TESIS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS
TESIS
DISEO DE UN SISTEMA DE COMPRA BASADO EN
EL MODELO DE SISTEMAS VIABLES EMPRESA
LEOCAR E.I.R.L
PRESENTADO POR:
VILCAPOMA TAIPE, Eder
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO PER
2012
i
ASESOR
Dr. Hctor Huamn Samaniego
ii
AGRADECIMIENTOS
Doy las gracias a mis docentes por la formacin acadmica recibida durante
mis cinco aos de formacin en esta casa superior de estudios.
Mi ms caluroso agradecimiento a William Simbrn, Marlon Chuco, Yenner
Daz, Edwin Quispe, Waldir Prez y Rubn Soto compaeros constantes
quienes en toda situacin presentada me otorgaron motivacin para as
continuar frente a los azares de la vida.
Y para terminar a mis familiares por haber compartido sus vidas conmigo y
convertir de mi hogar en el lugar perfecto.
iii
DEDICATORIA
A mis padres Juana Taipe y Julio Vilcapoma, por
el esfuerzo y dedicacin entregados para forjar y
entregar a mi persona un futuro prometedor, por
su amor autntico e incondicional brindado.
Gracias amados padres.
iv
NDICE
CARATULA
ASESOR
ii
AGRADECIMIENTOS
iii
DEDICATORIA
iv
INDICE
RESUMEN
viii
ABSTRACT
ix
INTRODUCCIN
CAPTULO I: GENERALIDADES
1.1. Planteamiento del problema
1.2. Formulacin del problema
10
1.3. Objetivo de la investigacin
10
1.4. Justificacin del proyecto
10
1.4.1. Justificacin Terica
10
1.4.2. Justificacin Metodolgica
10
1.4.3. Justificacin Prctica
11
1.4.4. Justificacin Econmica
11
1.5. Hiptesis
11
1.6. Diseo metodolgico
11
1.6.1. Tipo de investigacin
11
1.6.2. Nivel de investigacin
12
CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA
13
2.1. Antecedentes
13
2.2. Marco terico
16
2.2.1. Pensamiento Sistmico
16
2.2.2. Sistema
17
2.2.3. Ciberntica Organizacional
17
2.2.3.1. Variedad
18
2.2.3.2. Ley de Ashby (Ley de variedad requerida)
18
2.2.3.3. Desdoblamiento vertical de la complejidad
19
2.2.3.4. Atenuadores
19
2.2.3.5. Amplificadores
19
2.2.3.6. Teorema de Conant-Ashby
19
v
2.2.3.7. Viabilidad
20
2.2.3.8. Control Intrnseco
20
2.2.3.9. Informacin en tiempo real
20
2.2.3.10. Redundancia del potencial de mando
21
2.2.4. El Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer
21
a. Subsistema 1: Funcin de Implementacin
23
b. Subsistema 2: Funcin de Coordinacin.
24
c. Subsistema 3: Funcin de control
26
d. Subsistema 4: Funcin de Inteligencia.
27
e. Subsistema 5: Funcin Poltica
27
2.3. Modelo aplicativo
29
2.4. Marco conceptual
30
CAPTULO III: INTERVENCIN METODOLGICA
32
3.1. Datos generales de la organizacin
32
3.1.1. Visin
32
3.1.2. Misin
32
3.1.3. Organigrama de la empresa
33
3.2. Diseo organizacional actual basado en el MSV

3.2.1. SISTEMA I: Operacin
3.2.1.1. Operaciones
3.2.2. SISTEMA II: Coordinacin
3.2.2.1. Mecanismos de coordinacin e involucrados
3.2.3. SISTEMA III: Control
3.2.3.1. Mecanismos de cohesin y monitoreo
3.2.4. SISTEMA IV: Inteligencia
3.2.4.1. Mecanismos de planeacin estratgica y actividades
3.2.5. SISTEMA V: Polticas
3.2.5.1. Procesos de direccionamiento y desarrollo de polticas
33
33
33
37
37
39
39
41
41
42
42
3.3. Establecimiento de la identidad organizacional
43
3.4. Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema
44
3.5. Diseo organizacional propuesto basado en el MSV
47
3.5.1. SISTEMA 1: Implementacin

3.5.1.1. Operaciones que se desarrollan
3.5.2. SISTEMA 2: Coordinacin
47
47
50
3.5.2.1. Primera coordinacin
52
3.5.2.2. Segunda coordinacin
53
3.5.2.3. Tercera coordinacin
54
3.5.3. SISTEMA 3: Control
54
vi
3.5.4. SISTEMA 4: Inteligencia
57
3.5.5. SISTEMA 5: Polticas
58
3.6. Diseo final del MSV propuesto para la empresa LEOCAR E.I.R.L.
61
CAPITULO IV: ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
64
4.1. Presentacin de resultados
64
4.2. Discusin de resultados
66
4.3. Validacin de la hiptesis
68
CONCLUSIONES
70
RECOMENDACIONES
71
REFERENCIAS
72
vii
RESUMEN
El trabajo de investigacin titulado DISEO DE UN SISTEMA DE COMPRA BASADO EN
EL MODELO DE SISTEMAS VIABLES EMPRESA LEOCAR E.I.R.L. tiene por objetivo
disear un Sistema de Compra de una empresa del sector ganadero. Dado que la empresa
pertenece a un sector en el cual las operaciones que desarrolla no son tan familiares, se
inicia el trabajo con una descripcin breve del negocio lo cual dentro del planteamiento del
problema se menciona toda operacin que involucra la compra de ganado. La creciente
demanda del mercado ha llevado a una constante expansin en el cual no ha contemplado
la importancia de las actividades organizadas, coordinadas y monitoreadas adems de
definir correctamente la organizacin con funciones y roles para cada colaborador
necesarias para asegurar el xito en las operaciones de compra as mismo asegurar el uso
adecuado de las instalaciones funcionales del acopio Chanchamayo.
El desarrollo de la metodologa conlleva al inicio del trabajo propio de la tesis, para el cual se
realiz un anlisis de la situacin actual de funcionamiento del sistema de compra y su
respectiva identificacin de actividades misionales, dentro del diagnstico se muestra y se
evidencia las deficiencias del sistema actual, seguido se desarrolla el modelo propuesto con
las medidas que se podan tomar para mejorar dichas deficiencias entendindola como un
sistema complejo y dinmico capaz de administrar su propia identidad, operar como una
organizacin efectiva y viable de esta forma aprovechar los recursos con los que cuenta
actualmente la empresa. Los resultados mostrados permiten validar la hiptesis como
verdadera puesto que este ltimo se observa de manera comparativa en el cual se grafica
dos comportamientos uno sin diseo y otro con diseo basado en el MSV, este segundo
muestra la incidencia directa en el sistema de compra de la empresa LEOCAR E.I.R.L.
fomentando un crecimiento sostenido en el nivel de compra recepcionado en las
instalaciones del acopio Chanchamayo, asimismo la recomendacin principal concientizar a
todos los actores de la empresa LEOCAR E.I.R.L. aplicar y desarrollar las estrategias
sistmicas propuestas en el Modelo de sistemas viables, puesto que la metodologa
aplicada a la organizacin es un proceso continuo de aprendizaje organizacional que
conduce al desarrollo y viabilidad de cualquier organizacin.
viii
ABSTRACT
The paper titled "DESIGN OF A PURCHASE BASED VIABLE SYSTEMS MODEL NOW
LEOCAR EIRL" aims to design a system for purchasing a company in the livestock sector.
Since the firm belongs to a sector in which the operations are not so familiar place, the work
begins with a brief description of the business which in the problem statement mentioned any
transaction involving the purchase of cattle. The growing market demand has led to a steady
expansion which has not seen the importance of the activities organized, coordinated and
monitored properly besides defining the organization functions and roles for each partner to
ensure success in the buying likewise ensure proper use of the collection facilities
Chanchamayo functional.
The methodology involves the development of one's work at the beginning of the thesis, for
which an analysis of the current state of operation of the respective purchase and
identification of mission activities within the diagnosis and evidence shows deficiencies
current system, followed the proposed model is developed with the measures that could be
taken to improve these deficiencies understood as a complex and dynamic system capable
of managing their own identity, to operate as an effective and viable organization thus
leverage the resources that currently the company. The results shown to validate the
hypothesis as true as the latter is seen comparatively in which two behaviors graphic design
one without and one with design based on the MSV, the second shows the direct impact on
the purchase of the system LEOCAR EIRL company promoting sustained growth in the
purchasing met at collection facilities Chanchamayo also key recommendation sensitize all
stakeholders of the company LEOCAR EIRL apply and develop systemic strategies
proposed in the viable systems model, as the methodology applied to the organization is a
continuous process of organizational learning that leads to the development and viability of
any organization.
ix
INTRODUCCIN
La presente tesis titulada: Diseo de un Sistema de Compra basado en el Modelo de
Sistemas Viables empresa LEOCAR E.I.R.L, se orienta a incrementar el nivel de compra en
el acopio Chanchamayo que realizan los compradores en los cuales las coordinaciones y
operaciones empleadas involucran el diseo del nuevo sistema de compra. A partir de este
anlisis se inician los procesos de diagnstico y diseo de la solucin, los cuales sern
realizados mediante el diagnstico y la elaboracin de nuevas medidas basadas en el MSV,
el Modelo del Sistema Viable (MSV) es un modelo de empresa eficiente por medio del cual
se puede estudiar, disear y/o diagnosticar organizaciones y a su vez, ofrecer mecanismos
particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la gestin de la misma
El primer captulo estar enmarcado con el planteamiento del problema que describe la
situacin actual, mostrando adems evidencias que muestren aspectos por mejorar y
corregir, tambin se describe el avance y crecimiento en los aspectos referidos y
relacionados al rubro ganadero, as mismo luego del planteamiento del problema se formula
el problema, objetivo y hiptesis.
En el segundo captulo mostramos el marco terico referente al pensamiento sistmico,
ciberntica organizacional y MSV, en primera instancia se presentan algunos antecedentes
de tesis que hayan propiciado o advertido mediante esta metodologa la solucin a
problemas organizacionales en segunda instancia el conocer a fondo el proceso a
desarrollar del MSV, adems para concluir el captulo se presenta el nivel, tipo de
investigacin y las palabras claves o de mayor importancia.
En el tercer captulo se desarrollar mediante la metodologa MSV para ello se mostrar el
escenario anterior y actual; con el fin de explicar y contrastar las dos realidades de la
empresa despus de diagnosticar y aplicar la metodologa. En cada desarrollo presentado
del diagnstico de la organizacin se evidencia las deficiencias encontradas, para luego en
el modelo propuesto plantear las soluciones viables y que se pueden realizar
El cuarto captulo est destinado para realizar la presentacin, anlisis y discusin de los
resultados, y finalmente para concluir con la validacin de la hiptesis.
Eder V. T.
CAPTULO I
GENERALIDADES
El presente captulo aborda aspectos referidos al problema, donde se muestra datos e
informacin respecto a las op3eraciones del acopio Chanchamayo as como tambin las
dificultades dentro del desenvolvimiento rutinario. Adems se considera el objetivo a
alcanzar, la justificacin, metodologa de investigacin que se va implementar y la hiptesis
propuesta.
1.7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El consumo de carne roja, si bien es necesario para el sano crecimiento, la reposicin
de clulas y la realizacin de las funciones corporales, por su alto contenido en grasa y
colesterol se debe limitar a la dosis recomendada, que es de 80 gramos diarios, o sea
un trozo de tamao mediano. La carne de ganado vacuno es conocida tambin como
carne magra, porque es menos grasosa que la del cordero o la del cerdo ya que
contiene menos del 10% de la materia grasa. Tambin es menos grasosa y tiene ms
agua que la carne de ternera.
Los beneficios de la carne de ganado son varios y estos a la vez puede formar parte de
una dieta equilibrada, aportando valiosos nutrientes beneficiosos para la salud. La carne
y los productos crnicos contienen importantes niveles de protenas, vitaminas,
minerales y micronutrientes, esenciales para el crecimiento y el desarrollo. La
elaboracin de la carne supone una oportunidad para aadir valor, a su vez puede
generar un aumento de los ingresos y una mejora de la nutricin. Mientras que el
consumo de carne per cpita en algunos pases industrializados es alto, en los pases
en desarrollo como el nuestro un consumo per cpita de carne inferior a 10 kg debe
considerarse insuficiente y con frecuencia causa subnutricin y malnutricin. Asimismo,
se estima que en el mundo ms de 2, 000 millones de personas sufren carencias de
vitaminas y minerales fundamentales (en particular vitamina A, yodo, hierro y zinc).
Para combatir de manera eficaz la malnutricin y la subnutricin, deben suministrarse

20 g de protena animal per cpita al da, o 7,3 kg al ao. Si bien los nutrientes de
origen animal pueden ser de ms calidad que los de origen vegetal o de ms fcil
absorcin, la promocin de ingesta de carne en nuestro pas es desfavorable. El
programa de la FAO sobre carne y productos crnicos tiene como objetivo prestar
asistencia a los pases miembros a fin de que puedan aprovechar las oportunidades de
desarrollo del sector agropecuario y mitigacin de la pobreza a travs de la promocin
de
sistemas
inocuos,
eficaces
sostenibles
de
produccin,
elaboracin
comercializacin de carne y productos crnicos.

El Desarrollo Sostenible se entiende por el proceso de transformaciones naturales,
econmico-sociales, culturales e institucionales, que tienen por objeto un aumento
acumulativo y durable para mejorar de forma equitativa la seguridad y la calidad de la
vida humana y asegurar el mejoramiento de sus condiciones de vida, sin deteriorar el
ambiente natural ni comprometer las bases de un desarrollo similar para las futuras
generaciones (armona entre dimensiones econmica, ambiental y social). El desarrollo
sostenible comprende la viabilidad econmica, ambiental y social, que se puede
alcanzar administrando racionalmente el capital fsico, natural y humano.
La gerente comercial de Agro Comercial Progreso SAC, Jessica Uriarte, consider que
al ao se consumen 1.5 millones de cabezas de ganado vacuno en el Per, de los
cuales un 6% (alrededor de 90,000 cabezas) son consumidas por el canal minorista
formal (supermercados y cadenas de carniceras). Seal que las cadenas de
supermercados demandan ms de 85,000 cabezas de vacuno, y las carniceras
requieren unas 5,000 cabezas.
El aporte al PBI agropecuario del sector ganadero es 11.5%. La ganadera en el Per,
es un sector importante en la produccin agropecuaria. De un total de 1764,660
hogares rurales, 486,829 cran vacunos e involucra a una poblacin de 4500,000
habitantes.
El 80% del ganado se encuentra mayormente en propiedad de pequeos ganaderos y
comunidades campesinas donde predomina el vacuno criollo y sus cruces., se presenta
la produccin de carne y leche en nuestro pas en el grfico N 1.1:
Grfico N 1.1
Produccin anual de carne
PRODUCCIN (T.) POBLACION 5,101,895

135,854.00
LECHE
CARNE
1,115,045.00
Fuente: INIEA
Elaboracin: Propia
Como se observa la poblacin bovina es de 5101,895 cabezas que producen 1115,045

t de leche y 135,854 t de carne. Debido a que la produccin nacional de carne no
satisface la demanda interna, el Per requiere importar 1,936 t de carne. El consumo
per cpita de leche y carne es de 56.1 y 5,4 kg/hab/ao, respectivamente; valores que
estn por debajo del mnimo recomendado por la FAO. Por lo indicado, existe un
mercado insatisfecho de 2029,254 t de leche y 2,000 t de carne por cubrir.
El Instituto Nacional de Investigacin y Extensin Agraria (INIEA) contribuir a
solucionar los problemas mencionados generando tecnologas para desarrollar una
cadena lctea y/o de carne competitiva, equitativa y sostenible en el tiempo, y de esta
forma apoyar en el mejoramiento de los actuales niveles de produccin y productividad
en hatos de pequeos y medianos productores. El objetivo general es desarrollar y
validar tecnologas adaptativas que contribuyan al desarrollo y mejoramiento integral de
la ganadera bovina del pas en diferentes sistemas productivos; para ser aplicados a la
condicin y realidad de nuestro medio, y de esta forma fomentar la mayor ingesta de
productos crnicos (vacuno).
El grfico N 1.2 muestra la evolucin de ingesta de carne por habitante (Consumo per
cpita) durante el 2008 al 2012 (Cifra Estimada) se puede observar el crecimiento de
consumo de manera paulatina.
Grfico N 1.2
Consumo per cpita 2008-2011
6.2
5.8
5.8
kg/Hab/Ao
5.5
5.6
5.4
5.2
5.2
5.3
5
4.8
Fuente: MINAG
Elaboracin: Propia
Como se observa el crecimiento de consumo de carne aumenta anualmente de manera

que las empresas involucradas en el rubro ganadero debern de fomentar mecanismos
para cubrir la brecha de demanda no asistida de carne de vacuno.
El crecimiento demogrfico constante y el aumento de los ingresos generan una mayor
demanda de carne. En consecuencia, hacer el mximo uso de los recursos alimentarios
existentes es cada vez ms importante. Cada ao la humanidad consume ms carne,
este rpido desarrollo no es ajeno a la ciudad Metropolitana de Lima, dentro de la cual
la Empresa LEOCAR E.I.R.L mantiene operaciones con un grupo selecto de
comercializacin de carnes, sus principales clientes son:
Supermercados PLAZA VEA
Supermercados TOTTUS
Supermercados WONG
La demanda que debe satisfacer tiene una historia aparte pero que dentro de este rubro
competitivo con el pasar de los aos ha ido ganando confianza, la existencia de esta
demanda creciente de carne de calidad y las vas de acceso adecuadas para la
distribucin del producto, hicieron que la experiencia de LEOCAR E.I.R.L sea
sostenible, an con la presencia de intermediarios innecesarios para la comercializacin
manejaron las adversidades superando todas estas situaciones desfavorables y
alcanzando sus propios puntos finales de venta (Hoy en da dueo del Local Comercial
Carnes Leo Situada en Ate-Vitarte Urb. Valdiviezo).
5
El grfico N 1.3 y N 1.4 presenta la demanda comercial sostenida de cada

supermercado con LEOCAR E.I.R.L durante los periodos 2010-2012:
Grfico N 1.3
Demanda comercial
DEMANDA DE GANADO (Mensual)

140
120
110
120
100
90
80
80
100
90
Cabezas de
Ganado
60
100
80
60 60
70
80
2010
2011
2012
40
20
0
PLAZA VEA
TOTTUS
WONG
OTROS
Fuente: LEOCAR E.I.R.L

Elaboracin: Propia
El grfico N 1.4 es un total de la demanda de carnes de los principales clientes, el cual

muestra el crecimiento de la demanda mensual presentada en estos tres ltimos aos.
Grfico N 1.4
Demanda de ganado
DEMANDA DE GANADO TOTAL (Mensual)

450
400
400
350
300
340
300
Cabezas de 250
Ganado 200
150
100
50
0
AO 2010
AO 2011
AO 2012

Elaboracin: Propia
Al analizar los grficos mostrados de los perodos 2011-2012 se pueda observar

claramente que sus clientes potenciales han vuelto a depositar su confianza en la
6
empresa LEOCAR E.I.R.L para cubrir parte de su demanda mensual de carnes

(vacunos), de este modo se hacen acreedores para el periodo 2012 de seguir siendo
proveedores para estos supermercados y as mantener estas relaciones comerciales
que le auguran con el tiempo un mayor crecimiento y posicionamiento dentro del rubro
ganadero, el cual otorga a la Empresa LEOCAR E.I.R.L una posicin privilegiada sin
embargo esta nueva demanda conlleva de manera directa a observar y analizar el
Sistema de Compra, para as cumplir con estas nuevas obligaciones comerciales.
El Sistema de Compra deber de contar con acciones coordinadas con la
administracin Lima para as integrar esfuerzos y enfrentar aquellas situaciones
negativas que se podran dar ya sea por descoordinaciones a nivel laboral, el tiempo
atmosfrico cambiante (Generacin de lluvias o el excesivo calor inesperado) o por las
condiciones geogrficas adversas propias de cada lugar como son:
Estado psimo de carreteras.
Falta de medios de transporte.
Comunicacin a nivel rural (Telfonos satelitales) en algunos puntos.
Falta de Instituciones Bancarias.
Tiempos excesivos en Trmites de Pase (Certificacin de trnsito).
La reunin de dos o ms factores adversos provoca que los planes de compra y

recepcin en el Acopio Chanchamayo generen compras de lote a un nivel por debajo
de lo esperado; se puede visualizar en los grficos N 1.5 y N 1.6 de compra el acopio
de ganado en pie para el ao 2011 y 2012 respectivamente.
Grfico N 1.5
Compra de ganado 2011
160
140
128 123
119 120
120
100
Cabezas de
80
Ganado
60
80
82
86
135
125 121
135
81
40
20
0

Elaboracin: Propia
Grfico N 1.6
Compra de ganado 2012
160
140
120
100
99
101
98
139
143
144
Mayo
Junio
Julio
103
Cabezas de
80
Ganado
60
40
20
0
Enero Febrero Marzo
Abril

Elaboracin: Propia
Se puede observar de los grficos presentados que la compra de ganado no alcanza la

demanda requerida mensual total a cubrir para la satisfaccin de los supermercados
mencionados.
El ganado una vez desembarcado al Acopio Chanchamayo se mantiene en corrales
(Instalaciones Diseadas para Manejo de Ganado), dentro del cual se desarrolla
actividades primarias como son los siguientes:
Determinacin de Peso (Momento de desembarque).
Aretado (Identificacin del ganado).
Boqueo (Determina Edad).
Conformacin (Determinar contexturas crnicas).
Desparasitacin (Bao General).
Bienestar Animal (Aplicacin de un tratamiento adicional para mejorar la

condicin animal).
Evaluacin de Mermas.
Mientras el lote de ganado permanece en un corral designado, la alimentacin que se

brinda es en base a raciones que contiene forraje (picado) y alimento concentrado; para
estas actividades el personal dedicado realiza la alimentacin en tres turnos durante el
da, el personal para ejecutar la actividad mencionada cuenta con conocimiento tcnico
y especializado.
8
Para continuar la existencia del Acopio Chanchamayo existe la necesidad constante de

mejorar y mantener las instalaciones ganaderas (Corrales-cercos perimtricos, Puertas
de manejo, Mangas para trasladar y rotar lotes o algn ganado en particular, Calibracin
de Balanza, Mantenimiento de Pastos, etc.). La inversin generada en mantenimiento
de la infraestructura es constante la cual es cubierta por la alianza comercial que existe
con la USAID - PROYECTO PRA II JUNN-PASCO; los grficos N 1.7 y N 1.8
representan el uso real de la infraestructura de estos corrales.
Grfico N 1.7
Uso de corrales 2011
USO DE
INFRAESTRUCTURA
47.02%
52.98%
DISPONIBILIDAD

Elaboracin: Propia
Grfico N 1.8
Uso de corrales 2012
34.37%
USO DE
INFRAESTRUCTURA
DISPONIB ILIDAD
65.63%

Elaboracin: Propia
Las instalaciones en Chanchamayo cuentan con 7 corrales lo cual tiene capacidad para
albergar 210 cabezas de ganado con la cual contrastada en el uso que se hace de estas
instalaciones muestran durante los aos 2011 y 2012, un uso del 52,98% y 65,63%
respectivamente, estos porcentajes pueden alcanzar cifras mayores estableciendo
correctos sistemas de control, comunicacin, supervisin y aprendiendo a manejar los
medios y canales adecuadamente tanto en las labores dentro del Acopio Chanchamayo
y en las zonas de trabajo (Iscozacn, Puerto Sngaro y Codo de Pozuzo); los cuales
fomentara que la actividad de compra mejore con lo cual se alcanzara hacer uso de la
instalaciones en su verdadera dimensin.
1.8. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Problema General
Cmo mejorar el desempeo del sistema de compra en la empresa LEOCAR
E.I.R.L?
1.9. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General
Mejorar el desempeo del sistema de compra en la empresa LEOCAR E.I.R.L.
1.10. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
1.10.1. Justificacin Terica
EL diseo de Modelo de Sistemas Viables en la empresa LEOCAR E.I.R.L en la
unidad de compra Chanchamayo permitir diagnosticar la realidad actual en la
que se encuentra la empresa en estudio. La informacin que se obtenga del
estudio otorgara soporte para las futuras decisiones y orientaciones para su
crecimiento del sistema de compra que se desarrolla, permitiendo as el
mejoramiento en cada operacin de compra realizada.
1.10.2. Justificacin Metodolgica
El desarrollo el cual hoy en da se convive ha trado consigo relaciones
impensables en la cual la interdependencia o los enlaces de una empresa con su
entorno se hace numerables la cual conlleva a contar con herramientas
adecuadas que permitan evaluar esta complejidad (variedad), sin lugar a dudas
el MSV se presenta como la herramienta adecuada para estas situaciones.
10
1.10.3. Justificacin Prctica

Jos Prez Ros Autor del libro Diseo y Diagnstico de Organizaciones
Viables seala: La necesidad de un enfoque como el que proporciona el
Pensamiento Sistmico para el estudio de problemas complejos se ha acentuado
como consecuencia de los cambios experimentados en el mundo a lo largo del
pasado siglo XX y se ha agudizado con los acontecimientos de diversa ndole
que estn caracterizando el comienzo del siglo XXI. El Pensamiento Sistmico
proporciona un marco intelectual de enorme utilidad para poder hacer frente a
los numerosos problemas que afectan tanto a la humanidad (desastres
ecolgicos, reparto desigual de la riqueza, amenazas de terrorismo biolgico,
qumico, termonuclear, corrupcin, inexistencia de un sistema judicial global
adecuado, movimientos migratorios masivos, cambio climtico, etc.) como las
organizaciones y las empresas.
Estudiado las lneas de arriba podemos inferir que el diseo de un modelo de
sistemas viables en una organizacin cuya complejidad inherente a la empresa y
su entorno permitirn diagnosticar y desarrollar su finalidad de manera eficiente.
1.10.4. Justificacin Econmica
De acuerdo con el objetivo mencionado en la presente investigacin a
desarrollar el diagnstico llevar a proponer alternativas que permitan
incrementar la compra de ganado en el Acopio Chanchamayo conllevando a la
empresa LEOCAR E.I.R.L a futuro tener el respaldo suficiente de materia prima
(ganado en pie) para as satisfacer la demanda del mercado oportunamente,
generando y ubicndolo como la empresa lder en este sector.
1.11. HIPTESIS
El diseo de mecanismos de comunicacin y control basado en el MSV mejora el
desempeo del sistema de compra en la empresa LEOCAR E.I.R.L.
1.12. DISEO METODOLGICO
1.12.1. TIPO DE INVESTIGACIN
El Tipo de Investigacin a realizar es analtico-exploratorio, ya que a partir del
MSV se diagnostica y se desarrolla la situacin actual del sistema de compra
LEOCAR E.I.R.L. los datos que se manejaran sern cuantitativo-cualitativos ya
que el indicador ser el nivel de compra as como se explicar los
comportamientos de los actores y explorar las relaciones sociales.
11
1.12.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

El nivel de investigacin para la realizacin del presente trabajo ser descriptivoexplicativo, dado que se explicaran las relaciones en el sistema de compra de la
empresa LEOCAR E.I.R.L.
Para finalizar el presente captulo se debe mencionar que la informacin presentada
respecto al sistema de compra de la empresa LEOCAR E.I.R.L. permite conocer la
estructura organizacional que posee, adems del desarrollo de la situacin problemtica que
atraviesa, la descripcin de los principales problemas identificados por resolver, del mismo
modo se realiz la formulacin del problema en donde se defini el problema general, los
objetivos a alcanzar y la justificacin terica, metodolgica y prctica de la investigacin, de
igual manera se plante la hiptesis de solucin para el problema anteriormente
mencionado, definiendo tambin la metodologa de investigacin que se ha de utilizar.
12
CAPTULO II
MARCO DE REFERENCIA
En el presente captulo se dan a conocer algunos antecedentes cuyos trabajos de
investigacin desarrollados en base al modelo de sistemas viables (MSV) han permitido el
anlisis, diagnstico, evaluacin y mejora continua de las respectivas situaciones en estudio.
Adems dentro del captulo se considera los fundamentos conceptuales bsicos para el uso
y desarrollo del modelo de sistemas viables as como tambin al final toda la terminologa
necesaria concerniente al tema de investigacin puesto en estudio.
2.3. ANTECEDENTES
A.1 Espejo B., Ral (1973). Metodologa Sistmica Ciberntico para la
flexibilizacin de organizaciones pblicas: El caso de la Unidad Acadmica
en el contexto Universitario Chileno. Proyecto SYNCO. Conceptos y
prctica del control; una experiencia concreta: la direccin industrial en
Chile. CORFO. Departamento de Ingeniera Industrial (USACH).Chile.
En el siguiente proyecto se abord el problema de aquellos encargados del
cuidado y manejo de organizaciones pblicas, para garantizar la supervivencia
institucional, frente a los cambios que sufren en el medio al cual se encuentran
adscritos y el cual es cambiante. La perspectiva escogida para dar cuenta de la
situacin problemtica se sita en la reingeniera organizacional, apoyndose en
un modelo ciberntico que permita establecer, al interior de la organizacin, un
proceso de aprendizaje para la flexibilizacin institucional como estrategia para
su sostenibilidad.
Los aspectos estudiados fueron aquellos que permitan aliviar los conflictos,
frustraciones y otros sntomas que mencionan los integrantes de la unidad
acadmica, siguiendo un modelo que oriente y dirija las conversaciones y
discusiones hacia el cambio organizacional en un proceso de aprendizaje
institucional.
13
A.2 Snchez Rueda, Norlando (1995). Uso del Modelo de Sistema Viable para el
ofrecimiento de mecanismos de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de
gestin, en la UPTC. Resumen de investigacin. Universidad de los Andes
Santa Fe de Bogot. Colombia.
En la presente investigacin realizado fue utilizar una herramienta administrativa
dado por la Ciberntica organizacional, ms conocida como Modelo de Sistema
Viable (MSV), de Stafford Beer, para dentro de una concepcin global de
pensamiento sistmico, llevar a cabo un estudio conducente al diseo y
ofrecimiento de mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento
de la gestin, en la organizacin pblica denominada Universidad Pedaggica y
Tecnolgica de Colombia (UPTC-Tunja), a partir de la identificacin de sus
necesidades
especficas
de
cambio
organizacional,
auto-organizacin,
autorregulacin y administracin eficiente del problema de su complejidad.

Finalmente la referida investigacin permiti elaborar un Plan Piloto de
Mejoramiento y Rediseo Organizacional para la Seccional UPTC de dicha
entidad, tendiente especficamente a lograr su reestructuracin, entendindola
como un sistema complejo y dinmico capaz de administrar su propia entidad y
operar una organizacin efectiva y viable.
A.3 Narvarte Arregui, Pedro (2001). Estudio de la organizacin cooperativa
como un sistema viable: La experiencia de Mondragn como una referencia
estratgica para el desarrollo del sector en Chile. Tesis Doctoral. Espaa.
En la presente investigacin (Tesis doctoral) est orientado a estudiar desde un
enfoque sistemtico la viabilidad de la organizacin cooperativa del Sector
Cooperativo Chileno (SCCh), aprendiendo de la prctica exitosa que significa la
Experiencia Cooperativa de Mondragn. Dadas las caractersticas del fenmeno
a estudiar, como apoyo terico se propone una metodologa sistemtica para el
estudio de sistemas de actividad humana complejos, cuyo nico requisito de
aplicacin es que las organizaciones a estudiar persigan su viabilidad. Dos
elementos centrales en la aproximacin metodolgica, corresponden a: El
modelo comunicacional ciberntico del sistema viable MSV - y el mtodo de
organizaciones VIPLAN. La aplicacin metodolgica, luego de una introduccin
al tema cooperativo, expresa la situacin problema que aqueja al SCCh. Para
enfrentar la problemtica que aqueja la SCCh, como una referencia exitosa se
estudia el desarrollo organizativo del cooperativismo de Mondragn y se expone
14
aquellos factores crticos para la viabilidad cooperativa rescatados de las

opiniones de sus actores.
Posteriormente, se modela y se estudia SCCh y uno de sus subsectores: el
Sector Cooperativo de Vivienda de Importancia Econmica SCVIECh.
En la presente tesis doctoral se analizan aquellos factores crticos para la
viabilidad cooperativa aprendidos de la experiencia de Mondragn aplicados al
SCCh, para apoyados en sus resultados proponer los lineamientos estratgicos
para la viabilidad del SCCh y una estructura que la soporte.
A.4 Guerra Martnez, Eira (2007). Diseo de un modelo sistmico para el
desarrollo turstico sustentable en la Sociedad Cooperativa de Produccin
Pesquera y Prestacin de Servicios Tursticos de San Francisco Yosocuta,
Oaxaca. Tesis de Maestra. Instituto Politcnico Nacional Escuela Superior
de Turismo Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin. Mxico.
En la presente investigacin desarrolla el diseo de un Modelo de Sistemas
Viables aplicable en la Sociedad Cooperativa de Produccin Pesquera y
Prestacin de Servicios Tursticos Yoscocuta para la realizacin de actividades
tursticas alternativas que conduzcan al desarrollo turstico sustentable de la
regin. Ante la poca viabilidad de aplicacin de los mtodos de investigacin
tradicionales, se toma el Paradigma de Sistemas.
A travs de est paradigma no slo se explica el fenmeno en estudio sino
tambin se encaminan acciones para transformar la realidad. El Paradigma de
Sistemas es integrado por diversos modelos, de los cuales se eligi por sus
propiedades de flexibilidad, adaptabilidad y aplicacin a las organizaciones
sociales al modelo de Sistemas Viables propuesta por Stafford Beer. Para el
logro del objetivo de investigacin, se realiz un marco terico y uno referencial
sobre los factores que se interrelacionan con el objeto bajo estudio.
Posteriormente, se pas a la evaluacin del potencial turstico para identificar los
segmentos viables para el desarrollo de actividades tursticas, y a partir de los
resultados obtenidos, se dise un modelo sistmico que contempla de manera
integral las partes involucradas en el mejoramiento de la Sociedad Cooperativa y
propicia el desarrollo turstico sustentable de la comunidad de Yosocuta.
El
modelo
fue
diseado
considerando
los
flujos
de
informacin,
la
reestructuracin organizacional en funcin a la diversificacin de la oferta y a los

factores internos y externos relacionados con el sistema.
15
A.5 Taipe Castro, Robensoy Marco (2009). Diagnstico de la Universidad

basado en el enfoque de Sistemas Viables. Caso de la UNCP, Universidad
Nacional del Centro del Per. Huancayo.
En la investigacin mencionada lneas arriba estableci como problema de
estudio Cmo diagnosticar la estructura organizacional de la Universidad para
la gestin de procesos? Para ello fue necesario, diagnosticar los procesos de la
universidad mediante el Modelo de Sistema Viable, desarrollando las siguientes
fases: Identificacin del sistema viable de la Universidad y Diagnstico de los
procesos misionales, estratgicos y de soporte de la Universidad.
En el diagnstico se presenta el modelo de sistema viable (modo diagnstico) de
la Universidad en base a ello se realiza los diagnsticos de los procesos
estratgicos, de los procesos misionales y de los procesos de soporte.
2.4. MARCO TERICO
El desarrollo del presente trabajo de investigacin se enmarca bajo los siguientes
conceptos de pensamiento sistmico, ciberntica organizacional y trminos referentes
para la comprensin del modelo de sistemas viables.
2.2.4. Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico aparece formalmente a partir de los cuestionamientos
que hace el bilogo Alemn Ludwig Von Bertalanffy, a partir de los problemas de
la Biologa cuestiona la aplicacin del mtodo cientfico ya que ste se basa en
una visin mecanicista y causal, que lo hace dbil como esquema para la
explicacin de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. Est
cuestionamiento lo llev a plantear un reformulamiento global en el paradigma
intelectual para entender mejor el mundo, surgiendo formalmente lo que se
conoce como el paradigma de sistemas. EL concepto de pensamiento sistmico
considera un sistema como un conjunto de elementos en interaccin dinmica,
se trata de un todo que puede ser dividido en partes sin que se pierda al hacerlo
sus propiedades esenciales. Las propiedades esenciales del sistema lo son del
todo y ninguna de sus partes lo posee. Por ello al dividir y separar sus partes
estas ya no poseen las propiedades del todo del que proceden. Esto tiene
implicancias metodolgicas ya que si se pretende disear un nuevo sistema o
entender uno existente no se puede aplicar nicamente el enfoque analtico
consistente precisamente en descomponer el objeto de estudio en partes para,
la explicacin del todo. Se necesita del enfoque sinttico mediante el cual
identificamos en primer lugar el todo (sistemas) del cual forma parte el objeto en
16
estudio. , ya que cada uno de estos dos enfoques realiza funciones diferentes y
los dos son necesarios. Uno permite describir el objeto de estudio y el otro
permite comprender su funcin y la razn de ser.
2.2.5. Sistema
Consiste de un grupo de elementos relacionados dinmicamente en el tiempo de
acuerdo a algunos patrones coherentes. Todo sistema tiene un propsito; el
observador del sistema es quien le atribuye el propsito al mismo1.
Considerando el siguiente grfico.
Grfico N 2.1
Una concepcin general de Sistema
Fuente: BEER, Stafford. The Heart of Enterprise. Ed. John Wiley. 1979
2.2.6. Ciberntica Organizacional

Para poder brindar un concepto que defina exactamente la Ciberntica
Organizacional, primero se debe aclarar el concepto de Ciberntica. Cuando se
habla de las dificultades a las que se enfrentan las organizaciones en el entorno
turbulento actual se suele utilizar el trmino complejidad para caracterizar las
diferentes situaciones o problemas a tratar y que son calificados como
complejos. La razn de ser de los directivos est directamente relacionada con la
existencia de dicha complejidad consistiendo su trabajo bsicamente en hacerle
frente. Para ello debern utilizar su conocimiento y modelos del problema a tratar
para intentar que el resultado de la evolucin de dicho problema sea el deseado.
Al hacerlo los directivos en realidad estn gobernando la organizacin de la
cual son responsables y con ello tratando de lograr que sta alcance los
objetivos que se hayan establecido para ella. Esta accin se remite al trmino
Ciberntica, cuya etimologa conduce al trmino griego kybernetes, que haca
17
referencia a la persona que manejaba el timn del barco con el fin de conducirlo
al lugar deseado. Esta palabra fue transformada por los romanos en gubernator
y sta finalmente conduce al trmino gobernador o gobierno en castellano.
Por tanto cuando se habla de ciberntico en realidad lo que el trmino significa
es el director de la organizacin en el sentido de gobernador o conductor de la
misma. As, se podra hablar de la Ciberntica como la ciencia que se ocupa del
control en el sentido de gobierno (direccin) de la organizacin.
Por lo que se refiere a la Ciberntica Organizacional (Jos Prez Ros y
Schwaninger, 2008), sta es uno de los enfoques sistmicos que derivados de la
Ciberntica creada por Wiener, aplica los principios relacionados con la
Comunicacin y el Control propios de la Ciberntica a las organizaciones. A
continuacin se hace un breve comentario acerca de los componentes
esenciales de la Ciberntica Organizacional.
2.2.6.1. Variedad
Se refiere al grado de complejidad de un sistema (organizacin,
empresa, etc.), que equivale al nmero de estados posibles y
comportamientos actuales o potenciales que se pueden dar en una
determinada situacin o problema.
El concepto de variedad ser utilizada para poner de manifiesto el
problema al que se enfrentan los directivos para tratar de dirigir una
organizacin. Para que un sistema (organizacin, empresa, etc.) sea
viable ha de ser capaz de hacer frente la variedad (complejidad) del
entorno en el que opera, el manejo de la complejidad es la esencia de la
actividad directiva. Controlar la situacin significa ser capaz de hacer
frente a su complejidad, es decir su variedad.
2.2.6.2. Ley de Ashby (Ley de variedad requerida)
Para entender los mecanismos disponibles para abordar la complejidad
se utilizar, adems del concepto de variedad antes mencionada, de la
denominada Ley de variedad requerida de R. Ashby (1956). En ella se
establece que slo la variedad destruye (absorbe) la variedad. Lo que
bsicamente quiere decir es que para hacer frente a un determinado
grado de variedad (complejidad) el sistema (sistema regulador, una
organizacin, o un directivo) que lo pretenda debe ser capaz de
desplegar una cantidad de variedad equivalente.
18
2.2.6.3. Desdoblamiento vertical de la complejidad

Consiste en ir descomponiendo el entorno en sub-entornos o entornos
ms pequeos contenidos en el entorno inicial y stos a su vez en otros
sub-sub-entornos an ms pequeos y as sucesivamente, de modo
que a cada uno de estos sub-entornos se van haciendo corresponder
organizaciones ms pequeas dentro de la organizacin inicial con el fin
de que la complejidad a la que se tengan que enfrentar estas partes
de la empresa u organizacin sea menor y de este modo ms
abarcable. Estas partes no son fragmentos de la organizacin inicial
sino que deben poseer los requisitos completos para construir unidades
plenamente operativas similares a la organizacin inicial slo que con
un mbito de actuacin ms limitado. A este proceso de divisin vertical
lo denomina Espejo (1989) desdoblamiento de la complejidad.
2.2.6.4. Atenuadores
Los atenuadores se encargan de reducir la variedad, es decir,
seleccionan, entre la inmensa variedad existente en el entorno,
solamente aquella que es relevante para la organizacin, entendiendo
por tal la relacionada con aspectos a los que el sistema (organizacin)
deber hacer frente para mantener su viabilidad. Un ejemplo de
atenuador seria la seleccin, como mercado objetivo de una empresa,
de una nica zona geogrfica limitada en el espacio.
2.2.6.5. Amplificadores
Permiten amplificar la capacidad de la organizacin (por ejemplo
mediante la utilizacin de medios publicitarios de amplia difusin) para
desplegar ms capacidad frente al entorno o la capacidad de los propios
directivos de la empresa hacia la propia empresa u organizacin
(mediante mecanismos de delegacin).
2.2.6.6. Teorema de Conant-Ashby
En este teorema derivado directamente de la Ley de Ashby se establece
que Un buen regulador de un sistema debe ser un modelo de ese
sistema. Si los directivos pretender regular, es decir gobernar su
organizacin o empresa debern disponer de modelos adecuados
para ellas. La calidad de su trabajo va a estar condicionada con la
calidad de dichos modelos que, a su vez, han de poseer la variedad
requerida por el problema que estn tratando de resolver.
19
2.2.6.7. Viabilidad
Se entiende por viable como la capacidad de un sistema (organizacin,
empres, etc.) para mantener su existencia independiente (sobrevivir) a
lo largo del tiempo y ello pesar de los cambios que se vayan
produciendo en el entorno.
2.2.6.8. Control Intrnseco
La Ciberntica trata del gobierno del sistema (organizacin) que venga
al caso, es decir de controlar su funcionamiento de modo que dicho
sistema sea auto-sostenible, independientemente de los cambios que
se vayan produciendo en su entorno. El mejor tipo de control en el
sentido ciberntico es el que est incorporado al propio proceso de
salirse de control, ya que en este caso el control es instantneo. Se
trata de lograr un control intrnseco.
El concepto de control intrnseco est muy directamente relacionado
con otros componentes de la ciberntica como son el concepto y
concepcin recursiva de los sistemas viables, la disponibilidad de
informacin en tiempo real y la redundancia del potencial de mando.
Todos ellos estn relacionados con el propsito de lograr un control
sistmico de la organizacin, que implica entre otros aspectos la
ubicacin de los puntos de decisin y actuacin lo ms cerca posible de
donde se produce la informacin y la necesidad de intervenir.
2.2.6.9. Informacin en tiempo real
Para que se pueda realizar un correcto control intrnseco es necesario
evidentemente que las diferentes funciones del sistema dispongan de la
informacin en el momento preciso para decidir y actuar. Muchas de
estas decisiones y acciones requieren de informacin en tiempo real. El
hecho de que la informacin llegue al punto de decisin con retardo
puede
hacer
que
sta
sea
inservible
o,
lo
que
es
peor,
contraproducente. Esto lleva a pensar en lo que le pasara al ser

humano si el organismo tuviese que tomar las decisiones relacionadas
con su funcionamiento (como desplazarse) con informacin retardada.
Imaginemos, por ejemplo, lo que sucedera si cuando fusemos a
cruzar una calle con trfico, la informacin que utilizsemos (sobre el
nmero de vehculos, su sentido de circulacin, velocidad, etc.) tuviese
simplemente algunos segundos de retraso. Ni pensar en lo que pasara
20
si ste fuese de minutos u horas. Evidentemente el ser humano no sera

viable en su entorno.
De modo similar, en las organizaciones, es fcil imaginar los efectos
que se pueden producir cuando la informacin usada no es informacin
a tiempo real. Segn el tipo de decisin de que se trate, las
consecuencias para la organizacin pueden ser muy negativas e incluso
letales.
2.4.3.10. Redundancia del potencial de mando
La disponibilidad de informacin para la adecuada toma de decisiones
es el principio ciberntico conocido como redundancia del potencial
de mando. Este concepto fue formulado por el ciberntico americano
Warren McCulloch y hace referencia a la capacidad para tomar el
control de una determinada situacin en un momento dado por un
subgrupo dentro de la organizacin que en ese preciso momento
disponga de la informacin relevante en relacin con la situacin.
2.4.4. El Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer
Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado
por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral
Espejo en la Universidad de Aston.
Este modelo posee las siguientes ventajas:
No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio.
Es una herramienta de complejidad
Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la

organizacin
Involucra la realizacin de identidad organizacional
Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos

(adaptacin)
El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones

obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes
rpidamente cambiantes y complejos. Beer ha desarrollado criterios de
efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes
de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que
en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si
21
y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos

deseados. El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:
Diagnstico organizacional actual basado en el MSV: Se explica de

manera breve cmo funcionaba la empresa LEOCAR E.I.R.L. hasta
unos meses atrs identificando las deficiencias.
Establecimiento de la Identidad Organizacional: Se determina la

identidad de clase, que da origen a la organizacin y que la
distingue de los dems.
Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se

deben definir el entorno, la gestin, management as como los
mecanismos que reduzcan o amplen la variedad entre los
diferentes niveles recursivos de la organizacin.
Diseo organizacional propuesto basado en el MSV: Se realiza el

diseo propuesto con los respectivos sistemas enfocando como
deben estos funcionar, a la vez de forma breve se explica las
medidas adoptadas por la empresa LEOCAR E.I.R.L. hasta el
momento.
Funciones bsicas para la viabilidad Una unidad autnoma (o el sistema viable)

tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar si debe funcionar con eficacia
en su ambiente. Estos son: Puesta en prctica, Coordinacin, Control,
Inteligencia y Poltica. Como se puede ver en el siguiente grfico.
Grfico N 2.2
Diagrama del Modelo de Sistemas Viables
Fuente: BEER, Stafford. The Heart of Enterprise. Ed. John Wiley. 1979
22
Para utilizar el Modelo del Sistema Viable la organizacin debe poseer las
siguientes caractersticas:
Que el entorno sea cambiante
Que se observe desde el mbito ciberntico
Que sea viable: Organizacin autnoma, no dependiente de otra

(s), que no regule o apoye a otra (s).
El modelo sistema viable consta de cinco funciones o subsistemas:

a. Subsistema 1: Funcin de Implementacin
Esta funcin determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos que
le dan la identidad al sistema. Cada una de estas operaciones posee sus
recursos y algn grado de independencia para realizar sus tareas
(autonoma), por lo cual necesitar tener su propia organizacin y responder a
su medio ambiente relevante, constituyndose en subsistema del sistema
mayor que lo contiene.
Para construirla es necesario establecer la identidad de la organizacin
nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Se identifica la
organizacin ms relevante a travs de la definicin de las principales
transformaciones que se llevan a cabo.
Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver
los procesos que se realizan en la organizacin, el problema est en elegir el
nombre que proporciona la menor complejidad posible y que, adems, recoge
el verdadero sentido de la organizacin.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin,
actividades que se pueden clasificar como:
Actividades Tecnolgicas: actividades destinadas a construir los

productos o servicios que constituyen la razn de ser de la
organizacin.
Actividades Reguladoras: actividades de administracin y apoyo a

las actividades anteriores.
A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras:

primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia
organizacin y no primarias cuando se subcontratan.
23
Por ejemplo: En una empresa dedicada a la fabricacin de tarjetas para

ordenadores personales; un ejemplo de actividad tecnolgica es el diseo de
estas tarjetas. Ese diseo es el que le da identidad a la organizacin que se
distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas caractersticas y
prestaciones. Se ha decidido que la labor del diseo no puede sacarse fuera
de la organizacin (subcontratarse) sin perder la identidad de sta, por eso es
una actividad primaria. Por su parte la fabricacin de los circuitos impresos
sobre los que se montan las tarjetas ser primaria si la organizacin asume
esa actividad y la realiza ella misma. Ser una actividad tecnolgica, pero no
primaria si de ella se encarga otra organizacin.
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen
en administracin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser
los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a
su vez se podrn descomponer en otros subsistemas modelables de forma
similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles
estructurales en los que subdividen, buscando siempre un balance en la
complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior, establecer estos
niveles es localizar los procesos equivalentes segn unos parmetros
arbitrarios (tiempo, dinero, especializacin,...), necesarios para realizar la
actividad tecnolgica. Y adems, desglosar cada actividad primaria en varios
procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de complejidad.
No sera adecuado, por ejemplo situar al mismo nivel el control de calidad
como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa. Despus de
todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de regulacin que
establecen la relacin entre las operaciones y la administracin.
b. Subsistema 2: Funcin de Coordinacin.
Todos los sistemas de implementacin estn conectados operacionalmente
en mayor o menor grado, y debido a su autonoma tienden a tomar decisiones
descoordinadas. Por esto, la funcin de coordinacin es la encargada de
minimizar estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de inters
comn.
24
Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoya para estar acorde

con los intereses globales mediante una efectiva comunicacin horizontal en
doble va y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de este mecanismo
evita la imposicin de control vertical y se estimula la autonoma y el
empoderamiento.
Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe un
proceso de regulacin de la primera, por parte de la segunda, a travs de
planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se
denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad
de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones.
Este centro es vital, como veremos ms adelante, para garantizar la
estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin queda
completada. En el Grfico N 2.3 aparecen las operaciones interconectadas
entre s. Esto es lgico, teniendo en cuenta que forman parte de un proceso
completa.
En el ejemplo de la fabricacin de las tarjetas para PCs, es claro que deben
existir canales de comunicacin entre las diferentes operaciones para que la
organizacin funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las
interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes entre
s, por razones obvias.
Grfico N 2.3
Interconexin de operaciones
Elaboracin: Propia
La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.

Supongamos que la fabricacin de tarjetas se ha dividido en tres actividades
primarias: diseo de las tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de
estas actividades acta sobre su entorno y realiza las operaciones
25
pertinentes. Diseo y Control de Calidad impondrn una serie de normas a

Montaje que, evidentemente, intentar tomar en cuenta estas normas. Al
estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una
actividad repercuten en los entornos y operaciones de las dems. Al
adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo, produce
perturbaciones que stos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al
mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y Diseo, que tambin
intercambian exigencias entre s. El resultado es que cada actividad se est
intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del todo.
Esto es una oscilacin en el sistema, que debe evitarse.
Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del
Sistema 2 o Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de
comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades
primarias. En una cadena de produccin como la del ejemplo que estamos
utilizando, un sistema de coordinacin puede ser el control de produccin.
Otras
formas
de
coordinacin
son
reuniones
interdepartamentales,
protocolos, o formularios de comunicacin normalizados.

c. Subsistema 3: Funcin de control, que incluye al sistema de monitoreo.
Tambin llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las
operaciones que se realizan en el sistema de implementacin, como tambin
la asignacin y control de los recursos utilizados, debe ser vigilado por un
sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de
implementacin, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control,
el cual tambin tiene como misin entregar informacin de la situacin interna
del sistema a la funcin de Polticas que se detallar ms adelante.
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la
posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un
canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento
adecuado de lo que est sucediendo.
Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, dado
que representa un acceso directo a la variedad generado por las operaciones
y un corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina
problemas.
26
Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de administracin,

informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios
sobre la efectiva utilizacin de unas determinadas mquinas, etc.
Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visin ms
directa y completa de lo que est sucediendo en la organizacin, pero no se
puede utilizar continuamente, pues perdera efectividad. Mira el adentro y el
ahora para poder asegurar la eficiencia de la operacin en el da a da. Se
apoya en sistemas de reportes a la administracin y realiza verificacin
espordica con los niveles inferiores.
Campos de accin:
Aspectos legales y normas
Distribucin de recursos
Cumplimiento de responsabilidades
Obtencin de informacin de control
d. Subsistema 4: Funcin de Inteligencia.

La bsqueda de oportunidades y amenazas, como tambin la adaptacin de
la organizacin como un todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad
del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio ambiente
relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en
conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los
mejores cursos de accin.
Adems, esta funcin debe entregar la informacin referente al medio
ambiente actual y futuro a la funcin de polticas. Mira el afuera y el maana.
Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las
capacidades internas de la organizacin.
Funciones Tpicas:
Investigacin y Desarrollo
Investigacin de mercados
Planeacin corporativa
e. Subsistema 5: Funcin Poltica

Este sistema tiene como responsabilidad la eliminacin de los posibles
desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia y control,
27
que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la organizacin y a su

estabilidad interna, respectivamente.
Estos desequilibrios, no pueden ser atenuados por el sistema de coordinacin
ya que ste es de una lgica inferior que los sistemas en conflicto por lo cual
el sistema de polticas debe ser capaz, por medio de la comunicacin, de
coordinar y elegir las posibles respuestas a las oportunidades y amenazas del
medio.
Otro aspecto importante de sealar, es que ante un objetivo del sistema, cada
subsistema o nivel inferior se hace partcipe de este objetivo mayor. Adems,
provee claridad sobre la direccin global, los valores y propsitos de la unidad
organizacional, a partir de debates y decisiones que hayan llevado a cabo en
y entre las funciones de control y planeacin.
Grfico N 2.4
Canales verticales de mando
Elaboracin: Propia
Disea al ms alto nivel las condiciones necesarias para la efectividad

organizacional. Destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre la
administracin de las diversas actividades primarias y la administracin de
orden superior. Estos canales de comunicacin existen efectivamente y
dependen de lo que en el Grfico N 2.4 aparece bajo el nombre de Alta
Direccin.
La interaccin entre la Direccin General, por as decirlo, y la administracin
de cada actividad primaria se lleva a cabo a travs de tres canales:
Contabilidad, Negociacin de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos.
28
Grfico N 2.5
El modelo completo del MSV
Fuente: Espejo and R. Harnden, the Viable Systems Model
El Grfico N 2.5 muestra el modelo completo del Modelo de Sistemas

Viables propuesto por Stafford Beer.
2.5. MODELO APLICATIVO

El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:
Diagnstico organizacional actual basado en el MSV: Se explica de manera

breve cmo funcionaba la empresa LEOCAR E.I.R.L. hasta unos meses atrs
identificando las deficiencias.
Establecimiento de la Identidad Organizacional: Se determina la identidad de

clase, que da origen a la organizacin y que la distingue de los dems.
29
Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir el

entorno, la gestin, management as como los mecanismos que reduzcan o
amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin.
Diseo organizacional propuesto basado en el MSV: Se realiza el diseo

propuesto con los respectivos sistemas enfocando como deben estos funcionar,
a la vez de forma breve se explica las medidas adoptadas por la empresa
LEOCAR E.I.R.L. hasta el momento.
Grfico N 2.6
Modelo aplicativo del MSV
Fuente: Espejo Ral y Harden Roger, 1989. The viable system model.
Elaboracin: Propia
2.6. MARCO CONCEPTUAL
Acopio-PDA: Referencia en nuestro caso de estudio a un centro de

concentracin de ganado en pie (Centro de corrales) en el cual se lleva tareas
primarias (Evaluacin de edad, color, conformacin, vacunacin, desparasitacin
y determinar su estado lo cual llevar tomar medidas que permitan el bienestar
animal).
Acopiador: El trmino referencia al comprador de ganado.
30
Aretar: Es la actividad la cual lleva a usar un instrumento llamado aretador en la

que se perforar la oreja del ganado con el fin de poder identificarlo.
Autonoma: La libertad de un subsistema para actuar bajo su propia iniciativa

pero solo dentro del marco de accin determinado por el propsito del sistema
total.
Boqueo: Trmino usado para describir cuando el personal de manejo determina

la edad del ganado observando el nmero de dientes que lleva en la parte
superior.
Competitividad: Entendemos a la capacidad de una organizacin pblica o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico.
Complejidad: Es el nmero de estados observados en un sistema, puede ser

expresado como el nmero de distinciones hechas por un observador en una
situacin y esto depende del observador.
Control: El proceso por el cual una entidad vista como un todo retiene su
entidad y desempeo bajo circunstancias cambiantes. En el modelo de sistema
formal, el proceso de toma de decisin asegura que se lleva a cabo accin de
control bajo la luz del propsito del sistema o misin y del nivel observado de la
medida de desempeo.
Dimensin recursiva: Cadena de sistemas que incluyen la una a la otra y

finalmente al sistema de estudio. Cualquier sistema viable que se desee modelar
existe en una variedad de dimensiones recursivas. Adems el sistema en
anlisis puede tener ms de una recursin prxima ms alta o prxima ms baja.
Ganado en pie: El trmino engloba a todo animal vacuno vivo.
Merma: Indicador en el cual se compara el valor de peso (kilaje del ganado) en

dos situaciones distintas.
Pase: Documento (Certificado de Trnsito) entregado por SENASA que permite

el traslado de ganado de un lugar a otro.
31
CAPTULO III
INTERVENCIN METODOLGICA
En el presente captulo se desarrolla la identificacin y el diagnstico de la realidad actual de
la empresa a ser investigada, las caractersticas que presenta, adems de hacer la
propuesta de Diseo Organizacional mediante el Modelo de Sistema Viable. La teora
fundamental se encuentra expresada en el libro Diagnosing the system for organizations
de Stafford Beer el mismo que nos servir para poder identificar las caractersticas de la
empresa. La presentacin de la empresa, sus respectivas operaciones y estructuras
administrativas corresponden hasta el perodo 2011; se debe resaltar que los dos ltimos
meses correspondientes a 2011 se iba desarrollando todo un cambio de forma gradual y
constantemente se realizan los ajustes necesarios.
3.7. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN
3.7.1. VISIN
Alcanzar el liderazgo en el mercado sobre las bases de calidad y servicio hacia
nuestros Clientes y lograr la fidelidad de los mismos mediante la oferta de una
excelente relacin, apoyados en el mejoramiento constante del manejo, sanidad
y nutricin de los animales. Lograr niveles superiores de excelencia en todas las
actividades de la empresa.
3.7.2. MISIN
Garantizar el crecimiento sostenido de las producciones crnicas, disminuyendo
los costos de produccin, desarrollando la capacitacin tcnico y profesional del
capital humano, introduciendo nuevas tecnologas,
as como establecer una
correcta estrategia de comercializacin en el mercado nacional que permita

mejorar el nivel de vida y satisfaccin de los trabajadores y la sociedad en
general ofreciendo al mercado una calidad de carne superior.
32
3.7.3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

El organigrama de la empresa es el que se muestra a continuacin, en el grfico
N 3.1:
Grfico N 3.1
Organigrama de la empresa LEOCAR E.I R.L.
Fuente: LECOCAR E.I.RL.

Elaboracin: Propia
3.8. DISEO ORGANIZACIONAL ACTUAL BASADO EN EL MODELO DE SISTEMAS

VIABLES
3.8.1. SISTEMA I: OPERACIN
3.8.1.1. OPERACIONES
Las actividades misionales identificadas dentro de la organizacin que
permiten alcanzar el desarrollo y cumplimiento de la finalidad del
Sistema de Compra ubicado en la provincia de Chanchamayo, distrito
de Chanchamayo; estas actividades involucradas son las siguientes:
OPERACIN N 1: Compras
Esta unidad cuenta con tres compradores los cuales desarrollan la
actividad
como
su
propio
nombre
lo
menciona,
el
personal
correspondiente a esta zona se encarga de desarrollar las compras en

las zonas de trabajo asignadas. Las zonas de compra se muestran
lneas abajo mostradas por cada comprador (acopiador) y su respectiva
zona de labor, estas zonas asignadas son estratgicas puesto que el
manejo de ganado es mayor y as los compradores tienen un mercado
33
de oferta amplia en el cual puedan desarrollar una red de proveedores

constantes.
Hernn Carrin Torres - Iscozacn
Efren Rofner Schmidt - Puerto Sngaro
Norgit Witting Florida - Codo de Pozuzo
OPERACIN N 2: Transporte
Unidad encargada de transportar los ganados de cada zona de
actuacin del comprador al PDA-Chanchamayo as como tambin de
realizar los traslados correspondientes de este a Lima, cabe resaltar
que cada unidad de transporte es camin-carreta lo que permite el
traslado de un nmero mayor de ganados en el caso que el viaje se
realice para Lima en el caso de ingresar a las zonas de compra de cada
acopiador solo la unidad (camin) ingresa para poder realizar el
embarque correspondiente, esto se debe a que la zona geogrfica
accidentada por el cual las carreteras estn diseadas no permiten el
paso camin-carreta. Cada unidad est encargada por el conductor
quien acompaado de un ayudante se encargan de velar por el
bienestar animal durante el viaje realizado.
Hernn Mndez Ros Unidad WGQ-187
Elmer Pinedo Flores Unidad COZ-884
OPERACIN N 3: Pagos y Depsitos
Unidad cuya finalidad basado en coordinaciones constantes con el
acopiador, se encarga de asumir los pagos por cada operacin de
compra efectuada por los acopiadores. Los acopiadores o familiar
cercano a ellos son aquellos de explicar los montos asumidos y
pendientes a pagar a los proveedores estas coordinaciones son
verbales (uso de medios telefnicos).
La recepcin de estos montos a depositar lo realiza la Sra. Julia
Ramrez Saire pero en su mayora de casos los acopiadores muestran
mayor confianza para conversar directamente con el Ing. John Chauca
Toro, lo cual conlleva a una serie de demoras innecesarias, adems el
ingeniero en mencin es quien dispone del efectivo, durante las horas
de la maana realizarn el conteo respectivo para luego programar los
distintos depsitos que se efectuaran en las agencias bancarias ms
cercanas. La Sra. Julia Ramrez adems es la encargada de solicitar los
34
sustentos respectivos a los transportistas y acopiadores por el uso del

dinero entregado por concepto de viticos.
OPERACIN N 4: Acopio
Esta unidad involucra las operaciones tcnicas realizadas dentro de la
infraestructura del PDA-Chanchamayo estas actividades corresponden
a pesaje, aretado, boqueo, cura de heridas, determinacin de la
conformacin, desparasitacin externa (bao general) y por ltimo la
distribucin adecuada del ganado en los respectivos corrales. Adems
de estas actividades el tcnico Aldo Prez debe de coordinar y enviar
en el menor tiempo posible aquellas situaciones de urgencia, as como
tambin su labor de coordinar con transportes adems de realizar los
trmites respectivos para el traslado de ganado del PDA a Lima.
DEFICIENCIAS DEL SISTEMA 1
En la operacin compras la no identificacin de ganado por parte de
cada acopiador hace ambigua la informacin para poder realizar
trmites de trnsito (PASE), as como tambin facilitar el manejo de
ganado en los embarques desarrollados. Adems no contar con un
formato nico impide poder realizar los descargos de compra-depsito
de manera eficiente.
El personal de transportes no tiene la capacidad de tomar decisiones en
los embarques correspondientes, dejando que el acopiador tome mando
de la situacin y llevando y dejando serias responsabilidades atribuidas
al transportista (muerte de ganados durante el viaje).
La no separacin correcta de funciones dentro de la operacin Pagos y
Depsitos hacen innecesaria la participacin del Ing. John Chauca,
adems la labor de control y descargo para los acopiadores y
compradores por parte de la Sra. Julia Ramrez satura sus tiempos
obligndola a no desarrollar sus actividades enfocadas a la priorizacin
de los depsitos requeridos.
Las demoras ocasionadas por falta de medicinas, aretes, alimentos o
por falta de caja chica y la falta de un programa de inventarios
ocasionan una sobrecarga en la operacin acopio.
35
El grfico N 3.2 presentado a continuacin muestra la identificacin de

las operaciones correspondientes al sistema 1.
Grfico N 3.2
Sistema 1

Elaboracin: Propia
El grfico N 3.2 resalta las unidades operativas lo cual muestra que la

gestin local no realiza eficientemente dicha funcin, esto es afirmado
por el anlisis que se est desarrollando. Adems la comunicacin entre
las operaciones no est bien definida por lo que no existe una
coordinacin de las actividades, acompaado de la deficiente
comunicacin entre las gestiones de cada unidad elemental.
36
3.8.2. SISTEMA II: COORDINACIN

3.8.2.1. MECANISMOS DE COORDINACIN E INVOLUCRADOS
La coordinacin dentro de la empresa LEOCAR E.I.R.L es vertical y se
lleva a cabo de forma verbal en algunas veces documentada (solicitud
de informes), esta forma de coordinacin genera inestabilidad y
descontento entre los compradores de la empresa generando retrasos y
por ende la no culminacin de la operacin de compra en sus zonas
respectivas.
La deficiente comunicacin entre las unidades compras y transporte
genera contratiempos innecesarios para poder realizar los embarques
en su da, en la hora pactada y con el personal a disposicin para esas
fechas; cada acopiador enfrenta inconvenientes mayores o menores en
sus respectivos escenarios de compras.
La comunicacin entre los compradores y la unidad Pagos y depsitos
no son totalmente coordinados, la participacin de familiares que
realicen los requerimientos entorpecen en gran medida los acuerdos
que debera tener el acopiador con los de Pagos y depsitos, en
muchas veces se presta esta situacin para lo que llamamos jugar al
telfono
malogrado.
Estas
ineficaces
coordinaciones
generan
descontento en el proveedor lo cual juega de forma negativa en la

imagen del acopiador.
Las coordinaciones psimas realizadas entre Acopio y Transporte
generan malestar en ambas unidades operativas ya que las horas
trabajadas para recepcionar el embarque muchas veces se prolonga
excesivamente debido a falta de vacunas, aretes, la preparacin para
los baos de desparasitacin, etc. Estos inconvenientes perjudican el
bienestar del ganado puesto que estos tiempos hacen que la
recuperacin animal tome ms tiempo.
Las coordinaciones casi inexistentes entre Acopio y Compras no
permiten contar con informacin actualizada y real de las zonas de
compra asimismo esto impide conocer las deficiencias a superar o las
mejoras que se podra aplicar al entorno del fundo correspondiente a
cada acopiador.
37
Se presenta a continuacin el grfico N 3.3 en la que se identifica las

coordinaciones para cada unidad elemental correspondientes al sistema
2.
Grfico N 3.3
Sistema 2

Elaboracin: Propia
El grfico N 3.3 presentado y con la explicacin lneas arriba de cada

unidad en particular han mostrado seal de mal funcionamiento del
sistema 2, debido a la existencia de problemas derivados de la
38
interacciones entre las unidades operativas elementales, interacciones

que antes se mencionaron, esta falta de colaboracin entre las unidades
operativas, la competencia no solidaria entre cada uno de los actores
involucrados en los sistemas ya mencionados genera una inestabilidad
teniendo en cuenta el diferente grado de cultura e instruccin de los
actores se tiene diferentes formas de percepcin de los problemas que
se generan en la empresa asimismo esto genera una escaso grado de
intencin de manejar conflictos internos; el modo de coordinacin que
es verbal que no es suficiente para el mbito de operaciones que se
desarrolla se debe reforzar con otros mecanismos.
3.8.3. SISTEMA III: CONTROL
3.8.3.1. MECANISMOS DE COHESIN Y MONITOREO
El control de las operaciones que existe en el PDA-CHANCHAMAYO
est limitado, esta forma de control est centralizado en la ciudad de
Lima quien desde su oficina solicitan informes y con llamadas
espordicas intentan controlar y tener informacin verdica que refleje la
situacin actual de compra; la administracin de Lima son los
encargados de recabar toda la informacin solicitada pero esta
informacin en muchos casos es enviada tardamente y la falta de
controles y monitoreo adecuado permiten que las unidades elementales
no cumplan las funciones asignadas. Adems la intromisin de buena fe
del Ing. John Chauca otorgando funciones de control que no
corresponden a un encargado de compras genera fricciones laborales
en la unidad Acopio.
El control es realizado desde la Gerencia general Lima de forma
deficiente puesto que el enfoque no se realiza con la importancia que
amerita esta situacin.
El control a la unidad Pagos y depsitos es mayor por decirlo en una
forma comparativa con el resto de unidades elementales puesto que los
montos depositados son altos y se debe asegurar que estos lleguen
realmente a los proveedores de ganado, los controles a las unidades de
transporte es casi nula.
39
El monitoreo es nulo ya que las inspecciones inopinadas no se practican

en este nivel adems la negociacin de recursos es deficiente, ya que
no existe comunicacin fluida con las dems unidades operativas.
En el grfico N 3.4 se puede apreciar el sistemas 3 de Control y
Monitoreo en el cual se encontraron las deficiencias manifestadas.
Grfico N 3.4
Sistema 3

Elaboracin: Propia
40
El grfico N 3.4 ilustra el sistema 3 y 3* identificados y diagnosticado

en el PDA-CHANCHAMAYO que tiene algunas deficiencias y que
impiden el logro de los objetivos establecidos.
Adems se observa que no existe un canal alterno, el canal de
monitoreo. Esto tiene como objetivo recoger informacin directa, puesto
que monitorear es recoger informacin bsica sin que este pase por los
canales burocrticos.
3.8.4. SISTEMA IV: INTELIGENCIA
3.8.4.1. MECANISMOS DE PLANEACIN ESTRATGICA Y ACTIVIDADES
En la empresa LEOCAR E.I.R.L esta labor est encargado por el Ing.
John Chauca quien es el responsable de hacer estudios espordicos en
las zonas de trabajo esta informacin es recolectada por las visitas
realizadas como parte de la comprensin correcta de cada zona de
compra as mismo esto permite la evaluacin y seguimiento de posibles
alternativas a implementar en los distintos procedimientos que se lleva a
cabo en las operaciones.
No se lleva una adecuada funcin de inteligencia debido a que no hay
verdaderamente un estudio de los futuros proveedores potenciales y de
cmo va el desarrollo extensivo de la ganadera en cada zona de
compra. Es as que se desconoce a los verdaderos proveedores que
otorgaran mayor saca de ganado.
La inexistencia de planes estratgicos que promuevan la confianza y la
credibilidad de la empresa LEOCAR E.I.R.L. para as afianzar lazos
comerciales en las zonas de compra tanto en corto, mediano y largo
plazo.
Es escasa la interrelacin con el entorno futuro debido a que no cuenta
con las herramientas que le permitan simular e interpretar un entorno
futuro probable.
El grfico N 3.5 presentado a continuacin muestra la identificacin del
sistema 4.
41
Grfico N 3.5
Sistema 4

Elaboracin: Propia
En el grfico N 3.5 se observa a los involucrados que no cumple con la

funcin del sistema 4, la no existencia de mecanismos que permitan
conocer el entorno futuro para la anticipacin y adaptacin a los nuevos
escenarios
impiden
obtener
conocimientos
para
respaldar
las
DESARROLLO
DE
decisiones.
3.8.5. SISTEMA V: POLTICAS
3.8.5.1. PROCESOS
DE
DIRECCIONAMIENTO
POLTICAS
Los responsables de llevar a cabo las Polticas del sistema dentro de la
empresa LEOCAR E.I.R.L. corresponden a los actores de la Alta
Direccin representados por la Sra. Tefila Paredes y el Ing. John
Chauca.
La declaracin de valores y normas de conducta en la cual todos los
colaboradores deben de estar inmersos es solamente en papel, puesto
que estos no son cumplidos o hasta obviados por la Alta direccin, esto
genera
disconformidad
en
las
distintas
unidades
involucradas
provocando un dao a la seriedad y compromiso con la empresa

LEOCAR E.I.R.L.
42
La declaracin de funciones y roles al personal genera en muchos

casos incertidumbre, ya que pasado el tiempo esta funciones ya
asignadas a una unidad se deriva en otra persona ocasionando
redundancia en labores, la informacin y las jerarquas laborales en
ocasiones no son consideradas.
La empresa LEOCAR E.I.R.L. considerada una empresa familiar genera
en los trabajadores un impedimento indirecto para el desarrollo total de
sus capacidades, adems la toma de decisiones y sus ejecuciones
arbitrarias ofuscan a los colaboradores.
El grfico N 3.6 muestra el Sistema 5: Polticas identificado en la
empresa.
Grfico N 3.6
Sistema 5

Elaboracin: Propia
En el grfico N 3.6 se aprecia la interrelacin correspondiente entre los

sistemas de Control, Inteligencia y Polticas, tambin se observa las
deficiencias mencionadas respecto al sistema de polticas encargada de
la direccin normativa.
3.9. ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la organizacin. Esta
personalidad es la conjuncin de su historia, de su tica y de su filosofa de trabajo,
43
pero tambin est formada por los comportamientos cotidianos y las normas
establecidas por la direccin. La identidad organizacional seria el conjunto de
caractersticas, valores y creencias con las que la organizacin se autoidentifica y se
autodiferencia de las otras organizaciones. Para definir explcitamente la identidad
organizacional, se toma como base la misin de la empresa LEOCAR E.I.R.L. la cual
es:
Garantizar el crecimiento sostenido de las producciones crnicas, disminuyendo los
costos de produccin, desarrollando la capacitacin tcnico y profesional del capital
humano, introduciendo nuevas tecnologas, as como establecer una correcta estrategia
de comercializacin en el mercado nacional que permita mejorar el nivel de vida y
satisfaccin de los trabajadores y la sociedad en general ofreciendo al mercado una
calidad de carne superior.
A la vez que se define la razn de ser de la sociedad, un factor esencial para la
diferenciacin ante los competidores y para el logro de los objetivos organizacionales es
la visin, para ello es importante tener clara la directriz a seguir:
Alcanzar el liderazgo en el mercado sobre las bases de calidad y servicio hacia nuestros
Clientes y lograr la fidelidad de los mismos mediante la oferta de una excelente relacin,
apoyados en el mejoramiento constante del manejo, sanidad y nutricin de los
animales. Lograr niveles superiores de excelencia en todas las actividades de la
empresa.
La filosofa y la cultura organizacional bajo la cual opera la empresa LEOCAR E.I.R.L.
estn definidas a travs de los valores organizacionales, estos tambin marcan una
gran diferencia en la forma de prestar los servicios, desarrollo de las actividades y en la
actitud de los colaboradores hacia los proveedores, competidores y frente a los
involucrados en cada operacin realizada por las unidades operativas.
Los valores definidos por la empresa son: honestidad, dignidad, integridad, respeto,
responsabilidad, lealtad, sinceridad y compromiso.
3.10. MODELAMIENTO DE LOS LMITES ORGANIZACIONALES DEL SISTEMA
Para el desarrollo y entendimiento de los lmites organizacionales de la empresa
LEOCAR E.I.R.L. presentamos el modelo bsico de Beer tal como se muestra a
continuacin en el grfico N 3.7.
44
Grfico N 3.7
Modelo bsico de Beer
Elaboracin: Propia
Como se observa en el grfico N 3.7 el modelo presentado muestra el entorno,

operaciones y gestin, para la comprensin en el estudio que se presenta es necesario
definir cada uno de los componentes observados por lo cual:
Entorno: El sistema de compra de la empresa LEOCAR E.I.R.L. abarca ntegramente
las respectivas zonas de compra en la cual cada acopiador realiza sus amplias
operaciones.
Operaciones: Las operaciones fundamentales ante el entorno son las siguientes:
Compras
Transporte
Pagos y depsitos
Acopio
Gerencia: Esta desempeada y ejecutada por las distintas personas responsables de la

ejecucin adecuada y ptima de las operaciones que se ejecutan, esta labor recae en el
caso de la empresa LEOCAR E.I.R.L. a la administracin general y en los respectivos
encargados de las administraciones funcionales.
45
Variedad: La variedad para la organizacin est definida mediante los cambios que se
produce tanto dentro como fuera de la misma, es por esto que es necesario definir esta
variedad en los distintos niveles que posee el modelo, sin omitir que algunos de ellos
son atenuadores (grfico N 3.8) y otros amplificadores (grfico N 3.9), ya que son una
reaccin a los cambios que puedan suscitarse.
Variedad del entorno: Son las nuevas tecnologas y tendencias en el mercado.
Variedad de las operaciones: Todas las actividades que se llevan a cabo para cumplir
con las operaciones.
Variedad de la gestin: Es el nmero de normas y hbitos dentro de la organizacin.
El grfico N 3.8 representa los atenuadores de variedad que se presenta en la
organizacin.
Grfico N 3.8
Atenuadores de variedad
Elaboracin: Propia
La representacin del grfico N 3.8 representa como el entorno genera atenuadores,

debido a su constante cambio tanto para la gestin como para las operaciones, a la vez
estos generan atenuadores a la gestin.
46
Por otra parte, el grfico N 3.9 que se muestra a continuacin corresponde a los
amplificadores de variedad los mismos que permitirn aumentar la variedad en el
sistema.
Grfico N 3.9
Amplificadores de variedad
Elaboracin: Propia
Este grfico N 3.9 permite observar la interrelacin que se dan frente al entorno y cmo
reaccionan ante la variedad presentada buscando equilibrio.
3.11. DISEO ORGANIZACIONAL PROPUESTO BASADO EN EL MSV
3.11.1. SISTEMA 1: IMPLEMENTACIN
3.11.1.1. OPERACIONES QUE SE DESARROLLAN
a. OPERACIN N 1: Compras
Los compradores cuentan con un formato fsico en el cual informan fecha de
embarque, nombre de transportista adems se considera los siguientes
detalles del ganado cantidad, aretado, color, edad, sexo, peso y precio
adems se asigna informacin del proveedor del ganado. Para el
cumplimiento de estas labores se ha instalado una balanza electrnica dentro
del fundo correspondiente de cada acopiador, se les hizo entrega de
medicinas y aretes para poder cumplir la labor primaria que es de tratar
cuanto antes el ganado maltratado y su respectiva identificacin. Los aretes
47
han sido codificados por zona para poder tener la identificacin de la zona de
procedencia y as evaluar fcilmente la calidad de ganados comprados.
Las actividades para la realizacin correcta de embarque debe el acopiador
anticiparse separar los ganados a ser embarcados previamente vacunados,
identificados y recuperados tambin debe preparar con anticipacin los
documentos con la autoridad pertinente para as evitar las demoras
innecesarias. Para cada operacin interna dentro de la zona de compra que
signifique traslado y cambio de ganado (ganado menores por mayores) el
acopiador ya cuenta a su disposicin con una unidad pequea para estos
movimientos. La codificacin de los aretes es la siguiente:
Codo de Pozuzo: P0-136
Iscozacn: I0-126
Puerto Sngaro: Z0-136
b. OPERACIN N 2: Transporte
El encargado de cada unidad de transporte as como debe velar por el
correcto funcionamiento y que los desperfectos mecnicos sean solucionados
en su debido momento. Los respectivos mantenimientos deben ser peridicos
y en fechas en las cuales la unidad de transporte dispone de tiempo esto
queda bajo la responsabilidad de cada encargado adems los descargos
correspondientes tanto a los viticos, combustible y dems operaciones
adicionales (Fletes a terceros) sern rendidos en Administracin Transporte
bajo la direccin de la Sra. Mercedes Chauca.
Se debe resaltar que en los embarques de ganado los seores transportistas
tienen decisin para poder asumir conjuntamente con el acopiador sobre el
traslado de algn ganado en particular, los ayudantes son los veedores
constantes durante toda su jornada de viaje que el ganado pueda llegar en las
condiciones adecuadas.
c. OPERACIN N 3: Pagos y Depsitos
Los depsitos que se generan se han separado de acuerdo a la frecuencia de
proveedor-acopiador de esta forma se tiene proveedores habituales y no
habituales esto permite desarrollar y llegar a un pacto directo de fecha de
pago directamente a la cuenta del proveedor.
48
En caso de clientes no habituales los depsitos se realizan los das lunes,

mircoles y viernes para lo cual los compradores debieron de realizar sus
respectivos requerimientos a Administracin de Pagos y depsitos. Dichas
operaciones de depsito cuentan con la seguridad de que estos sern
desarrollados durante las primeras horas de la maana.
Adems se ha considero un margen extra de depsito debido las comisiones
e ITF que cada agencia bancaria hace cobro por estas operaciones as se
asegura que el comprador cuente con el dinero exacto solicitado.
d. OPERACIN N 4: Acopio
Las operaciones de esta unidad se convierten en validar y ratificar las
caractersticas primarias realizadas por cada acopiador a esto se agrega la
raza y conformacin (calificacin dentro de un rango en base caractersticas
crnicas) esta informacin es registrada en el sistema de informacin y
enviada a la Administracin de Acopios; la designacin a esta zona del Ing.
Luis Buttgembach conlleva a realizar en las instalaciones el calendario de
vacunacin
bsico
adems
de
reforzar
realizar
correctamente
desparasitacin externa (bao general), distribucin adecuada del ganado en

los respectivos corrales as como la separacin de aquellos para ser
embarcados a Lima.
Las labores de mejoramiento de estructuras deterioradas, mejoramiento de
pastos cultivados, ordenamiento adecuado de herramientas y el uso
apropiado de espacios permiten llevar las actividades de recepcin y
embarque en tiempos correctos asegurando el bienestar del ganado.
Las operaciones mencionadas se muestran en el grfico N 3.10, el cual se
ir ampliando en cada sistema que se analicen.
49
Grfico N 3.10
Modelo de Sistemas Viables-Implementacin
Elaboracin: Propia
En el grfico N 3.10 se muestra las cuatro operaciones fundamentales, que

permiten el desarrollo de la empresa a travs de ellas. Estas operaciones
llevan a su cargo un conjunto de funciones que permiten concretar y hacer
completa el desempeo de la organizacin de manera cotidiana.
3.11.2. SISTEMA 2: COORDINACIN
El sistema 2 explica minuciosamente como fluye la comunicacin entre las
diferentes operaciones con sus respectivas gestiones y quienes estn a su
50
cargo. Todo esto porque es necesario que las coordinaciones impartan un

ambiente tranquilo y llevadero, asimismo ante la presencia de algn problema
solucionarlo con quien corresponda sin contratiempos. Las coordinaciones se
muestran de manera grfica (N 3.11), el cual se ampliar lneas abajo los
niveles de coordinacin.
Grfico N 3.11
Modelo de Sistemas Viables-Coordinacin
Elaboracin: Propia
En el grfico N 3.11 presentado se observa las cuatro operaciones que permiten

el desempeo de la organizacin a travs de ellas, asimismo las coordinaciones
que se realizan entre las unidades operativas.
51
3.11.2.1. PRIMERA
COORDINACIN:
Departamentos
Funcionales
Operaciones Funcionales
El trato existente en los actores de los departamentos funcionales y sus
respectivas operaciones es de un trato formal y jerrquico, manteniendo
siempre el respeto. Cuando el departamento funcional tiene que
trasmitir y comunicar actividades lo realiza de manera formal,
hacindole conocer lo ms importante de la tarea y las urgencias que
esta presenta, es as que se pudo observar.
La administracin Compras coordina de las tareas ms relevantes y
primordiales con sus colaboradores estableciendo de esta forma las
actividades que deben ejecutarse plenamente durante el da. Es as el
aseguramiento de concretar las operaciones de compra con el
proveedor a la vez de no olvidar la ejecucin de actividades que deben
desarrollarse con cierta anticipacin permitiendo el desarrollo normal de
todo el proceso de compra.
La comunicacin entre la administracin Transporte y sus operaciones
es de manera fluida el establecimiento de los viajes que deben de
realizar es en base a las necesidades apremiantes de cada zona de
compra como del PDA. Para un inicio de viaje se asignan a los
encargados de las unidades de transporte un monto econmico capaz
de solventar las necesidades primarias as como tambin superar
aquellos imprevistos.
La encargada de administracin Pagos y depsitos establece
conjuntamente con los colaboradores las agencias ms cercanas para
la realizacin de los depsitos esta actividad se desarrolla despus de
programar los distintos depsitos del da y de asignar los nmeros de
operaciones bancarias por colaborador.
La administracin Acopio establece las tareas que se debe realizar y
estas son comunicadas a todos los colaboradores de la unidad, es as
que cada actor enterado de las programaciones sabe que labores
deben ejecutarse respetando las prioridades del caso.
52
3.11.2.2. SEGUNDA
COORDINACIN:
Administracin
de
Compra,
Administracin de Transporte, Administracin de Pagos-Depsitos

y Administracin de Acopio
La administracin de Compra coordina con la administracin Acopio
sobre los recursos elementales bsicos para el cumplimiento normal de
sus
actividades
esta
coordinacin
es
elemental
puesto
que
administracin Acopio debe de enviar los requerimientos en los tiempos

establecidos para que no exista inconvenientes en el proceso de
compra. Adems en estas coordinaciones existe cambio de informacin
obteniendo administracin Acopio sobre las compras realizadas hasta la
fecha como tambin los inconvenientes presentados en cada zona.
La comunicacin entre administracin Transporte y la administracin
Compra es crucial puesto que se definen fechas para que las unidades
de transporte ingresen a las zonas de compra, dentro de las
coordinaciones sostenidas se establecen lugares exactos de embarque
adicional as como tambin las mejores rutas de ingreso. Las
coordinaciones entre administracin Transporte y la administracin
Pagos y depsitos son para poder cubrir las necesidades de viticos,
mantenimiento mecnico, certificado de operatividad as como tambin
revalidar los brevetes de los encargados estas operaciones realizadas
en sus tiempos respectivos otorgan la disponibilidad inmediata para
realizar los viajes que se requieran.
La administracin Pagos y depsitos coordina con la administracin
Compras en el que se precisa el da, monto y a para quien va el
depsito, estas fechas de depsito es incambiable puesto que el
cumplimiento de estos conlleva al crecimiento de la confianza comercial
e imagen del acopiador. Las coordinaciones entre Adm. Pagos y
depsitos y la Adm. Acopio es para poder fortalecer las adquisiciones
que requiera Adm. Acopio que de esta forma le permite cubrir sus
propios requerimientos.
Las comunicaciones entre administracin Acopio y administracin
Transporte se entorpece debido a las zonas geogrficas por las cuales
cada colaborador (transportista) enfrenta esta prdida de comunicacin
telefnica temporal, el contar con un operador de mayor cobertura en
estas zonas permite tener mayores oportunidades de coordinacin para
53
desarrollar actividades de recepcin y embarque en tiempos permitidos,

adems Adm. Acopio coordina con Adm. Transporte para que se
encarguen
de
entregar
los
requerimientos
solicitados
por
los
General
acopiadores.
3.11.2.3. TERCERA
COORDINACIN:
Administracin
Administracin Funcional
La Administracin General se comunica con Adm. Compras para
evaluar y determinar las distintas operaciones de compra desarrolladas
estn siendo realizadas sin mayor inconveniente, si en caso contrario
existiese y la situacin amerita interviene para que las coordinaciones
entre
las
unidades
funcionales
involucradas
pueden
superar
exitosamente los obstculos presentados.

La Administracin General mantiene estrecha comunicacin con Adm.
Acopio la cual permite establecer requerimientos elementales como es
cantidad de alimento balanceado, medicinas, aretes y conocer las
mejoras y avances significativos del PDA.
La Administracin General coordina con la administracin Pagos y
depsitos para poder establecer los movimientos correctos en los
depsitos respetando como por ejemplo los montos mximos por
operacin que debe realizar cada colaborador adems de los
comportamientos para manejar estas sumas econmicas. Para mejorar
y
garantizar
la prestacin
de
los
servicios
de
transporte
la
Administracin General coordina con la Adm. Transporte sobre las

nuevas formas de funcionamiento, los informe de consumo de
combustible y sobre los fletes realizados a terceros con el sistema
correcto se pueden prevenir problemas antes de que surjan.
3.11.3. SISTEMA 3: CONTROL
El sistema de control est desarrollado por el administrador Carlos Yusa quien
supervisa constantemente las operaciones en cada gerencia funcional, esto se
realiza revisando los distintos informes enviados entre los involucrados y las
respectivas respuestas generadas para cumplir los requerimientos solicitados. El
control adecuado en las unidades operativas permite el logro de los objetivos
organizacionales esto se pretende lograr mediante el sistema de informacin y
comunicacin
efectiva,
generacin
de
avisos,
reuniones
ordinarias
y
54
extraordinarias cuando sea necesario. Tambin se examina los procesos que se

llevan a cabo dentro de cada operacin, en donde se observa si existe el uso
adecuado de los recursos dentro de cada una de las operaciones esta
asignacin de recursos va de la mano con la rendicin de cuentas que se
establece entre la Adm. General y la Adm. Funcionales. En base a los controles
realizados, analizan las operaciones de cada unidad funcional buscando estas
sean eficientes y si alguno de los procesos que realizan internamente necesitan
ms atencin, analiza las medidas necesarias a futuro para la correccin del
proceso que presenta problemas, estas actividades se representan en el grfico
N 3.12.
Grfico N 3.12
Modelo de Sistemas Viables-Control
Elaboracin: Propia
55
En el grfico N 3.12 se observa cmo se lleva a cabo el mecanismo de control y

coordinacin dentro de la empresa, el mecanismo de control viene dado de la
manera siguiente:
La Adm. General supervisa como desarrollan sus trabajos las Adm. Funcionales
y estas a su vez a las operaciones funcionales, el administrador general
supervisa a los encargados de cada uno de las Adm. Funcionales y corrobora si
estos estn cumpliendo con las expectativas planteadas o si existen pendientes
por cumplir, tambin controla que las deficiencias presentadas se superen.
Las intervenciones directas del administrador general en las operaciones
funcionales ser cuando estas sean de urgencia, adems la intervencin en
estas situaciones debe ser ejecutada de modo que no se ponga en peligro la
autonoma de las unidades operativas. El motivo de esto es que el
funcionamiento de estas unidades funcionales debe ser gobernado por su propio
encargado de la Adm. Funcional (management).
SISTEMA 3*: MONITOREO
La Adm. General realiza auditorias imprevistas, estas visitas sorpresivas a las
operaciones funcionales permite tener una verdadera radiografa instantnea de
los procesos como se estn llevando a cabo, si realmente son los correctos o
estn actuando como no es debido; en estas supervisiones observa y califica el
desempeo laboral mostrado por cada actor si hubiese errores ve la forma
salomnica como corregirlos. Si existe una anomala mayor y si fuera necesario
realiza cambios tanto en las estrategias como en personal, claro est bajo una
evaluacin previa.
El Adm. Carlos Yusa con un comit de Lima realiza visitas inopinadas a cada
zona de compra tanto a proveedores como zonas de trabajo exploradas por el
acopiador para as obtener informacin de cmo los compradores van
comportndose con sus respectivos proveedores puesto que cada acopiador
lleva la imagen de trabajo y cultura empresarial de la empresa LEOCAR E.I.R.L
a la cual ellos representan, adems de tener informacin primaria de cmo va las
relaciones comerciales entre los distintos competidores, esto permite fomentar
nuevas normas para las unidad funcional involucrada. Adems observa los
distintos proyectos de infraestructura y uso adecuado de ellos en cada unidad de
Compra. Tambin es parte del proceso de embarque en cada lugar para
56
observar que los procesos de pesaje sean correctos, y que la informacin

consignada en el reporte contenga error cero.
Estos viajes sorpresivos tambin permiten recolectar informacin sobre los
tiempos de viaje en cada zona de compra, as como tambin observar los
problemas que ocurren durante estos recorridos por las zonas agrestes propias
de cada lugar.
3.11.4. SISTEMA 4: INTELIGENCIA
El sistema de inteligencia se encarga de capturar y procesar la informacin del
entorno, mediante ello planifica y prev la interaccin futura y las medidas a
tomar en cuenta para una constante adaptacin. El grfico N 3.13 presenta
como la funcin inteligencia se ocupa del futuro as como del entorno (exterior)
de la organizacin.
Grfico N 3.13
Modelo de Sistemas Viables-Inteligencia
Elaboracin: Propia
En el grfico N 3.13 se puede apreciar la interrelacin del sistema de

inteligencia, la funcin de inteligencia asegura la adaptacin de la organizacin a
pesar de existir cambios que se vayan realizando en el entorno.
La empresa LEOCAR E.I.R.L con el consejo administrativo dirigido por el Ing.
John Chauca
y la confrontacin de informacin con el Adm. Carlos Yusa
percibido por ambos, ha permitido ver los posibles escenarios de actuacin y

poder determinar cmo evoluciona la ganadera extensiva en las respectivas
zonas de trabajo, la cual permite saber y tener informacin del tiempo que van
demorando la saca de ganados mayores (adultos), esto ha permitido poder
57
realizar labores en codo de Pozuzo sobre la rotacin de suelos. Manejo de cras

y madres permitiendo ensear no solo a nuestros proveedores sino a toda la
poblacin involucrada en la ganadera hacer que esta actividad rentable no sea
efmera sino por el contrario permitir de nuestros suelos y los recursos propios
de la regin sean duradero, y que el aprovechamiento de estos recursos no sea
solo para nuestra generacin sino para las generaciones venideras.
Adems las propuestas de ver nuevos mercados tentativos para los cuales
primero debe evaluarse el costo-beneficio seguidamente de cmo afrontar y
superar los impedimentos que la propia naturaleza ofrece, las estrategias que se
adopten en estos casos va con convenios y cooperaciones con entidades
pblicas y/o privadas para alcanzar el beneficio buscado para las partes
involucradas.
Estas actividades se complementan con la bsqueda de nuevas formas de
financiamiento tanto para cubrir las nuevas necesidades internas de la empresa
as como tambin poder enfrentar y adaptarse a las nuevas tendencias que el
mercado ofrece con la realizacin y ejecucin de proyectos.
En los estudios y bsqueda de mercado se ha encontrado aliados con los cuales
la funcin de inteligencia se ha fortalecido, en este proceso hoy en da se cuenta
con el trabajo coordinado de AGROBANCO Y EL PROYECTO PRA II-REGIN
JUNN PASCO con los cuales se ha fomentado la ganadera sostenible en las
distintas zonas de actuacin primero la facilidad crediticia otorgada (manejo y
mejoramiento de corrales, mejoramiento de pastos, compra de herramientas,
compra de ganados para la realizacin de cruces) y segundo las capacitaciones
tanto en tecnologa y manejo de ganado como uso de herramientas apropiadas
para la actividad ganadera (mantenimiento de pajillas, inseminaciones, engorde
en pasto, etc.).
3.11.5. SISTEMA 5: POLTICAS
Es la funcin normativa y de clusulas al sistema viable, cuidando la integridad y
la identidad organizacional del sistema, las decisiones tomadas en este mbito
afectan a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente a
la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, estas polticas
proporcionan orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios
elaboren planes concretos de accin para alcanzar dichos objetivos.
58
El grfico N 3.14 que se presenta lneas abajo se observa la interaccin del

sistema 5 con los dems sistemas del Modelo de Sistemas Viables.
Grfico N 3.14
Modelo de Sistemas Viables-Polticas
Elaboracin: Propia
Se puede observar en el grfico N 3.14 el sistema 5 (Polticas) interacta

directamente con el sistema de Inteligencia y la vez es transmitido a toda la
organizacin como lo muestra, el entendimiento y conocimiento es importante
para mantener la identidad por la cual se realiza todos los procesos dentro de la
organizacin y con la cual se har la toma de decisiones.
Las polticas de la empresa LEOCAR E.I.R.L. estn regidas bajo su misin,
visin y valores las cuales fueron dadas a conocer anteriormente y son:
Misin: Garantizar el crecimiento sostenido de las producciones crnicas,
disminuyendo los costos de produccin, desarrollando la capacitacin tcnico y
profesional del capital humano, introduciendo nuevas tecnologas,
as como
establecer una correcta estrategia de comercializacin en el mercado nacional

que permita mejorar el nivel de vida y satisfaccin de los trabajadores y la
sociedad en general ofreciendo al mercado una calidad de carne superior.
Visin: Alcanzar el liderazgo en el mercado sobre las bases de calidad y servicio
hacia nuestros Clientes y lograr la fidelidad de los mismos mediante la oferta de
una excelente relacin, apoyados en el mejoramiento constante del manejo,
59
sanidad y nutricin de los animales. Lograr niveles superiores de excelencia en

todas las actividades de la empresa.
Valores: Los valores definidos por la empresa son:
Honestidad
Dignidad
Integridad
Respeto
Responsabilidad
Lealtad
Sinceridad
Compromiso.
Estas polticas son establecidas al ser un negocio familiar por el Ing. John
Chauca y la Sra. Tefila paredes conjuntamente con los respectivos asesores
con los que hoy en da cuenta.
A pesar que las normas, valores fueron establecidos por las personas
mencionadas como se explic en el diagnstico correspondiente al sistema en
estudio los primeros en infringir era los mismos dueos, dichas faltas debieron
ser concientizadas por los seores en mencin para que a partir de ah puedan
sostener conductas adecuadas y sean ellos los primeros en cumplirlas en su
total cabalidad durante los desarrollos de cada proceso, convirtindose as en
los pilares como ejemplo para toda la empresa.
La intromisin por parte de la Alta direccin se ha limitado entendiendo que
queda bajo la responsabilidad y seguimiento de los encargados en mantener el
clima adecuado, cumplimiento de las normas y directrices dadas, ya que desde
esta forma se deja operar los distintos procesos e interrelaciones sin mayores
participaciones innecesarias que en la mayora de casos ocasiona interrupciones
en el normal funcionamiento de estos. La concentracin y participacin es
netamente en las actividades que realmente los concierne.
60
3.12.
DISEO FINAL DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES PROPUESTO
PARA LA EMPRESA LEOCAR E.I.R.L.

En el grfico N 3.15 se presenta todos los elementos que intervienen en el sistema
viable se juntan y forman un sistema capaz de incrementar la sinergia dentro de la
empresa, la interaccin entre dichos elementos se desarrollan de la siguiente manera:
Las cuatro unidades operativas actan de manera distinta e independiente con el

entorno definido.
Los sistemas 1, 2 y 3 son el interior y el ahora, mantiene el entorno interno

estable y ptimo.
Los sistemas 2 y 3 supervisan las operaciones y hacen frente a la estabilidad y la

optimizacin.
Los sistemas 3, 4 y 5 determinan los planes a futuro apoyndose en el entorno

futuro y de las capacidades de las operaciones.
La esencia de todo modelo de sistemas viables es el equilibrio entre el sistema

interno (1, 2 y 3) y externo (3, 4 y 5).
El sistema 4 busca en el ambiente externo las oportunidades y amenazas del

entorno futuro, e interacta con el sistema 3 y 5.
El sistema 5 monitorea a toda la organizacin, para tener seguridad en que se

cumplen las tareas segn las delimitaciones propuestas por el sistema de
polticas.
Todos estos sistemas interactan en forma continua y permanente.
61
Grfico N 3.15
Diseo final del Modelo de Sistemas Viables de la empresa LEOCAR E.I.R.L.
Elaboracin: Propia
La aplicacin del modelo de sistemas viables, busca entender la organizacin en todos sus
mbitos, es por ello que mediante su desarrollo se puede comprender la viabilidad de la
62
empresa LEOCAR E.I.R.L. asimismo a travs de una comparacin de lo adecuado y lo real

se mostraran las deficiencias que presenta y que deben ser tratadas para corregir y mejorar
su desempeo.
Al aplicar los distintos sistemas en la organizacin se pudo identificar que hay puntos que se
deben tratar y buscar soluciones adecuadas que permitan el nivel de acopio esperado.
El desarrollo del presente captulo se enfoc a primero en el diagnstico de la realidad
organizacional de la empresa LEOCAR E.I.R.L. la descripcin de las deficiencias
encontradas en cada uno de los sistemas en estudio teniendo como base el modelo de
sistemas viables, luego se ha procedido al diseo propuesto organizacional, la importancia
de este captulo, radica en que ahora es necesario conocer no solo la informacin que se
tiene sino la que se espera lograr en el futuro y que las alternativas planteadas acerquen al
ser implementadas a la situacin esperada estos cambios y desarrollo pleno sern dirigidas
de manera gradual.
63
CAPITULO IV
ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
En el presente captulo titulado Anlisis y Discusin de Resultados se demostrara la
veracidad de la hiptesis planteada; la intervencin metodolgica que se utiliz, para
demostrar que el diseo del modelo de sistemas viables en la empresa LEOCAR E.I.R.L. ha
generado cambios, por ello en el presente capitulo se expone el esquema de los resultados
obtenidos.
Al inicio del presente estudio se esboz la problemtica que aqueja a la organizacin en la
actualidad, la misma que luego de una exhaustiva evaluacin tanto escrita como verbal se
determin que existan serias deficiencias en el diseo organizacional provocando que el
sistema de compra no desarrolle toda el potencial humano, ni se aproche las estructuras con
las que se cuenta.
PROBLEMA GENERAL
Cmo mejorar el desempeo del sistema de compra en la empresa LEOCAR E.I.R.L?
4.4. PRESENTACIN DE RESULTADOS
El diseo organizacional basado en el modelo de sistemas viables de la metodologa de
la ciberntica organizacional plantea identificar los principios fundamentales de control
que son aplicables a cualquier organizacin, a su vez representa un modo de
entendimiento de las organizaciones humanas distinto al de la administracin
tradicional, caracterizado por modelos y reduccionistas y fue creado con el propsito de
entregar alternativa cientfica real para el estudio de organizaciones de actividad
humana, bajo la premisa de cumplir con la condicin de sostener su viabilidad como
nico requisito.
La razn principal del estudio es proponer alternativas de mejora en el mbito
administrativo y de gestin que tienen una alta relevancia en la eficiencia de una
64
empresa, que para lograr crecer y sostenerse en el tiempo, asumiendo el aumento de la

competencia en el rubro y mantener la imagen dentro del mercado necesita convertirse
en una empresa competitiva para cubrir las necesidades que el mercado demanda.
En el proceso de ejecutar la investigacin se identific, diagnstico y dise las
actividades misionales, las cuales hacen posible la realizacin de la funcin principal de
la empresa LEOCAR E.I.R.L.
Compras
Transporte
Pagos y depsitos
Acopio
Se realiz el rediseo y planteamiento de cada una de estas operaciones y sus procesos

de gestin local, en el modelo tambin se disea los sistemas 2 y 3 que son los
encargados de la coordinacin y el control de la organizacin. En reuniones sostenidas
con todo el equipo de trabajo se logr explicar de manera sencilla y clara el
funcionamiento de la metodologa y las mejoras que se podran establecer a partir de su
implementacin de la misma. Al contar con un sistema coordinado y a su vez mejor
brinda el uso adecuado de recursos que mejoren la capacidad de compra.
A continuacin se presenta los grficos N 4.1 y N 4.2 correspondientes a la compra en
el segundo y tercer trimestre del ao 2012.
Grfico N 4.1
Compra de ganado 2do. Trimestre 2012
160
140
120
139
143
Mayo
Junio
103
100
Cabezas de
80
Ganado
60
40
20
0
Abril
Elaboracin: Propia
65
Grfico N 4.2
Compra de ganado 3er. Trimestre 2012
154
152
152
150
150
Cabezas de
Ganado
148
Series1
146
144
144
142
140
Julio
Agosto
Setiembre

Elaboracin: Propia
Los grficos presentados dan a conocer claramente un aumento de la compra de

ganado, lo que permite ver que las coordinaciones establecidas entre las distintas
unidades operativas permiten seguir un adecuado proceso y de esta forma asegurar en
el futuro cercano la mejora de este valor alcanzado y conllevando a que los usos de
recursos y de la infraestructura sean usados en toda su capacidad que ofrece.
4.5. DISCUSIN DE RESULTADOS
Adems se debe agregar que la metodologa diseada comparada con la que
anteriormente definida vagamente ofrece oportunidades de crecimiento y cohesin en la
organizacin por ende ser de mucha utilidad generando el adecuado funcionamiento
de una organizacin viable.
En el planteamiento del problema se muestra grficos con los cuales se evidencia el
uso de la infraestructura de manera porcentual, el motivo de la presentacin de estos es
tener un indicador que permita visualizar de manera rpida el avance que se tiene frente
al nuevo diseo propuesto, de esta manera a mayor uso de la infraestructura da
entender que las operaciones de compra estn siendo realizada de forma adecuada.
De manera similar al grfico mostrado anteriormente podemos visualizar los porcentajes
correspondientes al uso de la infraestructura correspondiente a los dos trimestres
sujetos a evaluacin en la anterior presentacin. Los grficos grfico N 4.3 y grfico N
4.4 se presentan a continuacin.
66
Grfico N 4.3
Uso de Corrales 2do. Trimestre 2012
38.89%
USO DE
INFRAESTRUCTURA
DISPONIBILIDAD
61.11%

Elaboracin: Propia
Grfico N 4.4
Uso de Corrales 3er. Trimestre 2012
29.21%
USO DE
INFRAESTRUCTURA
DISPONIBILIDAD
70.79%

Elaboracin: Propia
De los grficos mostrados se puede apreciar que los usos para el segundo trimestre es
de 61.11% y para el tercer trimestre es de 70.79%, con estos datos presentados el uso
de la infraestructura de las instalaciones en Chanchamayo, estos porcentajes pueden
alcanzar cifras mayores, manteniendo la supervisin y aprendiendo a manejar los
medios y canales adecuadamente tanto en las labores dentro del Acopio Chanchamayo
y en las zonas de trabajo (Iscozacn, Puerto Sngaro y Codo de Pozuzo); los cuales
fomentara que la actividad de compra mejore con lo cual se alcanzara hacer uso de la
67
instalaciones en su verdadera dimensin. Claramente se puede observar una mejora en

el uso de la infraestructura lo cual nos hace entender que detrs de estos indicadores la
gestin realizada que lo respalda ha sido reforzada.
4.6. VALIDACIN DE LA HIPTESIS
Hiptesis: El diseo de mecanismos de comunicacin y control basado en el MSV
mejora el desempeo del sistema de compra en la empresa LEOCAR E.I.R.L.
Visto la presentacin, anlisis y discusin de resultados obtenidos se llega a la
conclusin de que el diseo organizacional basado en el modelo de sistemas viables
incide directamente en el sistema de compra en la empresa LEOCAR E.I.R.L.
Po lo tanto, se puede concluir que:
H=VERDADERA
Para poder afirmar de manera slida el grfico que continuacin se presenta
correspondiente al N 4.5 muestra dos tipos de comportamientos, en los cuales se
observa que el nivel de compra sin diseo es fluctuante y todo lo contrario sucede uno
con diseo en el cual el nivel de compra se muestra favorable y creciente.
Grfico N 4.5
Comportamiento del nivel de compra

Elaboracin: Propia
68
El estudio del modelo de sistemas viables ha permitido, descubrir una excelente herramienta
que permite observar a la empresa, institucin u organizacin ya no tradicionalmente como
instituciones jerrquicas que operan con estructuras de mando de arriba-abajo sino, desde
un enfoque integral como un todo cohesivo, que tiene subsistemas intercomunicantes e
interactuantes.
En este captulo se pudo comprobar mediante la validacin de la hiptesis que el Modelo de
Sistemas Viables incide directamente en el sistema de compra de la empresa LEOCAR
E.I.R.L.
69
CONCLUSIONES
1.
El diseo de mecanismos de comunicacin y control basado en el MSV incide

directamente en el sistema de compra en la empresa LEOCAR E.I.R.L. adems
permiten un crecimiento sostenido y favorable, con lo cual el nivel de compra de ganado
recepcionado en el acopio Chanchamayo sea de cifras cada vez mayores, el cual
garantiza un adecuado grado de eficacia y eficiencia de los actores de la organizacin.
2.
El diseo organizacional de un sistema de compra basado en el Modelo de Sistemas

Viables de la empresa LEOCAR E.I.R.L. permite la identificacin de las actividades
misionales en el cual se pudo mejorar la coordinacin y control en las diferentes
unidades administrativas. El MSV proporciona la habilidad de respetar la naturaleza
relacional y recursiva de la organizacin para nutrirla de un equilibrio saludable tanto
interna como externa.
3.
Dentro del diseo se observa el aporte que significa reforzar los mecanismos de control
y coordinacin para permitir el desarrollo de las operaciones de compra culminen en
xito, ya que a travs de ellos se dar un uso adecuado de los recursos dentro de cada
una de las unidades operativas, as como la no redundancia de funciones ni demoras en
el desarrollo de las mismas.
4.
El diseo propuesto basado en el MSV, desarrolla el nivel de organizacin en la

empresa LEOCAR E.I.R.L. con puestos de trabajo y funciones claramente definidas,
procedimientos especializados. Multiplica las interacciones entre los elementos del
sistema de compra mejorando as la empresa y llevando a cumplir las demandas que el
mercado requiera.
70
RECOMENDACIONES
1.
Concientizar a todos los actores de la empresa LEOCAR E.I.R.L. aplicar y desarrollar

las estrategias sistmicas propuestas en el Modelo de sistemas viables, puesto que la
metodologa aplicada a la organizacin es un proceso continuo de aprendizaje
organizacional que conduce al desarrollo y viabilidad de cualquier organizacin.
2.
Estructurar de manera formal no solo las funciones tpicas de un cargo, sino los roles de
los actores en el logro del propsito comn y el crecimiento de la empresa. Adems de
realizar
seguimientos
continuos
para
asegurar
el
desarrollo
el
correcto
desenvolvimiento de los actores en sus respectivas funciones.

3.
Mantener actualizada la organizacin lo nico permanente es el cambio. Debido a esta

razn se debe estar siempre atentos a los cambios que se vayan produciendo con el
devenir de los acontecimientos para que la organizacin no quede envejecida ante las
nuevas perspectivas y realidades.
4.
Realizar proyectos de investigacin, utilizando las metodologas sistmicas que an no

estn muy difundidas en el rubro de investigacin correspondiente a la tesis, dado que
existe un amplio campo de accin para desarrollarla y tambin de este modo estaremos
cultivando una cultura sistmica en las organizaciones, sustentada no solo en la
ciberntica organizacional, sino tambin basada en la metodologa de sistemas blandos,
dinmica de sistemas, entre otros.
71
REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Andrade Sosa Hugo, Dyner R. Isaac, Espinoza Angela, Lopez Garay Hernan,
Sotaquira Ricardo (2001).Pensamiento Sistmico: Diversidad en busca de
unidad. 1 Edicin. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Colombia.
Beer Stafford (1974). Ciberntica y administracin. 3 Edicin. Editorial

Continental. Mxico.
ESPEJO R, R Harnden (1989). The Viable System Model: Interpretations

and Applications of Stafford Beers VSM. John Wiley&Sons.
MIDGLEY
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(2000).
Systemic
Intervention:
Philosophy,
methodology and practice. Kluwer academic. New York.

PREZ ROS, J. (2008). Diseo y diagnstico de Organizaciones Viables.
Un enfoque sistmico. Iberfora. Espaa.
RODRGUEZ DELGADO, R. (1994). Teora de sistemas y gestin de las
organizaciones, Instituto Andino de Sistemas. Primera Edicin. Lima
Per.
REFERENCIAS ELECTRNICAS:
Ministerio de Agricultura: Boletines Semanales del Sector Agropecuario.

Disponible en: http://www.minag.gob.pe/portal/herramientas/boletines. Acceso
30 de Septiembre de 2012.
Institucin Nacional de Innovacin Agraria: Publicaciones INIA. Disponible en:

http://www.inia.gob.pe/documentos. Acceso 28 de Septiembre de 2012.
Sinergia Ciberntica (2009). Disponible en: http://www.cybersyn.cl. Acceso el:

05 de octubre del 2012.
MSV
Gestin
Nacional
(2009).
Disponible
en:
http://msvcybersyn.blogspot.com/. Acceso el 24 de octubre del 2012.
Modelos
de
Sistemas
Viables
Beer
(2004).
Disponible
en:
http://3y5y8staffordbeer.blogspot.com/. Acceso el 06 de noviembre del 2012.
72

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

1.1. Planteamiento del problema

1.2. Formulacin del problema

1.3. Objetivo de la investigacin

1.4. Justificacin del proyecto

1.4.1. Justificacin Terica

1.4.2. Justificacin Metodolgica

1.4.3. Justificacin Prctica

1.4.4. Justificacin Econmica

1.6. Diseo metodolgico

1.6.1. Tipo de investigacin

1.6.2. Nivel de investigacin

CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA

2.2. Marco terico

2.2.1. Pensamiento Sistmico

2.2.3. Ciberntica Organizacional

2.2.3.2. Ley de Ashby (Ley de variedad requerida)

2.2.3.3. Desdoblamiento vertical de la complejidad

2.2.3.6. Teorema de Conant-Ashby

2.2.3.8. Control Intrnseco

2.2.3.9. Informacin en tiempo real

2.2.3.10. Redundancia del potencial de mando

2.2.4. El Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer

a. Subsistema 1: Funcin de Implementacin

b. Subsistema 2: Funcin de Coordinacin.

c. Subsistema 3: Funcin de control

d. Subsistema 4: Funcin de Inteligencia.

e. Subsistema 5: Funcin Poltica

2.3. Modelo aplicativo

2.4. Marco conceptual

CAPTULO III: INTERVENCIN METODOLGICA

3.1. Datos generales de la organizacin

3.1.3. Organigrama de la empresa

3.2. Diseo organizacional actual basado en el MSV

3.3. Establecimiento de la identidad organizacional

3.4. Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema

3.5. Diseo organizacional propuesto basado en el MSV

3.5.1. SISTEMA 1: Implementacin

3.5.2.1. Primera coordinacin

3.5.2.2. Segunda coordinacin

3.5.2.3. Tercera coordinacin

3.5.3. SISTEMA 3: Control

3.5.4. SISTEMA 4: Inteligencia

3.5.5. SISTEMA 5: Polticas

CAPITULO IV: ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS

4.1. Presentacin de resultados

4.2. Discusin de resultados

4.3. Validacin de la hiptesis

Para combatir de manera eficaz la malnutricin y la subnutricin, deben suministrarse

comercializacin de carne y productos crnicos.

PRODUCCIN (T.) POBLACION 5,101,895

Como se observa la poblacin bovina es de 5101,895 cabezas que producen 1115,045

Como se observa el crecimiento de consumo de carne aumenta anualmente de manera

Supermercados PLAZA VEA

El grfico N 1.3 y N 1.4 presenta la demanda comercial sostenida de cada

DEMANDA DE GANADO (Mensual)

Fuente: LEOCAR E.I.R.L

El grfico N 1.4 es un total de la demanda de carnes de los principales clientes, el cual

DEMANDA DE GANADO TOTAL (Mensual)

Fuente: LEOCAR E.I.R.L

Al analizar los grficos mostrados de los perodos 2011-2012 se pueda observar

empresa LEOCAR E.I.R.L para cubrir parte de su demanda mensual de carnes