscula y un staff de apoyo plenamente
elaborado.
La burocracia profesional es una estructura sumamente
descentralizada, tanto en la dimensin vertical como en la
horizontal. Gran parte del poder correspondiente al trabajo de
operaciones permanece en la base de la estructura, en manos de
los profesionales del ncleo. El poder del profesional deriva de
que, por una parte, su trabajo es demasiado complejo para poder
ser supervisado por los directivos o normalizado por los analistas,
y de que, por otra, existe una fuerte demanda de sus servicios. Ello
le brinda movilidad profesional, permitindole exigir una
considerable autonoma en el trabajo. El profesional suele
identificarse mas con su profesin que con la organizacin donde
la practica. Adems, los profesionales no solo controlan su propio
trabajo sino tambin ansan un control colectivo de las decisiones
administrativas que los afectan.
Lo que surge a menudo en la burocracia profesional son
jerarquas administrativas paralelas: una democrtica,
ascendente, para los profesionales, y otra con forma de
burocracia maquinal, descendente, para el staff de apoyo. En la
jerarqua profesional, el poder corresponde al carcter experto;
151

se tiene influencia segn las habilidades y los conocimientos de

que se disponga. Una gran proporcin del poder permanece en
parte inferior de la estructura, en manos de los propios
operarios profesionales. Ello no impide sin embargo que se cree
entre ellos una jerarqua, pero si exige que esta refleje la
experiencia y destreza del profesional. En la jerarqua no
profesional, el poder es estatus, depende del puesto
administrativo; se saluda a los galones y no al individuo. A
diferencia de la estructura profesional, en sta tiene que
practicarse la administracin y no una funcin especializada de
la organizacin, para alcanzar cierto estatus. Pero las
investigaciones indican que la orientacin profesional hacia el
servicio y la orientacin burocrtica hacia el cumplimiento
disciplinado de los procedimientos representan planteamientos
contrarios del trabajo, creando a menudo conflictos en las
organizaciones. De ah que estas dos jerarquas se mantengan
bastante independientes entre s.
Los administradores de la jerarqua profesional comparados con
los puestos equivalentes en estructuras simples o burocracias
maquinales, realmente disponen de poco control, pero hay que
ver la situacin desde una perspectiva ms amplia: aunque el
administrador profesional no sea capaz de controlar
directamente a los profesionales, s desempea una serie de
roles que le otorgan un considerable poder indirecto en la
estructura. El administrador profesional dedica mucho tiempo a
la gestin de anomalas en la estructura; los administradores
profesionales, y especialmente los situados en niveles
superiores, desempean papeles de enorme importancia en los
lmites de la organizacin, entre los profesionales internos y las
partes interesadas de fuera ( gobiernos, asociaciones de
clientes, etc.).
El profesional llega a depender del administrador efectivo, el
cual se encuentra ante un dilema fundamental. A menudo
rechaza la administracin, deseoso de que le dejen a solas para
practicar su profesin, pero esa libertad solo se obtiene
pagando el precio del esfuerzo administrativo, ya que dispondr
de menos tiempo para dedicarse a su profesin, o dejarlo en
manos de los administradores, lo que le obligara a ceder parte
152

de su poder decisor. De lo cual deducimos que el poder fluye de

estas estructuras hacia los profesionales dispuestos a
desempear un trabajo administrativo en vez de profesional.
Pero ese poder, cabe sealar, no es el de laissez-faire: el
administrador profesional slo conserva su poder mientras los
profesionales sigan opinando que sirve efectivamente a sus
intereses. Los directivos de la burocracia profesional sern tal
vez los ms dbiles de las cinco configuraciones estructurales,
pero distan de ser impotentes.
En relacin a la formulacin de estrategias en la burocracia
profesional, la nocin de estrategia pierde en gran medida su
sentido en la burocracia profesional, de modo que les limitan en
gran medida las habilidades que han aprendido, por lo que las
asociaciones de instituciones de preparacin profesional
situadas fuera de la organizacin desempean un importante
papel en la determinacin de las estrategias que utilizarn los
profesionales. Las estrategias de la burocracia profesional
suelen ser las de los profesionales individuales de la
organizacin, as como las de las asociaciones profesionales
situadas fuera de la misma. As, cul es el papel del
administrador profesional en todo este asunto? La
administracin no es el fuerte ni el inters del profesional
operativo, de modo que depende del administrador de
dedicacin exclusiva para que le ayude a negociar su proyecto
a travs del sistema. Por una parte, el administrador tiene
tiempo para preocuparse de estos asuntos (al fin y al cabo, es
este su trabajo, ya que no ejerce la profesin). Por otra, el
administrador conoce a fondo el sistema de comits
administrativos y tiene muchos contactos personales dentro de
los mismos, lo cual es necesario para conseguir que se apruebe
un proyecto. El administrador trata con el sistema a diario; el
empresario profesional promocionar tal vez un nuevo proyecto
en toda su carrera. Por ltimo el administrador reunir
probablemente ms habilidades directivas, de negociacin y de
persuasin, y sin ir ms lejos.
Pero el poder de administracin a la hora de influir en la
estrategia transciende la ayuda a los profesionales, todo buen
directivo ansa cambiar a su manera la organizacin alterando
153

sus estrategias para hacerla ms efectiva. En la burocracia

profesional ello se traduce en un conjunto de estrategias que
desea emprender el propio administrador. En conclusin,
hemos visto de nuevo que, aunque el administrador dbil de la
burocracia profesional puede ser poco ms que el recadero de
los profesionales, dotado de fuerza y siendo l mismo un
profesional polticamente hbil plenamente consciente del
sistema de poder de su organizacin, puede desempear un
importante papel en el cambio de estrategias.
En la burocracia profesional los trabajadores cualificados
profesionales- que utilizan procedimientos difciles de aprender
pero bien definidos dominan el ncleo de operaciones. Ello
implica un entorno a la vez complejo y estable; lo
suficientemente complejo como para precisar los difciles
procedimientos que solo pueden aprenderse en los extensos
programas de preparacin formal, pero tambin lo
suficientemente estable como para permitir que estas
habilidades queden bien definidas, llegando incluso a
normalizarse. Por tanto, el sistema tcnico es un importante
factor de contingencia, al menos por las caractersticas que no
presentan dentro de la burocracia profesional: no es ni
sumamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Los
operarios profesionales de esta configuracin estructural
requieren una considerable libertad de accin en su trabajo, de
modo que sirven a menudo directa y personalmente a sus
clientes y el sistema tcnico no puede as ser excesivamente
regulador, y bajo ningn concepto puede automatizarse.
Tampoco puede sofisticarse el sistema tcnico, puesto que ello
obligara al profesional a entablar una relacin de trabajo ms
estrecha con sus colegas y ms distante con sus clientes,
haciendo que la organizacin adoptase otra estructura (la forma
adhocratica). De ah que en la forma pura de la burocracia
profesional la tecnologa de la organizacin-su base de
conocimientos- es sofisticada a diferencia del conjunto de
instrumentos que utiliza para aplicar dicha base de
conocimientos, que no lo es.
En conclusin, aunque en la burocracia profesional estn las
caractersticas de democracia y autonoma, tiene los principales
154

problemas de la burocracia maquinal, puesto que no existe

prcticamente control alguno del trabajo fuera de la profesin, ni
forma alguna de corregir las deficiencias que los propios
profesionales decidan pasar por alto. Y lo que suelen pasar por
alto son los importantes problemas de coordinacin, libertad de
accin e innovacin que surgen en dichas estructuras. La
burocracia profesional solo puede coordinarse efectivamente
mediante la normalizacin de las habilidades. La supervisin
directa y la adaptacin mutua quedan descartadas como
violaciones directas de la autonoma profesional, en el primer
caso por parte de los administradores, y en el segundo por
parte de los colegas. Y la normalizacin de los procesos de
trabajo y de los outputs no resulta efectiva para un trabajo tan
complejo, con outputs de difcil definicin. Pero la normalizacin
de las habilidades es como mximo un mecanismo de
coordinacin poco estricto, incapaz de hacer frente a las
mltiples necesidades que surgen en una burocracia
profesional.
Quiz sean ms graves los problemas de coordinacin entre los
mismos profesionales. A diferencia de las burocracias
maquinales, las burocracias profesionales no son entidades
integradas, sino colecciones de individuos que se renen para
aprovechar recursos y servicios de apoyo comunes, pero que
por lo dems prefieren que se los deje en paz. Mientras el
proceso de encasillamiento funcione efectivamente, no se los
molesta; pero este proceso nunca puede ser capaz de evitar
que las contingencias logren introducirse en las ranuras que
existen entre los programas normativos. En realidad, el proceso
de encasillamiento resulta ser fuente de muchsimos conflictos
en la burocracia profesional. Son numerosas las luchas polticas
que surgen a raz de la continua revalorizacin de
contingencias,
imperfectamente
concebidas,
formando
programas artificialmente diferenciados.
La suposicin subyacente en el diseo de la burocracia
profesional es que el proceso de encasillamiento retiene toda la
incertidumbre en determinados puestos profesionales. Dicha
suposicin resulta a menudo falsa, en detrimento del
rendimiento de la organizacin. Pero incluso cuando funciona
155

surgen problemas, puesto que deja toda la libertad de accin en

mano de profesionales individuales cuyas complejas
habilidades, por normalizadas que estn, requieren el uso de un
juicio considerable. Puede que ello sea adecuado para los
profesionales
competentes
y
concienzudos,
pero,
desafortunadamente, no todos lo son, y la estructura de la
burocracia profesional no puede hacer frente fcilmente a los
profesionales incompetentes o inconscientes. Los profesionales
inconscientes, los que se niegan a actualizar sus habilidades
una vez conseguido el ttulo, que se preocupan mas por sus
ingresos que por los clientes, o que se quedan tan fascinados
por sus habilidades, que olvidan las necesidades reales de
aquellos. La libertad de accin no solo permite que algunos
profesionales hagan caso omiso de sus clientes, tambin
estimula a muchos para que se desentiendan de les
necesidades de la organizacin.
8.4.4 La forma divisional
La estructura divisional est basada en la agrupacin que toma
como referencia el conjunto de productos, de clientes, de
programas, de mercados... Se trata de una configuracin
estructurada en forma de unidades autnomas o divisiones y una
direccin central, cuya responsabilidad fundamental es la de
asignar eficientemente los recursos, la de definir las estrategias a
segir y efectuar el control de la gestin. Por tanto, la forma
divisional es, ms que una organizacin, una serie de entidades
semiautnomas acopladas mediante una estructura administrativa
central. La forma divisional se utiliza normalmente en el sector
privado de la economa industrializada. La forma divisional difiere
del resto de estructuras en el hecho que se trata de una estructura
superpuesta en otras, es decir, que cada divisin dispone de una
estructura propia.
Se crean divisiones segn los mercados a los que se atiende, a las
que se concede acto seguido control sobre las funciones
operativas precisas para servir a los mismos. Cada divisin se
ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniera,
fabricacin y marketing. As, de este modo, la dispersin y
156

duplicacin de las funciones operativas minimiza la

interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas
puede funcionar como entidad semiautnoma, sin necesidad de
coordinarse con las dems.
Esta disposicin estructural conduce naturalmente a una acusada
descentralizacin de la sede central: a cada divisin se le delega el
poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus
propias operaciones. Si la sede central delegara todo su poder a
los directivos de divisin, dejara de existir y cada divisin se
convertira en una organizacin autnoma e independiente. As
pues, tiene que haber algn tipo de control o de coordinacin entre
la sede central y sus divisiones. Surge as uno de los grandes
dilemas de la forma divisional: cmo puede ejercer un control la
sede central permitiendo a la vez suficiente autonoma a cada
divisin para que pueda gestionar sus propias operaciones. Una
de las soluciones ms adoptadas en este tipo de estructuras
organizacionales es el sistema de control de rendimiento. La sede
central permite que las divisiones disfruten de una autonoma casi
completa para tomar sus propias decisiones, controlando despus
el resultado de las mismas. Los indicadores que utiliza la sede
central para ejercer dicho control monitor (a posteriori) son en
trminos cuantitativos concretos, o en medidas de negocio,
crecimiento de volumen de ventas y rentabilidad.
El principal mecanismo de coordinacin en la forma divisional es la
normalizacin de los outputs, y el parmetro de diseo central, el
sistema de control de rendimientos. La forma divisional depende
para su xito de la competencia de los directivos divisionales, en
los cuales se delega gran parte del poder de decisin. Los
responsables de las divisiones ven en su trabajo la posibilidad de
desarrollar sus aptitudes, de este manera pueden realizar sus
tareas con una mayor motivacin y ganas de superacin. Se
convierten en verdaderos directores generales responsables de
tomar decisiones por su cuenta. Los directivos de divisin regresan
peridicamente a la sede central para recibir un adoctrinamiento,
asisten a conferencias y reuniones con los administradores
centrales, y son trasladados a menudo de una divisin a otra a fin
de desarrollar una visin ms amplia de la organizacin. Aparece
aqu el concepto de polivalencia, asimismo los directores de la
157

sede central tienen que disponer de un cierto conocimiento de las

operaciones de las distintas divisiones, para saber en que
momento tendrn que intervenir para solucionar los distintos
problemas que pueden ir surgiendo.
La forma divisional produce sus mejores resultados con
estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones; incluso
obliga a las mismas a que adopten dicha forma,
independientemente de cuales sean sus tendencias naturales. La
explicacin de este fenmeno se basa en la normalizacin de los
outputs:

Cada divisin tiene que tratarse como un solo sistema

integrado con un solo conjunto consistente en objetivos.
Estos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen
que prestarse a medidas cuantitativas de control de
rendimiento. El directivo de divisin, en quien delega el poder
la sede central, ha de ser capaz de imponer las medidas en su
divisin, tiene que poder tratarla como un sistema regulado de
forma descendente.
Las estructuras descentralizadas se caracterizan, a diferencia
de las estructuras simples, en el hecho de que el poder se
concentra en diferentes lugares y no en un solo sitio. Por otra
parte, existe otra alternativa ms lgica que la forma divisional:
la fragmentacin completa de la organizacin. En realidad, la
forma divisional no surge a partir de la descentralizacin de una
burocracia maquinal que funciona en muchos mercados, sino
en la centralizacin de un conjunto de organizaciones
independientes que funcionan en mercados distintos.
Existe una clara divisin de trabajo entre la sede central y las
divisiones. La comunicacin entre ambas est restringida y suele
ser de naturaleza formal, limitada principalmente a la transmisin
de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados
correspondientes hacia la sede central. sta se complementa
mediante los intercambios personales entre directivos de ambos
niveles, pero estos tambin estn cuidadosamente limitados. De
haber demasiados conocimientos detallados en la sede central,
puede fomentarse la intromisin en las decisiones de las
158

divisiones, lo cual resulta contraproducente para la funcin misma

de la descentralizacin, es decir, para la autonoma de las
divisiones. Las divisiones disponen del poder preciso para
gestionar sus propias unidades, controlando a los operarios y
determinando las estrategias para los mercados de los cuales se
ocupan. Los jefes se convierten en directivos que desempean
todos los roles directivos normales, con una especial importancia
los de portavoz y de negociador al representar a sus divisiones de
cara a la sede central y conseguir de esta tanto capital como les
sea posible.
Nos podramos preguntar, entonces, cul es el poder que
conserva la sede central? Fundamentalmente hay que destacar la
determinacin de objetivos corporativos, la planificacin
estratgica, la determinacin de polticas bsicas, las finanzas, los
sistemas de contabilidad, la investigacin bsica, la consumacin
de fusiones y compras, la aprobacin de gastos de capital por
encima de determinados limites, la determinacin de salarios
ejecutivos y extras por encima de ciertos niveles y la seleccin de
individuos para puestos hasta cierto nivel de la organizacin.
Asimismo, se encarga de la formacin de la estrategia general de
producto/mercado de la organizacin, esto es decide en qu
mercados actuar. La sede central estable, compra, vende y cierra
divisiones a fin de cambiar su combinacin de productos y
mercados.
La sede central asigna los recursos financieros globales y gestiona
dichos recursos (extrae los fondos excesivos de las divisiones que
no los necesitan, o rene los fondos necesarios en los mercados
de capital cuando es necesario). En general, la valoracin de los
proyectos divisionales de capital por parte de la sede central suele
ser de naturaleza puramente econmica (les preocupa nicamente
las cuestiones de riesgo y de la disponibilidad de fondos, pero no
las de estrategia producto/mercado). Disea el sistema de control
de rendimiento: deciden cules sern las medidas de rendimiento
y los plazos de presentacin de informes, establecen formatos
para planes y presupuestos. Ponen a continuacin en
funcionamiento el sistema, fijando objetivos para cada plazo de
presentacin de informes, tal vez junto con los directivos de las
divisiones y repasando los resultados. Sustituye y nombra a los
159

directivos de las divisiones. Se trata de un poder importante en la

forma divisional, dado que la estructura impide la interferencia
directa de los directivos de la sede central en los asuntos de las
operaciones en las divisiones; no obstante pueden determinar
quien llevar las divisiones. Un grado considerable del xito de la
forma divisional depende de la seleccin de las personas ms
indicadas, directores generales con la confianza y capacidad
necesarias
para
gestionar
efectivamente
operaciones
semiautnomas.
Efecta un control monitor del comportamiento divisional a nivel
personal: los directivos de la sede central visitan las divisiones de
vez en cuando par estar en contacto, tanto para llegar a
conocerlas suficientemente como para prever los problemas. As
pueden valorar las solicitudes divisionales de grandes inversiones
de capital, y conocen asimismo a las personas en las divisiones a
la hora de realizar sustituciones. Proporciona servicios de apoyo
comunes a las divisiones.
Un factor de contingencia primordial que encamina a la
organizacin hacia la forma divisional es la diversidad de
mercados. La organizacin que dispone de mercados
diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente
a cada uno de ellos, lo que le permite gestionar el portafolio
estratgico desde un punto central, otorgndole a cada
componente del mismo la atencin exclusiva de una unidad. La
divisionalizacin estimula una mayor diversificacin. La facilidad
con que la sede central puede aadir una nueva divisin a esta
estructura le estimula a hacerlo; por otra parte, la divisionalizacin
genera un flujo continuo de directores generales que buscan ms
divisiones de mayor envergadura para gestionar. Los mercados
fsicamente dispersos crean problemas; como por ejemplo, de
comunicacin que le dan a la organizacin un motivo para
establecer divisiones geogrficas que traten con cada zona.
Por otra parte, la divisionalizacin resulta a menudo incompleta
debido a que no existe una diversificacin de productos y servicios.
Al ofrecer productos y servicios idnticos en cada regin o a cada
grupo de clientes, la sede central tiende a centralizar gran parte de
las decisiones, concentrando muchos servicios de apoyo a fin de
160

asegurar normas de funcionamiento comunes para todas las

divisiones. Esta centralizacin y concentracin de determinadas
funciones reduce severamente la autonoma divisional. La
divisionalizacin slo es posible cuando el sistema tcnico de la
organizacin puede ser eficientemente separado formando
segmentos, uno para cada divisin. Cuando se diversifican las
lneas de productos y no las regiones geogrficas, la separacin
del sistema tcnico suele producirse de forma natural,
independientemente de cuales sean sus economas de escala. Las
organizaciones que tienen que dedicar enormes recursos de
capital a sistemas tcnicos de costes fijos sumamente elevados
(productores de aluminios y de acero) no suelen diversificar en
principio sus lneas de productos de modo que no se
divisionalizan.
La dimensin del entorno que define la forma divisional es
bsicamente la diversidad del mercado, concretamente la
diversidad del producto. La forma divisional es idnea para los
entornos que no son muy complejos ni muy dinmicos, que son de
hecho los mismos que se prestan a acoger a las burocracias
maquinales. Cuando una organizacin intenta imponer la
divisionalizacin en las unidades que funcionan en entornos de
otro tipo, en los que no puede medirse los outputs mediante
controles de rendimiento, suele producirse una estructura hbrida.
La competencia es otra variable que se ha sugerido como
determinante del entorno en la forma divisional. De hecho las
empresas que funcionaban con crteles y otros acuerdos similares
solan mantener sus estructuras funcionales mucho tiempo
despus de que se hubieran diversificado.
Siguiendo con las variables que pueden ayudar a la organizacin
divisional, estn la antigedad y tamao de la organizacin. El
hecho es que cuando las organizaciones empiezan a volverse
grandes, se prestan ms a la diversificacin y a una posterior
divisionalizacin. Un motivo es la proteccin: las grandes
empresas de fabricacin suelen estar organizadas en forma de
burocracia maquinal, estructuras que intentan evitar los riesgos. La
diversificacin los dispersa. Adems cuanto mayor se vuelve una
empresa con relacin a sus competidores, ms llega a dominar su
161

mercado tradicional. Acaba agotando sus posibilidades de

expansin, por lo que tiene que encontrar otras oportunidades de
crecimiento en otros mbitos. As pues, se diversifica, teniendo
luego que divisionalizarse. Existe de hecho una importante relacin
entre el tamao y la divisionalizacin, y que la diversificacin es la
variable intermedia. En realidad, son muchas las corporaciones
que han crecido y se han diversificado tanto que no les basta la
forma divisional tal cual, por lo que recurren a una variante que
denominados la forma divisional mltiple, con divisiones
superpuestas. Al igual que el tamao, la edad est relacionada con
la forma divisional . No obstante, la forma divisional no tiene por
qu sustituir a otras configuraciones estructurales en una fase
avanzada de su desarrollo; incluso hay algunas organizaciones
que ya se fundan con dicha estructura. Se divisionalizan desde
fuera, se aglomeran en vez de diversificarse.
Tambin hay que tener en cuenta la variable poder que explica la
tendencia a la federacin de las empresas: las organizaciones
pequeas tienen que unirse para ponerse a la altura del poder de
las grandes, y los gobiernos o propietarios utilizan su poder para
obligar a participar a los socios de opinin contraria. A medida que
el gobierno crece, se ve obligado cada vez ms a recurrir a una
especie de forma divisional. Es decir, que los administradores
centrales, incapaces de controlar directamente todas las agencias
y departamentos (divisionales), se conforman concedindoles a
sus directivos una considerable autonoma, e intentan luego
controlar su rendimiento.
Respecto a las etapas en la transicin hacia la forma divisional,
cabe destacar los sigueintes rasgos:
- La forma integrada: sus actividades de produccin forman una
cadena integrada e ininterrumpida. Solo se vende el producto final
a los clientes. Las estrechas interdependencias entre las distintas
actividades imposibilitan el uso de la forma divisional para las
corporaciones de este tipo, de modo que se organizan a modo de
burocracias maquinales funcionales (o adhocracias si les rodean
entornos complejos y dinmicos). Normalmente producen una sola
lnea de productos, o al menos domina una de ellas. Las grandes
empresas que utilizan esta estructura tambin parecen estar
162

integradas en el sentido vertical y ser intensivas en capital. Las

unidades responsables de las distintas fases de la cadena de
produccin se denominan a veces divisiones , y a veces
producen productos parecidos a las autnticas divisiones de otras
corporaciones. A estas unidades no les queda ms remedio que
comprar o vender a sus unidades hermanas de la misma
corporacin, por lo que carecen de la autonoma de una autntica
divisin.
- La forma de los subproductos: cuando la empresa integrada
busca mercados ms amplios puede optar por diversificar sus
lneas de productos finales y adoptar una estructura divisional
pura. Otra alternativa menos arriesgada consiste en empezar a
comercializar sus productos intermedios en el mercado, lo que
introduce pequeas interrupciones en la cadena de procesos
creando la necesidad de una medida de divisionalizacin de su
estructura, que puede denominarse la forma de los subproductos.
Cada eslabn de la cadena de procesos puede ahora recibir cierta
autonoma a fin de comercializar sus subproductos, aunque se
entiende que la mayora de sus outputs pasaran directamente al
siguiente eslabn de la cadena. Un gran nmero de las
organizaciones de esta categora estn integradas en la dimensin
vertical y basan sus operaciones en un solo material bsico, como
puedan ser la madera, el petrleo, o el aluminio, material que
procesan formando una variedad de productos finales de
consumo. Dado que, en la forma de los subproductos, la cadena
de procesos permanece ms o menos intacta, la sede central
conserva un control considerable sobre la formulacin de
estratgicas as como sobre algunos aspectos de las operaciones.
- La forma de los productos relacionados: algunas corporaciones
continan diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo
con la descomposicin de sus cadenas de procesos hasta que lo
que venden las divisiones en el mercado se vuelve ms importante
que lo que se suministran entre s. La organizacin adopta
entonces la forma de los productos relacionados. Por ejemplo: una
empresa que fabrica lavadoras puede establecer una divisin de
produccin de motores. A la larga, la divisin de motores puede
alcanzar tanto xito que la divisin de lavadoras ya no sea el
principal cliente al que abastece. Se precisa entonces una forma
163

ms seria de divisionalizacin, a fin de reflejar la mayor

interdependencia entre distintas divisiones.
- La forma conglomerada: a medida que la empresa de productos
relacionados se expansionan en nuevos mercados o adquiere
otras empresas, teniendo ms o menos en cuenta un tema
estratgico central, la organizacin va adoptando la forma
conglomerada con una forma divisional pura. Cada divisin atiende
a sus propios mercados, ofreciendo lneas de productos no
relacionados con las de las dems divisiones. En el conglomerado
no existen importantes interdependencias entre las divisiones, a
excepcin de los recursos mancomunados, por lo cual el sistema
de planificacin y control de la sede central se convierte en un
mero vehculo de regulacin del rendimiento, concretamente el
rendimiento econmico. Las conglomeradas desempean menos
actividades en la sede central, concentrndose en el control
financiero, la planificacin a largo plazo, la asesora jurdica y las
relaciones laborales. Las empresas integradas presentan todas
estas funciones adems de la investigacin y desarrollo, la
planificacin central y el calendario de outputs, as como compras
centralizadas.
Muchos autores coinciden en el hecho de que la forma divisional
es la ms vulnerable de las configuraciones estructurales, sin
embargo, la forma divisional ofrece ventajas sobre la estructura
funcional con operaciones integradas, como por ejemplo, fomenta
la asignacin eficiente del capital, abre el camino a oportunidades
de gestin de negocios individuales, dispersa los riesgos, adems
de que la forma divisional reacciona estratgicamente.
8.4.5 La forma adhocrtica. la misionera y la del tipo poltico
Mintzberg (1993) indica que la adhocracia es la forma de
organizacin de nuestra era ya que es la idnea para adaptarse
rpidamente a entornos complejos y dinmicos. La adhocracia es
un modelo de organizacin flexible con unos sistemas de
comunicacin no fros y donde se constituyen equipos de expertos
para desarrollar los proyectos de innovacin. Concretamente este
autor seala que la innovacin sofisticada precisa la quinta
164

configuracin estructural, sumamente distinta, capaz de combinar

expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de
proyectos ad hoc que funcione sin impedimentos. La adhocracia es
la estructura ms compleja; pero, por otro lado, al ser la ms
reciente es tambin la que menos conocemos.
La adhocracia es una estructura sumamente orgnica con una
escasa formalizacin del comportamiento; una elevada
especializacin horizontal del puesto basada en una preparacin
formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades
funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero
desplegndose en pequeos equipos de proyectos formados a
base del mercado para la realizacin de su trabajo; un uso de
dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua dentro y
entre estos equipos; y una descentralizacin selectiva
constituyendo distintas combinaciones de directivos de lnea y
expertos staff y de operaciones.
Innovar significa romper con las pautas establecidas. As pues, la
organizacin innovadora no puede contar con ninguna forma de
normalizacin para su coordinacin. La estructura de la adhocracia
tiene que ser flexible, autorrenovadora y orgnica. Es la
configuracin estructural que menos respeta los principios clsicos
de gestin, especialmente la unidad de mando. La informacin y
los procesos de decisin fluyen informal y flexiblemente hacia
donde sean necesarios para incitar la innovacin. La adhocracia
tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales
cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo
en programas de preparacin. La adhocracia tiene que transgredir
los lmites de la especializacin y la diferenciacin convencionales.
Los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en
equipos multidisciplinares, cada uno de los cuales se forma
alrededor de un proyecto de innovacin determinado. En este
sentido la mayora de directivos no dan ordenes mediante la
supervisin directa, recurriendo a los roles de lder y de asignador
de recursos. Desempean ms bien los roles de enlace y
negociador, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos
equipos, as como entre estos y las unidades funcionales. El poder
de decisin est distribuido entre directivos y no directivos en
todos los niveles de jerarqua, segn la naturaleza de las distintas
165

decisiones que haya que tomar. No hay nadie que monopolice el

poder a fin de innovar.
Cabe distinguir entre dos tipos de adhocracia:

La adhocracia operativa: la adhocracia operativa innova y

soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus
equipos multidisciplinares de expertos trabajan a menudo con
contratos, como en la empresa de equipos de consultores, la
agencia de publicidad, o el fabricante de prototipos de ingeniera.
Est selectivamente descentralizada, tanto en la dimensin vertical
como horizontal. El poder de toma de decisiones est ampliamente
distribuido en todos los niveles jerrquicos. Al encontrarse ante un
problema con un cliente, la adhocracia operativa inicia un esfuerzo
creativo para dar con una solucin novedosa. Un factor central en
este tipo de adhocracia es que sus trabajos administrativos y de
operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo.

La adhocracia administrativa: se aventura en proyectos para

servirse a s misma. En marcada contraposicin a la adhocracia
operativa, la adhocracia administrativa distingue claramente entre
su ncleo de operaciones y su componente administrativo. El
ncleo de operaciones puede ser eliminado por completo;
contratando, de hecho, a otras organizaciones. Ello deja libre a la
organizacin, permitindole concentrarse en el trabajo de
desarrollo. El proceso de determinacin de estrategias es ms
ordenado que en la adhocracia operativa. En gran medida debido
a que suele concentrar su atencin en menos proyectos en los que
participan ms personas con relaciones interdependientes.
De estos dos tipos de adhocracia podemos extraer la conclusin
de que, en ambos, la relacin entre el ncleo de operaciones y el
componente administrativo es distinta de la que podamos hallar en
cualquier otra configuracin estructural. En la administrativa el
ncleo de operaciones esta truncado convirtindose en una parte
relativamente poco importante de la organizacin; en la adhocracia
operativa, ambas partes se confunden, formando una sola entidad.
En ambos casos, es escasa la necesidad de directivos de lnea
que ejerzan una estrecha supervisn directa de los operarios; de
hecho, los directivos se convierten en miembros funcionales de los
166

equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de

conseguir la coordinacin entre los mismos.
El staff de apoyo desempea un papel central en la adhocracia. Es
la parte central de la adhocracia administrativa, dado que es en
dicho staff donde se hallan la mayora de expertos. No obstante
gran parte del staff de apoyo no se diferencia de las dems partes
de la organizacin. El componente administrativo de la adhocracia
deviene una masa orgnica de directivos de lnea y expertos staff
que trabajan conjuntamente en relaciones de cambio constante de
proyectos ad hoc.
En la adhocracia las estrategias evolucionan a medida que se van
tomando decisiones concretas dentro y acerca de cada proyecto.
La formacin de la estrategia depender de los proyectos que van
surgiendo. As pues, su estrategia nunca acaba de estabilizarse,
sino que va cambiando continuamente a medida que van
cambiando los proyectos. Se rechaza todo aquello que impida la
flexibilidad de la organizacin para reaccionar creativamente frente
su entorno incierto. La estrategia de la adhocracia operativa
evoluciona constantemente mientras se van tomando cientos de
decisiones de este tipo en modos sumamente complicados; cada
proyecto deja su huella en las estrategias. Es en el proceso de
determinacin de estas donde vemos con mxima claridad las
complejas combinaciones de todas las decisiones de la adhocracia
(operativas, administrativas y estratgicas). Todos los que
participan (directivos superiores y medios, especialistas del staff y
operarios combinados, formando distintos equipos de trabajo y
comits permanentes) influyen en la estrategia que se forma.
En la planificacin de acciones uno de los mayores problemas con
los que nos encontramos es que, aunque el objetivo o el fin de la
organizacin estn claramente definidos, no lo estn los medios
para llegar hasta l, y por lo tanto, tiene que irse desarrollando de
camino hacia el objetivo, cometiendo errores y corrigindose sobre
la marcha. Por ello, cuando aparecen problemas y conflictos en los
grupos, en la toma de decisiones, la labor de los altos directivos no
ser la de reprimir la agresividad, sino en encauzarla hacia fines
productivos. De ah, que al desempear los roles de lder y de
gestor de anomalas, el director general de la adhocracia tenga
167

que disponer de un perfecto dominio de las relaciones humanas,

mostrndose capaz de recurrir a la persuasin, a la negociacin, a
la coalicin, a la reputacin, a la conformidad o a lo que fuere
necesario a fin de reunir a los expertos individualistas de los
equipos multidisciplinares de funcionamiento eficaz. Pero tal vez el
rol ms importante sea el enlace con el entorno externo. Ello
implica el desarrollo de contactos de enlace con posibles clientes y
la subsiguiente negociacin de contratos.
Sintticamente podemos
adhocracia las siguientes:

sealar

como

condiciones

de

la

- La adhocracia est claramente situada en un entorno a la vez

dinmico y complejo. La adhocracia es la nica organizacin que
es a la vez orgnica y est relativamente descentralizada. Las
disparidades en el entorno de una organizacin estimulan su
descentralizacin selectiva hacia las distintas constelaciones de
trabajo. La organizacin tiene que crear distintas constelaciones de
trabajo para hacer frente a los distintos aspectos de su entorno e
integrar acto seguido todos sus esfuerzos..
- La juventud como condicin de la adhocracia: resulta muy difcil
mantener durante mucho tiempo una estructura completamente
adhocrtica. Existen fuerzas de todo tipo que presionan a la
adhocracia hacia una burocratizacin a medida que va pasando el
tiempo. La forma adhocrtica suele estar relacionada con la
juventud, con las primeras etapas de desarrollo de las estructuras
organizativas. Aunque algunas adhocracias operativas sobreviven
poco tiempo porque fracasan, las hay tambin que duran poco
precisamente porque tienen xito. Este xito, as como el
transcurso del tiempo, provoca una metamorfosis en la adhocracia
operativa conducindola hacia condiciones ms estables y una
estructura ms burocrtica. Con el tiempo la organizacin con xito
gana renombre por su actividad ms lograda. Ello le estimula a
repetir determinados proyectos, presentando una mayor atencin a
determinadas contingencias y programas, lo que suele sentarle
muy bien a los empleados, quienes, tambin cada vez mayores, se
muestran receptivos a una mayor estabilidad de trabajo. Las
adhocracias administrativas suelen ser ms duraderas, aunque
tambin acusar las presiones hacia la burocratizacin a medida
168

que pasan los aos. El resultado es que muchas dejan de innovar,

o innovar en formas esteorotipadas, tiende ms a una estructura
burocrtica maquinal. Pero a diferencia de la operativa, la
adhocracia administrativa no suele poder cambiar de estructura y
permanecer en el mismo sector.
- El sistema tcnico constituye otra condicin importante en
determinados casos de esta configuracin. Las adhocracias
operativas, al igual que las burocracias profesionales, suelen
presentar sistemas tcnicos sencillos y no reguladores, mientras
que sucede a menudo todo lo contrario en el caso de las
adhocracias administrativas. Muchas organizaciones recurren a la
adhocracia administrativa porque disponen de sistemas tcnicos
sofisticados y tal vez incluso automatizados.
- Resulta evidente que la moda constituye una condicin de la
adhocracia. Cada caracterstica de la adhocracia est muy en
boga en la actualidad: la importancia de la experiencia, la
estructura orgnica, los equipos de trabajo y de proyectos, la
descentralizacin sin concentracin del poder, la estructura
matricial, los sistemas tcnicos sofisticados y automatizados, la
corta edad, los entornos complejos y dinmicos. En consecuencia,
si la estructura simple y la burocracia maquinal fueron las
estructuras del pasado, y la burocracia profesional y la forma
divisional son las del presente, resulta evidente que la adhocracia
es la estructura del futuro. Es la estructura de una poblacin cada
vez ms preparada y especializada, aunque sometida al constante
fenmeno del planteamiento de sistemas, de concebir al mundo
como un todo integrado en lugar de cmo una coleccin de partes
apenas acopladas.
Mintzberg (1998)
seala la existencia de otras dos
configuraciones: la misionera y la de tipo poltico. La organizacin
misionera hace referencia a la organizacin que est dominada por
su ideologa y que anima a sus miembros a aunar esfuerzos, por lo
que existe una escasa divisin del trabajo y un menor nmero de
formas de distincin (entre el pice estratgico y el resto de la
organizacin, entre el personal de plantilla y el de lnea, entre la
administracin y las operaciones, etc.).
169

Lo que permite la coordinacin de esta configuracin es la

estandarizacin de las normas, el hecho de que todos sus
miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave
para conseguir esto es la socializacin, ejercida a travs del
adoctrinamiento. El producto de un adoctrinamiento eficaz puede
ser la libertad posterior de toma de decisiones y la
descentralizacin de la organizacin. Este tipo de organizacin
formaliza muy poco su comportamiento como tal y hace uso
mnimo de los sistemas de planificacin y control. Como resultado
apenas existe tecnoestructura. Asimismo, no se emplea la
formacin profesional externa ya que esto obligara a la
organizacin a ceder parte del control a agentes externos.
Las organizaciones misioneras no suelen ser organizaciones
jvenes ya que se necesita tiempo para llegar a institucionalizar un
conjunto de creencias en ideologa. Ni el entorno ni el sistema
tcnico de la organizacin misionera puede ser muy complejo ya
que hara necesario el uso de especialistas muy cualificados que
mantendran cierto poder y condicin social respecto a los dems
y, por tanto, hara que la estructura se diferenciase. Este tipo de
organizaciones apenas existe normalmente, como en el caso de
las rdenes religiosas o en las primitivas cooperativas agrcolas.
La organizacin de tipo poltico se caracteriza precisamente por lo
que le falta. Es un tipo de organizacin en la que ninguna de sus
partes domina y no existe una forma de coordinacin dominante, ni
una forma estable de centralizacin o descentralizacin. Su
comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus parte a
separarse. Las organizaciones de tipo poltico pueden adquirir
formas temporales y otras ms permanentes, dependiendo de las
correlaciones de fuerza entre diferentes fuerzas internas. Las
organizaciones temporales reflejan transiciones difciles en su
estrategia o en su estructura que provocan conflictos. Las
permanentes son el resultado a motivos como que la organizacin
haya de hacer frente a fuerzas internas en competencia (por
ejemplo, entre dos departamentos fuertes), o a problemas de
corrupcin poltica, etc. En definitiva, este tipo de organizacin
parece estar ms representada por las fuerzas de la cultura y el
conflicto que existen en todas las organizaciones.
170

8.4.6 Nuevas formas organizativas

Si el modelo adhocrtico es la forma de organizacin de nuestra
era para Mintzberg, en la literatura se formulan modelos
organizativos similares a la adhocrtica, y que se caracterizan por
ser organizaciones en red. As, organizaciones como el modelo de
Handy y la organizacin virtual acaban configurando modelos en
red, tambin denominados en estrella o starbust, en anillo o
circulares por los diseos grficos que tienen. El modelo en red
representa la mxima fragmentacin de la empresa mediante la
segregacin de actividades y es el resultado de una combinacin
de distintas clases de relacin contractual, pudindose distinguir
distintas clases de redes, como las siguientes7:
a) Redes internas. Parecidas a las empresas tradicionales en las
que las distintas unidades de la empresa funcionan de forma
bastante autnoma y sin demasiados recursos externos.
b) Redes estables. Empresas vinculadas entre s alrededor de
una empresa ncleo que proporciona a otras empresas una buena
parte de sus inputs y outputs, reservando para s su principal
competencia (la actividad en la que destaca, es ms eficiente y le
da mayor valor aadido).
c) Redes dinmicas. En las que la empresa ncleo se convierte
en broker, funcionando como un especialista en relaciones, un
gerente institucional de redes entre una multitud de compaas que
intercambian actividades especializadas. Las caractersticas de
estas estructuras reticulares dinmicas son: a) desagregacin
vertical: actividades que antes se realizaban dentro de la
organizacin ahora se realizan fuera, en organizaciones
independientes; b) intermediarios: los grupos de empresas se
ponen de acuerdo a travs de intermediarios; c) mecanismos de
mercado: las funciones principales son llevadas a cabo
conjuntamente; d) sistemas de informacin de ltima generacin.
El beneficio principal de la participacin de una empresa en una
red es que puede concentrarse en su competencia distintiva
particular, sin olvidar que la tecnologa de la informacin es la
7

Miles y Snow (1992).

171

herramienta indispensable para la puesta en prctica de una

organizacin en red. De hecho, la organizacin en red es el
resultado, por una parte, de la descentralizacin interna de las
grandes empresas, que adoptaron estructuras de cooperacin y
competencias horizontales y ligeras; por otra, es el resultado de la
cooperacin entre pequeas y medianas empresas que unen sus
recursos para llegar a mercados ms amplios; en tercer lugar, la
conexin entre las pequeas
y medianas empresas y los
componentes diversificados de las grandes empresas; finalmente
las alianzas estratgicas entre grandes empresas y redes
auxiliares.
Handy (1985) propone la consideracin del modelo federal y la
organizacin en trbol. El modelo federal de Handy se basa en que
la autonoma es fuente de energa, se trata ms que de una
estructura poltica de una forma de vida. Los principios del
federalismo, segn este autor, son los siguientes: 1) la
subsidiariedad que sita el poder en los niveles jerrquicos ms
bajos de la empresa; 2) la interdependencia que hace que el poder
se extienda, evitando el riesgo de burocracia central; 3) el
federalismo necesita una ley y un lenguaje comunes, esto es una
manera uniforme de hacer negocios; 4) la separacin de poderes
que hace que la gestin se realice desde unidades pequeas.
Hodge, Anthony y Gales (1998) consideran que la representacin
ms clara del modelo federal se encuentra en los denominados
keiretsu japons y en el chaebol coreano. El primero est
compuesto por grandes familias o grupos de organizaciones
independientes, cuyo origen son los entramados familiares
(zaibatsu) anteriores a la Segunda Guerra Mundial y que fueron
abolidos por la administracin norteamericana. En los keiretsu las
firmas trabajan conjuntamente de manera cooperativa para
asegurar la competitividad y viabilidad de cada una de ellas. Se
concretan, as, redes de participacin cruzada, de alianzas
estratgicas y relaciones contractuales a largo plazo, con un
reconocimiento mutuo de intereses, basados en el intercambio de
pequeas participaciones accionariales y de consejeros mutuos
entre las empresas con relaciones operativas, reuniones
peridicas para el intercambio de informacin, un alto nivel de
autofinanciacin intragrupo, alto nivel de transacciones
172

comerciales de bienes y servicios dentro del grupo y promocin de

nuevas filiales conjuntas de varias empresas para el reparto de
riesgos, inversiones y tecnologa. Los chaebol coreanos son
agrupaciones familiares de negocios con la cooperacin y apoyo
del gobierno. Estas redes se caracterizan por un control y gestin
familiar, liderazgo paternalista, planificacin y control centralizados,
orientacin emprendedora, estrechos vnculos con el gobierno y
con las instituciones formativas.
Handy (1985) propone, tambin, la organizacin en Trbol para
significar la adecuacin de las organizaciones a situaciones de
dinamismo, complejidad e incertidumbre. El modelo propuesto por
Handy consta de una imagen de la organizacin como un trbol en
el que en la primera hoja se encontrara el ncleo de los
trabajadores permanentes, ncleo lo ms reducido posible y en
donde encontramos tanto a los directivos y a los trabajadores fijos
de la empresa; la segunda hoja vendra representada por la
subcontratacin, es decir actividades que no conviene o no se
puede realizar debido a que es difcil rentabilizarlas; la tercera hoja
contiene la fuerza de trabajo flexible. Pero Handy aade una
posible cuarta hoja al trbol, compuesta por el autoservicio, es
decir el traslado del trabajo al cliente (por ejemplo, utilizando los
cajeros automticos, sirvindose uno mismo la gasolina, etc.).
Para este autor, las caractersticas del modelo de organizacin en
trbol seran las siguientes:

Caractersticas de la organizacin en forma de trbol

Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de resultados
junto a las habilidades.
Estructura:
Descentralizacin y especializacin.
El diseo organizativo depender de cada parte.
Numerosos mecanismos de enlace y sistemas de
coordinacin.
Parte fundamental de la organizacin: El ncleo de trabajadores
permanentes.
Contexto: Entornos dinmicos, complejos y competitivos.
173

Rasgos:
Sistema tcnico sofisticado.
Poder mltiple.
Profesionalizacin y colaboracin.
Flexible.
Inconvenientes:
Difcil de coordinar.
Problemas de control.
Problemas de identificacin con la organizacin.
Fuente: Handy (1985).
La organizacin virtual8, como una organizacin abierta, flexible,
ligera o estilizada, es un modelo evolucionado de la estructura en
trbol de Handy, que pretende potenciar las relaciones
contractuales y la cooperacin con otras organizaciones creando
anillos o redes derivadas de la subcontratacin y del trabajo
flexible. Al respecto, Davidov y Malone (1992) la definen como una
organizacin orientada al mercado que se configura como un
conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores,
clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.
Para Hodge, Anthony y Gales (1998) la organizacin virtual sera
una extensin de las estrategias interorganizativas de control
externo, tema recogido en la literatura como redes o relaciones
interorganizativas. Por otra parte, Fernndez Calvo (1994)
distingue tres definiciones de corporacin virtual: a) como red
temporal de empresas que tienen un objeto comn y que se
relacionan entre s principalmente mediante tecnologas de la
informacin y la comunicacin; b) como empresas capaces de
poner en el mercado de forma extremadamente rpida productos y
servicios que satisfacen necesidades de los consumidores, y c)
como empresas que para conseguir sus objetivos utilizan la
subcontratacin en todo el mundo, emplean el teletrabajo,
contando con un pequeo ncleo de direccin central.

Davidov y Malone (1992); Hammer y Champy (1994).

174

Segn Travica (1997) existen dos condiciones bsicas y

estructurales para que pueda existir la organizacin virtual: la
dispersin geogrfica de las unidades organizativas y la existencia
de un proceso productivo que no puede ser completado sin la
ayuda de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. La
organizacin virtual, segn este autor, coincide con la adhocracia
en su volatilidad pero se distingue de sta en la dispersin espacial
o en las uniones electrnicas. Por consiguiente, para este autor la
organizacin virtual es un conjunto disperso geogrficamente, y
temporal o permanente, de individuos, grupos, unidades
organizativas (que pueden depender o no de la misma
organizacin), u organizaciones completas dependientes mediante
uniones electrnicas con el objeto de completar un proceso
productivo. En consecuencia, el modelo de la organizacin virtual
expresa la necesidad de competir de forma ms gil con la
creacin ms rpida de recursos y productos que a menudo
necesitan el acceso a un amplio abanico de competencias worldclass. Para Goldman, Nagel y Preiss (1995) las razones de las
empresas para usar el modelo de organizacin virtual son las
siguientes: 1) compartir infraestructuras, I+D, riesgos y costes; 2)
unir competencias bsicas complementarias; 3) reducir el ciclo del
capital circulante a travs de la colaboracin; 4) incrementar los
equipos; 5) ganar en acceso a mercados y compartir mercados y
fidelizar clientes, y 6) centrarse en la venta de soluciones ms que
en la venta de productos.
Las caractersticas diferenciales de la empresa virtual9 pueden
resumirse de la siguiente forma:
1. Tecnologa. La utilizacin de la tecnologa de la
informacin y la comunicacin, no como hecho puntual,
sino como la base del negocio, posibilita un permanente
flujo de informacin entre las propias empresas socias y
sus clientes; puede decirse que las tecnologas de la
informacin y la comunicacin tienen aqu una funcin
de facilitadoras e integradoras de la estructura.
2. Oportunidad. La empresa virtual se constituye para
explotar una oportunidad especfica de mercado, lo que
9

Gil Estallo (2001), Cuesta Fernndez (1998).

175

conlleva a una optimizacin permanente de costes ya

que slo consume recursos que tienen que ver con
dicho objetivo.
3. Excelencia. El conjunto de empresas que constituyen la
empresa virtual sale beneficiado de la aportacin
especfica de cada empresa ya que la red se forma con
las mejores aportaciones de cada uno de sus
miembros.
4. Confianza. Aspecto fundamental en este tipo de
estructuras ya que se comparte un objetivo comn y
donde los miembros son altamente interdependientes.
Se espera que cada miembro de la estructura responda
con las mejores aportaciones sin ningn tipo de
restricciones.
5. Sin limitaciones. Aumento considerable de las
posibilidades de desarrollo como consecuencia de la
cooperacin especializada de las empresas, as como
aumento tambin de la complejidad del sistema en
general.
Los requisitos de funcionamiento de la empresa virtual son: a) la
orientacin al cliente, b) una dinmica flexible, c) la bsqueda de la
excelencia, y d) la gestin global. La empresa virtual se orienta al
cliente en el sentido en que todas las acciones que se realizan en
el marco de la cooperacin tienen como nico objetivo el
cumplimiento de los requisitos de los clientes que, en definitiva,
son los que constituyen las oportunidades de mercado que se
pretenden aprovechar. En este sentido, la empresa virtual es
flexible y dinmica en cuanto que es absolutamente dependiente
de las oportunidades especficas de mercado, disolvindose
cuando estas desaparecen, para resurgir con los mismos o nuevos
componentes cuando se identifiquen nuevas oportunidades de
negocio. Por otra parte, la cooperacin entre los miembros de la
empresa virtual tiene como teln de fondo la excelencia en los
procedimientos, excelencia que exige el cumplimiento de los
requerimientos de los siguientes componentes de la cadena
productiva, que confluyen finalmente en el cumplimiento de los
requerimientos del cliente. Por ltimo, la empresa virtual es una
empresa gestionada globalmente en la que el conjunto de la
estructura gestiona de manera global por parte de una de las
176

empresas, siendo necesario que le resto de las componentes

acepten esta funcin de liderazgo10.
En el proceso de constitucin de las estructuras denominadas
como empresa virtual, cobra especial relevancia la utilizacin de
Internet como una de las herramientas de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin. Herramienta que no se origin en el
mundo empresarial sino que es el fruto de trabajo de instituciones
gubernamentales, grandes Universidades y centros de
investigacin, a causa de ser una tecnologa demasiado osada, un
proyecto demasiado caro y una iniciativa demasiado arriesgada
como para ser asumida por la empresa privada. As, Castells
(2001) afirma que Internet se desarroll en un entorno seguro
gracias a los fondos pblicos y a un proyecto de investigacin
orientado hacia una misin de inters nacional. El mundo de la
empresa aprovech posteriormente Internet para obtener
aplicaciones lucrativas de esta innovacin.
Podemos resumir en el siguiente cuadro las ventajas que aporta la
utilizacin de Internet en la gestin de la empresa:
Ventajas de la utilizacin de Internet en la gestin de a empresa
virtual
mbitos
Impacto de la red
Produccin.
Fundamentalmente produce reduccin de costes
de produccin y mejora la eficiencia productiva.
En la actualidad se desarrollan una serie de
procedimientos tecnolgicos que van en esta
lnea: la organizacin en redes nacionales o
supranacionales y la gestin de la cadena de
proveedores/distribuidores. En ambos casos se
trata de facilitar las relaciones a lo largo de la
cadena de suministros para poder reducir costes
para todas las empresas de la red.
Producto.
Internet impacta aqu en cuanto al efecto que
tiene sobre la retroalimentacin del mercado,
permitiendo conocer ms rpidamente los
cambios que se van produciendo en el mismo y,
10

Kimberley (1991), Sidro (1988), Martnez Soler et al (1996).

177

Ventas.

Marketing.

Marketing
social.

178

as, lograr mantener una posicin competitiva del

producto. Especialmente til en esta tarea es la
utilizacin del marketing on-line que permite
mantener un
contacto continuo con los
consumidores. Por otro lado, con la aplicacin de
Internet a la organizacin interna de la empresa
(Intranet) se gana en la mejora de la calidad del
producto final. La Intranet permite el desarrollo
de entornos cooperativos de trabajo y
mensajera interna a travs de sistemas de
gestin del conocimiento y de los workflows, que
combinados con sistemas groupware para los
procesos, permiten reconocer e todo momento
las variables administrativas o de produccin
sobre las que actuar para mejorar el resultado
final.
La red impacta aqu como nuevo canal de venta.
Por ejemplo, las tendencias actuales utilizadas
por las empresas son las siguientes: la venta
directa por Internet, los regalos y ofertas por
Internet ligado a la obtencin de datos
individuales del potencial cliente, las apuestas
por Internet y la promocin de productos
facilitando el proceso de compra en el
ecosistema fsico.
Se utiliza la red para el desarrollo del marketing
individualizado, centrndose en la creacin de
relaciones duraderas y estables con los clientes.
Internet permite tener una relacin directa con
los clientes a un coste muy bajo y, adems,
permite realizar un seguimiento de sus
preferencias y comportamientos respecto a los
productos. El objetivo es lograr la fidelizacin de
los clientes a travs de la retroalimentacin que
se genera con la utilizacin de Internet.
Se utiliza la red para lanzar campaas que
conectan con los intereses de los individuos y de
la sociedad en general. Se ha generado una
nueva tcnica de marketing, el marketing de
componentes por Internet, que consiste en hacer

hincapi en los componentes que forman el

producto a vender. En este sentido las
posibilidades de Internet con sus conexiones
(links) son muchas. Se trata de vender el
producto no tanto por lo que es en s mismo sino
por las bondades sociales que produce en la
salud, medio ambiente, respeto a los protocolos
ticos de trabajo, etc.
Fuente: elaboracin propia.
Como todas las reas funcionales en la empresa, la incorporacin
de la informtica a la gestin de la produccin, de los servicios y
de los recursos humanos, ha de contribuir a alcanzar los objetivos
generales de la empresa, definiendo las necesidades de hardware
y de software en funcin de dichos objetivos. Es una manera de
evitar la fascinacin por los instrumentos para situarlos al servicio
del negocio. En este sentido, el software tiene una mayor
importancia que el equipamiento de hardware, ya que lo
verdaderamente relevante es adecuar la programacin informtica
a las necesidades especficas de la organizacin. El paso siguiente
est en trascender la antigua necesidad de las empresas de
identificarse con sus productos materiales a favor de los
significados profundos de sus marcas; en este sentido, los
departamentos de marketing que gestionan la identidad de as
marcas han comenzado a considerar que su tarea no slo no
coincide con la tarea de produccin, sino que est en competencia
con ella. En este sentido, los productos se hacen en las fbricas,
pero la marca es lo que compra el cliente e incluye una serie de
rasgos como el estilo de vida y las actitudes; las marcas se han
convertido en los productos primarios de la llamada economa del
conocimiento.
En conclusin, la organizacin en red se rige por dos principios
fundamentales: el primero, es la concentracin en slo algunas
actividades nucleares (de ncleo), y el segundo es la bsqueda
incesante de redes, subcontratas y/o socios que realicen el resto
de actividades complementarias de la cadena productiva. La
formacin de redes hace referencia a la tendencia hacia la
especializacin productiva de las empresas en un cierto tipo de
actividades con las que colabora en la red, produciendo, as, una
179

aportacin valiosa para el conjunto de la estructura reticular; por

otra parte, la empresa virtual descansa sobre el principio de
temporalidad, poniendo de manifiesto la elevada flexibilidad que
exige este tipo de estructura productiva, esto es las empresas
colaboran y cooperan para explotar diversos tipos de negocio y/o
mercado en alianzas en las que aportan distintivamente sus
capacidades tecnolgicas. Esta cooperacin en la red es temporal
en la medida en que puede disolverse una vez que se hayan
alcanzado los resultados perseguidos. Desde este punto de vista
se puede considerar que la estructura reticular que da como
resultado la empresa virtual, es una estrategia de las empresas
para ganar escala sin ganar volumen. En la base de esta forma de
afrontar el negocio se encuentra el compartir los costes entre todos
los componentes de la empresa virtual, hecho que posibilita a las
empresas abrir sus posibilidades de mercado sin aumentar
considerablemente los costes que ello les supondra si lo tuvieran
que hacer por ellas mismas.

180