Las 11 capacidades del gestor de equipos

Por Justo Hidalgo

Gestionar equipos en entornos de alto rendimiento (y, en la

actualidad, qu no lo es) es, sin ninguna duda, la capacidad
profesional que se me antoja ms complicada. En Que
Inventen Ellos se lista una serie de puntos que consideran
clave para esta labor. Leed el post original, aqu comentar,
desde mi enfoque, lo que opino de cada uno:
1. Creer en las personas. Esto parece una obviedad, pero
hemos de tener en cuenta que no siempre el gestor cuenta con el
equipo ptimo. Comprender a las personas que tenemos a
nuestro cargo, saber de sus fortalezas y debilidades y
aprovecharlas bien de manera que cuando tengan que realizar
una tarea sepamos que, dentro de un margen, lo van a hacer
bien, es fundamental. Hay demasiados gestores que a las
primeras de cambio dudan de las capacidades de su equipo, y
eso, que a corto plazo puede crear una tensin positiva, a la larga
no puede ser bueno.
2. Trabajar con personas: Creo que esto es un arma de doble
filo. Sin duda, comprender que las personas que trabajan en el
equipo tienen momentos mejores y peores es fundamental, y hay
que entenderlo. Sin embargo, creo que hay un lmite a la cercana
profesional que ha de existir. Al final, hay trabajo que realizar, y
hay un nivel mnimo, medio si se quiere, del que no se puede
bajar. Adems, cuando un jefe es consciente del efecto
psicolgico que tiene el trato cercano con subordinados, existe el
riesgo de que decida aprovecharse de ello.

3. Valorar al equipo: Como dice el autor original, esto es muy

fcil, y muy difcil a la vez. Es muy fcil cuando no hay tensin,
cuando las responsabilidades y capacidades estn claras. Pero
eso no es lo normal en el da a da. Y cuando un jefe, debido a la
tensin, a malos resultados, o por lo que sea, comienza a dudar
ms all de lo esperable, la bola de nieve comienza a bajar.
4. Valorar las individualidades: El autor centra su comentario
en los premios al esfuerzo, lo cul est bien, pero a m me
interesa ms la idea de "aprovechar" las capacidades individuales
de cada persona. Primero, porque si eres capaz de utilizar esas
capacidades bien, las oportunidades son enormes. Segundo,
porque es el mtodo ms rpido a travs del cul la persona se
siente respetada, tanto cuando "se le aprovecha" como cuando
se le presentan nuevos desafos.
5. Aprender rpido: Cuanta ms labor de gestin se tiene, ms
fundamental se convierte esta capacidad. Un gestor, aunque
provenga de tener un profundo conocimiento del dominio sobre el
que se gestiona, tender a perder ese conocimiento, o pasar a
ser superfluo cuando pasa el tiempo. Nadie le obliga (o nadie le
debera de obligar) a mantener ese conocimiento profundo. Pero
tomar decisiones implica tener un conocimiento contextual amplio
de lo que ocurre. Y sin ser capaz de aprender y aprehender
rpidamente para obtener una "foto" de la situacin (aunque creo
que ms que una foto en 2D, sera en 4D, ya que es necesario
entender cmo puede evolucionar esa foto a corto plazo), es
imposible tomar elecciones adecuadas.
6. Dirigir poco: Yo a esto no he llegado todava, pero sin duda
es una gran capacidad! :)
7. Tener empata: para m esto es FUN-DA-MEN-TAL. Y no es
fcil cuando hay prisas, tensin, ... pero no hay otra manera.
8. Dar voz y voto: Como escriba antes, el director no es el que
sabe ms de todo. Por conocimiento, por involucracin, ... es
importante que todo el mundo d su opinin. La labor del gestor
es entender el contexto para tomar la mejor decisin posible.
9. Gestionar los xitos y las derrotas: Me gusta el concepto
del artculo original, "gana siempre el equipo pero pierde el lder",
y creo que es la idea. Evidentemente, hay que buscar los errores

para subsanarlos, y eso implica, en ocasiones, apuntar con el

dedo a otros. Pero siempre desde un enfoque positivo de mejora.
Una idea muy anglosajona (al menos basado en mi trabajo diario
con gente de EE.UU.) es la de "propiedad". Aunque es
extremadamente simplista, en general es suficiente.
10. Liderar: Para m sta no es una capacidad "per se". Creo
que si el resto se cumple... es cuando el gestor se habr
conseguido en lder. Bueno, quiz aadiendo alguna ms:
11. Ser proactivo. Un verdadero buen gestor ha de poder dar el
paso de "resolutor de problemas" hacia "generador de
problemas". Aunque suene extrao, los que leeis este blog
sabris que mi punto de vista es que lo importante es encontrar
problemas y desafos que merezcan la pena ser resueltos, y
analizarlos para que la solucin sea la mejor posible dentro de
una serie de restricciones. El problema? Que un gestor suele
tener ya bastante en su da a da resolviendo problemas como
para generar nuevos, aunque estos sean de una calidad e
importancia mayor. La delegacin, asertividad, etc. Son cruciales
para dar ese salto. Pero, personalmente, a m me cuesta
MUCHO.