Author: Andres Lopez Astudillo.

ES CUESTION DE LOGSTICA
Resumen del caso
El caso relata una situacin en el comit de logstica de la ANDI, al cual asisten las
personas encargadas el rea de logstica de las empresas afiliadas. Entre ellas se
encuentra Juan Confundido, quien acaba de ser nombrado director de la unidad
estratgica de logstica de la empresa Cremaz y asiste por primera vez a la reunin, con la
esperanza de encontrar claridad respecto de lo que debe hacer en la empresa, para su
desarrollo logstico.
As termin la reunin mensual del comit de logstica de la ANDI Asociacin Nacional
de Industriales- en medio de aplausos. Juan Confundido segua sentado en la primera fila
del auditorio, mientras todos se despedan y le daban la bienvenida como nuevo integrante
del comit. Estaba tan desconcertado con los resultados de la reunin que haba perdido la
nocin sobre quienes eran sus compaeros de comit. Esperaba encontrar claridad respecto
de los cambios que deba proponer en su empresa, para desarrollar la unidad estratgica de
logstica que le acababa de ser asignada. Se preguntaba ahora: Logstica es todo? Por qu
todas las empresas manejan el concepto de logstica tan diferente? En mi empresa esperan
que desarrolle una logstica integrada? Cmo voy a hacer para manejar tantas cosas?
Cmo va a influir esto en la estructura de poder de la empresa? Ser que a Jorge
Martnez, el director de mercadeo, lo bajan del trono? Me voy a convertir en el pararrayos
de todo? (Anexo 1).
JUAN CONFUNDIDO Y CREMAZ
Cremaz es una empresa multinacional con casa matriz en Nueva York, que se estableci en
Colombia en el ao 1950 y se dedicaba a la produccin y comercializacin de materias
primas industriales derivadas del maz. Dadas las condiciones del mercado abierto, el plan
para la empresa en Colombia es convertirse en la principal de Latinoamrica, para lo cual
se hizo una inversin de aproximadamente $3.000000.000 en ensanche de la planta y
automatizacin del proceso de produccin, lo cual va a permitir aumentar el volumen de
200 toneladas de maz molido por da a 500 toneladas.
El cambio tecnolgico est modificando la estructura de la empresa, debido al incremento
de la produccin, el crecimiento de la empresa y la distribucin a Latinoamrica, lo que
definitivamente va a exigir mayor eficiencia en sus procesos. Est pasando de funcional a
matricial, donde cada rea funcional se debe constituir en una empresa de servicios para las
otras, de tal manera que si no existe una satisfaccin total del cliente interno este se puede
contratar por fuera (Anexo 2). Para lo anterior, la estrategia de trabajo se basa en equipos de
trabajo autodirigidos y organizacin por procesos.
Dentro de la nueva estructura, se cre la unidad estratgica de logstica debido a las
implicaciones que va a traer para la empresa tanto el cambio tecnolgico efectuado como el
mayor volumen de produccin y la idea de que Colombia sea la planta de produccin para
Latinoamrica; sin embargo, su definicin y alcance no son claros para la empresa (Anexo

2). Para su direccin ha nombrado a Juan Confundido, quien por varios aos ha estado al
mando de las reas de distribucin y transporte. Es un ejecutivo joven, de 35 aos,
visionario, administrador de empresas, con un postgrado en exterior de ingeniera
industrial. Su trayectoria en la empresa ha sido de 10 aos, durante los cuales empez como
planeador de produccin y luego fue promocionado a los cargos de jefe de compras, jefe de
distribucin y luego gerencia de distribucin y transporte; en todos ha tenido un excelente
desempeo. Es la primera vez que va a ocupar un cargo en la alta direccin de la empresa,
razn por la cual lo asumi con gusto y como un gran reto.
El presidente de la compaa, al describirle sus nuevas funciones le dijo: su trabajo es
llegar al cliente final en el menor tiempo, con el menor costo y en las condiciones
establecidas por el mercado. En sus manos esta colaborar con la ventaja competitiva de la
empresa, porque va a permitir una diferenciacin: el producto debe estar siempre presente
cuando el consumidor quiera comprarlo. Esto le caus gran preocupacin porque en su
mente estaba seguir haciendo distribucin y transporte en un mayor volumen, buscando una
mayor integracin entre las reas, en especial las de mercadeo y manufactura. Ahora resulta
que le estaban planteando una situacin de un alto nivel de compromiso, la que exiga una
visin total de la empresa y por la cual iba a ser el centro de atencin de todos.
A QUIEN CREERLE?
En la reunin del comit de logstica de la ANDI se encontraban gerentes de logstica,
vicepresidentes de logstica, jefe de distribucin y transporte, gerentes de suministro y en
general, personas que tenan a su cargo el manejo de logstica de su empresa. La agenda de
este da era particularmente interesante para Juan, porque se iba a compartir la experiencia
de las empresas de mayor trayectoria en desarrollo logstico. Estas reuniones se
caracterizaban por un alto nivel de informalidad y camaradera y se comparta mucha
informacin.
Expositor: Diego Valverde Calvin Internacional VP de Logstica
Juan Confundido Cremaz S.A. Director Unidad Estratgica de Logstica
Jairo Snchez Dulces Spiff Director de Logstica
Enrique Ordez Hobbes S.A. Gerencia de Distribucin Fsica
Mara Eugenia Prez Cosmo S.A. Directora de Logstica
Mario Rendn Aceites Olafo Gerente de Logstica Comercial
Carlos Obando Mafalda S.A. Gerente de Logstica

Figura 1. Algunos Miembros del Comit de Logstica de la ANDI que participan en la

discusin.
La sesin se inici con la presentacin de los nuevos integrantes, en la cual se le dio la
bienvenida a Juan Confundido, director de la unidad estratgica de logstica de Cremaz
S.A., y a otras personas que asistan por primera vez. La presentacin de las empresas se
inici con Diego Valverde, vicepresidente de logstica de Calvin internacional, empresa
multinacional con tres grandes reas de produccin: dulcera, productos de tocador y aseo y
farmacuticos, como tambin la comercializacin de marca internacionales de esos mismos
productos. Explic el concepto de cadena de abastecimiento, la cual daba origen a la
logstica integrada (Anexos 1 y 3); mediante ella se pretende controlar una operacin desde
que se compra la materia prima, pasando luego por la produccin, hasta cuando llega al
destinatario final. Luego hizo una presentacin de la empresa y su desarrollo logstico
(Anexo 4), en la cual enfatiz que es responsabilidad de logstica calcular qu productos
tiene que haber, cuando tienen que estar, que plan de produccin en fbrica debe existir, que
materiales hay que comprar y cuando hay que comprarlos.
En este momento se oy en el saln la exclamacin: este tiene ms poder que el presidente
de mi empresa, con lo cual todos se empezaron a rer. Tom la palabra entonces, Enrique
Ordez, gerente de distribucin fsica de Hobbes S.A. empresa con actividades semejantes
a la de Calvin internacional. Este hizo una breve descripcin de lo que se considera
logstica en su empresa (Anexo 5), sealando que lo importante no es agrupar todas las
funciones bajo una misma cabeza, sino la comunicacin e integracin entre las diferentes
reas funcionales que forman parte del proceso.
Se oy un rumor de aceptacin por parte de muchos y aprovech la oportunidad para
intervenir Mario Rendn, Gerente de Logstica Comercial de Aceites Olafo, empresa
nacional dedicada a la produccin y comercializacin de grasas vegetales y sus derivados
(Anexo 6). Esta persona firm en forma despectiva que no era necesario complicarse con
toda la cadena de abastecimiento, cuando haba reas especializadas que lo hacan muy
bien; logstica deba encargarse entonces, bsicamente de lo que se llama logstica
comercial, la que comprende la distribucin y el transporte. Juan se sinti identificado con

Mario, pues hasta all el entenda su funcin. Su emocin duro poco, ya que varios
exclamaron que no tena sentido hablar de logstica para hablar solo de distribucin y
transporte; que eso haba pasado a la historia, ya que constitua una visin fraccionada del
proceso.
Los nimos estaban acalorados cuando se present Jairo Snchez, quien era el director de
logstica de Dulces Spiff, empresa multinacional colombiana (Anexo 7) dedicada a la
produccin y comercializacin de dulces a nivel nacional y extranjero, como tambin la
comercializacin de varias lneas de productos internacionales del mismo ramo. l al
empezar, dijo que en Dulces Spiff la logstica dependa de la vicepresidencia comercial y
que la empresa era consciente de la necesidad de ampliar el concepto al de una logstica
integrada, para solucionar los problemas que se tiene cuando existe el bache en el
proceso, reflejndose en objetivos no compartidos: manufactura quiere menos referencias
(SKU) y mercadeo ms referencias; finanzas quiere menos inventarios y ventas ms
inventarios.
Enrique Ordez, de Hobbes S.A., volvi a intervenir, ponindose de pie para hacerse
notar y dijo: Eso que se plantea es retrgrado de acuerdo con los nuevos avances de teora
administrativa, pues el resultado de ese esquema es una alta centralizacin y concentracin
del poder. Mientras todas las empresas estn tratando de aplanarseno podemos manejar
un simple problema de comunicacin y coordinacin, montando una especie de supervisor
con pinta de gerente. Un poco a la defensiva, le contest Diego Valverde, de Calvin
Internacional, quien afirm que no estaba hablando de comunicacin y coordinacin sino
que ms bien se trataba de que se establecieran unas estrategias y una cabeza que
visualizara todo el proceso, desde la planeacin de produccin a partir de los pronsticos de
ventas, hasta llegar al consumidor final, sealando para cada cabeza de subproceso unos
objetivos precisos para el cumplimiento del objetivo estratgico en ltima instancia de lo
que se hablaba era de reducir costos y ser competitivos en un mercado global. Por ejemplo,
explic lo ocurrido en su empresa, cuando la planeacin de produccin se independizo de
manufactura, la cual comenz a operar como fiscal, para evitar manipulaciones. Se empez
entonces, a producir la mezcla apropiada en la cantidad apropiada, en vez del mayor
volumen y el menor nmero de referencias, que era lo que en ltimas interesaba a
manufactura.
En ese momento, alguien afirm: En eso usted tiene razn. Cuando se cre el
departamento de logstica en mi empresa, se acabaron los problemas entre mercadeo y
produccin, quienes se mantenan enfrentados y creaban muchos problemas de manejo.
Mara Eugenia Prez, directora de logstica de Cosmo S.A., empresa nacional fabricante de
productos de aseo, quien haba estado muy pasiva en la reunin, expres que eso era un
proyecto un poco utpico, pues los grandes jefes eran los primeros afectados, ya que
obviamente se necesita un gran trabajo en equipo y los gerentes estaban acostumbrados a
trabajar por sus propios objetivos. Adems, que era claro que en las empresas haba reas
de primera y reas de segunda y, en este caso, logstica sera como el rea reina, cuando
siempre haba sido de segunda.

Esto le causo risa a Diego Valverde, quien en forma un poco burlona le contest que si esto
fuera una utopa, el no estara enfrente de esa reunin, ni tendra sentido la existencia del
comit de logstica. Ya ms calmado le dijo que pensar que el director de logstica
monopolizara el poder en la empresa supondra un sper gerente que concentrara todo, de
manera que no se lograra el objetivo. Logstica es una unidad estratgica de servicio que se
encarga de integrar a las diferentes reas, en funcin de un objetivo comn definido por
todos, creando las condiciones para que la coordinacin sea natural y no forzosa. El poder
no lo da el cargo, sino el acceso a la informacin y, para que esto funcione se requiere de un
sistema integrado que interacte con todas las reas, mostrando el estado del proceso en
todo momento, como tambin la capacidad de hacer proyecciones y simulaciones para la
toma de decisiones. Este ejercicio involucra a todos; asigna a cada quien las
responsabilidades y evita el problema de buscar culpables frente a lo que no funciona.
Carlos Obando, gerente de logstica de Mafalda S.A., empresa multinacional productora y
comercializadora de productos de aseo y tocador, quien estaba sentado al lado de Juan
Confundido, le coment que desde que en su empresa se haba comprado un sistema
integrado de informacin que contena mdulos de MRP II y DRP, adems de haberse
conectado todos los computadores a la red corporativa, la comunicacin entre las reas
haba mejorado y haba elevado el nivel de eficiencia, hasta el punto que hoy en da
logstica tena su propia rea de sistemas, ya que, en su funcionamiento y desarrollo, el
acceso permanente al sistema era vital.
Juan Confundido, quien segua peor de confundido viendo que la reunin se iba acabando y
no se haba dicho nada sobre cmo lograr la competitividad por medio de logstica, que
ahora era el asunto suyo en la empresa, le pregunt a Diego Valverde, tmidamente: y qu
pasa, entonces, con la competitividad de la empresa? Diego le contest: Ahora va ms
all de la logstica tradicional de los problemas entre las reas. La logstica se va a utilizar
como ventaja competitiva porque va a hacer la nica que va a permitir la diferenciacin. La
tendencia actual de las grandes multinacionales de autoservicios es que los proveedores
manejen sus propios inventarios dentro de los autoservicios, o sea, que deben abastecer su
propio espacio y lo conservaran, dependiendo de que en las estadsticas del autoservicio se
descubra que el consumidor siempre encontr disponible el producto cuando lo necesit;
as, si no hay abastecimiento permanente, se perder espacio en la gndola, que
seguramente ser otorgado a la competencia. Adems, con la entrada a los hipermercados,
como Makro, a Colombia, competir con precios va a ser muy difcil.
El dilema es entonces cmo hacer para que el producto siempre este en el momento en el
que el consumidor quiera comprarlo; para esto, logstica calcula que productos debe haber,
cuando tienen que estar, que plan de produccin de fbrica debe existir, que materiales hay
que comprar y cuando hay que comprarlos. Todo lo anterior involucra costos de inventario,
porque se depende de dos grandes clientes internos: mercadeo, el cual quiere que llegue al
cliente en el momento indicado, y finanzas, porque quiere que se haga al menor costo y con
las menores implicaciones financieras. El que compra tampoco desea tener grandes
cantidades de inventario porque esto le implica costos.
Las empresas en los ltimos diez o quince aos han entendido la importancia de las reas
de logstica, para que controlen la cadena de abastecimiento:

A) Mercadeo cumple el rol de entender el mercado en cuanto a qu es lo que

necesita, pero no sabe en qu momento el cliente lo va a comprar.

B) Produccin sabe cuntas mquinas tiene, cunto puede producir y en qu tiempo,

sabe que puede satisfacer el mercado y, para ello necesita materiales y requiere la
utilizacin de la capacidad instalada.

C) La logstica, cuando se asla de la manufactura, no maneja el concepto de

productividad manufacturera que busca producir ms al menor costo y con la menor
variedad, pues la persona de logstica es consciente de que se vende lo que el
consumidor quiere comprar y no lo que se pueda producir muy seguramente a
menor costo.

Logstica busca el equilibrio en tres niveles: del consumidor, mercadeo, porque sabe qu es
lo que el consumidor quiere; de produccin, porque sabe qu cantidad tiene que producir
para satisfacer ese mercado; y de finanzas, porque se construye un inventario de tal manera
que no constituya un costo adicional para la compaa, que satisfaga las expectativas del
consumidor y que no cueste tanto mantenerlo. Este equilibrio lo maneja logstica que busca
tener el inventario justo; es no hacer ms para que no afecte el flujo de caja, ni menos para
poder tener satisfecho al cliente. Esto se logra planeando, haciendo estadstica de las
desviaciones de las ventas, viendo los tiempos en los que se puede llegar, los tiempos en
que se puede abastecer de materiales y los tiempos de produccin.
Logstica se mueve entre dos mundos: la incertidumbre del mercado y la incertidumbre del
abastecimiento. Dado que nunca hay seguridad sobre estos aspectos, se busca entonces
minimizar el riesgo que ellos generan; sobre todo en Latinoamrica, donde las economas
son errticas y sus mercados inestables.
A raz de la globalizacin, ha habido una tendencia a centralizar la planta de produccin en
un pas y tener comercializadoras en el resto de pases, debido a que es ms favorable en
costos. La logstica es entonces fundamental para que las comercializadoras puedan llegar a
los clientes de esos pases, a tiempo y con el menor costo.
Con esto termin la reunin, en medio de aplausos y exclamaciones de Muy bien, muy
bien!; Qu reunin tan interesante! Nos ubica donde tenemos que estar. Mientras se
ponan de pie, de despedan y se acordaba la fecha de la prxima reunin, Juan Confundido
segua sentado.
Y AHORA QU HAGO?
Juan Confundido se dio cuenta de que si no aplicaba y desarrollaba una estructura
empresarial que permitiera la gestin de una logstica integrada en un corto plazo, perdera
competitividad rpidamente, frente a la competencia del sector. Cul sera la estrategia por
seguir para desarrollar la unidad estratgica de logstica de Cremaz S.A.?

Anexo 1.
LOGSTICA Logstica, segn el CLM Consejo de Gerencia de Logstica -, se define como el proceso de planear, implementar y
controlar de manera efectiva y eficiente, en costos, el flujo y el almacenamiento de la materia prima, el inventario en proceso, el producto
terminado y la informacin relacionada, desde el punto del origen hasta el punto de consumo, con el propsito de satisfacer los
requerimientos del cliente.
La misin de logstica es llevar los bienes o servicios correctos al punto correcto, en el momento correcto y en las condiciones deseadas,
a la vez que la empresa obtiene los mayores beneficios.
Actividades principales de logstica:
1. Estndares de servicio al cliente.
Cooperar con el mercado para:
A) Determinar las necesidades del cliente, en cuanto a logstica y servicio al cliente.
B) Determinar la satisfaccin del consumidor con respecto al servicio.
C) Establecer niveles de servicio al cliente.
2. Transporte:
A) Seleccin del mtodo y servicio de transporte.
B) Consolidacin de cargas.
C) Rutas de transportadoras.
D) Programacin de vehculos
E) Seleccin de equipos
F) Proceso de reclamos
G) Auditoria de indicadores
3. Manejo de inventarios:
A) Polticas de almacenamiento de materia prima y producto terminado
B) Pronstico de ventas en el corto plazo
C) Mezcla de producto (mix) en los puntos de inventario
D) Nmero, tamao y ubicacin de los puntos de inventario
E) Estrategias de justo a tiempo, halar y empujar.
4. Procesamientos de rdenes de compra:
A) Procedimiento de interfase con inventarios, rdenes y ventas
B) Mtodos de informacin sobre el estado de las rdenes
C) Reglas para hacer pedidos.
Actividades de soporte de logstica:
1. Bodega:
a) Determinacin del espacio
b) Diseo de ubicacin de inventarios y puntos de carga
c) Configuracin de bodegas
d) Colocacin de inventarios
2. Manejo de materiales:
a) Seleccin de equipos
b) Polticas de reemplazo de equipos
c) Procedimientos de alistamiento y separacin de pedidos (order-picking)
d) Almacenamiento y retiro de inventarios
3. Compras:
a) Seleccin de proveedores
b) Tiempo de compras
c) Cantidades de compras
4. Embalaje:
a) Manejo
b) Almacenamiento
c) Proteccin contra daos y prdidas
5. Cooperacin produccin para:
a) Especificar cantidades agregadas
b) Secuencia y tiempos de produccin
6. Mantenimiento de informacin:
a) Obtencin, almacenamiento y manipulacin de la informacin
b) Anlisis de datos
c) Procedimientos de control
Tipos de Logstica: Dependiendo del tipo de desarrollo logstico de la empresa y de las funciones que desempea, existen cuatro tipos de
logstica:

1.

Logstica de produccin o de operaciones: Tiene que ver con la planeacin de la produccin, incluyendo las necesidades de
materia prima, mantenimiento y equipos.

2.

Logstica comercial: Tiene que ver con la comercializacin, la venta, las entregas, las devoluciones y el transporte.

3.

Logstica internacional: Tiene que ver con importaciones, exportaciones, bancos, agentes de aduana y transporte internacional.

4.

Logstica integrada: Parte desde el plan estratgico e incluye los tres tipos de logstica anteriores. Participa en la planeacin
estratgica, en aspectos tales como produccin, compras, sistemas de informacin, estructura de la organizacin, investigacin
y desarrollo, economa y finanzas, desarrollo de productos, clientes, ventas y servicios.

Tomado de:Roland H. Ballow, Business Logistics Management, pgs. 57-58.

Anexo 2.
CREMAZ S.A.
Producto o servicio: produccin y comercializacin de materias primas industriales
derivadas del maz.
Estructura:

Elementos de cultura organizacional:

1. tica en los negocios
2. Preservacin del medio ambiente
3. Mejoramiento continuo de la efectividad
4. Satisfaccin integral del cliente, tanto interno como externo
5. Participacin, compromiso, reconocimiento
Visin de la unidad estratgica de logstica: ser lder en el manejo de sistemas logsticos
que permitan a Cremaz S.A. convertirse en un proveedor de clase mundial, basado en la

satisfaccin de sus clientes, las mejores prcticas de negocio, desempeo financiero,

innovacin y aprendizaje.
Misin de la unidad estratgica de logstica: Ejercer liderazgo en el desarrollo de sistemas
logsticos que permitan lograr:
1. Calidad con categora mundial
2. Costos competitivos
3. Los menores tiempos de ciclo del proceso
4. Mejoramiento continuo de procesos, productos y ambiente laboral, con la
participacin directa y activa de los equipos autodirigidos.
5. Cumplimiento de las regulaciones gubernamentales
6. Crecimiento de las utilidades de la empresa.
Anexo 3.
CADENA DE ABASTECIMIENTO

Anexo 4.
CALVIN INTERNACIONAL
Tipo de empresa: multinacional extranjera
Producto o servicio: dulcera, productos de tocador y aseo y farmacuticos, como tambin
la comercializacin de marcas internacionales de estos mismos productos. Actividades
realizadas por logstica: planeacin, compras, almacenamiento, transporte, distribucin y
comercio exterior.

Estructura del departamento de logstica:

Indicadores:

Nivel de servicio al cliente

Nivel de la rotacin de los inventarios

Ahorro de costos

Sistemas de informacin como apoyo para logstica:

Sistema integrado de informacin que contiene:
MPS (Master Planning
Schedule)
MRP II (Material Requirement Planning)
DRP (Distribution
Requirement Planning) sencillo
Anexo 5.
HOBBES S.A.
Tipo de empresa: nacional
Producto o servicio: dulcera, productos de tocador y aseo, y farmacuticos, como tambin
la comercializacin de marcas internacionales de estos mismos productos. Actividades
realizadas por logstica: planeacin, compras, almacenamiento, transporte, distribucin y
comercio exterior.
Estructura del departamento de logstica:

Indicadores:

Tiempos en distribucin fsica centrada en el servicio al cliente: tiempos de entrega,

nivel de reclamos por pedido, porcentaje de averas por transportador.

Presupuestos para control de costos

Niveles de inventario

Cantidad de mano de obra por rea y por tipo de trabajo especializado

Control de errores en el proceso de separacin

Sistemas de informacin como apoyo para logstica:

Sistemas independientes entre los que se encuentran:
MRP I actualmente y MRP II
en desarrollo
Proyecto de compra de software para distribucin (DRP)
Sistema
de ventas
Anexo 6.
ACEITES OLAFO
Tipo de empresa: nacional
Producto o servicio: produccin y comercializacin de grasas vegetales y sus
derivados. Actividades realizadas por logstica: almacenamiento, transporte y distribucin.
Estructura del departamento de logstica:

Indicadores:

Tiempos de entrega

Niveles de inventario

Cumplimiento en despachos

rdenes completas

Manejo de agotados

Sistema de informacin como apoyo para logstica:

Los sistemas de informacin son independientes en cada distrito; con la central se
comunican telefnicamente, mediante transmisin de archivos planos. Se maneja
rudimentariamente un MRP en una hoja electrnica. Prximamente se tendr un sistema
integral que cuenta con MRP, DRP y contabilidad; se est en la segunda fase de
implementacin.
Anexo 7.
DULCES SPIFF
Tipo de empresa: multinacional colombiana
Producto o servicio: produccin y comercializacin de dulces, a nivel nacional y extranjero,
como tambin la comercializacin de varias lneas de productos internacionales del mismo
ramo.
Actividades realizadas por logstica: planeacin, almacenamiento, transporte, distribucin y
comercio exterior.
Estructura del departamento de logstica:

Indicadores:
Cumplimiento del plan de ventas, lo que significa el 100% de rdenes cumplidas.
Nivel de inventarios de producto terminado (no se maneja en Logstica ni materia prima ni
producto en proceso).
Ahorros en fletes.
Sistemas de informacin como apoyo para logstica:
Sistema integrado de informacin que contiene:
MPS (Master Planning
Schedule)
MRP II (Materials Requirement Planning)