GU IA

Captulo 8:
Recursos Humanos

Foto da capa: O pessoal da CRS e os da agncia parceira Caritas Haiti trabalham

no complexo das Naes Unidas em Gonaives. Foto por David Snyder/CRS.
2012 Catholic Relief Services United States Conference of Catholic Bishops
228 West Lexington Street
Baltimore, MD 21201 USA
pqsdrequests@crs.org
Para baixar esta e outras publicaes da CRS, visite www.crsprogramquality.org.

Contedos
Propsito deste Guia............................................................................................................ 3
Qual a Funo dos Recursos Humanos?............................................................................. 3
Sumrio................................................................................................................................. 6
Princpios-chave.................................................................................................................... 7
Processo de Negcios dos RH 8.1 Pessoal, Recrutamento e Orientao .................. 9
Passo 8.1.1 Plano de Recursos Humanos ...................................................................12
Passo 8.1.2 Descries de Trabalho .............................................................................13
Passo 8.1.3 Recrutamento e Contratao ..................................................................15
Passo 8.1.4 Orientao e Acolhimento ........................................................................20
Processo de Negcios RH 8.2 Compensao e Benefcios ........................................21
Passo 8.2.1 Criar uma Escala Global de Salrios......................................................... 24
Passo 8.2.2 Determinar Ofertas Salariais ...................................................................26
Passo 8.2.3 Determinar Aumentos de Salrio ............................................................. 27
Passo 8.2.4 Instituir Benefcios ...................................................................................30
Passo 8.2.5 Registo de Tempo .....................................................................................32
Passo 8.2.6 Gesto de Pagamento de Salrios ...........................................................34
Processo de Negcio dos RH 8.3 Gesto de Desempenho .........................................36
Passo 8.3.1 Planeamento de Desempenho e Desenvolvimento ...............................39
Passo 8.3.2 Orientao e Feedback (Comentrios).....................................................43
Passo 8.3.3 Reviso e Avaliao de Desempenho ......................................................45
Passo 8.3.4 Prmios e Reconhecimento .....................................................................48
Passo 8.3.5 Desenvolvimento e Aprendizagem do Pessoal ....................................... 51
Processo de Negcio RH 8.4 Relaes dos Trabalhadores.........................................57
Passo 8.4.1 Estabelecer um cdigo de conduta ..........................................................59
Passo 8.4.2 Monitorizar a Satisfao do Pessoal ......................................................62
Passo 8.4.3 Lidar com os conflitos entre os membros do pessoal ...........................64
Passo 8.4.4 Assegurar mecanismos de representao e proteco dos direitos dos
trabalhadores e do empregador .....................................................................................66
Passo 8.4.5 Assegurar a confidencialidade .................................................................68
Processo de Negcio RH 8.5 Cuidado e Segurana do Pessoal.................................70
Passo 8.5.1 Segurana e Proteco ............................................................................73
Passo 8.5.2 Cuidado do Pessoal .................................................................................. 76
Passo 8.5.3 Gesto do Risco .........................................................................................77
Processo de Negcio RH 8.6 Separaes.....................................................................79
Passo 8.6.1 Demisso .................................................................................................. 81
Passo 8.6.2 Reforma .....................................................................................................83
Passo 8.6.3 Contrato a Tempo Determinado ...............................................................85
Passo 8.6.4 Despedimento por extino de cargo .....................................................86
Passo 8.6.5 Resciso por Justa Causa ........................................................................88
Passo 8.6.6 Morte .........................................................................................................90
Lista de Verificao de Conformidade para os RH ..........................................................91
Glossrio..............................................................................................................................98
Referncias...................................................................................................................... 102
Anexo A: Exemplo de Formulrio de Requisio de Pessoal..............................................104
Anexo B: Exemplo de Formulrio de Descrio de Trabalho..............................................105
Anexo C: Exemplo de Folha de Pontuao de Entrevista...................................................106
Anexo D: Dar e Receber Feedback (Comentrios)..............................................................107
Anexo E: Lista de Verificao de Desempenho Insatisfatrio e Despedimento...............109
Anexo F: Exemplo de Avaliaes de Desempenho .............................................................110
Anexo G: Exemplo de Declarao de Confidencialidade /Reconhecimento.....................111
Anexo H: Conflitos de Interesses..........................................................................................112
Anexo I: Formao Organizacional/Plano de Aprendizagem.............................................113

Acrnimos
CV

Curriculum Vitae

RH

Recursos Humanos

DT

Descrio de Trabalho

SGD

Sistema de Gesto do Desempenho

SHRM Sociedade de Gesto de Recursos Humanos

ii

Captulo 8:
Recursos
Humanos

No Paquisto, um
organizador comunitrio
da CRS cumprimenta
refugiadas afegs
aps uma reunio no
Centro de Informaes e
Assistncia Legal,
que fornece apoio
gratuito a refugiados.

Mapa de processos de Recursos Humanos

Pessoal,
Recrutamento
e Orientao

Compensao,
Benefcios e Folha
de pagamento

Processo 8.1

Processo 8.2

Tem um processo
aplicavel para todas as
decises relacionadas
aos novos recrutamentos,
transferncias e promoes?
ver a pgina 9

Usam as melhores
practicas na compensao
dos seus empregados?
ver a pgina 21

Ajudam os seus empregados

para manterem e melhorarem
o seu desempenho?
ver a pgina 36

Cuidado e
Segurana do
Pessoal

Separaes

Relaes dos
Trabalhadores
Processo 8.4

J estabeleceram
mecanismos para assegurar
o respeito dos direitos
dos trabalhadores?
ver a pgina 57

Processo 8.5

J estabeleceram polticas para

proteger os empregados
e minimizar risco?
ver a pgina 70

Gesto de
Desempenho
Processo 8.3

Processo 8.6

J estabeleceram
procedimentos para todos
tipos de separao dos
empregados?
ver a pgina 79

P rop s i to d e st e G u i a
As organizaes interessadas em desenvolver os seus processos de negcio e
procedimentos dos recursos humanos (RH), e polticas relacionadas, podero
utilizar a informao contida neste guia de diferentes formas, uma vez que
diferentes organizaes tm contextos nicos e necessidades de negcio que
vo precisar de sistemas de recursos humanos personalizados.
Este guia de gesto de recursos humanos serve para abordar a necessidade
da utilizao de boas prticas de negcio, sistematizar os processos de RH,
garantir a gesto eficaz e eficiente dos recursos do Departmento de RH,
evitar a confuso, e assegurar o tratamento justo e consistente para todos
os que fazem parte da organizao.

Q u a l a F u n o dos R e c u rsos H u m a nos ?

A gesto de recursos humanos uma funo da organizao que lida
com questes relacionadas com todas as pessoas da organizao que,
individualmente ou colectivamente, contribuem para atingir os objectivos
da organizao. Entre estes objectivos est o recrutamento de pessoal,
compensaes e benefcios, gesto de desempenho, segurana, bem-estar,
comunicao, espiritualidade, motivao dos Trabalhadores, desenvolvimento,
e crescimento. As actividades de gesto dos RH tm, em primeiro lugar, o
objectivo de atrair, desenvolver, reter e transitar trabalhadores. As pessoas
so o bem mais valioso de uma organizao; a gesto dos recursos humanos
promove e gere polticas e procedimentos que garantem que os trabalhadores
tm as aptides, a motivao, e as oportunidades para dar o seu melhor
contributo para a misso da organizao.
Pessoal, Recrutamento e Orientao
A organizao deve planear que tipo de pessoal e posies so necessrias
a curto e a longo prazo, baseada nos objectivos e planos da aco da
organizao. Este plano informa as decises de recrutamento e ajuda que
as novas contrataes se integrem na cultura da organizao; construir
confiana, cooperao e motivao; e ser eficaz na contribuio para os
objectivos da empresa. Este o processo que introduz novas contrataes no
sistema, estruturas, polticas, e a circulao de comunicao na empresa.
Compensao e Benefcios
O objectivo de um sistema de compensao e benefcios de pagar
aos trabalhadores pelo seu trabalho, de uma forma justa. Ao oferecer
compensaes competitivas e pacotes de benefcios, a organizao pode ir ao

encontro as necessidades dos trabalhadores, e, assim, atrai-los e ret-los. A

compensao total um termo que descreve o conjunto do que a organizao
est a oferecer a um trabalhador, incluindo o salrio e os benefcios.
Cuidados e Segurana do Pessoal
Os cuidados com o pessoal pretendem dar assistncia aos trabalhadores
com tcnicas de auto-ajuda e respostas institucionais, particularmente,
em ambientes desafiadores. Os procedimentos de segurana so
designados para eliminar a morte, injrias, ou doena no local de trabalho
ou durante o desempenho das funes, e para proteger e assegurar todos
os bens da organizao.
Gesto de Desempenho
A gesto de desempenho o processo de assistncia aos trabalhadores para
manter ou melhorar o desempenho atravs da definio clara de expectativas
e necessidades de desenvolvimento, orientao e desenvolvimento
contnuo, e avaliao de resultados. A gesto de desempenho esclarece o
desempenho esperado; ajuda o trabalhador a desenvolver conhecimentos,
aptides e atitudes; e torna o trabalhador responsvel pelo seu trabalho e
comportamento. Uma forte gesto de desempenho crucial para o sucesso
de uma organizao/projecto.
Relaes dos Trabalhadores
As organizaes so responsveis por garantir que o local de trabalho tenha
um ambiente justo e positivo para trabalhar. Devem, por isso, implementar
mecanismos para manter relaes positivas empregador-trabalhador, assim
como mecanismos para os trabalhadores expressarem as suas necessidades
e garantir que os seus direitos so protegidos. Ao garantir que estas prticas
estejam implementadas nas relaes entre trabalhadores, a organizao
pode mais rapidamente e proactivamente detectar problemas dificeis como
queixas, desmotivao, ou relacionamento escasso entre os trabalhadores.
Separaes
O processo de separao dos trabalhadores varia dependendo das razes
para o seu trmino. As separaes devem ser tratadas com o maior cuidado,
especialmente nos casos em que a deciso para terminar uma relao
profissional do empregador. As organizaes devem garantir que o processo
decorre de forma respeitvel para ambas as partes.
Registo de Tempo e Gesto de Pagamento
Ao gerir o registo te tempo e o pagamento de salrios, os RH fornecem
informao detalhada e atempada ao departamento de finanas, sobre os

dados de tempo e desempenho, assim como de alteraes do estatuto dos

trabalhadores, pagamento de impostos, dedues,etc. Esta informao
ser usada pelo departamento de finanas para preparar e executar o
pagamento de salrios.
Polticas e Procedimentos do Pessoal
As polticas e procedimentos do pessoal definem as prticas e processos
dos RH necessrios organizao e definem os direitos, papis e
responsabilidades dos trabalhadores. Os RH lideram o desenvolvimento
destas polticas e procedimentos aps a considerao cuidadosa dos
requisitos legais locais. Uma vez aprovados pela gesto, as polticas
devem ser comunicadas e explicadas a todos os trabalhadores e aplicadas
consistentemente. Apesar deste guia no conter uma seco dedicada s
polticas e procedimentos, todos os processos descritos fornecem uma
linha orientadora s organizaes para as apoiar a desenvolver as suas
prprias polticas.

Sumrio
A funo dos RH engloba muitas reas, cada uma envolve vrias actividades
e processos. Apesar da gesto dos recursos humanos poder ser uma tarefa
intimidante, este guia fornece definies e descries de vrios processos dos
RH que devem ser considerados como as melhores prticas que ajudam as
organizaes a desempenhar processos chave da funo dos RH.
Enquanto as organizaes podem no ter propriamente um departamento
de RH por assim dizer, deve haver pessoal destinado a desempenhar estas
responsabilidades. Este guia de gesto dos RH refere ao gestor como o
nico papel dos RH; as organizaes so responsveis por definir ttulos de
trabalho e responsabilidades para isso, e papis adicionais baseados nas
suas necessidades especficas. A distribuio de responsabilidades para
cada componente da funo dos RH varia de organizao para organizao,
dependendo de factores como o tamanho da organizao, o oramento da
organizao, a estrutura da organizao, e a deciso da administrao para
atribuir a terceiros certas actividades. Independentemente, a gesto de topo
deve garantir que, no mnimo, elementos-chave de todas as componentes das
funes dos RH sejam desempenhados de uma forma ou de outra.

David Snyder/CRS

Princpios-chave
Tal como em qualquer rea funcional, os recursos humanos so orientados
por princpios. Estes princpios do conta das qualidades padro de
desempenho para os sistemas e processos dos RH. Eles tambm abordam o
ambiente organizacional, no qual os RH operam. Para alm disso, garantem
que a gesto da organizao estabelea as polticas e os procedimentos
apropriados no controlo interno. A gesto garante, de forma regular, que
os processos apropriados funcionam eficazmente e monitoriza e gere os
riscos aos quais a organizao est exposta. Por fim, os RH asseguram
que os controlos eficazes internos esto instalados para reduzir os riscos
a nveis aceitveis. Alm disso, os princpios orientadores dos RH ajudam
as organizaes a garantir que os seus trabalhadores estejam fortalecidos,
motivados e comprometidos em dar o seu melhor para potenciar e assim
contribuir para o sucesso global da organizao.
Deve-se ter em conta os seguintes princpios bsicos ao instituir os RH numa
organizao:
Compromisso da Gesto de Topo O compromisso da gesto de topo
essencial para ter sistemas e processos dos RH detalhados ligados

Agricultores em
Guatemala escutam um
parceiro da CRS que
explica um mtodo de
cultivao que impede a
eroso do solo.

misso e estratgia da organizao. Os sistemas e processos devem ser

institudos na organizao e aplicados consistentemente com o objectivo
de ajudar a conduzir ao sucesso da organizao.
Conformidade com os Requisitos Legais Locais e os Regulamentos
dos Doadores As organizaes devem garantir que os sistemas e
processos dos RH estejam em conformidade com os requisitos legais
locais e regulamentos dos doadores. Isto protege a organizao das
obrigaes que possam afectar a moral dos trabalhadores e a reputao
e existncia da organizao.
Um Local de Trabalho Justo e Equitativo - Um local de trabalho justo e
equitativo defende a dignidade de cada trabalhador numa organizao.
Garante que todos recebam tratamento igual, independentemente
da raa, cor, idade, religio, sexo, nacionalidade, incapacidade ou
deficincia, ou estatuto dentro da estrutura organizacional. Entre os
elementos de um local de trabalho justo e equitativo esto a aplicao
consistente das polticas e procedimentos de negcio dos RH, uma
justa compensao e benefcios para todos os trabalhadores, ambiente
de trabalho seguro e saudvel, e oportunidade de reconhecimento,
aprendizagem e crescimento iguais.
Comunicao Todas as organizaes devem estabelecer mecanismos
de comunicao claros, abertos e directos entre os trabalhadores de todos

os nveis. Devem existir mecanismos de feedback (comentrios) desde o

topo at ao mais baixo nvel da organizao para garantir que a informao
correcta, consistente e atempada seja partilhada, tal como necessrio.
Isto vai garantir que os trabalhadores tenham acesso a informao que
precisam para desempenhar as suas funes com sucesso e d-lhes a
oportunidade de ter uma voz nas decises que os afectam.
Confidencialidade A maioria da informao relacionada com as
actividades dos RH de natureza confidencial e dever ser tratada
como tal. considerado pouco tico desvendar certo tipo de informao
relacionada com os RH a pessoas ou entidades no autorizadas a ter
acesso a esse tipo de informao. O no cumprimento pode expor a
organizao a riscos e obrigaes.

Processo de Negcios dos RH

8.1 Pessoal, Recrutamento e
Orientao
D e scr i o do P roc e sso
A solidez do pessoal e dos processos de recrutamento, juntamente com um
processo de orientao robusto, ajuda a garantir uma transio suave para
um novo trabalho ou para uma organizao nova e ir ajudar integrao de
novos trabalhadores no ambiente de trabalho e na cultura organizacional. Com
este processo implementado, mais provvel que as suas necessidades sejam
satisfeitas, permitindo-lhes ser bem sucedidos no seu novo trabalho.
O recrutamento de pessoal um sistema formal utilizado em todas as
decises de novas contrataes, transferncias e promoes. Um sistema
bem sucedido de recrutamento de pessoal ser justo e transparente,
garantindo que os candidatos sejam contratados pelas suas competncias
profissionais, experincia, certificao, educao e outras qualificaes. Ao
implementar um sistema de recrutamento de pessoal justo e transparente, a
organizao est a dar passos significativos para garantir que a diversidade
seja valorizada e um candidato ou trabalhador no seja discriminado pela
idade, raa, religio, etnia, gnero ou incapacidade.
O recrutamento eficaz assegura que a organizao tem as pessoas certas
com as funes certas, na altura certa. O objectivo contratar ou promover
pessoal com habilitaes e qualificaes que contribuam para os objectivos e
misso da organizao. Um processo adequado atrai candidatos qualificados
internos e externos, permitindo escolher o candidato que melhor se enquadra.
Atrair a quantidade apropriada de candidatos necessrio, mas no
suficiente. A qualidade dos candidatos o factor crtico para corresponder aos
objectivos de recrutamento.1
Os benefcios de uma organizao ter um sistema slido e claro de
recrutamento de pessoal incluem:
So contratadas pessoas qualificadas e especializadas.
Atravs do desenvolvimento de um plano de pessoal, a organizao
adquire um nmero adequado de pessoal para atingir com sucesso
a sua misso e cumprir com os objectivos estratgicos e planos de
programa.
1 Society for Human Resource Management Learning System (2009). Module Two: Workforce Planning and
Employment. Pp. 2-132.

 Atravs da utilizao do plano de pessoal, a organizao consegue

avaliar falhas na equipa com maior facilidade.
Os trabalhadores so encorajados a maximizar as oportunidades
de carreira dentro da organizao, em vez de sair em busca de
oportunidades externas.
Pode-se evitar contratar a pessoa errada para um trabalho, evitando
dessa forma erros de seleco que podem afectar negativamente
o plano de gesto do capital humano da organizao, assim como
afectar a moral da empresa, a gesto do tempo, custos de formao,
produtividade, e rentabilidade. 2
As prticas discriminatrias de contratao so evitadas reduzindo
assim a responsabilidade.
Consulte sempre a lei local ao implementar sistemas de recrutamento.
Os benefcios de um programa de orientao incluem:
Diminuio da confuso acerca do desempenho do trabalho, estruturas
de relatrio, e de expectativas, resultando em diminuio das taxas de
rotatividade.
A eficcia e o impacto do trabalho aumentam.
O conhecimento da histria, misso, viso, valores, objectivos e trabalho
da organizao, aumenta, o que ajuda o trabalhador a identificar-se com
o seu novo empregador.
apoiada a integrao e socializao do trabalhador na cultura da
organizao, criando um sentimento de pertena.
A orientao constri uma atitude optimista em relao organizao.
H uma reduo de ansiedade do novo trabalhador.
A orientao estabelece expectativas de desempenho.
O programa fornece uma linha orientadora de informao relevante,
diminuindo assim a curva de aprendizagem associada a uma nova
posio.

2 S
 ociety for Human Resource Management Learning System (2009). Module Two: Workforce Planning and
Employment. Pp. 2-186.

10

F l u xo d e P roc e sso

Processo RH 8.1
Pessoal, Recrutamento, e Orientao

Equipa de RH

Incio do Processo

Plano de
RH

Descries
de trabalho

Recrutamento
e Contratao

Orientao e
Acolhimento

8.1.1

8.1.2

8.1.3

8.1.4

Final do Processo

11

Pa sso 8 . 1 . 1 P l a no d e R e c u rsos H u m a nos

Nome do Passo

Plano de Recursos Humanos

Nmero do Passo

8.1.1

Entradas

Objectivos organizacionais e planos de aco

Necessidades nos sectores programticos
Financiamento disponvel

Resultados

Plano de Recursos Humanos

Papel Organizacional

Chefe/responsvel dos Recursos Humanos, Chefe da

Organizao

Pontos de Integrao

Departamento/Unidade de Finanas
Departamento/Unidade de Programao

Sumrio

A organizao comea por construir o plano de pessoal

baseada nos objectivos organizacionais e nos planos de
aco e nas necessidades detectadas nos sectores de
programao. Depois, o departamento das Finanas d a
conhecer os recursos disponveis. Finalmente, implementado
um plano de pessoal. O objectivo do plano de pessoal
prever as necessidades para um determinado perodo,
geralmente um ano. O plano de pessoal permite organizao
planear antecipadamente os recursos necessrios para o
recrutamento e contratao para as posies indicadas no
plano. Um plano de pessoal no implica necessariamente
contratao de pessoal fora da organizao. Tambm constitui
uma opo para redireccionar ou promover o pessoal interno.

O plano de pessoal implementado, avaliado, e aplicado a longo prazo

(anualmente) no plano estratgico. Este planeamento de recursos humanos
utilizado pela organizao para garantir que no h nem pessoal a menos
nem a mais.
muito importante que a organizao planeie que tipo de pessoal e
cargos so necessrios a curto e longo prazo, baseando-se nos objectivos
organizacionais e planos de aco. O financiamento disponvel, introduo de
novos sectores programticos, e outros factores ajudam com informao para
o plano de pessoal
Quando h algum da organizao que quer contratar um novo colaborador,
normalmente deve faz-lo submetendo um pedido com um formulrio de
requisio. A informao no pedido verificada juntamente com o plano de
pessoal, para confirmar que a posio ou substituio adicional esteja em
conformidade com o plano global da organizao para esse ano. Por favor
consulte o Anexo A para um exemplo de formulrio de requisio de pessoal.

12

Pa sso 8 . 1 . 2 D e scr i e s d e T r a b a l ho
Nome do Passo

Descries de Trabalho

Nmero do Passo

8.1.2

Entradas

Plano de RH

Resultados

Documento de descrio de trabalho

Papel Organizacional

Chefe/Responsvel RH, supervisor directo, chefe/

responsvel pelas contrataes

Pontos de Integrao

No Aplicvel

Sumrio

O responsvel dos RH, o supervisor directo, ou

responsvel pela contratao, conforme aplicvel,
prepara uma descrio de funo detalhada para cada
vaga a ser ocupada. A descrio de trabalho especifica
as responsabilidades, as qualificaes e habilitaes
solicitadas, relaes de relatrio, e outros aspectos
importantes da funo baseados na estratgia, objectivos
e planos da organizao.

A organizao toma a deciso de contratar pessoal, baseada no plano de

pessoal, assim como nas necessidades programticas e desenvolvimentos
organizacionais emergentes.
Uma descrio de trabalho bem redigida ajuda a organizao a criar critrios
para garantir que apenas sejam considerados os candidatos com a formao
e experincia adequados. O desenvolvimento das descries de trabalho para
novos cargos, torna mais fcil estabelecer critrios de seleco e avaliar os
candidatos. Uma vez que a pessoa certa contratada, a descrio do trabalho
uma ferramenta de gesto valiosa para ajudar a estabelecer expectativas
de desempenho, avaliar o desempenho e identificar o desenvolvimento do
pessoal, necessidades de aprendizagem e abordagem (ver Passo 8.3: Gesto
de Desempenho). O supervisor directo deve rever as descries de trabalho
com o trabalhador de vez em quando. Tanto o supervisor directo como o
trabalhador so responsveis por rever as descries de trabalho para que
elas sejam actuais e significativas.
As descries de trabalho devem ser desenvolvidas com base no tipo de
trabalhadores necessrios. Existem estilos de trabalhadores principais
e temporrios. Os temporrios incluem os flutuantes, os trabalhadores
disponveis se chamados, e os trabalhadores sazonais. Geralmente a lei laboral
local define tipos de trabalho; a organizao deve aderir a estas definies.

13

Por favor tenha em considerao que os consultores e fornecedores

de servio no so trabalhadores da organizao. Fornecem servios
especializados, incluindo gesto de dados do projecto, administrao de
dados, consultoria, Tecnologias de Informao e limpeza. A relao entre um
consultor ou fornecedor de servio e a organizao definida num contrato
ou acordo que diferente da dos trabalhadores contratados, e definida
pela lei em vigor. No constam nas relaes supervisor supervisionado
com o pessoal da organizao. Contudo, o contrato deve indicar claramente
quem a pessoa de contacto entre a organizao e o individuo. O contrato/
acordo deve tambm definir ou referir um objectivo para definir a natureza
do trabalho, as metas a serem cumpridas, o prazo dentro do qual o trabalho
tem de estar completo, e como que os resultados devem ser monitorizados
e verificados. A organizao precisa de garantir a conformidade com os
impostos legais em vigor, relativamente ao pagamento a trabalhadores
individuais e reter outras dedues, tal como previsto. Por favor consulte o
Captulo 7: Aquisio para mais detalhes sobre contratos de servios.

14

Pa sso 8 . 1 . 3 R e cr u ta m e nto e C ontr ata o

Nome do Passo

Recrutamento e Contratao

Nmero do Passo

8.1.3

Entradas

Anncio de oferta de trabalho

Candidatura e documentos de apoio do candidato
Entrevista
Testes e verificao de antecedentes
Oferta de trabalho

Resultados

A oferta aceite pelo candidato melhor qualificado

Papel Organizacional

Chefe/Responsvel RH, supervisor directo, responsvel

pelas contrataes

Pontos de Integrao

Departamento/unidade de finanas - salrios

Sumrio

O processo de contratao a parte principal

do processo de recrutamento. Tornar a vaga de
trabalho disponvel aos grupos internos e externos de
candidatos, ao divulgar o trabalho atravs de anncios,
enviar emails com os anncios, meios de comunicao,
etc. Uma vez que a organizao tenha identificado um
agrupamento de candidatos qualificados, o processo de
seleco inclui analisar os documentos dos candidatos,
entrevistar, fazer testes e investigar os antecedentes, e
fazer uma oferta de trabalho.

A organizao pode optar entre procurar candidatos internamente ou procurar

externamente atravs do pblico de trabalhadores em geral. A adequao da
abordagem depende das necessidades, cultura e estratgia da organizao.
A deciso de recrutamento interno ser baseada na disponibilidade da
organizao de fornecer oportunidades para promoo de pessoal. Se a
organizao tem uma cultura e estratgia que coloca os anncios internos
em primeiro lugar, isto d a oportunidade para crescimento profissional do
pessoal da organizao. (Para mais informaes sobre promoo de pessoal
por favor consulte o Passo 8.3.4: Compensaes e Reconhecimentos).
Uma vez tomada a deciso, a posio divulgada internamente e/ou
externamente, tal como apropriado.
Anncio de Oferta de Trabalho
As posies podem ser anunciadas internamente ou externamente. O
anncio de trabalho interno uma boa prtica uma vez que d aos actuais
trabalhadores a oportunidade de responder vaga. Novamente, isto

15

fornece oportunidades iguais a todos os candidatos ao trabalho. Permite

tambm que todos os trabalhadores qualificados disputem posies. A
organizao deve decidir sobre a durao do anncio interno ou externo,
baseado no critrio de tempo, tempo esperado para preencher a funo, e
necessidades operacionais. Os anncios internos ou externos podem ser
feitos ao mesmo tempo.
Os anncios de trabalho podem ser comunicados em anncios atravs dos
jornais, memorandos, anncios informticos, ou por telefone. Para anncios
externos, as fontes terceiras incluem agncias de trabalho do estado (pblico),
publicidade nos meios de comunicao, e a Internet. Outras excelentes fontes
de divulgao disponveis so atravs de networking sempre para angariar
fontes, partilhar por grupos de coordenao e associaes profissionais, e
por a em diante.
Processo de Seleco
Aps a organizao ter identificado um conjunto de candidatos qualificados,
necessrio juntar a quantidade de informao necessria para que se possa
fazer uma tomada de deciso. Este processo deve ser baseado na lei em
vigor. O processo de seleco envolve os seguintes estados:
Analisar os formulrios dos candidatos
Entrevistar
Testar
Verificar os antecedentes e as referncias
Oferta de trabalho e contrato de trabalho
Analisar Formulrios dos Candidatos (Pr-Seleco)
Nesta etapa, o pessoal dos RH (especificamente os que tm
responsabilidades de recrutamento e orientao), em conjunto com o
responsvel pela contratao, analisam os formulrios dos candidatos
e os CV para identificar os candidatos que se enquadram nos critrios
mnimos de seleco.3 Os formulrios devem conter informao que refira
as habilitaes dos candidatos para desempenhar a funo com sucesso.
Por outras palavras, o formulrio deve incluir informao para alm dos
dados biogrficos.
As qualificaes dos candidatos devem ser sempre comparadas com os
requisitos do trabalho, identificados na descrio do trabalho.

3 S
 ociety for Human Resource Management Learning System. (2009). Module Two: Workforce Planning and
Employment. Pp 2-169.

16

Charles J.Schisla

Entrevistar
Algumas organizaes optam por fazer abordagens mais distantes aos
candidatos. Fazem entrevistas breves, muitas vezes feitas por telefone, a
candidatos em pr-seleco para confirmar o interesse de cada candidato, a
experincia, a disponibilidade e as expectativas. A conversa curta tambm
til para ajudar os candidatos a compreender a posio, e organizao
tambm, para perceber como se enquadram na posio e as necessidades
de salrio do candidato. Se ambas as partes permanecem interessadas, o
candidato convidado a ir a uma entrevista.
Um jri cuidadosamente seleccionado dever conduzir a entrevista
aos candidatos pr-seleccionados. As entrevistas em jri, que incluem
participantes com experincias diversas de dentro da organizao, diminuem
a possibilidade de parcialidade, favoritismo, corrupo, etc. Um jri deve
consistir na pessoa responsvel pelos RH (p.ex. recrutamento), o responsvel
pela contratao, e outras pessoas apropriadas.
As entrevistas so designadas para sondar as reas de interesse do

Participantes numa
actividade da CRS
em Cuba.

entrevistado para determinar o quo bem o candidato vai ao encontro dos

critrios da posio e necessidades da organizao. importante que os
entrevistadores estejam devidamente preparados para conduzir a entrevista,
uma vez que esta um ponto crucial de seleco.
Algumas organizaes fazem uma srie de entrevistas desde entrevistas
superficiais (20 minutos ou menos) a entrevistas mais profundas (uma hora
ou mais). Os estilos dependem da preferncia dos entrevistadores e da
situao, mas devem ser consistentes com todos os candidatos. 4
Um dos guias orientadores mais importantes para a entrevista a
necessidade de planear a entrevista. O CV do candidato e outros dados
devem ser revistos e comparados com os requisitos do trabalho na descrio
de funes. Isto permite planear as questes da entrevista que iro conduzir a
informaes relevantes relacionadas ao trabalho.
O jri deve ter uma lista pr-definida de questes a fazer, que pode ser
acompanhada por um sistema de classificao. As perguntas da entrevista
devem incluir questes comportamentais.
Dicas para conduzir uma entrevista de jri:
Devem ser feitas as mesmas perguntas a cada candidato a um certo
trabalho.

4 Society for Human Resource Management Learning System (2009). Module Two: Workforce Planning and
Employment. Pp 2-172.

17

 Os membros do jri da entrevista no se devem interromper uns aos

outros e devem fazer as questes numa sequncia pr-definida.
Conceda ao candidato uma oportunidade de fazer perguntas.
Diga ao candidato quando que esperado que seja tomada a deciso
e como ser comunicada.
Testar (verificao de aptides)
As organizaes podem optar por testar os candidatos antes ou depois das
entrevistas. Se a organizao opta por fazer o teste, este deve ser vlido,
credvel, e relacionado com o trabalho. Os testes ajudam a revelar mais
sobre as aptides e conhecimentos do candidato para uma determinada
posio. Por exemplo, os testes so muitas vezes aplicados para trabalhos de
contabilidade, conduo, e elaborao de relatrios porque estas posies
requerem habilitaes tcnicas especficas.
Verificao de antecedentes e referncias
Para a avaliao dos candidatos, so feitas recomendaes para os
candidatos de topo. Para evitar contratar candidatos no qualificados
(p.ex. aqueles sem o nvel de educao pedido, habilitaes, ou
experincia) ou candidatos que apresentem riscos (por ex. roubo, fraude,
ou mau comportamento), as organizaes devem verificar as referncias
minuciosamente. Preferencialmente, devem ser verificadas trs
referncias. As referncias devem ser obtidas por antigos trabalhadores ou
supervisores. As organizaes devem pedir a permisso do candidato para
fazer estas verificaes.
As organizaes devem tambm optar por fazer verificaes de antecedentes.
Isto pode incluir verificar as credenciais acadmicas, verificaes do histrico
de crdito, registos criminais, e outros registos. Devem ser consultadas
as leis em vigor relacionadas com as verificaes de antecedentes. Pode
ser necessrio ao empregador pedir de forma legal a verificao de certos
documentos antes da assinatura do contrato de trabalho, e pode haver
restries legais no pedido de outros documentos. As verificaes de
antecedentes, normalmente, so feitas a seguir a uma oferta de trabalho.
Oferta de trabalho e contrato de trabalho5
Uma oferta de trabalho deve seguir imediatamente a deciso final para
contratar um candidato. Uma oferta de trabalho torna oficial a deciso de
contratar e formalmente comunicada atravs de uma carta de oferta de
trabalho. A organizao pode fazer a oferta de trabalho verbalmente e, ao
5 Tambm referido como um acordo de trabalho

18

mesmo tempo, discutir os detalhes da oferta. A oferta deve especificar at

quando que o candidato deve responder antes de a oferta deixar de ser
vlida. importante lembrar que as ofertas de trabalho verbais devem ser
feitas com cuidado para evitar mal-entendidos.
Um contrato de trabalho o acordo de ligao legal que explica a relao
entre o trabalhador e o empregador. 6 O contrato de trabalho deve ser escrito
para clarificar os termos do trabalho que podem por vezes ser sujeitos a
mal-entendidos e interpretaes erradas. O contrato de trabalho padro deve
sofrer uma reviso legal.
Existem muitos itens a considerar nos contratos de trabalho, dependendo
da organizao, do trabalho e da lei em vigor. Segue-se uma lista dos itens
recomendados a incluir num contrato de trabalho:
Termos e condies do trabalho, incluindo o horrio e horas de trabalho
Durao do perodo experimental
Descrio do trabalho
Termos sigilosos e confidencialidade
Compensao e benefcios
Referncia s polticas
Termos de resciso e terminao
Assinaturas apropriadas e data
Ficheiro pessoal
Deve ser mantido um sistema de ficheiros pessoais. O ficheiro de cada
trabalhador deve ter todos os documentos de mbito profissional, tais como
o contrato, a descrio do trabalho, o CV, cartas de anncios, documentos de
sada, e resultados de desempenho e avaliao. Os documentos devem ser
acessveis aos trabalhadores sob pedido e devem ser mantidos confidenciais.
Deve ser consultada a lei em vigor sobre os ficheiros e a reteno de
documentos dos trabalhadores.

6 Society for Human Resource Management Learning System (2009). Module Two: Workforce Planning and
Employment. Pp 2-195.

19

Pa sso 8 . 1 . 4 O r i e nta o e Aco l h i m e nto

Nome do Passo

Orientao e Acolhimento

Nmero do Passo

8.1.4

Entradas

Descrio de trabalho
Misso e princpios organizacionais
Grficos organizacionais
Plano Anual
Polticas e procedimentos do Pessoal
Formulrios que o trabalhador ir utilizar
Manuais e guias tcnicos

Resultados

Lista de verificao para a concluso do processo de

orientao (opcional mas altamente recomendado)
So recolhidos formulrios prprios para o pagamento
de salrios e benefcios

Papel Organizacional

Chefe/Responsvel pelos RH
Supervisor directo

Pontos de Integrao

Sumrio

Os chefes de vrios departamentos precisam de

colaborar para garantir que os trabalhadores recebem
uma orientao abrangente e apropriada.
A orientao e o acolhimento so criados para introduzir
novos trabalhadores na organizao, apresent-los aos
colegas de trabalho, aos seus supervisores directos, e
s polticas, prticas e objectivos da organizao que
esto directamente relacionados com o trabalho do(a)
funcionrio(a).

O processo de orientao e acolhimento tem, geralmente, a durao

de alguns meses. Inclui o feedback frequente, criao de relaes e
aconselhamento. desenvolvido para ajudar na integrao dos novos
trabalhadores na cultura organizacional e para se tornarem membros
produtivos da organizao. Um processo de orientao e de acolhimento no
s ajuda os novos trabalhadores a conhecer informao especfica sobre o
trabalho, mas tambm fornece informao organizacional para ajudar os
novos trabalhadores a conhecerem totalmente a organizao. 7
Uma organizao deve ter uma lista de verificao de orientao e acolhimento
para conduzir o supervisor directo e o trabalhador. O trabalhador deve assinar a
lista para validar que foi completada no fim do perodo de orientao. Deve ser
guardada uma cpia da lista de verificao no ficheiro pessoal do empregado. 8
7 CARE (2007). Welcome Package. Manuscrito no disco compacto.
8 Catholic Relief Services (2010). Institutional Capacity Development Tools for Local Partners, Human

20

Processo de Negcios RH 8.2

Compensao e Benefcios
D e scr i o do P roc e sso
O objectivo de um sistema de compensao e benefcios de compensar
os trabalhadores pelo seu trabalho de uma maneira justa. Ao oferecer
salrios competitivos e benefcios, a organizao pode ir ao encontro das
necessidades dos trabalhadores, e assim atra-los e ret-los. A compensao
total um termo que descreve a totalidade do que a organizao oferece ao
trabalhador, incluindo salrios e benefcios.
Segue-se um conjunto de benefcios de um sistema de compensao e
benefcios:
Cada trabalhador pago justamente e equitativamente e pode
compreender como o seu salrio foi calculado, reduzindo a possvel
tenso volta da compensao.
Se a organizao no puder pagar salrios competitivos, existe a
possibilidade de outros benefcios, tais como aumentar os dias livres, o
que pode ser bastante atractivo para alguns candidatos
Ao comunicar o pacote inteiro de compensao e benefcios, a
organizao pode ser mais competitiva e posicionar-se melhor para
atrair e reter pessoal
Uma organizao estar disposta a abordar a compensao total e
aumentos de salrios de forma consistente.
Os sistemas de RH slidos fazem uma abordagem sistemtica
compensao e benefcios. Seguem-se as melhores prticas relacionadas
com o sistema de compensao e benefcios:
Determinar os nveis de salrio e benefcios que, pelo menos,
vo ao encontro dos requisitos mnimos da lei em vigor. Procurar
aconselhamento legal para garantir a conformidade com as leis em vigor.
Utilizar um sistema documentado para determinar salrios e aumentos
de salrios. Enquanto a informao de salrios para trabalhadores
individuais mantida confidencialmente, este sistema dever ser
acessvel a todo o pessoal. Isto assegura transparncia e garante que
os salrios so determinados de forma sistemtico aprovado pela
organizao.

Resource Policies and Procedures. Manuscrito no publicado.

21

David Snyder/CRS

Ainda relacionado com esta questo, um sistema documentado diminui

o risco para a organizao, uma vez que elimina o risco potencial de
pagamento de salrios baseados em critrios ilegais ou no claros tais
como o gnero, incapacidade ou religio.
Ter a certeza que os benefcios so oferecidos consistentemente. Se
a organizao oferecer benefcios a um indivduo, devem igualmente
oferecer aos outros trabalhadores da mesma categoria ou posio.
Deve-se ter cuidado para garantir que os benefcios so oferecidos
consistentemente e sem discriminao.
Manter a confidencialidade de informaes de sade. Os supervisores
e colegas de trabalho no precisam de saber nenhuma informao
especfica, para alm da informao se um trabalhador est apto a
trabalhar. A pessoal de RH pode ser obrigado por lei a recusar-se a

Gladys Omboi, um
tcnico de sade na
Clnica da Sagrada
Familia de Nazar
em Limuru, Kenya,
monitoriza a condio
dos seus pacientes
atravs de ficheiros
cuidadosamente
preenchidos.

22

responder s perguntas, mesmo se feitas por lderes seniores, em

relao sade de um trabalhador.

F LUXO do P roc e sso

Processo RH 8.2 Compensao,

Benefcios e Folha de pagamento
Incio do Processo

Equipa de RH

Criar uma
Escala Global
de Salrios
8.2.1

Instituir
Benefcios
8.2.4

Determinar
as Ofertas de
Salrio
8.2.2

Registo de
Tempo
8.2.5

Gesto dos
Salrios
8.2.6

Determinar os
Aumentos de
Salrio
8.2.3

Final do Processo

23

Passo 8.2. 1 Criar uma Escala Global de Salrios

Nome do Passo

Criar uma Escala Global de Salrios

Nmero do Passo

8.2.1

Entradas

Descries de trabalho
Anlise de salrios de mercado

Resultados

Escala salarial

Papel Organizacional

Chefe/Responsvel pelos RH

Pontos de Integrao

Departamento/unidade de Finanas
Chefe da organizao

Sumrio

Uma estrutura global de compensaes deve ser desenvolvida

para orientar a organizao sobre o que pagar para cada funo.
A estrutura de compensaes uma estrutura que agrupa as
posies que recebem a mesma faixa salarial. A organizao
pode optar por conceber a estrutura ao atribuir cada funo a
uma faixa ou categoria mxima e mnima de salrios a cada
trabalho. Ateno que pode haver requisitos legais para pagar ao
pessoal que desempenha certas funes numa faixa especifica.

O primeiro passo para criar uma escala salarial avaliar os trabalhos atravs
de critrios para os agrupar. A organizao ir decidir que critrios utilizar. Os
critrios tpicos so:
Nvel de responsabilidade nos recursos financeiros, materiais, ou
humanos
Complexidade das responsabilidades
Responsvel pela tomada de decises
Extenso de representao externa e responsabilidades de
Relacionamento
Por favor ter em ateno que a avaliao do trabalho no de forma alguma
a avaliao do valor do trabalhador que preenche essa posio. Um mtodo
da avaliao de trabalho envolve agrupar trabalhos depois de classificar
todos os trabalhos atravs de critrios aprovados pela organizao tais
como os que foram mencionados acima.
A organizao pode optar por agrupar os trabalhos em camadas salariais
com uma faixa de salrios mais pequena. O resultado da escala salarial
ter como consequncia a estrutura salarial categrica, tal como o exemplo
que se segue. Uma estrutura salarial categrica dispe trabalhos em vrios

24

nveis de salrios e pode ter tantos como 20 nveis. Cada nvel chamado de
categorizao de salrio. Cada categorizao tem uma estrutura estreita de
salrio e composta por um mnimo, um mdio e um mximo.
Exemplo de uma estrutura de categorizao salarial:
Categoria

Minimo

Mdio

Mximo

Intervalo de
Percentagem

N de Trabalhos
da Categoria

$32.000

$38.500

$45.000

40%

10

$36.880

$44.275

$51.669

40%

20

$85.300

$102.400

$120.000

40%

Uma vez que os trabalhos so categorizados, os salrios mnimos e mximos

devem devem ser determinados para cada trabalho. O governo pode
estabelecer um salrio mnimo para um trabalho em particular ou para os
trabalhadores, por isso certifique-se que os salrios mnimos seguem estes
requisitos. Adicionalmente, para os mnimos e mximos salariais, inclua
tambm salrios possveis em qualquer ponto dentro de uma faixa.
A escala de categorizao de salrios apenas um exemplo de uma estrutura
de salrio; a estrutura de faixa extensa de salrios outro exemplo. Esta
consiste em vrios nveis chamados faixas. Uma estrutura de faixas tem
tipicamente quatro a seis faixas. Cada faixa tem um salrio geral amplo
que cobre vrios trabalhos com salrios e nveis de responsabilidade
semelhantes. Cada trabalho tem designado um mnimo e mximo salarial e
qualquer montante salarial dentro dessa categoria pode ser oferecido a um
trabalhador dependendo do tipo de trabalho, anos de experincia, equidade
interna entre os outros trabalhadores, e ter em conta outros critrios. Dentro
de uma nica faixa a variao de salrios para os diferentes trabalhos pode
coincidir mas no precisa de ser a mesma.
Exemplo de uma estrutura de faixa extensa de salrios:
Faixa

Mnimo

Mdio

Mximo

Intervalo de
Percentagem

N de Trabalhos
do Grau

$32.000

$51.000

$70.000

120%

50

$41.000

$66.000

$91.000

120%

100

$60.000

$98.000

$138.000

130%

55

Conhecer as necessidades e cultura da organizao ajuda a determinar a

estrutura salarial. Se a hierarquia um factor importante, ento um sistema
de categorizao pode ser uma boa escolha. Se a estrutura organizacional
plana e requer flexibilidade para mudar os trabalhadores de uma posio para
outra, ento a estrutura de faixa extensa a melhor estrutura uma vez que
permite fazer alteraes com ou sem um aumento ou diminuio salarial.

25

Pa sso 8 . 2 . 2 D e t e rm i n a r O f e rta s S a l a r i a i s
Nome do Passo
Nmero do Passo

Determinar Ofertas SALARIAIS

8.2.2
Estrutura de Compensao

Entradas

CV
Expectativas salariais dos candidatos

Papel Organizacional

Chefe/Responsvel pelos RH

Pontos de Integrao

Chefe da organizao
Gestor de oramento

Sumrio

Quando o processo de recrutamento atinge o ponto de

fazer a oferta de trabalho, a organizao ir precisar de
determinar o salrio apropriado para o candidato. Utilize
a estrutura de compensao e critrios determinados
pela organizao, juntamente com o CV do candidato para
determinar o salrio para o novo trabalhador.

Agora que a organizao estabeleceu uma estrutura de compensao que define os

salrios que podem ser oferecidos ao pessoal, esta tarefa torna-se muito mais fcil:
Os passos para determinar a oferta de salrios so:
Determinar anteriormente qual o critrio que a organizao ir utilizar para
inserir o candidato na classificao desse trabalho (faixa extensa) ou o critrio
para seleccionar uma categoria na categorizao salarial para o trabalho.
Por exemplo, a organizao pode decidir que para atribuir o valor mdio
da classificao a um trabalho, um trabalhador tem de ter cinco anos de
experincia numa posio semelhante e ser certificado.
De seguida, examine o CV do candidato para determinar at que ponto o
candidato corresponde a cada critrio. Avaliar o nvel de educao, anos
de experincia, tipo de experincia para fazer um julgamento que melhor
corresponda s qualificaes do candidato estrutura salarial.
Considerar os salrios, qualificaes e a experincia dos trabalhadores actuais
existentes cujas funes e responsabilidades so semelhantes s esperadas
do trabalhador cujo salrio est para ser determinado.
Utilizar a estrutura de compensao e critrios estabelecidos para determinar
a oferta salarial para o novo trabalhador.
Quando a oferta de salrio comunicada, certifique-se que especifica se a oferta
inclui ou exclui as contribuies do trabalhador ou empregador de acordo com a lei
em vigor.

26

Pa sso 8 . 2 . 3 D e t e rm i n a r A u m e ntos d e S a l r i o
Nome do Passo

Determinar Aumentos de Salrio

Nmero do Passo

8.2.3

Entradas

Dependendo do mtodo escolhido para fazer um aumento

utilize o seguinte:
Plano de aumento por mrito
Cronograma de pesquisa salarial
Oramento

Resultados

Salrio ajustado do trabalhador

Papel Organizacional

Chefe/Responsvel pelos RH
Director

Pontos de Integrao

Departamento/unidade de Finanas
Chefe da organizao

Sumrio

A organizao tem vrias opes para a fazer a sua

abordagem de aumento de salrio. Decises sobre como
pagar aos trabalhadores e sobre o motivo do aumento
variam de acordo com os requisitos legais e os valores e
necessidades da organizao. Escolha uma abordagem que
v ao encontro dos requisitos legais do seu pas e que melhor
se adeqe cultura e valores da organizao. Ao seleccionar
um ou mais mtodos de aumento de salrio, importante
consultar os lderes seniores para ter a devida aprovao.

Existem cinco abordagens que as organizaes utilizam para determinar os

aumentos salariais:
Com base no mrito/desempenho Muitas organizaes adoptam
uma abordagem de recompensas que oferece maiores aumentos aos
melhores desempenhos. Este sistema no caracteriza uma pessoa com
um desempenho sempre excelente. Ao invs, premeia o desempenho
do trabalhador relativo a um perodo particular. O aumento pode ser na
forma de aumento pago, bnus, ou um incentivo. A abordagem de mrito/
desempenho assume que existe um sistema de gesto de desempenho
utilizado pela organizao. Para mais informaes por favor consulte o
Passo 8.3 Gesto de Desempenho.
Exemplo 1: Um trabalhador teve um desempenho excelente na ano passado e
recebeu um aumento substancial de salrio correspondente a esse ano. Este ano,
no deu o seu melhor e por isso ir receber um aumento de salrio reduzido.
Exemplo 2: Baseado num critrio pr-determinado, um facilitador de micro
finanas ir receber um aumento salarial particular e ir receber tambm um

27

montante extra para cada grupo inicial, ou para cada grupo que mantm uma
taxa de reembolso que est acima de um certo alvo.
Mercado Frequentemente as organizaes oferecem aumentos
segundo o valor de mercado das funes. Esta uma abordagem que
compara os salrios com os do pessoal com funes semelhantes
noutras organizaes. Com esta abordagem, a organizao precisa de
decidir se vai pagar acima ou abaixo da oferta salarial feita noutras
organizaes. preciso notar que com esta abordagem nem todos os
trabalhadores recebem o mesmo aumento, ou qualquer aumento.
Exemplo: Se um gestor de programas mal pago em comparao
com os valores de mercado para a sua posio, mas um contabilista
frequentemente melhor pago que o valor de mercado, a organizao
pode decidir oferecer um aumento ao gestor de programas mas no ao
contabilista.
Custo de vida - Algumas organizaes oferecem a todos os
trabalhadores a mesma percentagem de aumento para um certo ano.
Isto geralmente est relacionado com a inflao, com a inteno que os
trabalhadores tm o mesmo poder de compra de um ano para o outro.
Exemplo: Todos os trabalhadores receberam um grande aumento o ano
passado, uma vez que a inflao aumentou. A inflao est mais baixa este ano,
todos os trabalhadores recebem a mesma percentagem reduzida de aumento.
Permanncia Algumas organizaes ligam os aumentos salariais ao
tempo de permanncia dos trabalhadores na organizao. Ir haver
aumentos depois de respeitar certos prazos, que podem ser os mesmos
ou diferentes em todas as posies. Em certos pases, a lei estabelece
obrigatoriedade, e a percentagem aumenta para algumas posies.
Exemplo: Um motorista est na organizao h seis anos e recebeu um
aumento aps atingir o segundo e quinto ano mas no ir receber um
aumento no sexto ano.
Combinao Muitas vezes as organizaes combinam duas ou mais
abordagens das supramencionadas. Uma abordagem combinar o
mercado e a recompensa por mrito. Esta combinao premeia os
trabalhadores pelo desempenho slido e ajuda nas retenes porque os
salrios so comparados com os oferecidos noutras organizaes e por
isso no sero muito diferentes dos concorrentes.
Ajustar a escala de salrios a longo termo Numa estrutura de
compensao o mnimo e mximo salariais tero de ser ajustados.
Seguem-se os motivos:

28

 O governo pode estabelecer um novo salrio mnimo

As alteraes no mercado de trabalho afectam os salrios
A inflao pode diminuir o poder de compra de um certo salrio
O custo de vida pode aumentar
A organizao tem vrias opes para determinar a taxa a utilizar no aumento
de salrios. As empresas do estado podem publicar as estatsticas da inflao
e custo de vida que podem ser utilizadas como base para as alteraes. As
organizaes de pesquisa podem tambm fornecer informao para o cesto
de bens para mostrar o aumento do custo de vida. A compra de pesquisas de
salrios pode ser utilizada para determinar mudanas no mercado de trabalho.
Independentemente do mtodo escolhido para determinar os aumentos de
salrio, lembre-se sempre das melhores prticas de partilha de informao:
Os salrios individuais so confidenciais e no devem ser divulgados.
A organizao pode optar por partilhar as variaes de salrio. Se forem
partilhadas, a organizao deve tambm explicar o critrio para os
salrios, que pode incluir o nmero de anos de experincia, educao,
ou certificado e desempenho
O mtodo para determinar o aumento salarial deve ser comunicado,
para que seja claramente compreendido pelos trabalhadores.

29

Pa sso 8 . 2 . 4 Inst i t u i r B e n e f c i os
Nome do Passo

Instituir de Benefcios

Nmero do Passo

8.2.4

Entradas

Sondagem de mercado
Lei de trabalho em vigor

Resultados

Benefcios

Papel Organizacional

Responsvel pelos RH

Pontos de Integrao

Chefe da organizao
Departamento/unidade de Finanas (salrios)

Sumrio

O objectivo dos benefcios de complementar os salrios

do trabalhador para ir ao encontro das suas necessidades,
e assim atrai-lo e ret-lo. Existem vrios tipos de benefcios
que uma organizao pode oferecer aos trabalhadores.
Uma comunicao clara dos benefcios disponveis para os
trabalhadores ir garantir a transparncia e a consistncia.

De seguida, esto algumas consideraes a ter quando se gere os benefcios dos

trabalhadores:
Antes de tomar uma deciso sobre que benefcios a organizao deve dar,
deve confirmar se os benefcios so ou no dedutveis nos impostos. As
organizaes precisam de determinar que tipos de benefcios iro fornecer,
tendo em conta a lei em vigor, a cultura e misso da organizao, e a cultura
e contexto local.
Divulgue os benefcios de forma clara para garantir transparncia e
consistncia.
Os trabalhadores devem ser esclarecidos sobre o que ir acontecer aos
seus benefcios se eles deixarem a organizao. Por exemplo, devem
saber o que acontece se deixarem a organizao antes de utilizar os seus
benefcios.
Deve-se ter em conta que alguns doadores no permitem a cobertura de
certos benefcios com os seus fundos.
Contabilizar os benefcios nos oramentos do doador. Quando discutir
um oramento de um financiador em potencial, aconselhvel
discutir se a linha de itens da compensao incluem benefcios. Se
os benefcios so excludos, isto representa uma despesa acrescida
para a organizao. Se esto includos nos itens de compensao,
recomendvel que os salrios do pessoal sejam oferecidos com

30

a percentagem abaixo da apresentada no oramento, para que os

fundos possam ser utilizados para cobrir despesas de sade, reforma,
ou outros benefcios. Pea orientao ao doador sobre como isto deve
ser documentado, sendo que os prmios devem ser pagos a todos os
trabalhadores, e no queles que esto a trabalhar com o doador.
Os benefcios mais comuns que um empregador pode oferecer so:
Tempo livre e feriados pagos: Tempo livre pode incluir tempo pago ou no
pago, licena de maternidade ou de paternidade, caso de morte de familiar,
servio militar, ou servio cvico.
Seguro de sade: Os benefcios variam desde subsdios para despesas de
sade a fundos reembolsveis. O seguro de sade varia bastante. Alguns
benefcios cobrem apenas os procedimentos bsicos e no doenas
mais graves. Algumas organizaes cobrem despesas de consultas de
estomatologia e oftalmologia. Independentemente do beneficio de sade,
assegure-se que define quem elegvel: apenas os trabalhadores? Cnjuge
e filhos? Restantes membros familiares?
Compensao para leses de trabalho: Uma percentagem do salrio pode
ser oferecida ao trabalhador em caso de leses de trabalho.
Incapacidade: Se acontecer de o trabalhador ficar incapaz de trabalhar
por motivos de sade, o empregador pode contribuir com uma quantia de
dinheiro pr-definida ou com o salrio em curso.
Reforma: A organizao pode fornecer o pagamento definido tanto como um
benefcio, que especifica a quantia que ir ser dada na altura da reforma, ou
como uma contribuio, que especifica a quantia a contribuir para um plano
de reforma. No caso de contribuio, a quantia a ser dada ao trabalhador na
altura da reforma pode variar.
Seguro de vida: Algumas organizaes apoiam os trabalhadores a pagar
as despesas de funeral de membros familiares, outras pagam benefcios
em caso de morte. Dependendo da lei local, o seguro de vida nem sempre
atribudo a um beneficirio designado; pode ir para o estado ou para os
sobreviventes.
Transporte para o trabalho: Pode ser feito de vrias maneiras, incluindo um
servio de motorista, sobretudo em locais em que a segurana crtica; um
abono; ou vales de compra de transporte.
Despesas de mudana: A organizao pode tambm optar por pagar para
transferir um trabalhador que foi recolocado, ou um recente trabalhador que
est em vias de aceitar a funo numa diferente localizao da organizao.
Outros benefcios podem incluir cuidados a dependentes e contabilidade
de despesas mdicas.

31

Pa sso 8 . 2 . 5 R e g i sto d e T e mpo

Nome

REGISTO DE TEMPO

Nmero

8.2.5

Entradas

Registo de horas

Resultados

Folha de horrios completa e aprovada por todos os

empregados repetition

Papel Organizacional

Trabalhadores
Supervisores directos
Departamento/unidade de RH

Pontos de Integrao

Coordenao entre o departamento/unidade de RH e

todos os supervisores directos

Sumrio

O registo de tempo o processo de compilar informao

de cada trabalhador sobre os registos de horas e
presena. Ajuda na compensao precisa e atempada
dos trabalhadores e demonstra responsabilizao aos
doadores ao garantir que os dados de tempo e presena
de cada trabalhador so reflectidos na sua actividade.

O registo de tempo o processo de compilar informao de cada trabalhador

sobre os registos de horas e presena. Ajuda na compensao precisa e ajustada
dos trabalhadores e demonstra responsabilizao aos doadores ao garantir que o
tempo e assiduidade de cada trabalhador so reflectidos na sua actividade.
A folha de salrios consiste em todos os salrios, vencimentos, bnus,
benefcios e dedues dos trabalhadores. O departamento/unidade de RH
responsvel por fornecer informao precisa e atempada ao departamento
de Finanas do registo de tempo e presena dos trabalhadores, assim como
de alteraes de estatutos de trabalho, taxas a pagar, dedues, etc. Esta
informao ser utilizada pelo departamento de finanas para fazer os
clculos, a contabilidade e o pagamento dos salrios.
O registo de tempo feito atravs de formulrios de registo de horas, que
devem conter, no mnimo, a seguinte informao:
Nome do trabalhador
Nmero de identificao do trabalhador
Nome do departamento/unidade
Actividades atribudas durante o perodo pago (podem ser usados
cdigos numricos para este propsito)

32

 Horas de trabalho por dia

Tempo fora pago (por exemplo frias ou feriados)
Assinatura do trabalhador e data da assinatura
Assinatura do supervisor directo do trabalhador e data da assinatura
Tempo de desempenho para a actividade
Cada registo de horas deve seguir as seguintes normas:
1. Deve mostrar uma prova da actividade actual do respectivo
trabalhador.
2. Todas as horas de trabalho do trabalhador e todas as actividades
relacionadas com trabalho em que o trabalhador esteve
comprometido devem ser relatadas no registo de horas. O
trabalhador deve especificar as horas de trabalho afectas a cada dia
do perodo relatado.
3. Se prtica da organizao submeter os registos de horas
manualmente, o registo de horas deve ser feita com caneta, assinada
e datada pelo respectivo trabalhador.
4. Deve ser preparada de forma consistente com perodo a pagar ao
trabalhador, e com uma frequncia no inferior a um ms.
Cada trabalhador deve submeter o registo de horas a cada perodo da folha
de salrio atravs do formulrio padro da organizao. O registo de horas
deve ser submetido ao supervisor directo do trabalhador para aprovao e
depois reencaminhado para o departamento de RH para preparar a folha de
salrios. O processo de preparao e submisso do registo de horas pode
ser manual ou automtico. Em nenhum dos casos o salrio ser pago a um
trabalhador caso este no tenha submetido o registo de horas.

33

Pa sso 8 . 2 . 6 G e st o d e Pa g a m e nto d e S a l r i os
Nome do Passo

Gesto de vencimentos

Nmero do Passo

8.2.6

Entradas

Registo principal de salrio para cada trabalhador

Notificaes fiscais
Memorandos dos RH (administrao)

Entradas

Folha de informao de salrios

Papel Organizacional

Chefe/Responsvel RH
Chefes de departamento
Chefe da organizao

Pontos de Integrao

Todos os chefes de departamento/unidade

Departamento/unidade de finanas

Sumrio

A folha de salrios consiste nos salrios, vencimentos,

bnus, benefcios e dedues de todos os
trabalhadores. Fornece informao detalhada e
oportuna dos ficheiros pessoais dos trabalhadores e
registos principais de salrios sob a forma de folha
de informao de salrios para o departamento de
Finanas, pr-requisito para o clculo, contabilidade e
desembolso.

A folha de salrios consiste nos salrios, vencimentos, bnus, benefcios e

dedues de todos os trabalhadores. Os empregadores tm de reter todos os
registos relativos folha de salrios. Tais registos incluem histrico de salrios
e vencimentos e todas as dedues de salrio e vencimento para perodos de
tempo estipulados por estatuto e pelas prticas padro de negcio. Ambos os
departamentos de RH e de Finanas tm a responsabilidade relacionada com a
gesto da folha de salrios, mas importante que os dois departamentos sejam
independentes na execuo dessas tarefas. Devido natureza confidencial e
sensvel da folha de pagamentos, esta deve ser gerida com o maior cuidado e
diligncia. Devem ser estabelecidos controlos internos slidos para garantir a
segregao das funes e verificaes e aprovaes autoridade devida.
A principal funo dos RH na gesto da folha de salrios compilar a
informao necessria para fazer o clculo e contabilizao da folha de
salrios, assim como para executar o pagamento. Para que os RH sejam
capazes de compilar a informao necessria, devem ter o seguinte:
Ficheiros pessoais (por favor verifique o Processo 8.1)
Ter um registo principal de salrio para cada trabalhador que mostre a

34

taxa actual de remunerao, subsdios, e dedues legais e voluntrias.

Ao utilizar estas fontes de informao, o departamento de RH prepara a folha
de informao de salrios para cada perodo de folha de salrio, tendo em
conta a seguinte informao:
Novas contrataes
Rescises
Alteraes de estatuto de emprego
Alteraes nas taxas de remunerao
Alteraes nas dedues do trabalhador
Dados de tempo e presena do trabalhador
Aps a verificao e aprovao pelo chefe/responsvel dos RH, a folha de
informao de salrios apresentada ao departamento de Finanas para
o clculo e contabilidade da folha de salrios, assim como para executar
o pagamento. Para mais informao sobre a funo da gesto da folha de
pagamentos do departamento de Finanas por favor consulte o Captulo 6:
Guia Financeiro.

35

Processo de Negcio dos RH

8.3 Gesto de Desempenho
D e scr i o d e P roc e sso
A gesto de desempenho o processo atravs do qual se define expectativas de
desempenho e necessidades de desenvolvimento e garante a formao contnua
do trabalhador, o desenvolvimento, monitorizao e avaliao. Este processo
ajuda os trabalhadores a manter ou melhorar o desempenho e a desenvolver
conhecimentos, aptides, e atitudes. Responsabiliza os trabalhadores pelo seu
trabalho e comportamento e crucial para o sucesso de qualquer organizao.
Tal como em todas as reas de polticas de pessoal, deve ser consultada a
lei de trabalho em vigor antes de criar e implementar um sistema de gesto
de desempenho (SGD) para garantir que est em conformidade com a lei. Os
trabalhadores e os seus supervisores directos devem estar empenhados em
implementar o SGD uma vez que trabalham todos para o mesmo objectivo.
Seguem-se alguns dos benefcios de um SGD eficaz:
Orienta os trabalhadores para serem bem sucedidos, para que assim dem
o seu melhor aos interesses da organizao
Fornece orientao para que os trabalhadores entendam o que se espera
deles e os comportamentos relacionados com o trabalho, que iro conduzir
concretizao dos objectivos
Fornece a flexibilidade suficiente para que a criatividade e pontos fortes
sejam desenvolvidos
Fornece controlo suficiente para que as pessoas entendam o que a
organizao pretende atingir
Garante responsabilizao tanto de trabalhador como de supervisores
Desenvolve as capacidades e as carreiras dos trabalhadores
Assegura que os trabalhadores estejam habilitados, motivados e
comprometidos a dar o seu melhor
Aumenta a satisfao e a moral dos trabalhadores
Reduz o retorno do trabalhador e garante a sua reteno
Conduz ao sucesso organizacional
Promove uma imagem e reputao organizacional positiva
A gesto de desempenho deve fazer parte da descrio de trabalho para
cada posio de superviso. Cada supervisor precisa de ter as habilitaes
necessrias para apoiar os trabalhadores a atingir os padres de

36

desempenho e crescimento profissional. Mais especificamente, o papel do

supervisor directo na gesto de desempenho inclui:
Apoiar os trabalhadores a estabelecer objectivos individuais que contribuam
para atingir os planos do seu departamento
Assegurar que cada trabalhador tenha um entendimento claro do que
esperado dele.
Servir de instrutor, conselheiro, e prestar auxlio aos trabalhadores
continuamente para adquirir os objectivos estabelecidos
Trabalhar com os trabalhadores para rever o desempenho e desenvolver os
planos necessrios quando as prioridades organizacionais se alteram
Ser responsvel por fornecer oportunidades de desenvolvimento e recursos
alinhados com as prioridades e necessidades organizacionais e com os
planos de crescimento dos trabalhadores
Motivar os trabalhadores a ter sucesso ao recompensar as suas conquistas
Os trabalhadores so essencialmente responsabilizados pelo seu desempenho
no trabalho. A funo de cada trabalhador na gesto de desempenho inclui:
Examinar proactivamente como o seu desempenho global se alinha com os
objectivos e planos de aco do seu departamento
Familiarizar-se com os comportamentos que reflectem a misso e valores da
organizao
Examinar o conhecimento e as qualificaes exigidas para o seu
desempenho e objectivos de desempenho
Reflectir sobre as suas conquistas do perodo passado e definir o que pode
ser melhorado
Reflectir sobre os seus objectivos de carreira e como se relacionam com o
seu trabalho actual e necessidades organizacionais
Ser responsvel pelos compromissos honrados
Ser proactivo em procurar comentrios e o apoio do seu supervisor, caso
seja necessrio
Para ser eficaz, um sistema de gesto de desempenho deve incluir as seguintes
cinco componentes:
1. Plano de desempenho e de desenvolvimento
2. Orientao e Comentrios (feedback)
3. Reviso e avaliao de desempenho
4. Recompensas e reconhecimento
5. Desenvolvimento de pessoal e formao

37

F l u xo d e P roc e sso

Equipa de RH

Processo de RH 8.3
Gesto de Desempenho

38

Plano de
Desempenho e
Desenvolvimento
8.3.1

Avaliao e
reviso de
Desempenho
8.3.3

Orientao e
Comentrios
(feedback)
8.3.2

Recompensas e
Reconhecimento
8.3.4

Desenvolvimento
e Aprendizagem
do Pessoal
8.3.5

Pa sso 8 . 3 . 1 P l a n e a m e nto d e D e s e mp e nho e

D e s e nvo lv i m e nto
Nome

Planeamento de Desempenho e Desenvolvimento

Nmero

8.3.1

Entradas

Os objectivos estratgicos de uma organizao junto com

a declarao da viso, misso e valores
Os objectivos do departamento e planos anuais de aco
Descrio de trabalho
O desempenho do trabalhador resulta de perodos de
desempenho anteriores
Formulrio de desempenho, desenvolvimento e de
avaliao

Resultados

O plano de desempenho e desenvolvimento do

trabalhador

Papel Organizacional

Trabalhador
Supervisor directo

Pontos de Integrao

Colaborao entre os vrios departamentos para

estabelecer os objectivos que contribuem para atingir
resultados comuns

Sumrio

O planeamento de desempenho e desenvolvimento

ajuda o trabalhador a compreender o que deve ser
atingido durante o perodo de desempenho e como os
deveres e responsabilidades devem ser desempenhados
para melhor encaixar nas necessidades e valores da
organizao. Este processo contribui para o sucesso
organizacional apenas quando o desempenho individual
e os planos de desenvolvimento esto em sintonia com a
misso, os valores e o plano anual de trabalhos.

O planeamento de desempenho e desenvolvimento um esforo conjunto

entre os trabalhadores e os seus supervisores, sendo ambos responsveis
pelos resultados finais. O plano de desempenho e desenvolvimento enumera
objectivos de desempenho e desenvolvimento para cada perodo de
desempenho. Esclarece as expectativas e estabelece normas para:
Os resultados a serem atingidos
O conhecimento e aptides serem adquiridas ou melhoradas, e
O comportamento mais adequado para uma responsabilidade de
trabalho especfico e ambiente de trabalho
Objectivos de desempenho
Os objectivos de desempenho definem os resultados especficos que

39

um trabalhador precisa de atingir em cada ciclo de desempenho. A base

dos objectivos de desempenho individual os objectivos estratgicos da
organizao juntamente com a viso, misso, e valores. Isto orienta os
objectivos do departamento e os planos de aco anuais. Os objectivos de
desempenho de cada trabalhador devem contribuir para esses planos.
Os objectivos de desempenho diferem dos deveres e responsabilidades
do trabalhador definidos na descrio de trabalho (por favor consulte o
Processo 8.1). A descrio de trabalho fornece uma viso geral da funo
do trabalhador, enquanto que os objectivos de desempenho focam-se nas
prioridades de cada ciclo de desempenho. Desta forma, concentram-se nos
resultados finais do ciclo de desempenho particular e no nas actividades do
dia-a-dia.
Objectivos de desenvolvimento
Os objectivos de desenvolvimento definem o conhecimento, aptides e
atitudes que um trabalhador precisa para satisfazer as necessidades
especificas de um trabalho e cumprir os objectivos anuais de desempenho.
Podem tambm focar-se em adquirir conhecimento, qualificaes, e
atitudes que o trabalhador precisa para atingir os objectivos da sua futura
carreira. Desta forma, estes so muitas vezes definidos como objectivos de
aprendizagem. O Passo 8.3.5 fornece mais informao sobre como gerir o
desenvolvimento de pessoal e processo de aprendizagem.
O perodo de desempenho padro geralmente de um ano, que coincide com
o perodo de relatrio anual da organizao. Os planos de desempenho e
desenvolvimento podem ser estabelecidos por um perodo inferior ao perodo
padro para trabalhadores que entraram para a organizao ou receberam
uma nova atribuio de trabalho durante o perodo de desempenho.
O plano de desempenho e desenvolvimento para o perodo de
desempenho definido assinado tanto pelo trabalhador como pelo
supervisor directo e deve ser mantido no ficheiro pessoal do trabalhador.
revisitado durante as sesses de orientao ou com a frequncia
necessria. Por exemplo, a alterao nas prioridades organizacionais
ou alterao dos objectivos do trabalhador pode levar a alteraes de
desempenho do trabalhador e planos de desenvolvimento. Este plano
servir tambm como base para cada reviso e avaliao de desempenho
do trabalhador no fim do perodo de desempenho.
As boas prticas mostram que no eficaz esperar que os trabalhadores
estabeleam mais do que quatro ou cinco objectivos de desempenho e
mais do que duas ou trs reas de desenvolvimento durante um ciclo de

40

Mike Spingler/CRS

desempenho. Geralmente, a aquisio dos objectivos de desenvolvimento

requer um longo perodo de tempo, por isso as datas limite devem ser
estabelecidas cuidadosamente. O desenvolvimento requer aprendizagem e a
aprendizagem requer tempo.
Com o objectivo de desenvolver o plano de desempenho e desenvolvimento,
os trabalhadores e os seus supervisores directos devem discutir e estabelecer
objectivos de desempenho e desenvolvimento, tendo em conta o seguinte:
Misso e valores organizacionais
Objectivos anuais do departamento e plano de aces
Responsabilidades de trabalho tal como na descrio de funes
Conhecimentos e aptides necessrias para o trabalho
Comportamentos que reflectem os valores e princpios da organizao
Resultados de desempenho dos trabalhadores do ciclo de desempenho
anterior (por favor consultar o Passo 8.3.3)
Objectivos de carreira do trabalhador comparados com as necessidades

Parceiros da CRS
participam num projecto
de microfinanas
em Cambodia.

organizacionais
Recursos disponveis e oportunidades desenvolvimento e aprendizagem
dentro da organizao
Uma vez que os objectivos de desempenho e desenvolvimento se
concentram nos resultados finais, so melhor definidos de forma
quantificvel. Isto torna mais fcil medir os resultados no final do ciclo de
desempenho. Os trabalhadores e supervisores devem considerar como
que o trabalhador ir expressar os objectivos declarados e como que o
supervisor ir avaliar as conquistas desses objectivos. Por outras palavras,
os objectivos precisam de especificar expectativas claras com indicadores a
ser utilizados para avaliar o desempenho.
Os objectivos de desempenho e de desenvolvimento so mais eficazes
quando as expectativas so SMART:
S

Especifico

Ajuda o trabalhador a entender exactamente o que esperado

Mensurvel

Ajuda o trabalhador e supervisor a entender quando a expectativa adquirida

Alcanvel

As expectativas devem ser realistas

Relevante

As expectativas devem focar-se nos resultados

Oportuno

Os prazos devem ser identificados, quando aplicvel

41

Segue-se um exemplo de um objectivo de desempenho:

At o fim de Maro? < nmero > sesses de formao para <nmero>
participantes em <assunto/sector/ tema> so orientados segundo o
oramento e so avaliados pelos participantes com sucesso.
Os objectivos de desempenho em cima focam-se nos resultados e envolvem
medidas numricas: tempo (prazos, datas), custo (restries de oramento,
limites) e quantidade (quantos). Tambm inclui um indicador de qualidade
(satisfao do cliente).9
Segue-se um exemplo do objectivo de desenvolvimento (aprendizagem)
No final do perodo de desempenho, aumenta a capacidade de lidar com
mltiplas funes e tarefas. Ler um livro de gesto de tempo, completar um
curso online sobre estabelecer prioridades, e trabalhar com um instrutor
para desenvolver essas capacidades. A percentagem de trabalho feito a
tempo ir aumentar de XXX para XXX dentro do ano de desempenho.
O objectivo de desenvolvimento em cima foca-se nos resultados (lidar
com tarefas mltiplas) e envolve medidas especficas: aces (livro,
curso, instruo) que so realizveis e limitadas no tempo (melhoria
percentualdentro do perodo de desempenhoestabelecido pelo trabalhador e
pelo supervisor).

9 G
 upta, D, Gupta, M, & Gurnani, H. C. (2006). Are standards standard? Integration of goals & performance
management. Retirado de: http://www.indianmba.com/Faculty_Column/FC347/fc347.html.

42

Passo 8.3.2 Orientao e Feedback (Comentrios)

Orientao e Feedback (Comentrios)

Nome do Passo
Nmero do Passo

8.3.2

Entradas

Descrio de trabalho
Plano de desempenho e desenvolvimento do trabalhador
Informao de colegas do trabalhador e outras partes
interessadas

Resultados

Documentao de datas de sesses de orientao no

plano desempenho e desenvolvimento do trabalhador
Plano revisto de desempenho e desenvolvimento, se
necessrio

Papel Organizacional

Trabalhador
Supervisor directo

Pontos de Integrao

Os supervisores directos devem solicitar informaes

sobre o desempenho dos trabalhadores com quem
mantm uma relao directa profissional regular, seja
dentro ou fora do departamento dos funcionrios.
Dependendo do papel do trabalhador, podem ser pedidas
as informaes de partes externas, como de parceiros,
beneficirios, ou vendedores.

Sumrios

A orientao e feedback um processo crtico de gesto

uma vez que apoia o desempenho e desenvolvimento
pessoal atravs de um dilogo aberto e genuno entre
o supervisor directo e o trabalhador. Este processo
fornece oportunidades de monitorizar o plano de
desempenho de desenvolvimento do empregado, defende
o bom desempenho, identifica potenciais problemas
de desempenho, e examina como a aprendizagem
aplicada ao trabalho.

A orientao a actividade pela qual uma pessoa ajuda outra a desenvolver

o seu conhecimento, aptides, e atitudes. O processo de formao dota os
trabalhadores e supervisores da oportunidade de:
Reflectir sobre a sua satisfao em relao ao trabalho em geral,
desempenho, desenvolvimento e relacionamento
Defender o bom desempenho e relacionamentos
Detectar desempenho e relaes desadequadas
Examinar como o conhecimento est a ser aplicado no trabalho
O Feedback uma informao estruturada que uma pessoa oferece a outra
sobre o impacto das suas aces ou comportamentos. o processo de
comunicar o que experiencia, observa, pensa, e sente em relao a certos

43

aspectos do desempenho dos trabalhadores. Neste processo, o donatrio e

receptor do feedback envolvem-se.
Os benefcios de um processo de orientao e feedback eficaz so:
Aumento do desempenho
Melhoramento do ambiente e relaes de trabalho
Aumento da satisfao de trabalho
Melhora a reteno do trabalhador
Para ser eficaz, a orientao e o feedback devem ter em considerao
factores tais como a cultura, religio, etnia, etc. Os supervisores directos
devem utilizar a orientao para prestar assistncia aos trabalhadores para
fazerem o seu trabalho. Ao reconhecer os pontos fortes dos trabalhadores em
vez de se focar unicamente nas reas a melhorar, os supervisores directos
iro manter a auto-estima dos trabalhadores.
A orientao e feedback devem ser um processo contnuo durante o perodo
de desempenho. A orientao contnua e feedback normalmente focam-se
em como que os trabalhadores desempenham as actividades do dia-adia e como se comportam nas suas interaces dirias com os outros. Este
processo contnuo assegura que o trabalhador no surpreendido pela
reviso e avaliao de desempenho no final do perodo de desempenho.
Para alm da orientao e feedback contnuo as organizaes devem
obrigatoriamente implementar duas a trs sesses formais de orientao
em perodos definidos durante o perodo de desempenho. As sesses
formais de orientao servem para monitorizar e discutir o progresso do
plano global de desempenho e desenvolvimento e reflecte-se nas relaes
entre trabalhador e supervisor directo bem como entre o trabalhador e
outros colegas e partes interessadas. Fornecem tambm a oportunidade
de rever o plano de desempenho e desenvolvimento, se necessrio,
baseando-se nas necessidades/prioridades organizacionais e no progresso
e capacidades individuais.
O processo de orientao e feedback tambm utilizado pelo supervisor directo
para iniciar o desenvolvimento de um plano de melhoria de desempenho
no caso em que o trabalhador no corresponda de forma consistente s
expectativas de desempenho/padres de comportamento. Para mais
informaes sobre o plano de melhoria, por favor consulte o Passo 8.3.3.
Para ideias prticas de como fornecer e receber feedback de forma eficaz, por
favor consulte o Anexo D: Dar e Receber Feedback (Comentrios).

44

Pa sso 8 . 3 . 3 R e v i s o e Ava l i a o d e D e s e mp e nho

Nome do Passo

Reviso e Avaliao de Desempenho

Nmero do Passo

8.3.3

Entradas

Plano de desempenho e desenvolvimento do trabalhador

(formulrio de avaliao de desempenho e desenvolvimento)
Informaes dos colegas de trabalho e outras partes
interessadas

Resultados

Resultados de desempenho
Classificao de desempenho
Plano de melhoria de desempenho

Papel Organizacional

Trabalhador
Supervisor directo
Supervisor do nvel seguinte

Pontos de Integrao

Comunicao entre todos os supervisores da organizao

sobre o significado e uso da classificao de desempenho,
para que possam aplicar consistentemente e os
trabalhadores sejam classificados justa e equitativamente.

Sumrio

O processo de reviso e avaliao de desempenho determina

os resultados individuais de desempenho, os quais devem ser
usados para celebrar conquistas, reconhecer desenvolvimento
profissional, e identificar pontos fortes assim como
oportunidades de melhorar. No geral, utilizado para motivar
o pessoal a melhorar o desempenho individual contribuindo
assim significativamente para a excelncia da organizao.

O processo de reviso e avaliao de desempenho um processo

formal atravs do qual o desempenho de trabalho do empregado
revisto e avaliado no final do perodo (de desempenho). Este processo
utilizado para determinar os resultados dos objectivos (de desempenho
e desenvolvimento) estabelecidos no incio do perodo de desempenho.
Geralmente feito atravs de uma discusso entre o supervisor directo e o
trabalhador. Em muitas organizaes so recolhidas informaes adicionais
de vrias formas de colegas de trabalho (por exemplo supervisionados, o
supervisor de nvel acima, ou pares) e outras partes interessadas (p.ex.
parceiros, beneficirios, ou vendedores). O objectivo identificar pontos
fortes assim como oportunidades de melhoria e de desenvolvimento.
A reviso e avaliao de desempenho funciona melhor quando orientada
para o futuro e no para o passado, isto para melhorar e no para
culpar. Deve reconhecer as conquistas do trabalhador e apoi-lo a ter um
desempenho ainda melhor nos prximos ciclos.

45

Algumas organizaes podem optar por aplicar a reviso e avaliao de

desempenho apenas a trabalhadores que tenham estado na organizao por
pelo menos trs a seis meses. Frequentemente, durante os meses iniciais de
trabalho o trabalhador est sob perodo experimental ou ainda est a adquirir
o conhecimento e qualificaes especficas para o trabalho. Para alm disso,
o trabalhador ainda est a aprender a cultura, misso, viso e valores da
organizao. Com certeza critico fazer sesses de orientao durante este
perodo inicial.
Se um trabalhador muda de posio ou de supervisor durante o perodo de
desempenho, este deve ser revisto e avaliado pelo perodo total por todos
os supervisores, que devem chegar a um acordo sobre os resultados de
desempenho finais.
Avaliaes de Desempenho
Para fazer uma avaliao justa e objectiva do desempenho de cada trabalhador,
altamente recomendvel que as organizaes utilizem avaliaes de
desempenho. So medidas e critrios manifestamente definidos para o sucesso
do desempenho. As avaliaes de desempenho devem ser comunicadas a
todos os trabalhadores e utilizadas consistentemente por todos os supervisores
na reviso e avaliao de desempenho. As organizaes geralmente
estabelecem trs a cinco classificaes de desempenho. (Ver Anexo F: Exemplo
de Classificaes de Desempenho)
Sempre que um trabalhador e o seu supervisor directo tm pontos de vista
diferentes sobre os resultados de desempenho do trabalhador o supervisor
acima deve ser consultado para fornecer mais informaes e tomar a deciso
final sobre a classificao de desempenho do trabalhador.
Os resultados de desempenho e as classificaes de desempenho devem ser
documentados e guardados de forma confidencial nos ficheiros pessoais dos
trabalhadores. (Por favor consulte o Processo 8.1)
Utilizao dos Resultados de Desempenho
Os resultados de desempenho so utilizados para o seguinte:
Determinar recompensas, isto prmios de pessoal e aumentos
baseados no desempenho, tais como aumentos de mrito ou bnus pelo
trabalho actual. (Ver Processo 8.2)
Promover um trabalhador para outra funo
Identificar necessidades de desenvolvimento e aprendizagem (para
mais informaes ver Passo 8.3.5: Desenvolvimento e Aprendizagem do
Pessoal)

46

 Identificar os desempenhos mais baixos, quem precisa de orientao,

instruo, e/ou aprendizagem para melhorar o desempenho e/ou
padres de comportamento que no esto a ser correspondidos
Tomar deciso de despedir trabalhadores que de forma consistente
no correspondem ao desempenho e/ou padres de comportamento,
depois de terem recebido orientao, instruo, e/ou oportunidades
de aprendizagem (consultar Anexo E: Lista de Verificao de Resciso
por Desempenho Insatisfatrio, que pode ser usado pelos supervisores
directos para garantir que as medidas adequadas foram tomadas antes
de tomar a deciso final de despedimento)
Plano de Melhoria de Desempenho
Quando os resultados de desempenho mostram que um trabalhador pode
precisar de receber orientao, formao, e/ou aprendizagem para melhorar
o desempenho e/ou padres de comportamento que no esto a ser
correspondidos, o supervisor directo pode iniciar o desenvolvimento de um
plano de melhoria de desempenho. Este plano desenvolvido seguido de
uma discusso construtiva entre o supervisor directo e o trabalhador com
desempenho deficiente. Vai identificar reas especficas para melhoramento e
descreve que aces vo ser tomadas para melhorar ou adquirir os necessrios
conhecimentos, aptides, e atitudes. Este plano pode ser estabelecido
em qualquer altura durante o perodo de desempenho baseando-se numa
monitorizao e orientao contnuas, no apenas como um resultado da
reviso e avaliao anual de desempenho. O plano deve cobrir o perodo de
tempo no superior a trs a seis meses, durante o qual o supervisor ir prestar
assistncia ao trabalhador para atingir os seus objectivos.
Se o trabalhador continua a falhar ou apresentar desempenho inferior ao
padro, o supervisor pode tomar medidas para iniciar o despedimento do
trabalhador. Este passo deve ser considerado apenas depois de todas as
opes de melhoria de desempenho terem sido exploradas. As leis locais
devem ser consultadas para garantir que os passos tomados coincidem com a
lei em vigor.

47

Pa sso 8 . 3 . 4 P r m i os e R e conh e c i m e nto

Nome do Passo

Prmios e Reconhecimento

Nmero do Passo

8.3.4

Entradas

Monitorizao do desempenho do trabalhador

Resultados de desempenho

Resultados

No aplicvel

Papel Organizacional

Trabalhador
Supervisores directos
Chefes de departamento
Chefe da organizao

Pontos de Integrao

A comunicao entre o pessoal da organizao essencial

para ter um entendimento claro de como a premiar e
reconhecer o desempenho individual e de equipa

Sumrio

Um programa de prmios e reconhecimento utilizado

para premiar e reconhecer os trabalhadores pelos esforos
excepcionais e conquistas ao servir o seu departamento
e a organizao em sintonia com a misso e valores.
Estabelece um ambiente em que os trabalhadores se
sentem valorizados. Motiva no apenas aqueles que so
premiados mas tambm os outros para obter uma melhor
qualidade de trabalho e maior produtividade. Tambm
resulta numa lealdade maior do trabalhador organizao.

Um programa de prmios e reconhecimento designado para reconhecer

tanto os indivduos como as equipas pelos seus resultados de desempenho.
Este programa tem como objectivo premiar e reconhecer os trabalhadores
pelos seus esforos e conquistas excepcionais ao servir o seu departamento e
a organizao em sintonia com a misso e valores. Um programa de prmios
e reconhecimento estabelece um ambiente em que os trabalhadores se
sentem valorizados. Motiva no apenas aqueles que so premiados mas
tambm os outros para obter uma melhor qualidade de trabalho e maior
produtividade. Tambm resulta numa lealdade maior do trabalhador
organizao.
Para o programa de prmios e reconhecimento ser eficaz, este deve ser
apoiado por todos os nveis da organizao. Os prmios e reconhecimentos
devem ser distribudos de forma justa, equitativa e consistente, e devem ser
premiados os vrios tipos de conquistas. Os prmios no devem ser usados
como substitutos de salrio competitivo, suplementos, actividades de apoio,
ou actividades de desenvolvimentoe de aprendizagem.

48

O processo de premiar e reconhecer as conquistas dos trabalhadores deve

ser documentado e comunicado a todos os trabalhadores. Isto assegura
transparncia e um tratamento justo e equitativo de todos os trabalhadores.
Este processo ir definir que modelos de desempenho so recompensados
e, os tipos de prmios e mecanismos de reconhecimento utilizados
pela organizao, assim como que os prmios e reconhecimentos so
determinados e comunicados (por exemplo quem nomeia quem, quem aprova,
quem comunica e como). Um trabalhador que receba um tipo de prmio no o
impede de receber tambm outro tipo de prmios.
Tipos de Prmios e Reconhecimento
Feedback positivo contnuo: Fornecer um feedback positivo, especfico,
descritivo, para elogiar o bom trabalho do pessoal, uma ferramenta de
gesto do desempenho que provou ser eficaz.
Pagar por desempenho: Por favor veja o Processo 8.2.
Reconhecimento da durao do servio: Etapas de Durao do
servio (por exemplo, cinco anos de servio, dez anos de servio, etc.)
reconhecem a dedicao e as contribuies dos trabalhadores.
Promoo/avano na carreira: A promoo outra forma de reconhecer o
trabalho excepcional dos trabalhadores que provaram ser capazes de lidar
com responsabilidades de alto nvel. (Por favor, veja o Processo 8.1.)
Prmios pontuais: O factor principal que distingue este tipo de prmio
dos outros que este atribudo logo a seguir concretizao, de forma
a fornecer um reconhecimento oportuno pela concretizao de algo fora
de srie, para alm do trabalho normal.
Na definio dos tipos, as organizaes devem considerar tanto os prmios
monetrios como os no monetrios. Apesar de os prmios monetrios
serem importantes, os trabalhadores tambm valorizam o reconhecimento
no monetrio. Quando so fornecidos prmios monetrios, estes devem ser
claramente explicados juntamente com o limite do montante.
Criao
Na criao de um programa de recompensas e reconhecimento, as
organizaes podem considerar os seguintes factores:
Contexto Cultural: Qual a forma culturalmente apropriada para
reconhecer as concretizaes de algum?
Padres locais de valor: Qual o valor monetrio mnimo que
considerado valioso num certo contexto?
Costumes e religio: Estes podem ditar os tipos de prmios, quem fornece

49

David Snyder PARA CRS

os prmios, e como so entregues e por quem (por exemplo, uma cerimnia

de entrega de prmios, uma newsletter da organizao, um memorando a
todo o pessoal, um anncio no quadro de boletins do escritrio).
Misso, metas e cultura organizacional: Quais so os padres de
excelncia da organizao a serem premiados?
Trabalho de equipa: Quando o trabalho de equipa um elemento crucial
para o desempenho bem sucedido dos trabalhadores, considera uma
mistura de prmios individuais e de equipa.
Tempo: Alguns tipos de prmios podem ser distribudos em intervalos
de tempo definidos, outros podem no estar ligados a nenhum tempo
especfico durante o ciclo de desempenho e so entregues medida que
surge a necessidade.

Atravs do parceiro local

Caritas Bangladesh, CRS
tem apoiado pessoas
que perderam todos os
seus bens durante o
Furaco Sidr, que chegou
ao pas em 2007.

50

benfico solicitar aos trabalhadores que faam contribuies para a criao

do programa de prmios e reconhecimento, atravs de estudos, discusso
de grupos focais ou encontros de grupos. Isto assegura que o programa tem
significado para eles e que cumprem os seus objectivos.

Pa sso 8 . 3 . 5 D e s e nvo lv i m e nto e Apr e nd i z a g e m

do P e sso a l
Nome do Passo

Desenvolvimento e Aprendizagem do Pessoal

Nmero do Passo

8.3.5

Entradas

Resultados do desempenho
Classificaes de desempenho
Descobertas de auditoria
Avaliao das necessidades de aprendizagem
Anlise das falhas de desempenho
Oramento para o desenvolvimento e aprendizagem do pessoal*
*Um oramento especial no necessrio para todos os tipos
de desenvolvimento e aprendizagem do pessoal. Este passo
fornece recomendaes sobre actividades de desenvolvimento e
aprendizagem do pessoal que no exigem fundos especficos.

Resultados

Plano de desenvolvimento e aprendizagem do pessoal

Papel Organizacional

Trabalhadores
Supervisores directos
Chefes de departamento/unidade
Gestor/designado de RH

Pontos de Integrao

A colaborao entre os supervisores directos de vrios

departamentos/unidades em assegurar os recursos, humanos e
materiais, de desenvolvimento e aprendizagem do pessoal, quando
uma necessidade de desenvolvimento e a aprendizagem precisam
de ser lidados internamente na organizao.

Sumrio

O desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal a componente

de SGD relacionada com vrias actividades de apoio ao pessoal
para irem ao encontro das suas expectativas de desempenho e
crescimento profissional. Tambm apoia a organizao em, ao longo
do tempo, preparar algum para tomar uma nova posio no futuro.
A monitorizao e avaliao do desenvolvimento e da aprendizagem
do pessoal so importantes para determinar se as aprendizagens
adquiridas foram aplicadas no trabalho e para assegurar que as
necessidades identificadas so tratadas e que os objectivos de
desenvolvimento (aprendizagem) foram atingidos. Quando geridos
de forma eficaz, o desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal
contribui para construir, manter e expandir a memria institucional.

O desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal englobam vrias actividades

direccionadas para apoiar o pessoal a ir ao encontro das suas expectativas
de desempenho e crescimento profissional. mais provvel que as
organizaes apoiem as actividades de desenvolvimento e aprendizagem
do pessoal quando as necessidades e as metas individuais esto de acordo
com as da organizao. Uma vez que o desenvolvimento e a aprendizagem

51

do pessoal lida com as necessidades de aperfeioamento do desempenho,

tenciona colmatar as lacunas no desempenho que podem ser classificadas
tanto como actuais ou como potenciais. As lacunas actuais exigem medidas
para lidar com a necessidade organizacional de investir num membro do
pessoal com o propsito de melhorar o desempenho e o desenvolvimento
para contribuir de forma mais eficaz para a concretizao do elevado
desempenho organizacional. As lacunas potenciais exigem medidas para lidar
com a necessidade organizacional de investir no membro do pessoal com o
propsito de esse membro assumir uma nova tarefa profissional (por exemplo,
nos casos de promoo e/ou sucesso).
Uma vez que o desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal tm um enorme
impacto no sucesso organizacional, os supervisores e os trabalhadores so
considerados igualmente responsveis pela sua eficcia. Os supervisores
devem fornecer ao pessoal oportunidade e os recursos para aprender e
crescer; resultados da monitorizao; e certificar-se de que os sistemas
esto prontos a captar, partilhar e divulgar conhecimento. Os trabalhadores,
incluindo os supervisores, devem ter iniciativa e responsabilidade pelo
seu prprio desenvolvimento e crescimento profissional, aproveitar as
oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem que melhor respondem
s necessidades da organizao, aplicar eficazmente o conhecimento e
as competncias adquiridas e ser responsabilizados por contribuir para a
memria institucional.
Para que o desenvolvimento e aprendizagem do pessoal sejam eficazes e
eficientes, as organizaes devem assegurar o seguinte:
O desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal acessvel a todos os
trabalhadores, independentemente da posio, hierarquia, idade, e por
a em diante.
Ao dar as oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem do
pessoal, existe a responsabilidade de todos pelo retorno do investimento
e aperfeioamento do desempenho.
Os sistemas esto estabelecidos para que o pessoal se mantenha na
organizao por um certo perodo de tempo (definido pela organizao)
depois de ter sido patrocinado/financiado pela organizao para assistir
a uma oportunidade de aprendizagem e desenvolvimento.
O desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal exigem tempo e no
devem ser simplesmente atirados para o meio de um horrio de trabalho
ocupado. Deve existir respeito pela necessidade de tempo e para os
membros do pessoal construrem esse tempo nos seus horrios de
trabalho normais, com a aprovao do seu supervisor directo.

52

Um processo sistemtico deve ser seguido se a organizao quiser

implementar um sistema eficaz de desenvolvimento e aprendizagem do
pessoal. As principais componentes de tal processo so as seguintes:
Definio das necessidades de desenvolvimento e aprendizagem do pessoal
Definio das causas das lacunas do desempenho
Corresponder s necessidades com a soluo apropriada de
desenvolvimento e aprendizagem
Monitorizao e avaliao do desempenho e aprendizagem do pessoal
Estabelecer um sistema para a construo, manuteno e partilha da
memria institucional
Ao utilizar este processo, as organizaes so encorajadas a desenvolver um
plano de desenvolvimento e aprendizagem do pessoal no incio de cada ano de
relatrio. Este plano deve ser compilado e actualizado conforme a necessidade
do gestor/designado de RH e ir conter informaes tais como o tipo de
actividades de desenvolvimento e aprendizagem do pessoal a serem realizadas
por quem, quando e como; o financiamento exigido, se for necessrio; e as
pessoas responsveis por assistir/providenciar as actividades.
Definir as necessidades de desenvolvimento e aprendizagem do pessoal
Os mtodos seguintes so utilizados para apoiar os supervisores e os
trabalhadores na identificao das lacunas entre o conhecimento, as
competncias e atitudes actuais e exigidas (ou seja, as necessidades de
desenvolvimento e aprendizagem do pessoal):
Revises e avaliaes do desempenho (Ver o Passo 8.3.3)
Descobertas de auditoria
Avaliao das necessidades de aprendizagem
Definio das causas das lacunas no desempenho
Assim que uma lacuna no desempenho identificada, no aconselhvel
comear imediatamente a definir actividades de desenvolvimento e
aprendizagem. Primeiro, essencial analisar as causas ou as questes
subjacentes da lacuna, pois nem todas as lacunas de desempenho so
o resultado de falta de conhecimento, aptides e atitudes adequados.
Nem todas as lacunas precisam de ser tratadas com actividades de
desenvolvimento e aprendizagem do pessoal. De seguida, esto alguns
exemplos de algumas dessas lacunas:
Um desencontro entre o talento de um indivduo e o seu trabalho (O
trabalhador pode ser recolocado noutra posio para a qual o seu
conhecimento, competncias e atitudes so mais adequados?)

53

 Falta de clareza no que diz respeito ao processo de negcio (O processo

de negcio pode ser clarificado ou simplificado? H necessidade de criar
uma ferramenta de apoio ao processo?)
Falha em fornecer ao pessoal os recursos necessrios para
desempenhar bem o trabalho (O trabalhador no tem acesso a
equipamento ou software adequado? Existem outros recursos que
podero ajudar os trabalhadores?)
Falha na distribuio clara de papis e responsabilidades (Os
trabalhadores queixam-se de que certos papis so negligenciados?)
Este passo normalmente referido como a anlise das lacunas
no desempenho. Os supervisores utilizam-no para determinar se o
desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal a soluo para a(s) lacuna(s)
de desempenho identificada(s) ou se outras aces devem ser tomadas para
lidar com a questo.
Corresponder as necessidades com a soluo de desenvolvimento e
aprendizagem adequada
Se a anlise da lacuna no desempenho conduz concluso de que a
lacuna o resultado de uma falha de conhecimentos, competncias e/
ou atitudes adequadas, necessrio ter um cuidado especial na seleco
da soluo de desenvolvimento e aprendizagem adequada. Um supervisor
directo e um trabalhador podem discutir e escolher de entre muitas
opes, como as seguintes:
Estudo prprio
Orientao e aconselhamento no trabalho
Sombreamento no trabalho: observar as actividades dirias de outro
trabalhador
Rotao de trabalho: desempenhar um trabalho diferente, ao mesmo nvel
Agir como um membro de um comit
Assistir a reunies e conferncias
Visitas de estudo (visitas de intercmbio)
Sesses de formao
A formao formal no a resposta para tudo e nem todas as actividades
de desenvolvimento e aprendizagem exigem recursos para alm dos que j
foram oramentados para vencimentos e actividades do projecto ou projectos
de unidade regulares. A falta de oramento no deve ser um obstculo para
ir ao encontro das necessidades crticas de aprendizagem; ao invs, deve

54

ser um desafio tanto para a gesto como para o pessoal para serem mais
criativos em transformar a aprendizagem num processo contnuo utilizando
os recursos disponveis e as vrias opes definidas em cima. De qualquer
forma, o desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal um investimento e
deve ser tido em conta o seu impacto tanto a curto como a longo-prazo.
Quando o desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal exige financiamento,
tal como no caso de assistir a uma conferncia, ir numa visita de estudo, ou
participar num curso de formao, deve existir um processo transparente
para alocar tais fundos. Este processo estabelece critrios para o tipo de
oportunidades de aprendizagem a ser patrocinadas e os limites mximos
de gastos. Poder ser necessrio que os trabalhadores preencham uma
candidatura formal para poderem aceder aos fundos de desenvolvimento
e aprendizagem do pessoal, e justificar a suas necessidades. Clarifica as
consideraes para a seleco e estabelece requisitos para o trabalhador
patrocinado permanecer na organizao pelo menos durante um certo
perodo de tempo. O processo tambm define a forma como os fundos so
solicitados, aprovados e responsabilizados. Poder exigir um requisito para o
retorno dos fundos se o trabalhador patrocinado deixar a organizao antes
de terminar o perodo de tempo exigido.
Monitorizar e avaliar o desenvolvimento e a aprendizagem do pessoal
Este processo fornece evidncias ao supervisor directo de que
as necessidades identificadas foram tratadas e os objectivos de
desenvolvimento e aprendizagem foram atingidos. Tambm ajuda a
organizao a avaliar o retorno do investimento. A organizao investiu
recursos (humanos, materiais e financeiros) na promoo do conhecimento,
aptides e atitudes do trabalhador. Para beneficiar a organizao, os
trabalhadores devem trazer para o trabalho os novos e/ou aperfeioados
conhecimentos e competncias.
Uma vez que o desenvolvimento leva tempo a colher frutos, no suficiente
avaliar o conhecimento e as competncias adquiridas no final da actividade
de aprendizagem. As organizaes devem avaliar igualmente se a pessoa
aplicou a aprendizagem no seu trabalho. O processo de reviso e avaliao
do desempenho e o processo de orientao e feedback delineados no Passo
8.3.2 e no Passo 8.3.3 iro ajudar a organizao a faz-lo. Estas ajudam
a definir que mudanas ocorreram como resultado da aprendizagem:
O desempenho do trabalhador est ao nvel esperado? O trabalhador
comportou-se de acordo com os valores da organizao? De que forma o
desempenho do trabalhador afectou a concretizao do plano estratgico e
anual da organizao?

55

Para que a aplicao da aprendizagem seja eficaz, o seguinte deve ser

verdadeiro:
fornecida aos trabalhadores a oportunidade e o tempo para testar
novas aprendizagens e competncias no trabalho.
A criatividade e a inovao no so punidas.
So fornecidos recursos, tais como o equipamento e o acesso Internet.
Os gestores asseguram que toda a equipa compreende a necessidade e
os benefcios da partilha do conhecimento.
Estabelecer um sistema para a construo, manuteno e partilha da
memria institucional
Por fim, as organizaes devem estabelecer sistemas para a construo,
manuteno e partilha da memria institucional. A memria institucional
a definio colectiva da informao e experincia da organizao. O
conhecimento um bem que deve ser captado, preservado e utilizado pela
organizao. Isto ir assegurar que o investimento no desenvolvimento e
na aprendizagem individuais do pessoal no se perde quando as pessoas
abandonam a organizao, e ir ajudar a organizao a operar com sucesso
no futuro.
Os sistemas e os mecanismos que contribuem para a construo,
manuteno e partilha da memria institucional incluem os seguintes:
Pastas (em papel e/ou electrnicas) com materiais e documentos
recebidos em diversos eventos de aprendizagem, acessveis a todo o
pessoal
Comunidades de prtica
Esclarecimentos com colegas ou a realizao de uma apresentao
sobre o propsito e os pontos-chave da aprendizagem relevantes para
outros, depois de um membro do pessoal assistir a um evento de
aprendizagem
Documentar num relatrio os pontos-chave de uma aprendizagem
Escrever um estudo de caso
Preparar um relatrio de viagem com referncia aos pontos de
aprendizagem mais relevantes para o trabalho dos trabalhadores ou
ideias que gostariam de implementar.

56

Processo de Negcio RH 8.4

Relaes dos TRABALHADORES
D e scr i o do P roc e sso
As relaes dos trabalhadores so uma rea dos RH que se foca no aperfeioamento
das relaes entre o empregador e o trabalhador e no fornecimento da oportunidade
de comunicarem abertamente. As organizaes so responsveis por assegurar que
o ambiente de trabalho um ambiente positivo e justo. Para isso, as organizaes
devem instituir mecanismos para os trabalhadores exprimirem as suas necessidades
e para assegurar que os seus direitos so protegidos. Ao assegurar que esto em
cumprimento as prticas de relaes dos trabalhadores, a organizao pode lidar de
forma pro-activa e rpida com problemas difceis no ambiente de trabalho, tais como,
queixas, moral do pessoal, e fracas relaes entre o pessoal.
Uma poltica sozinha no ir criar um ambiente de trabalho positivo ou justo; a
comunicao acerca da poltica e o reforo da poltica assegura um padro elevado
de comportamento. Aps a comunicao do cdigo de conduta aos trabalhadores,
obtm uma cpia assinada por cada um dos trabalhadores na altura da contratao
e mantm essa cpia assinada no ficheiro pessoal do trabalhador. Todos os relatrios
de violao do cdigo de conduta devem ser investigados de forma oportuna.
Alguns dos benefcios em estabelecer prticas de relaes dos trabalhadores incluem
o seguinte:
Todos os trabalhadores so tratados de forma justa e igual
mais fcil reter o pessoal se o ambiente de trabalho for positivo
Diminui o risco de a organizao ser processada
Diminui o risco de a reputao da organizao ser prejudicada
A realizao das responsabilidades morais e ticas dos trabalhadores
Linhas abertas de comunicao para que os problemas possam ser lidados
antes de atingirem um estado crtico
Sistemas fortes de RH incluem medidas de relaes de trabalhadores pro-activas. Este
captulo ir encorajar a organizao a fazer o seguinte:
Estabelecer um cdigo de conduta para criar um ambiente de trabalho positivo
Monitorizar a satisfao e o compromisso, agindo conforme for apropriado
Lidar com o conflito entre membros do pessoal de uma forma oportuna e neutra
Assegurar mecanismos de representao e proteco dos direitos dos
trabalhadores
Assegurar a confidencialidade
Seguir de forma consistente as polticas de RH
57

F l u xo do P roc e sso

Equipa de RH

Processo RH 8.4
Relaes dos TRABALHADORES

58

Estabelecer
um cdigo de
conduta
8.4.1

Monitorizar
a satisfao
do pessoal
8.4.2

Lidar com
os conflitos
entre os
membros do
pessoal
8.4.3

Assegurar
mecanismos de
representao
e proteco
dos direitos dos
trabalhadores
8.4.4

Assegurar a
confidencialidade
8.4.5

Pa sso 8 . 4 . 1 Esta b e l e c e r u m c d i go d e cond u ta

Nome do Passo

Estabelecer um cdigo de conduta

Nmero do Passo

8.4.1

Entradas

Lei local
Misso e valores da organizao

Resultados

Um cdigo de conduta bem comunicado

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH
Chefe da organizao

Pontos de Integrao

Departamento/unidade de Finanas
Aquisio
Conformidade
Governao Conselho de Administrao

Sumrio

Para comunicar de forma clara os comportamentos esperados

para todos os trabalhadores, as organizaes devem instituir
a poltica que protege os direitos do pessoal, dos beneficirios
e de outras partes interessadas. Esta poltica designada de
cdigo de conduta. Este cdigo ir incluir uma seco sobre
os conflitos de interesse. O cdigo de conduta cria um padro
que consistente com os valores da organizao e sempre
criado de acordo com as leis locais.

As razes para estabelecer um cdigo de conduta incluem as seguintes:

Clarifica quais so os comportamentos esperados por todo o pessoal
Fornece uma base para responsabilizar o pessoal pelo seu
comportamento
Protege a organizao no caso de uma m-conduta individual de um
trabalhador
Pode ser exigido pelo Conselho de Administrao da organizao ou pela
lei local
Cumpre a obrigao da organizao de proteger os direitos dos
trabalhadores, gerir os recursos da organizao, e elevar a reputao da
organizao
Os tpicos englobados no cdigo de conduta da organizao podem incluir o
seguinte:
Desfalque/fraude (apropriao incorrecta de dinheiro ou propriedade
para uso pessoal, incluindo a m aplicao dos fundos, o mau uso de
dinheiro e erros na contabilidade)

59

Rick DElia PARA CRS

Falsificao de contratos, relatrios ou registos (incluindo alterao,

criao, falsificao ou forjar de toda ou qualquer parte de um
documento, contrato ou registo)
Actividade imprpria de fornecedor ou contratante (incluindo uma
negociao imprpria ou desvio ou actividade ilegal no que diz respeito
aos prmios aos fornecedores ou contratantes)
Roubo
Assdio (sexual ou outro), discriminao, abuso fsico ou verbal,
intimidao, favoritismo, ou relaes sexuais exploratrias
Utilizao inadequada de recursos (incluindo a utilizao de recursos
doados ou da organizao tais como dinheiro, comida, acomodaes ou
materiais para propsitos diferentes daqueles que eram a sua inteno)

comum que
membros da familia e
comunidade juntamse para cumprirem as
tarefas agrcolas nas
lavras de cada um.

Ofertas e solicitaes
Outra utilizao ilegal ou criminal de propriedades ou bens da
organizao
Devoluo de pagamentos, subornos ou o pagamento ou a oferta de
algo de valor a um oficial do governo, de forma directa ou indirecta, com
o propsito de garantir uma vantagem imprpria
Uma seco sobre conflitos de interesse, se for do interesse da
organizao, estabelecendo que nenhum trabalhador deve agir ou fazer
qualquer declarao com a inteno de influenciar a aco de outro,
incluindo doadores e beneficirios, para beneficiar o interesse particular
do trabalhador ou de algum membro da sua famlia, ao invs do
interesse da organizao. (Por favor ver o Anexo H para exemplos do que
poder ser includo numa declarao de conflito de interesses.)
Para trabalhadores com funes de trabalho especficas, tais como
contabilidade, auditoria e aquisio, pode ser necessria uma adenda ao
cdigo de conduta, como o seguinte:
Contabilidade e Auditoria
Podem ser aplicadas as seguintes incluses:
Fraude ou erro deliberado na elaborao, avaliao, reviso ou auditoria
de qualquer declarao financeira da organizao
Fraude ou erro deliberado no registo e na manuteno de registos
financeiros
Deficincias na conformidade com os controlos contabilsticos internos
da organizao
M representao ou declaraes falsas feitas a, ou por um oficial

60

snior, trabalhador ou contabilista no que diz respeito a matrias

contidas nos registos financeiros, nos relatrios financeiros ou nos
relatrios de auditoria
Desvios do relatrio completo e justo da posio financeira da
organizao
Qualquer fraude ou violao da lei no que diz respeito a actos de m
conduta financeira
Aquisio/Compras
Algumas organizaes podero querer um cdigo de conduta especfico para
o pessoal que trabalha na rea das aquisies.
Relatrios de violao
Os relatrios de aces que violam os padres descritos na poltica do cdigo
de conduta so srios e devem ser lidados de forma oportuna. As violaes
ao cdigo de conduta iro exigir medidas disciplinares. Ver o Passo 8.4.4 para
mais detalhes.

61

Pa sso 8 . 4 . 2 M on i tor i z a r a S at i sfa o do

P e sso a l
Nome do Passo

Monitorizar a satisfao do pessoal

Nmero do Passo

8.4.2

Entradas

Feedback dos trabalhadores

Dados de estudos e sondagens

Resultados

Anlise dos dados de estudos e sondagens

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH
Chefe da Organizao

Pontos de Integrao

Governao Conselho de Administrao

Sumrio

Um sistema forte de RH intencional em ouvir o pessoal.

Existem diversos mtodos que a organizao poder
utilizar para monitorizar a satisfao do pessoal. De
forma a manter a transparncia, o departamento/
unidade de RH deve comunicar ao pessoal que os ouve
e que podem estar confiantes de que qualquer questo
levantada ser tratada, os resultados sero partilhados e
os passos seguintes sero comunicados.

Os trabalhadores querem trabalhar num ambiente positivo, no qual faam

parte de uma equipa eficaz que atinge com sucesso os seus objectivos. Ao
longo do tempo, podem surgir obstculos, criando diferentes dinmicas
no ambiente de trabalho. Para que a organizao possa lidar com estas
questes, os lderes devem, primeiro, saber que elas existem.
A monitorizao da satisfao do pessoal no apenas da responsabilidade
dos RH; os gestores e todo o pessoal tm a responsabilidade de participar na
criao de um ambiente positivo. Estes mtodos de recolha de informao
no substituem a prtica de gestores e trabalhadores estarem disponveis e
acessveis uns aos outros, diariamente.
Existem diversas maneiras de solicitar informao aos trabalhadores para
identificar se existem questes que devam ser tratadas, incluindo as seguintes:
Vrias organizaes realizam um estudo anual da satisfao e
envolvimento do pessoal.
As organizaes tambm podem entrevistar os membros do pessoal que
se vo embora, perguntando-lhes acerca da sua experincia enquanto
trabalhadores. Para mais detalhes sobre entrevistas de sada, por favor
veja o Processo 8.6.

62

 As organizaes podem trabalhar com representantes dos trabalhadores

atravs de comits internos, associaes ou unies.
Independentemente do mtodo que a organizao utilize para recolher a
informao, declare que a organizao luta para criar um ambiente melhor
para o pessoal e que a informao ser utilizada para esse propsito.
Partilhe a forma como a informao ser utilizada e at que ponto ela ser
mantida confidencial. Cuidado para no levantar expectativas que no
podem ser cumpridas.
Apesar de recolher a informao ser um passo positivo, no far diferena
a no ser que seja tomada alguma aco. Considere com ateno o que o
pessoal est a partilhar. Divulgue uma viso global das ideias gerais aos
decisores, mantendo confidenciais certos comentrios. Envolva os lderes e
o pessoal em quaisquer passos de aco resultantes. Partilhe os resultados
e os passos com o pessoal para demonstrar que a organizao est a
responder s suas preocupaes.

63

Pa sso 8 . 4 . 3 L i da r com os conf l i tos e ntr e os

m e mbros do p e sso a l

Nome do Passo

Lidar com os conflitos entre os membros do

pessoal

Nmero do Passo

8.4.3

Entradas

Conflito de trabalhadores

Resultados

Mediao
Arbitragem

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH

Pontos de Integrao

Governao

Sumrio

Quando um trabalhador aborda a Chefia organizacional

para identificar um conflito, existem diversos tipos
de sadas construtivas incluindo a mediao e a
arbitragem. No mnimo, importante ouvir atentamente.

O conflito inevitvel quando indivduos trabalham em conjunto durante

um longo perodo de tempo. Isto pode ser exacerbado quando os indivduos
tm diferentes culturas ou esto em nveis diferentes de gesto, e durante
perodos de trabalho intensos ou incertos. A organizao deve apoiar os
trabalhadores a lidar com os seus conflitos de uma forma eficaz.
Quando um trabalhador aborda a chefia organizacional para identificar
um conflito, existem diversos tipos de reaces construtivas. No mnimo,
importante ouvir atentamente. Durante esta interaco, concentre-se nas
seguintes linhas orientadoras:
Seja apoiante mas mantenha-se neutro depois de ouvir apenas um lado
da situao.
Afirme pessoa, mas evita concordar com ela acerca de queixas
especficas.
Pergunte pessoa se deseja ter mais assistncia.
Mencione que a aco pode envolver a divulgao das informaes
sensveis que foram partilhadas.
Seja claro acerca de se o lder tem ou no o consentimento do indivduo
para divulgar a informao a outros.

64

Richard Lord Para CRS

Mediao
Se exigido, poder ser apropriado o fornecimento de mediao aos membros
do pessoal que esto em conflito. O papel do mediador no envolve
julgamento entre duas pessoas. Pelo contrrio, o membro do pessoal dos RH
facilita a discusso entre os membros do pessoal que esto em conflito de
forma a obter uma maior compreenso e a acordarem trabalhar em conjunto
para chegar a uma resoluo positiva.
Arbitragem
Como alternativa, a arbitragem pode ser estabelecida para as partes em
conflito. A arbitragem envolve uma parte neutra que ouve ambos os lados
do conflito e decide qual a aco a tomar. As decises feitas pela arbitragem
so vinculativas. A arbitragem frequentemente utilizada em ambientes de
trabalho com sindicatos.

Numa clnica na
Camboja, uma
atrabalhadora
comnitaria de sade
fala com uma grvida
sobre um parto seguro.

65

Pa sso 8 . 4 . 4 Ass e g u r a r m e c a n i smos d e

r e pr e s e nta o e prot e c o dos d i r e i tos dos
tr a b a l h a dor e s e do e mpr e g a dor

Nome do Passo

Assegurar mecanismos de representao e proteco

dos direitos dos TRABALHADORES e do empregador

Nmero do Passo

8.4.4

Entradas

Relatrios de violao de poltica dos trabalhadores

Queixas de trabalhadores
Relatrios de auditoria

Resultados

N/A

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH
Chefe da organizao

Pontos de Integrao

Conformidade
Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

A organizao deve implementar mecanismos de comunicao

que permitem que toda a gente partilhe informao de forma
aberta. Os direitos dos trabalhadores devem ser protegidos
de possveis retaliaes no caso de algum apresentar uma
queixa ou um relatrio de violao de poltica tais como
o cdigo de conduta. Tendo um processo para receber as
queixas e os relatrios de violao de poltica, a organizao
tem uma forma de resolver as diferenas e de proteger os
direitos de cada trabalhador.

Se um trabalhador acusa outro membro do pessoal de m conduta tais

como assdio sexual, ameaas, ou fraude, o departamento de RH
obrigado a investigar. Crie um processo detalhado para investigaes de
acusaes de assdio, ameaas e outras aces includas na poltica do
cdigo de conduta. Faa todos os esforos para se manter neutro quando
conduzir uma investigao. Pense cuidadosamente sobre quem ir liderar
a investigao. As leis locais regularo se legal suspender um empregado
com vencimento, quando uma investigao est a ser conduzida. A realizao
de uma investigao de forma oportuna aps a acusao ter sido feita,
essencial. Se o processo resultar numa disciplina progressiva que conduz
resciso, os passos esto explicados no Processo 8.6. Lembre-se de manter
a confidencialidade durante e aps a investigao, o que ser discutido na
prxima seco.

66

De seguida, esto as melhores prticas para assegurar a proteco de um

trabalhador que apresenta uma queixa:
A identidade do trabalhador que apresenta uma queixa dever ser
mantida confidencial, o mximo possvel.
No descarregue, rebaixe, suspenda, ameace, assedie ou discrimine
qualquer indivduo por elaborar um relatrio em boa f, sob a poltica da
organizao.
Os relatrios devem ser considerados feitos em boa f se o indivduo
tiver fundamentos razoveis para acreditar ou suspeitar de m conduta,
mesmo que a crena ou a suspeita venha a ser infundada.
Se um conflito no pode ser resolvido informalmente, o trabalhador
dever submeter uma declarao de queixa formal e envi-la
directamente para a organizao ou atravs de um representante do
trabalhador. Os lderes organizacionais iro ter em considerao a
declarao e, consoante a situao, podero ouvir cada uma das partes
envolvidas ou realizar uma investigao.
Documente as aces tomadas pela organizao assim como as
declaraes de cada parte envolvida.
Aps a recolha da informao, a organizao tomar uma deciso sobre
que aco ser tomada, caso se aplique, e informa o trabalhador que
apresentou a queixa acerca dos resultados.
Dever haver um processo de recurso a postos para os trabalhadores
que no fiquem satisfeitos com os resultados do processo da queixa.
Assegure-se que a organizao tem uma poltica para delinear um
processo em conformidade com as leis locais.
Disciplina
Por vezes, a queixa ou o relatrio de violao de poltica e a investigao
subsequente conduziro a uma aco disciplinar. Os supervisores utilizam a
disciplina progressiva, um sistema de penalidades severas crescentes para a
disciplina dos trabalhadores.10 Normalmente, isto envolve uma comunicao
verbal e escrita ao trabalhador, referente ao comportamento que deve ser
resolvido. Avise de forma clara o trabalhador acerca das consequncias no
caso de o trabalhador no conseguir efectuar as mudanas. A lei local poder
ditar os passos que devem ser seguidos e as circunstncias que podero
conduzir resciso, por isso confirme os requisitos da organizao.

10 Bliss, W., Gamlem, C., Keary, D., Kushner, G., Losey, M., Outwater, L., . . .White, C. (2009) The SRHM
Leaning System (2009 ed., vols. 1-6).

67

Pa sso 8 . 4 . 5 Ass e g u r a r a conf i d e nc i a l i d a d e

Nome do Passo

Assegurar a confidencialidade

Nmero do Passo

8.4.5

Entradas

Lei local
A definio de informao confidencial da organizao

Resultados

Poltica de confidencialidade

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH
Finanas

Pontos de Integrao

Conformidade
Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

Ao definir a informao confidencial para a organizao,

instituindo uma poltica de confidencialidade, e
restringindo o acesso informao confidencial, a
organizao pode evitar o conflito e a violao de leis
locais referentes divulgao de informao.

Pode ser exigido por lei organizao que mantenha a confidencialidade de

certos tipos de informao dos empregados.
De seguida, esto as razes para proteger a informao confidencial:
Evitar incidentes embaraosos e potenciais conflitos
Pode ser exigido por lei organizao e ao pessoal dos RH
O trabalhador pode tomar aces legais contra o empregador
Primeiro, defina o que informao confidencial para a organizao, para
que os trabalhadores compreendam o que precisam de proteger. Exemplos
de informao confidencial incluem salrios, datas de nascimento, detalhes
de revises de desempenho e estatuto mdico. Alguma informao no
particularmente confidencial, mas melhor que seja mantida privada
e a poltica poder igualmente inclu-la. Esta informao normalmente
designada de sensvel e pode incluir a religio ou o partido poltico. A
diferena entre informao confidencial e sensvel pode variar consoante o
pas devido cultura e s leis locais.
Segundo, institua uma poltica de confidencialidade para o pessoal assinar.
Tal como em todas as polticas, certifique-se de que est de acordo com as
leis locais. Elaborar uma poltica no suficiente. Antes dos trabalhadores
assinarem a poltica, explique por que que a organizao estabeleceu a

68

poltica. Para os membros do pessoal que lidam com informao confidencial

diariamente, relembre-os, periodicamente, acerca das expectativas da
organizao e encoraje-os a colocar questes que possam surgir na
realizao das suas responsabilidades. (Para um exemplo de uma poltica de
confidencialidade, por favor veja o Anexo G).
Terceiro, restrinja o acesso informao confidencial. Depois de a
organizao ter identificado a informao que confidencial, pense sobre
onde que tal informao deve ser processada e armazenada. Estabelea
medidas para proteger a informao. Normalmente, a organizao bloqueia
os ficheiros dos trabalhadores e limita o acesso a esses ficheiros a certos
trabalhadores. Lembre-se que os ficheiros electrnicos e os e-mails tambm
podem conter informao confidencial.
Os membros do pessoal com responsabilidades de RH tm acesso
informao confidencial diariamente. Pea ao pessoal que siga as melhores
prticas de cada vez que se afastam das suas secretrias:
Guardar e trancar os ficheiros confidenciais
Guardar ou tapar qualquer informao sensvel que esteja na secretria
Colocar palavras-passe para proteger os computadores e estabelece
perodos curtos de inactividade

69

Processo de Negcio RH 8.5

Cuidado e Segurana do Pessoal
D e scr i o do P roc e sso
A segurana e a proteco, o cuidado do pessoal e a gesto do risco esto
relacionados e podem ser definidos como o seguinte:
Segurana e Proteco: Polticas e procedimentos baseados nas leis
locais e nas melhores prticas, criados para impedir a morte, ferimento
ou doena no local de trabalho ou durante o desempenho de tarefas
profissionais fora do escritrio, e para proteger todos os bens palpveis e
no palpveis da organizao.
Cuidado do Pessoal: Tcnicas de auto-cuidado e respostas institucionais
ao stress entre os trabalhadores em ambientes particularmente difceis
ou stressantes.
Gesto do Risco: A identificao, avaliao e o dar prioridade dos riscos
seguido de minimizao, monitorizao e controlo da probabilidade e/ou
o impacto desses riscos.
Os benefcios da segurana, proteco, gesto do risco e cuidado do pessoal
incluem os seguintes:
Os trabalhadores de todos os nveis que desempenham as suas funes
sem medo de danos so mais produtivos e tm uma maior reteno do
que aqueles que esto preocupados com a sua segurana.
As polticas e os procedimentos protegem a organizao em tempos de
crise, ao evitar o desperdcio de esforos, minimizando o impacto do
evento.
A proteco do pessoal e da propriedade de danos reduz o risco da
organizao ser processada depois de um acontecimento.
A percepo positiva do empenho da organizao para com o pessoal e
propriedade potencia a sua reputao com o pblico, os doadores, o
governo e potenciais trabalhadores.
A proteco dos bens da organizao contribui para a sua
sustentabilidade a longo-prazo.
Por fim, e acima de tudo, as pessoas que trabalham para a
organizao no so apenas trabalhadores. So cidados comuns,
membros da famlia e amigos. Proteger a sua sade e segurana
uma obrigao moral.

70

As seguintes linhas orientadoras permitem ao departamento/unidade de RH

determinar os papis e as responsabilidades apropriadas aos trabalhadores,
gesto e organizao na manuteno da segurana e proteco. De
maneira a ter acesso a toda a informao necessria para desenvolver e
implementar polticas e procedimentos de segurana, proteco, gesto do
risco e cuidado do pessoal, o departamento/unidade de RH deve trabalhar de
forma colaborativa dentro da organizao.
Consideraes Importantes
Lei Nacional do Trabalho e Segurana Ocupacional
A primeira responsabilidade da organizao rever e adoptar imediatamente
todas as leis nacionais e locais relevantes, referentes segurana e proteco
dos trabalhadores e do escritrio. Muitos governos fornecem listas de
verificao ou ajudam a realizar uma auditoria organizacional (investigao)
sobre a sade e a segurana. Por outro lado, a organizao poder solicitar
um consultor de sade ocupacional.
Nenhuma prtica deste captulo deve ser adoptada sem antes rever todas
as leis nacionais e locais relevantes, no que diz respeito segurana e
proteco dos trabalhadores e do escritrio.
Muitos departamentos/unidades de RH criam um grupo de trabalho composto
por pessoal e pela gesto de toda a organizao. Este grupo de trabalho ajuda
a fazer o seguinte:
Desenvolver polticas e procedimentos para a segurana, proteco,
gesto do risco e cuidado do pessoal
Criar e realizar uma formao do pessoal
Preparar uma auditoria anual de segurana e proteco da organizao
Verificar a conformidade com os requisitos das leis nacionais e locais
Comunicar gesto e ao conselho de administrao recomendaes
para melhorias
Particularmente, o departamento/unidade de RH est encarregue de
desenvolver e encorajar as polticas e os procedimentos para a segurana e a
proteco do pessoal.

71

F l u xo d e P roc e sso

Equipa de RH

Processo de Negcio RH 8.5

Cuidado e Segurana do Pessoal

72

Segurana e
Proteco
8.5.1

Cuidado do
Pessoal
8.5.2

Gesto do
Risco
8.5.3

Pa sso 8 . 5 . 1 S e g u r a n a e P rot e c o
Nome do Passo

Segurana e Proteco

Nmero do Passo

8.5.1

Entradas

Estabelecer polticas de segurana apropriadas baseadas

na avaliao do risco

Resultados

Plano de segurana e proteco incluindo procedimentos

normais de operao, planos de contingncia e informao
de apoio

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH gere o plano

Oficial/ responsvel de Segurana implementa e mantm
o plano
Chefe/ responsvel da organizao monitoriza o plano

Pontos de Integrao

Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

De forma a fornecer um ambiente de trabalho seguro e

saudvel, a organizao deve implementar sistemas de
segurana e proteco que iro proteger a organizao
de obrigaes.

Estabelecer polticas de segurana apropriadas baseadas na

avaliao do risco
Enquanto a responsabilidade por manter a segurana e a proteco
partilhada pelo pessoal da organizao, os RH normalmente desempenham
um papel lder na certificao de que os riscos so minimizados no ambiente
de trabalho. As polticas de segurana e proteco devem ser enraizadas na
misso e nos princpios orientadores da organizao e devem conter de forma
clara as expectativas definidas para o pessoal. Identificar as prioridades de
segurana e as polticas de proteco, assim como os riscos em potencial com
que uma organizao se pode deparar, fundamental no desenvolvimento de
um plano de sucesso.
Algumas prioridades bsicas a serem tidas em considerao so:
O bem-estar fsico e mental do pessoal
Minimizar ou eliminar o risco em potencial para o pessoal e para a
propriedade da organizao
Reiniciar as operaes de forma segura e oportuna aps um incidente
A imagem de imprensa e de comunidade da organizao

73

Embora cada organizao se depare com riscos nicos, a seguinte lista de riscos
pode ser relevante:
Riscos de viagem (devido a fracas condies das estradas e dos veculos,
trfego perigoso ou agitao civil)
Assdio fsico/sexual
Riscos de sade (devido a doenas ou fracas condies sanitrias)
Perigos para a imagem da organizao na imprensa e na comunidade local
Condies de guerra/agitao civil
Instalaes inseguras
Incndios
Sequestro
Aps a identificao das prioridades e dos riscos, prudente avaliar os recursos
da organizao antes da criao de um plano de segurana e proteco. De
seguida, encontra-se uma lista de recursos possveis a que a organizao poder
ter acesso:
Agentes de segurana/guardas armados
Autoridades do governo local
Aparelhos de comunicao tais como walkie-talkies, rdios
Motoristas respeitveis
Polticas e listas de verificao
Kits de primeiros-socorros, sinalizadores
Elaborar um Plano de Segurana e Proteco
As trs principais seces de um plano de segurana e proteco so:
procedimentos normais de operaes, planos de contingncia e informao
de apoio.
Procedimentos Normais de Operaes
Os procedimentos normais de operaes definem a forma como a organizao
realiza as suas operaes dirias: quem responsvel por certas tarefas, a forma
como as tarefas devem ser desempenhadas, restries ou comportamentos
indesejados, e onde e dentro de que prazo as tarefas devem ser realizadas.
Planos de contingncia
Os planos de contingncia definem o decorrer da aco de operaes atpicas
da organizao. Apesar de ser impossvel prever todas as situaes em potencial
que possam ocorrer, uma boa ideia identific-las o mximo possvel e criar
planos de contingncia para o caso da sua ocorrncia. Planos de contingncia
claros e detalhados so vitais para uma operao com boa execuo de uma

74

ONG quando surge uma crise, muitas vezes, esta exige uma resposta imediata
e multifacetada envolvendo vrios trabalhadores. Os planos de contingncia
tambm devem conter quem, o que, onde e quando, tal como os procedimentos
normais de operaes, mas devem estar a postos cadeias claras de comunicao
e procedimentos de reserva.
Os planos de contingncia de sucesso desenvolvem equipas de membros do
pessoal para evacuaes de emergncia. Normalmente, os trabalhadores so
agrupados de acordo com a rea de trabalho. Cada equipa nomeia um lder para
assegurar a segurana da equipa durante situaes de emergncia. Este modelo
, por vezes, referido como o sistema de guarda. Por vezes, outros membros da
equipa so seleccionados para desempenhar papis de apoio ao lder, ou para o
substituir na sua ausncia. importante assegurar que pelo menos duas pessoas
de cada equipa tm formao de primeiros-socorros.
Informao de Apoio
A informao de apoio diz respeito documentao de apoio para os
procedimentos normais de operaes e os planos de contingncia. De seguida,
esto alguns exemplos do que pode ser considerado informao de apoio de um
plano de contingncia:
Formulrios de relatrios de incidentes
Mapa de vias de evacuao com pontos de reencontro
Informao de contactos de emergncia para o pessoal
Lista de motoristas responsveis para o transporte
Informao de contactos das autoridades locais
Inventrio de abastecimentos de emergncia
Lista de verificao de esclarecimentos sobre segurana
Manuteno de um plano de segurana e proteco actualizado
Um plano de segurana e proteco apenas eficaz se estiver prontamente
acessvel ao pessoal, actualizado regularmente, e apresentado e praticado
pelo pessoal. Manter um plano de segurana e proteco online permite aos
membros do pessoal aceder a ele quando quiserem, e permite que sejam
efectuadas mudanas s polticas sem perdas. Contudo, se houver um grande
nmero de membros do pessoal sem acesso internet, ou se o fornecimento de
electricidade no for de confiana, prudente ter disponveis cpias impressas do
plano de segurana e proteco.
medida que os eventos ocorrem, as polticas e os procedimentos da
organizao devem ser revistos, avaliados e alterados, se necessrio. O pessoal
deve ter conscincia das alteraes efectuadas e deve praticar os procedimentos
de emergncia, de forma regular.

75

Pa sso 8 . 5 . 2 C u i da do do P e sso a l
Nome do Passo

Cuidado do Pessoal

Nmero do Passo

8.5.2

Entradas

Leis locais de trabalho/actos sobre cuidados do pessoal

Avaliao do ambiente de trabalho local sobre o cuidado
do pessoal

Resultados

Programa e poltica de cuidado do pessoal que ir gerir o

aspecto do cuidado do pessoal na organizao

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH gere e mantm o plano

Chefe/responsvel da organizao monitoriza o plano

Pontos de Integrao

Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

Cuidado do pessoal um conceito importante que

deve ser colocado em prtica na forma de poltica que
assegura o bem-estar do pessoal da organizao.

Os programas de cuidado do pessoal existem para dar apoio sade fsica,

mental e emocional dos trabalhadores da organizao.
De seguida, encontra-se um processo de planeamento simples passo-a-passo,
para aumentar o sucesso de qualquer programa de cuidado de pessoal numa
organizao:
1. Identificar a necessidade do programa.
Considere horas de trabalho flexveis, segurana no local de trabalho,
condies de trabalho aperfeioadas, mes que amamentam,
trabalhadores com deficincias, HIV no local de trabalho, outros elegveis
para instalaes especiais
Protege contra a discriminao sexual; trabalho infantil; abuso fsico ou
verbal; assdio baseado na raa, religio, nacionalidade de origem, etnia
ou capacidades fsicas; fumar; beber; etc.
2. Avalie as necessidades e os interesses dos trabalhadores
3. Defina um prazo e um oramento
4. Crie o programa
5. Submeta-o direco para aprovao e implementao
6. Avalie e actualize as polticas, se necessrio

76

Pa sso 8 . 5 . 3 G e st o do R i sco
Nome do Passo

Gesto do risco

Nmero do Passo

8.5.3

Entradas

Leis de trabalho locais

Outras leis aplicveis

Resultados

Avaliao anual do risco

Cronograma de monitorizao do risco

Papel Organizacional

Departamento/unidade de Finanas e gestores/responsveis

de RH gerem e mantm o plano
Chefe/responsvel da organizao monitoriza o plano

Pontos de Integrao

Departamento/unidade de Finanas
Gestores/responsveis de RH
Gestores do departamento/unidade de programa

Sumrio

Identificao, avaliao e dada de prioridade dos riscos

seguido da aplicao coordenada e econmica dos recursos
para minimizar, monitorizar e controlar a probabilidade e/ou o
impacto de eventos de infortnio e/ou maximizar a realizao
das oportunidades um aspecto vital dos RH na organizao.

Os riscos dos RH variam consoante o tipo de organizao; so as estruturas,

os processos, as polticas e os procedimentos de gesto dos RH; e as leis
nacionais e locais aplicveis e outras. De seguida, encontram-se alguns
exemplos de riscos dos RH:
Reclamao de prtica de trabalho injusta
Impostos tardios inesperados pelos quais a organizao responsvel
de cobrar em nome dos trabalhadores e de pagar ao governo
Aces de RH realizadas pela organizao baseadas na poltica/
procedimento de RH que no esto em conformidade com as leis de
trabalho locais
A gesto do risco de RH pode variar de organizao para organizao. De
seguida, encontra-se um exemplo de um sistema de gesto do risco de RH:
1. Identificao de um risco de RH existente ou possvel
2. Anlise do risco de RH existente ou possvel
3. Desenvolvimento de modelos para lidar com o risco de RH existente ou
possvel, tal como o seguinte:

77

Sean Sprague PARA CRS

Evitar o risco
Aceitar o risco por uma razo (por exemplo, por uma questo
de reputao da organizao, importncia da actividade para a
organizao independentemente do risco, ou insignificncia do risco)
Dar o trabalho a externos/transferir o risco (por exemplo, em vez de
comprar veculos a motor, contrate uma companhia de transportes,
evitando o risco de danos, ferimentos ou mortes)
Aplique/resolva (atribua a pessoas responsveis um plano
claramente definido para resolver e encerrar o risco)
4. Avaliar e monitorizar a implementao, no mnimo anualmente.
Reestruturar os modelos de resoluo dos riscos da Seco 3 em cima,
conforme for apropriado.

Membros de um grupo
de micro-crdito danam
em Bembereke, Benin.

78

Processo de Negcio RH 8.6

Separaes
D e scr i o do P roc e sso
Para gerir as separaes com os trabalhadores, a organizao deve
estabelecer polticas e procedimentos de gesto dos riscos envolvidos (por
exemplo, conflito, aco legal devido ao no cumprimento de leis de trabalho/
poltica de contratao).
Os benefcios de estabelecer procedimentos de separao incluem o seguinte:
Assegurar que a organizao cumpre com as leis locais, minimizando o
risco do pessoal recorrer a aces legais
Assegurar que o membro do pessoal que est de sada tem conscincia
das suas obrigaes e dos seus direitos
Assegurar que os membros do pessoal sejam tratados de forma justa, no
momento de separao
Assegurar a possibilidade de recontratao do mesmo membro do
pessoal se os seus servios forem necessrios no futuro
Minimizar o risco de o processo de separao ter um impacto negativo
na reputao da organizao e na moral do pessoal
Estabelecer e definir os diferentes tipos de separao e o processo de
autorizao
Definir as indemnizaes atribudas ao pessoal que est de sada
Definir os saldos de contas a receber dos trabalhadores e a recuperao
de dvidas finais
Promover a justia no tratamento das separaes do pessoal
Consideraes importantes aplicveis a todos os passos incluem o seguinte:
Excepto no caso de morte, os trabalhadores devem entregar uma nota
de transferncia conforme a lista de verificao de resciso. A seco
da nota de transferncia da lista de verificao de resciso pode ser
ajustada conforme a natureza do trabalho.
Excepto no caso de morte ou de resciso por justa causa, a organizao
deve realizar uma entrevista de sada cara-a-cara ou por escrito. O
objectivo da entrevista recolher informao do membro do pessoal
em reas como o trabalho, o ambiente de trabalho e as relaes
profissionais.

79

F l u xo do P roc e sso

Processo RH 8.6 Separaes

Demisso
8.6.1

Equipa de RH

Reforma
8.6.2

Contrato a
Termo Certo
8.6.3
Incio do
Processo

Final do
Processo
Despedimento
por extino
de cargo 8.6.4

Resciso
por justa
causa
8.6.5

Morte
8.6.6

80

Pa sso 8 . 6 . 1 D e m i ss o
Nome do Passo

Demisso

Nmero do Passo

8.6.1

Entradas

Carta de demisso
Leis de trabalho locais
Interaco com o trabalhador
Entrevista de sada
Pagamento de dvidas finais
Lista de verificao de resciso

Resultados

Gesto eficiente e eficaz das rescises

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH gere, de acordo com o supervisor

directo
Chefe de departamento/unidade
Trabalhador que se demite
Chefe/ responsvel da organizao monitoriza

Pontos de Integrao

Gesto do programa
Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

Quando um trabalhador anuncia que se vai demitir, tanto

o empregador como o trabalhador devem comunicar de
forma clara sobre a especificidade da demisso, assim
como o que a organizao vai oferecer ao trabalhador
perante a separao. O empregador deve fornecer uma carta
reconhecendo a demisso, incluindo os detalhes pertinentes.

A demisso uma deciso deliberada e intencional feita pelo trabalhador

referente sua sada do trabalho com ou sem razes estipuladas.11 esperado
que o trabalhador anuncie a sua inteno de demisso, indicando qual o ltimo
dia de trabalho. Normalmente, as leis de trabalho locais especificam o perodo
de aviso prvio exigido; os trabalhadores devem cumpri-lo.
Aps o aviso ter sido entregue, realize as seguintes aces:
De forma prtica, o empregador deve reunir-se com o trabalhador e
discutir a demisso, incluindo as razes para a sua demisso, chegando
a um acordo mtuo acerca do ltimo dia de trabalho, indemnizaes,
folgas e o processo de transferncia da pasta.

11 Catholic Relief Services. (2010). CRS Institutional Capacity Development Tools for Local Partners, Human
Resource Policies and Procedures. Manuscrito no publicado.

81

 O empregador deve reconhecer a demisso por escrito, indicando

o ltimo dia de trabalho, a indemnizao a ser paga, as folgas e o
processo de passagem de pasta.
Aps a demisso, o membro do pessoal tem direito ao pagamento do
seguinte:
O salrio correspondente at ao ltimo dia de trabalho
Benefcios de resciso tal como definidos pelas leis locais e pelas
polticas organizacionais
Informao sobre como as frias acumuladas e no gozadas sero
compensadas
Certificado do servio/carta de recomendao (conforme as leis locais)

82

Pa sso 8 . 6 . 2 R e form a
Nome do Passo

Reforma

Nmero do Passo

8.6.2

Entradas

Poltica de RH sobre a reforma

Leis de trabalho locais
Pagamentos finais
Lista de verificao de resciso

Resultados

Gesto da reforma eficaz e eficiente

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH gere, em conformidade com o

supervisor directo
Chefe de departamento/unidade
Trabalhador que se vai reformar
Chefe/responsvel da organizao monitorizadora

Pontos de Integrao

Gesto do programa
Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

Quando as polticas de RH so criadas, os empregadores

devem estabelecer as idades para a reforma e a prreforma, conforme as leis de trabalho locais. O empregador
e o trabalhador devem comunicar de forma clara acerca do
que a organizao vai oferecer face separao.

As organizaes determinam a idade com a qual os trabalhadores devem

deixar de trabalhar, passando reforma. Isto baseado nas leis de trabalho
locais e na poltica de RH da organizao acerca da reforma.
Em certos casos, a pr-reforma pode ser aplicada. Quando aplicvel, deve
estar em conformidade com as leis locais e as circunstncias devem estar
claramente definidas. As organizaes podero permitir a pr-reforma por
questes mdicas, o que significa que um membro do pessoal tem acesso aos
benefcios da reforma no caso de ficar incapacitado para trabalhar devido a
uma doena prolongada ou a ferimentos.
O ltimo dia de trabalho deve estar em conformidade com as provises das
leis de trabalho locais e da poltica de RH sobre a reforma.
Outras questes a considerar e a comunicar dizem respeito a se a
organizao tenciona contratar trabalhadores reformados e as circunstncias
e estatuto de qualquer benefcio de reforma que eles esto a receber quando
so recontratados.

83

Os trabalhadores reformados tero direito ao pagamento do seguinte:

O salrio correspondente at ao ltimo dia de trabalho
Benefcios de reforma, tal como definidos pelas leis locais e pelas
polticas organizacionais
Informao sobre como as frias acumuladas e no gozadas sero
compensadas
Certificado do servio/carta de recomendao (conforme as leis locais)

84

Pa sso 8 . 6 . 3 C ontr ato a T e mpo D e t e rm i n a do

Nome do Passo

Contrato a Tempo Determinado

Nmero do Passo

8.6.3

Entradas

Poltica de RH sobre separao

Leis de trabalho locais
Pagamentos finais
Lista de verificao de resciso

Resultados

Gesto da separao eficaz e eficiente sob os contratos de termo certo

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH gere, em conformidade com o supervisor directo

Chefe de departamento/unidade
Trabalhador que est de sada
Chefe/ responsvel da organizao monitoriza

Pontos de Integrao

Gesto do programa
Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

As posies a Tempo Determinado baseiam-se, muitas vezes, em

financiamentos externos e devem cumprir com as leis de trabalho locais.
O trabalhador e o empregado devem comunicar de forma clara no que
diz respeito s especificidades do contrato, assim como sobre o que a
organizao tenciona oferecer ao trabalhador perante a separao.

Os contratos a tempo determinado so comuns em organizaes que dependem

de financiamentos externos. As leis locais devem ser consultadas para verificar se
fornecem a opo de rescindir contratos a tempo determinado antes da sua data
de expirao especificada no contrato. Caso seja necessrio, o empregador pode
alargar o prazo do contrato por escrito em conformidade com o trabalhador.
Devem ser mantidas discusses entre o empregador e o trabalhador sobre
os benefcios, as responsabilidades e as obrigaes deste tipo de contrato.
As discusses devem clarificar as circunstncias da extenso/renovao
do contrato, a durao do novo contrato, e quando que os benefcios
relacionados com o final de contrato devem ser pagos.
Aps o final do contrato, o pessoal que est de sada tem direito ao
pagamento do seguinte:
O salrio correspondente at ao ltimo dia de trabalho
Informao sobre como as frias acumuladas e no gozadas sero
compensadas
Certificado do servio/carta de recomendao (conforme as leis locais)
Qualquer outro benefcio, tal como providenciado pelas leis locais ou
polticas da organizao

85

Pa sso 8 . 6 . 4 D e sp e d i m e nto por e x t i n o

d e c a rgo
Nome do Passo

Redundncia

Nmero do Passo

8.6.4

Entradas

Poltica de RH sobre separao

Lei de trabalho local
Pagamentos finais
Lista de verificao de resciso

Resultados

Gesto da separao eficaz e eficiente devido a

despedimento

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH gere, em conformidade com o

supervisor directo
Chefe de departamento/unidade
Trabalhador que est de sada
Chefe/ responsvel da organizao monitoriza

Pontos de Integrao

Gesto do programa
Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

A posio de um trabalhador pode ser eliminada devido

a despedimento. O trabalhador deve ser notificado por
escrito sobre a razo e os detalhes da separao. O
trabalhador e o empregador devem comunicar de forma
clara acerca do que a organizao tenciona oferecer ao
trabalhador perante a resciso.

O despedimento por extino de cargo refere-se perda involuntria

do trabalho do trabalhador devido a mudanas estruturais, reduo de
financiamentos ou trmino imprevisto do projecto, fazendo com que posies
de trabalho existentes se tornem redundantes ou inactivas.
Em conformidade com as leis locais e a poltica de RH sobre a separao, o
empregador deve notificar os trabalhadores afectados por escrito, incluindo as
razes da resciso e as condies. As condies incluem as indemnizaes,
a gesto de frias no gozadas, folgas, o processo da transferncia da pasta
e por a em diante (por exemplo, se a lei prev benefcios de despedimento
de metade de um ms de salrio por cada ano de servio e o trabalhador
abandona a organizao aps trs anos de servio, a organizao obrigada
a pagar o equivalente a um ms e meio de salrio, baseado no salrio da
altura da separao).

86

Os membros do pessoal que rescindem devido a despedimento por extino

de cargo tm direito ao pagamento do seguinte:
O salrio correspondente at ao ltimo dia de trabalho
Benefcios de despedimento, tal como definidos pelas leis locais
Informao sobre como as frias acumuladas e no gozadas sero
compensadas
Certificado do servio/carta de recomendao (conforme as leis locais)

87

Pa sso 8 . 6 . 5 R e sc i s o por J u sta C a u s a

Nome do Passo

Resciso por Justa Causa

Nmero do Passo

8.6.5

Entradas

Poltica de RH sobre separao

Lei de trabalho local
Pagamentos finais
Lista de verificao de resciso

Resultados

Gesto da separao eficaz e eficiente sob as

circunstncias de resciso por justa causa

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH gere, em conformidade com o

supervisor directo
Chefe de departamento/unidade
Trabalhador que est de sada
Chefe/ responsvel da organizao monitoriza

Pontos de Integrao

Gesto do programa
Departamento/unidade de Finanas
Governao

Sumrio

Quando um trabalhador despedido por justa causa, o

empregador deve ter muito cuidado para cumprir com a
poltica existente da companhia e com as leis de trabalho
locais. Devem ser realizadas as investigaes apropriadas
e o trabalhador deve ter a oportunidade de recorrer da
deciso. O empregador e o trabalhador devem comunicar
de forma clara acerca do que a organizao tenciona
oferecer ao trabalhador perante a resciso.

Um trabalhador ser despedido com justa causa por violar as polticas da

organizao, por consistentemente no atingir os padres de desempenho,
ou por cometer ofensas maiores. No caso de o despedimento ser por
consistentemente no corresponder aos padres de desempenho, os
supervisores devem ver o Processo 8.3 para assegurar que todos os passos
para ajudar os trabalhadores a atingirem os padres de desempenho foram
cumpridos, antes da tomada de deciso de resciso.
No caso de o despedimento ser por motivos de no cumprimento das polticas
da organizao, o empregador deve referir qual a poltica violada pelo
trabalhador. Por favor, veja o Processo 8.3 Gesto de Desempenho.
No caso de despedimento por ofensas maiores, o empregador deve primeiro
considerar o que que constitui uma ofensa maior, segundo as leis de

88

trabalho locais. De seguida, encontra-se uma lista de exemplo de ofensas

maiores que podem causar o despedimento imediato a no ser que a lei local
estabelea limitaes ou outras provises. As ofensas maiores podero incluir
o seguinte, mas no se limitam a:
Assaltar/roubar, incluindo roubo da organizao, parceiros e
beneficirios ou de outros trabalhadores
Relatrios imprecisos de despesas de negcio, chantagem ou outras
ofensas que envolvem excerto ou corrupo
Assdio sexual
Violncia ou ameaas de violncia contra outros trabalhadores,
parceiros, beneficirios, etc. e/ou qualquer comportamento que coloque
em perigo outros trabalhadores ou crie um risco de segurana
Ausncia sem notificao e sem a autorizao do empregador
Outras, tal como especificadas na lei local
Todas as rescises por justa causa sero feitas por escrito, utilizando
o formato apropriado conforme as leis de trabalho locais. O chefe da
organizao deve assinar a documentao de resciso.
Todas as ofensas maiores devem ser investigadas por completo, mantendo
estritamente a confidencialidade durante e aps as investigaes.
importante para o trabalhador afectado que lhe seja dada a oportunidade de
recorrer da deciso. Os mecanismos de recurso devem estar bem definidos
e devem incluir a quem, dentro da organizao, que o membro do pessoal
deve solicitar o recurso.
As organizaes devem assegurar que qualquer benefcio de resciso retido
ou no pago nos casos de resciso por justa causa, esto em conformidade
com as leis de trabalho locais. Os membros do pessoal despedidos por justa
causa tm o direito ao pagamento do seguinte:
O salrio correspondente at ao ltimo dia de trabalho
Informao sobre como as frias acumuladas e no gozadas sero
compensadas
Certificado do servio (conforme as leis locais)
Qualquer outro benefcio definido pelas leis de trabalho locais

89

Pa sso 8 . 6 . 6 M ort e
Nome do Passo

Morte

Nmero do Passo

8.6.6

Entradas

Poltica de RH sobre separao no evento de morte

Lei de trabalho local
Pagamentos finais
Lista de verificao de resciso

Resultados

Gesto da resciso eficaz e eficiente no caso de morte

Papel Organizacional

Gestor/responsvel de RH gere, em conformidade com

o supervisor directo
Chefe de departamento/unidade
Chefe/responsvel da organizao monitoriza

Pontos de Integrao

Finanas
Governao

Sumrio

Perante a morte de um trabalhador, o empregador deve

determinar o ltimo dia de servio e pagar o montante
total do salrio e dos benefcios.

Os passos seguintes devem ser realizados na separao em caso de morte:

Definir o ltimo dia de trabalho reconhecido de servio para o
processamento do salrio e benefcios. O salrio e os benefcios podero
ser pagos no dia da morte do trabalhador ou at ao ltimo dia do ms
em que o trabalhador faleceu.
Definir os benefcios por morte, em conformidade com a poltica de
benefcios e a lei de trabalho local.
Notificar a seguradora relevante e os departamentos do governo.
Os benefcios sero pagos em conformidade com as leis de trabalho locais
e/ou as provises das polticas e linhas orientadoras da organizao. Nas
circunstncias em que a lei local e as polticas fornecem aos trabalhadores
a possibilidade de nomear beneficirios, o pagamento deve ser realizado em
conformidade com a lista de nomeao.
Normalmente, o pagamento inclui o seguinte:
O salrio correspondente at ao ltimo dia de trabalho
Benefcios por morte estabelecidos pela lei local e pela poltica de RH
sobre resciso no caso de morte. Isto pode incluir o pagamento das
despesas relacionadas com o funeral, benefcios do seguro, e outros
pagamentos.
90

Lista de Verificao de
Conformidade para os RH
A reviso da conformidade tenciona avaliar a eficcia e a adequao da
funo de recursos humanos na organizao. O revisor deve obter cpias dos
documentos de RH e avaliar a sua existncia, adequao e perfeio. A reviso
abrange as seguintes reas principais da funo dos recursos humanos:
polticas e procedimentos de recursos humanos, gesto dos salrios, processos
de recrutamento e de resciso, desenvolvimento e formao do pessoal,
registos do pessoal e avaliao do desempenho do pessoal.
Lista de verificao de reviso dos RH
A seguinte lista de verificao poder ser utilizada na reviso:
Polticas e Procedimentos de Recursos Humanos
A organizao tem um manual de polticas e procedimentos escritos de
recursos humanos (RH)?
As polticas e os procedimentos de RH so baseados nas leis de trabalho
locais?
As polticas e os procedimentos de RH so actualizados e revistos
regularmente?
Existe pessoal dedicado a lidar com a funo de RH na organizao?
Os membros do pessoal so orientados sobre as polticas e os
procedimentos de RH quando entram para a organizao?
Reviso dos Registos do Pessoal
A reviso desta seco procura estabelecer se so mantidos registos
de pessoal adequados para cada trabalhador e se preservada a
confidencialidade da informao.
Os membros do pessoal tm contratos de trabalho escritos?
Os membros do pessoal tm descries do trabalho escritas?
So mantidos ficheiros pessoais para cada trabalhador?
Os ficheiros pessoais esto actualizados com todos os documentos
de pessoal exigidos (por exemplo, contrato de trabalho, certificados e
depoimentos de educao, avaliaes de desempenho, registos de frias)?
O acesso aos ficheiros pessoais limitado ao pessoal autorizado?
Reviso dos Salrios
Os salrios consistem nos salrios dos trabalhadores, vencimentos, bnus

91

e dedues. O empregador deve reter todos os registos referentes ao

pagamento de salrios. Estes registos incluem o historial de dedues de
salrios e honorrios, pelos perodos de tempo estipulados pelo estatuto e
prticas de negcio padro.
A reviso de conformidade da gesto de pagamento de salrios procura
confirmar se o sistema de pagamento de salrios est bem estabelecido e
a funcionar e de que o processamento de salrios preciso, aprovado e em
conformidade com as polticas organizacionais de gesto dos salrios.
A organizao tem um registo de salrios para vencimentos mensais do
pessoal e honorrios?
Existe uma pessoa dedicada a elaborar o registo do pagamento de
salrios?
Que registos so utilizados como base da preparao do pagamento de
salrios?
Que procedimentos existem para averiguar e lidar com circunstncias
anormais tais como a ausncia de um trabalhador?
O pagamento de salrios revisto para obter preciso, e aprovado por
algum que no seja a pessoa que processou os salrios?
A pessoa que paga os salrios no a mesma que prepara o registo de
pagamento?
Os salrios lquidos so pagos aos empregados atravs de transferncias
directas nas suas contas bancrias?
Os salrios so registados de acordo com os montantes dos contratos de
trabalho?
Existe uma comparao do registo de pagamentos do ms corrente e do
ms anterior?
A remoo e adio de trabalhadores so registadas no processamento
de salrios, aprovadas pelas pessoas relevantes e apoiadas pelos
documentos relevantes?
fornecida uma autoridade apropriada para a classificao/salrio actual
do pessoal e est em conformidade com a estrutura formal de salrios?
Cada membro do pessoal tem um nmero de identificao nico e
utilizado no processamento de salrios e no ficheiro pessoal?
Existe o trabalhador individual e um membro de pessoal genuno?
Obtm evidncias independentes.
As alteraes nos salrios e honorrios do pessoal so apoiadas por
comunicaes oficiais ao pessoal tal como nos ficheiros pessoais?

92

 As pessoas relevantes da organizao aprovaram as alteraes aos

salrios e honorrios do pessoal?
As dedues legais so realizadas no processamento de salrios e
remetidas oportunamente conforme os requisitos estatutrios?
O clculo das dedues legais exacto?
Os descontos no obrigatrios sobre os salrios do pessoal so
autorizados atravs de uma comunicao escrita dos trabalhadores e
arquivados no ficheiro pessoal?
As dedues aos salrios dos trabalhadores esto em conformidade com
os requisitos da lei de trabalho local/organizacional que gere o montante
mximo de dedues voluntrias que podem ser realizadas ao salrio
mensal do trabalhador?
Os custos do processamento de salrios so cobrados aos centros de
custo /cdigos de contas apropriados e registados no livro de receitas e
no livro-razo?
O acesso ao processamento de salrios limitado exclusivamente ao
pessoal autorizado?
Para os trabalhadores com cartes de ponto/folhas de horas para o
tempo de servio, os registos do tempo reflectem as horas/minutos reais
de trabalho em vez das horas de trabalho agendadas?
As datas de pagamento coincidem com o registo de assiduidade/folhas de
horas mantidas?
As folhas de horas so exactas, autorizadas e assinadas pelo supervisor?
Os custos do processamento de salrios so cobrados nos cdigos de
contas apropriados na proporo das horas de trabalho reais, conforme as
folhas de horas?
Se os salrios so pagos em dinheiro, o dinheiro armazenado de forma
segura?
O cofre tem fechadura?
O acesso a salrios no reclamados limitado ao pessoal autorizado?
A pessoa responsvel pelo processamento de salrios tem acesso ao
cofre?
Se o pagamento em dinheiro, por quanto tempo mantido o dinheiro
antes de ser efectuado o pagamento do salrio?
Existe um documento para o empregador e o trabalhador assinarem antes
de o pagamento ser efectuado?
Os vencimentos no reclamados so devidamente contabilizados?

93

Laura Sheahen/CRS

Os vencimentos no reclamados so registados? Se sim, como so?

Existe uma pessoa responsvel pelos vencimentos no reclamados?
Onde so guardados os vencimentos no reclamados?
Durante quanto tempo so guardados os vencimentos no reclamados?
exigida uma autorizao por escrito antes de um representante do
trabalhador ser pago?
A organizao permite adiantamentos de salrios? Se sim, so
devidamente contabilizados durante o processamento de salrios?
A organizao emprega pessoas para trabalho temporrio?
Os trabalhadores temporrios so pagos de acordo com as polticas de
pessoal da organizao, leis locais e regulamentos?

Um professor para os
surdos em Afghanisto
conduz uma aula
de escrita.

Os impostos so retirados dos salrios dos trabalhadores temporrios?

A organizao contrata consultores locais? Se sim, a organizao tem
contratos para os consultadores?
A organizao realiza emprstimos aos trabalhadores? Se sim, a
organizao tem um acordo escrito com o pessoal respeitante aos termos
do pagamento do emprstimo?
As recuperaes feitas dos emprstimos esto em conformidade com o
que est estipulado no acordo de emprstimo?
Atravs de uma amostra revista dos registos dos trabalhadores, as frias
gozadas no ltimo ano excederam o direito ao gozo de frias estipulado no
contrato de trabalho ou aprovado no calendrio de frias?
As frias foram devidamente autorizadas?
Existem membros do pessoal que no gozam frias h muito tempo?
Existem membros do pessoal que so pagos em vez de gozarem as frias?
Reviso do Recrutamento e Separao do Pessoal
A reviso da conformidade desta seco procura verificar se as polticas
e os procedimentos adequados para o recrutamento e a separao do
pessoal esto a postos e ocorrem em todos os casos onde so aplicveis.
Uma vez que a resciso por despedimento pode ser uma causa de
conflito e aco legal, as organizaes devem aderir s leis de trabalho e
estabelecer polticas e procedimentos para as separaes de trabalho.
O processo de recrutamento foi realizado de acordo com as polticas e os
procedimentos de RH escritos?
Se no, houve aprovao da autoridade relevante dentro da organizao
para a excepo?

94

 Os novos membros do pessoal so orientados devidamente na organizao?

Os membros de pessoal que saram preencheram o formulrio de sada do
pessoal?
excepo das separaes por morte e por justa causa, foram
realizadas entrevistas de sada cara-a-cara e/ou escritas conduzidas pelo
departamento/unidade de RH para todo o pessoal que est de sada?
Quando os membros do pessoal saram por ter terminado o servio,
o processo de resciso foi realizado de acordo com as polticas e os
procedimentos de RH?
Existem pagamentos subsequentes ao pessoal que saiu aps a resciso
de trabalho? Se sim, verificar a sua adequao, aprovao e coleco de
tais pagamentos.
Os membros do pessoal que saram obtiveram certificados de servio ou
cartas de recomendao (conforme as leis locais)?
No caso de separao por morte, foram feitas as devidas notificaes
seguradora e aos departamentos do governo, e foram pagos os
salrios e os benefcios devidos, de acordo com as polticas e os
procedimentos de RH?
Reviso do desenvolvimento e aprendizagem do pessoal
A reviso desta seco procura verificar se a organizao estabeleceu e cumpriu
com as polticas e os procedimentos do desenvolvimento e aprendizagem do
pessoal, que uma das componentes principais de um sistema de gesto do
desempenho eficaz.
Existem custos incorridos pela organizao para o desenvolvimento e
aprendizagem do pessoal? Se sim, os custos esto em conformidade
com as polticas e os procedimentos de RH para o desenvolvimento e
aprendizagem do pessoal?
So consideradas as oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem
do pessoal com vista s provises das polticas e procedimentos do
desenvolvimento e aprendizagem do pessoal?
Avaliao do desempenho do pessoal
A reviso desta seco procura confirmar se o desempenho do pessoal revisto
regularmente e de acordo com os padres da organizao, independentemente
da posio.
Existe uma poltica para a avaliao do desempenho do pessoal?
As avaliaes do desempenho do pessoal so realizadas regularmente
de acordo com o manual de polticas e procedimentos?

95

Compensao e benefcios
A reviso desta seco serve para minimizar o risco referente compensao
total dos trabalhadores.
Os benefcios e compensaes atribudos ao pessoal esto em
conformidade com as polticas e os procedimentos de RH?
A poltica de compensaes e benefcios est em conformidade com as
polticas do governo?
As dedues obrigatrias aos benefcios foram realizadas e remetidas de
acordo com os requisitos obrigatrios?
O clculo das dedues obrigatrias exacto?
No caso de indemnizao de benefcios acumulados, verificar a
exactido matemtica e a conformidade com a poltica de RH.
Segurana e Proteco do Escritrio e do Pessoal
Todas as organizaes so obrigadas a ter medidas de segurana para apoiar
a proteco do pessoal e do escritrio. Algumas dessas medidas podero
incluir polticas de segurana e proteco no local de trabalho e linhas
orientadoras para a implementao das polticas e medidas que podem ser
tomadas em casos de emergncia, ataque terrorista e outros.
Os principais objectivos do responsvel de conformidade neste mbito,
so verificar:
A existncia de medidas de segurana e proteco na organizao,
A evidncia da implementao das linhas orientadoras para os
procedimentos de segurana e proteco, e
Consciencializao e preparao do pessoal para essas polticas.
O responsvel de conformidade deve verificar a existncia das polticas de
segurana e proteco com a seguinte lista de verificao:
A organizao tem polticas de segurana e proteco a postos?
Existem cpias dessas polticas distribudas a todos os membros do
pessoal?
Os membros do pessoal tm conscincia dos planos de segurana?
Os novos membros do pessoal so apresentados aos planos de
segurana e proteco?
Realizar um teste para verificar a extenso das polticas.
As polticas de segurana e proteco cobrem todas as actividades e
movimentos da organizao?

96

 As polticas abrangem os movimentos e as viagens do pessoal em

veculos do escritrio, transporte pblicos, areo e martimo?
As polticas definem os papis e as responsabilidades dos oficiais que
tratam das matrias de segurana?
A avaliao da segurana do risco feita periodicamente e, em caso
afirmativo, so analisados os riscos maiores de segurana?
Verificar a preparao da organizao em questes de gesto da segurana e
proteco, utilizando a seguinte lista de verificao:
A organizao fornece linhas orientadoras de segurana e proteco a
todos os membros do pessoal e visitas?
A organizao tem planos de segurana e proteco de deslocalizao?
Se tiver, os planos so conhecidos por todo o pessoal?
A organizao fornece mapas e uma orientao s suas visitas e aos
novos membros do pessoal? Com que frequncia actualizada a
informao de orientao?
A organizao tem planos de contingncia? Se tiver, abrangem todas as
ocorrncias possveis?

97

Glossrio
Anlise do Salrio de Mercado
Uma avaliao que corresponde as posies da organizao com as posices
com responsabilidades similares noutras organizaes com o propsito de
comparar vencimentos/salrios.
Anlise do Trabalho
Um estudo sistemtico dos trabalhos para determinar que actividades e
responsabilidades incluem, a importncia relativa e a relao com outros
trabalhos. (SHRM)
Anlise Prvia
Uma breve entrevista que serve para confirmar que o candidato possui as
qualificaes mnimas.
Arbitragem
Um procedimento no qual as disputas so submetidas a uma ou mais
pessoas imparciais para uma deciso final. (SHRM)
Avaliao das Necessidades de Aprendizagem
Uma ferramenta utilizada para identificar o conhecimento ou as
competncias, referentes a uma posio de trabalho individual, que faltam a
uma pessoa.
Classificao de Desempenho
Uma medida claramente definida dos padres/critrios de desempenho.
Contrato de Trabalho
Um acordo entre o trabalhador e o empregador que explica a relao
profissional. (SHRM)
Cuidado do Pessoal
Tcnicas de auto-cuidado e respostas institucionais ao stress do trabalhador
em ambientes particularmente difceis ou stressantes.
Declarao de Reclamao Formal
Um documento criado para o trabalhador ou os trabalhadores submeterem
organizao uma parte do processo formal de resolver questes no local de
trabalho.
Descrio do Trabalho
Um sumrio das caractersticas mais importantes incluindo as necessrias
tarefas, conhecimentos, competncias, habilidades, responsabilidades e
estrutura de relatrio. (SHRM)

98

Despedimento por Extino de Cargo

A perda involuntria de trabalho do trabalhador devido a mudanas
estruturais, reduo de financiamentos, ou trmino imprevisto do projecto.
Disciplina Progressiva
Um sistema de penalizaes, cada vez mais severas, para a disciplina dos
trabalhadores. (SHRM)
Estrutura de Compensao
Um enquadramento que agrupa as posies que recebem o mesmo escalo
de remunerao.
Estrutura de Categorizao de Salrios
Uma estrutura especfica de salrios caracterizada por mltiplas camadas de
salrios em oposio estrutura de faixa extensa.
Estrutura de Faixa Extensa
Uma estrutura especfica de salrio caracterizada por alguns nveis de salrios
agrupados em oposio a uma estructura de categorizao de salrios.
Estrutura de Salrios
A forma atravs da qual a organizao agrupa trabalhos com uma grande
variedade de salrios.
Comentrios (Feedback)
Estrutura de informao que uma pessoa oferece a outra acerca do impacto
das suas aces ou comportamento. um processo de comunicao sobre
a experincia de algum, as suas observaes, pensamentos e sentimentos
acerca das aces e do comportamento de outro.
Gesto do Desempenho
O processo de ajudar os trabalhadores a manter ou aperfeioar o seu
desempenho atravs de uma orientao contnua, monitorizao e avaliao,
e desenvolvimento.
Gesto do Risco
A identificao e classificao dos riscos, baseadas na probabilidade da
sua ocorrncia e no impacto para a organizao e os seus trabalhadores,
juntamente com a implementao de planos para minimizar a probabilidade
ou o impacto desses riscos.
Grficos Organizacionais
Uma representao visual de relaes de relatrio entre um grupo de
trabalhadores dentro da organizao ou departamento da organizao.

99

Mediao
Um mtodo de disputa no vinculativo de resoluo envolvendo uma terceira
parte que ajuda as partes em disputa a alcanar uma deciso por mtuo
acordo. (SHRM)
Angariar Fontes
Identificao de maneiras tradicionais e no tradicionais de identificar
candidatos potenciais.
Objectivo de Desempenho
Os resultados especficos que um trabalhador precisa de concretizar durante
cada ciclo de desempenho.
Objectivo de Desenvolvimento
O conhecimento, as aptides e as atitudes que um trabalhador precisa para
concretizar os requisitos do seu trabalho e realizar os seus objectivos de
desempenho anuais.
Coaching
O processo atravs do qual um supervisor ajuda o seu trabalhador a
desenvolver o seu conhecimento, aptides e atitudes.
Plano de Aco Anual
Um documento que define os objectivos ou iniciativas principais da
organizao para um determinado ano, normalmente incluindo um prazo para
a sua implementao.
Plano de Benefcios Definidos
Um plano que promete ao trabalhador montantes de benefcios de reforma
baseados numa frmula. (SHRM)
Plano de Contribuies Definidas
Um plano no qual o empregador e por vezes o trabalhador fazem um
pagamento anual para a conta de reforma do trabalhador. (SHRM)
Plano de Melhoria de Desempenho
Um plano de aco estabelecido para ajudar um trabalhador a ir ao encontro
do nvel desejado de desempenho e profissionalismo quando o desempenho
monitorizado, revisto, e os resultados da avaliao demonstram que o
trabalhador precisa de aperfeioar o seu trabalho.
Plano de Pessoal
A identificao sistemtica de posies, estruturadas de forma a ir ao
encontro das necessidades da organizao, conforme a sua fundao e
alinhamento com objectivos estratgicos.

100

photograher

Programa de Compensao e Reconhecimento

Um sistema criado para reconhecer tanto os esforos excepcionais individuais
como os de equipa e as concretizaes no servio das unidades e da
organizao.
Recompensa Total
Toda a compensao que um trabalhador recebe, incluindo o salrio e os
benefcios.
Registo de Tempo
O processo de compilar informao de dados de registo de horas e
assiduidade de cada trabalhador.
Retorno do Investimento
Um clculo que mede o retorno econmico de um projecto ou investimento.
(SHRM)
Reviso e Avaliao do Desempenho
Um processo formal atravs do qual o desempenho de trabalho do
trabalhador revisto e avaliado segundo objectivos estabelecidos de
desempenho e desenvolvimento.
Segurana e Proteco
Polticas e procedimentos baseados nas leis locais e nas melhores prticas,
criadas para eliminar a morte, os ferimentos ou as doenas que ocorrerem no
local de trabalho ou durante o desempenho de tarefas profissionais fora do

famlia numa regio

de altitude elevada
em El Salvador. Com
a assistncia da
CRS, esta pequena
comunidade
montanhosa substituiu
o terreno rochoso ao
redor de suas casas
com grandes camadas
de solo frtil.

local e proteger todos os bens palpveis e imateriais da organizao.

Termo de Confidencialidade
Informao que ser partilhada entre o empregador e o trabalhador que
restringida a terceiras partes.
Verificao de Referncias
Um processo de confirmar a adequao do candidato para uma posio,
normalmente envolvendo contribuies de supervisores antigos.
Verificao dos Antecedentes
Um processo de confirmao da adequao de um candidato para uma
posio atravs da verificao da sua informao pessoal, tal como
credenciais acadmicas, histria de crditos ou registos criminais.

101

Referncias
Aidworkers Network (2002-2007). Safety, Security and Aid Workers.
Retirado de http://www.aidworkers.net/?q=advice/security.
Bliss, W., Gamlem, C., Keary, D., Kushner, G., Losey, M., Outwater, L.,
White, C. (2009). The SRHM Learning System Leaning System (Vols.
1-6). Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.
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9312. Alexandria. VA: American Society for Training and Development.
CARE welcome package (2007). Manuscrito em CD. Atlanta, GA: CARE EUA.
Catholic Relief Services (2011). CRS Conflict of Interest Policy. Manuscrito
no publicado.
Catholic Relief Services (2011). CRS Europe/Middle East Training/
Learning Plan. Manuscrito no publicado.
Catholic Relief Services (2011). CRS Europe/Middle East Unsatisfactory
Performance Termination Checklist. Manuscrito no publicado.
Catholic Relief Services (2010). CRS human resources confidentiality
agreement. Manuscrito no publicado.
Catholic Relief Services (2006). CRS/Middle East toolkit for giving,
receiving and responding to feedback. Manuscrito no publicado.
Catholic Relief Services (2007). CRS overall performance ratings.
Manuscrito no publicado.
Catholic Relief Services (2004). CRS performance gap checklist.
Manuscrito no publicado.
Catholic Relief Services (2007). Pro Pack II: The CRS project package.
Baltimore, MD: Hahn, S., Leege, D., Reynold, D., Sharrock, G., &
Stetson, V.
Catholic Relief Services (2010). Institutional Capacity Development
Tools for Local Partners, Human Resource Policies and Procedures.
Manuscrito no publicado.
Garber, John E. (2008). Introduction to the human resources discipline
of workplace safety and security. Retirado de http://www.shrm.org/
hrdisciplines/safetysecurity/Pages/SafetyIntro.aspx.

102

Gupta, D., Gupta, M., & Gurnani, H. C. (2006). Are standards standard?
Integration of goals & performance management. Retirado de http://
www.indianmba.com/Faculty_Column/FC347/fc347.html.
Heathfield, S. M. (sem data). About.com guide to human resources.
Retirado de http://humanresources.about.com.
InterAction minimum operating security standards (2005). Retirado de
Abril 13, 2011 http://security-risk.org/background_reading/191.pdf.
Mager, Robert F and Pipe, Peter (1997). Analyzing Performance Problems
(3rd ed.). Atlanta, GA: Center for Effective Performance.
McNamara, C. (sem data). Employee performance management. Retirado
de http://www.managementhelp.org/emp_perf/emp_perf.htm.
Salvo, T. (2004). Practical tips for successful progressive discipline.
Retirado de http://www.shrm.org/Research/Articles/Articles/Pages/
CMS_009030.aspx.
University of Michigan-Flint (2007). HR confidentiality statement. Retirado
de http://www.umflint.edu/hr/ConfState.htm.

103

Anexo A:
E x e mp l o d e F orm u l r i o d e R e q u i s i o d e P e sso a l 1

A ser preenchido pelo departamento requerente

Cargo solicitado por:
(nome, cargo e assinatura do chefe de departamento)
Data:
Posio a ser Preenchida: (Anexar descrio de funes)

Categoria do(a) Trabalhador(a): Trabalhador(a) Regular/ Trabalhador(a) Temporrio(a) / Outro (especificar)

Cargo de Substituio/ Novo Cargo

Durao do Emprego: A ser contratado de:

a:

A ser preenchido pelo Departamento de RH

Nvel grupo/grau de trabalho para o Cargo: Escalo de Salrio:
Includa no Plano de Pessoal
Gestor de Recursos Humanos/assinatura do representante

Data:

A ser preenchido pelo Departamento Financeiro/Oramental

Salrio includo no oramento anual
Gestor Financeiro/assinatura do representante

Data:

A ser preenchido pela pessoa responsvel pela aprovao final da contratao

Nome e assinatura do Presidente/Representante:

Data:

Adaptado com a permisso de Christian Health Association of Kenya 2008 Generic Policy Document for CHAK Member Health Facilities.

104

Anexo B:
E x e mp l o d e F orm u l r i o d e D e scr i o d e T r a b a l ho 2

Ttulo:
Departamento:
Subordinado(a) de:
Grupo de Trabalho/nvel/grau:
Local de Trabalho: (se a organizao tiver vrios escritrios)

Resumo do Propsito do Cargo

Lista das Principais Responsabilidades

Conhecimento, aptides, e capacidades necessrias para o desempenho do trabalho

Qualificaes (formao, certificado)

Experincia Profissional requerida para o cargo e durao da mesma

Conhecimentos de computador, de escrita, de lnguas

Comportamentos como capacidade de multi-tarefas, ateno aos detalhes, esprito de equipa

Elaborado por:

data

Aprovado* por:

data

*indica que esta descrio do trabalho consistente com o plano de pessoal para este ano

2 Adaptado com a permisso de Christian Health Association of Kenya 2008 Generic Policy Document for CHAK Member Health Facilities.

105

Anexo C:
E x e mp l o d e F o l h a d e P ont u a o d e Entr e v i sta 3

CARGO:

DATA DA ENTREVISTA:

NOME DO(A) CANDIDATO(A):

CLASSIFICAES:
1 baixo; 2 abaixo das expectativas; 3 bom, ao nvel das expectativas;
4 muito bom, excede expectativas; 5 excepcional, excede em muito as expectativas
PERGUNTAS

COMENTRIOS DO ENTREVISTADOR

CLASSIFICAO (15)

PONTUAO TOTAL

Comentrios Gerais e Recomendaes:

Nome e assinatura do entrevistador:

3 Adaptado com a permisso de Christian Health Association of Kenyas 2008 Generic Policy Document for CHAK Member Health Facilities.

106

Anexo D:
Da r e R e c e b e r F e e db a c k ( C om e nt r i os ) 4
Directrizes para Receber
Solicitar feedback em reas claras e especficas

Perguntar, Como podemos como equipa CRS

melhorar a utilidade das nossas visitas ao local do
projecto?

De maneira a entender o feedback

Use os seus conhecimentos de parafrasear e faa

perguntas esclarecedoras, tais como O que estou
a ouvir

Ajude a pessoa a ser especfica

Perguntar, Poder dar-me um exemplo especfico

do que quer dizer?

Evite tornar mais difcil o feedback

Reagir defensivamente, zangando-se ou discutindo

so maneiras de acabar com o feedback.

No d explicaes

difcil manter o silncio, mas lembre-se que

muitas vezes parecem explicaes defensivas.

Mostre agrado

Agradea o esforo que viu na pessoa para lhe dar

feedback.

Responder a pontos-chave

Diga o que pretende fazer perante o que ouviu.

Lembre-se que o feedback a percepo de uma

pessoano a percepo universal

Ter isto em mente pode ajud-lo a ser menos

defensivo. Compare o feedback de outros para
determinar se existe um padro.

Preste ateno ao feedback no verbal

Estaro as pessoas a dormir enquanto fala?

Parecem-lhe desconfortveis?

4 Adaptado de Catholic Relief Services. (2007). Pro Pack II: The CRS Project Package. Baltimore: Hahn, S., Leege, D. , Reynold, D., Sharrock, G., e Stetson, V.

107

Anexo D:
Da r e R e c e b e r F e e db a c k ( C om e nt r i os ) 5 ( cont i n u a o )
Directrizes para Dar

Seja especfico e descritivo, mas conciso

D exemplos especficos, descritivos do comportamento e desempenho

que observou. No use linguagem crtica tal como, Voc pouco
profissional. Em vez disso, diga, Esqueceu-se de trs prazos de entrega.
Fale somente por si (evite dizer Toda a gente diz), e limite-se a dar
exemplos daquilo que sabe ao certo.
No d como garantido o bom trabalho; diga s pessoas quando esto a
fazer um bom trabalho.

Providencie feedback positivo

Como em cima, evite elogios gerais tais como, Continue com o bom
trabalho! Seja especfico. Diga, "Notei que os parceiros estavam de
acordo e encantados com a excelente preparao e forte conduo da
ltima reunio do projecto de reviso que organizou.

O feedback directo para um comportamento

que a pessoa pode controlar

Dizendo, O seu Ingls no claro no um comentrio construtivo.

Concentre-se em reas que a pessoa pode melhorar.

Seja directo, claro e v direito ao assunto

No ser claro pode criar mal-entendidos e desconforto. No deixe a

pessoa a adivinhar.

Cronometre apropriadamente o seu

feedback

O feedback mais eficaz logo aps o comportamento ou a ocorrncia do

desempenho ou depois de lhe ser perguntado. Garanta privacidade, e d
tempo ao debate. Ser certo o momento? Considere mais do que a sua
prpria necessidade de dar feedback.

Seja calmo

No ataque, no sobrecarregue, no culpe ou descarregue a sua raiva. Se

no est calmo, no d feedback nessa altura. Espere at acalmar.

Quando faz x, eu sinto-me y

Diga, Quando se atrasa para as reunies, sinto-me frustrado em vez de,

Chega sempre atrasado s reunies!

Cuidado com a comunicao no-verbal

Evite dar feedback com gestos imprprios, tais como levantar as

sobrancelhas, revirar os olhos, ou usar um tom sarcstico e levantar a voz.

5 Adaptado de Catholic Relief Services. (2007). Pro Pack II: The CRS Project Package. Baltimore: Hahn, S., Leege, D. , Reynold, D., Sharrock, G., e Stetson, V.

108

Anexo E:
L i sta d e V e r i f i c a o d e D e s e mp e nho Ins at i sfat r i o e D e sp e d i m e nto
Trabalhador(a):
Data de Entrada ao servio na CRS:
1. O(a) trabalhador(a) tem um Plano de Desempenho e Desenvolvimento
(Plano D&D) para o perodo de avaliao actual?

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

o Sim

o No

12. Os Assessores Juridicos locais foram informados do despedimento? o Sim

o No

2. Os prazos para os resultados actuais foram estabelecidos de

forma razovel dentro do Plano D&D do funcionrio?
3. Houve sesses regulares de orientao com o(a) trabalhador(a)
durante o perodo de avaliao actual?
4. Recebeu o(a) trabalhador(a):
Instrues para o desempenho das suas obrigaes?
Conhecimento sobre quais os padres de desempenho que
o seu supervisor considera satisfatrios?
5. Foi desenvolvido um Plano de Melhoria de Desempenho?
6. Foram dados ao trabalhador uma justa oportunidade e apoio para
melhorar o seu desempenho?
7. Foram todos os passos/aces, descritos no Plano de Melhoria
de Desenvolvimento, cumpridos antes do despedimento?
8. Foi feita uma avaliao completa do(a) tabalhador(a) no final
do perodo de Melhoria de Desempenho?
9. A avaliao do progresso na melhoria de desempenho
insatisfatria, em certas reas especficas?
10. Antes do despedimento, foram consideradas outras
alternativas, i.e., despromoo ou transferncia?
11. O Director de Operaes/Representante ou o Especialista
Regional de Recursos Humanos foram consultados?

Se respondeuNo a alguma questo acima, dever reconsiderar o despedimento do(a) trabalhador(a) nesta
altura. Podem no ter sido dadas a oportunidade e orientao suficientes para assegurar que o(a) mesmo(a) esteja
plenamente consciente dos padres de desempenho esperados e que teve oportunidade de os melhorar.
Se respondeu Sim a todas as questes acima, o despedimento dever ser considerado. O(a) trabalhador(a)
dever ser notificado(a), por escrito, e dever ser-lhe dada a oportunidade de se demitir.

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Anexo F:
E x e mp l o d e Ava l i a e s d e D e s e mp e nho
Colaborador(a) Excepcional Notvel. Normalmente o desempenho excede as expectativas e est bem acima
dos objectivos propostos para o desempenho do cargo. O desempenho global caracterizado pela excepcional alta
qualidade e quantidade na realizao das tarefas inerentes ao cargo. O(A) trabalhador(a) assume responsabilidades
para alm das exigncias do cargo, tem competncias excepcionais para realizar o trabalho, precisa de muito
menos superviso, e excepcionalmente exemplar no que diz respeito aos comportamentos baseados em valores
organizacionais. O desempenho individual do trabalhador(a) foi reconhecido fora do seu departamento e causou
um enorme impacto na organizao. Esta avaliao exige justificativos detalhados incluindo casos especficos de
sucesso. Espera-se que cinco a quinze por cento dos trabalhadores estejam nesta categoria.
Colaborador(a) Forte Muitas vezes o desempenho excede as expectativas. O desempenho global caracterizado
pela alta qualidade e quantidade na realizao das tarefas inerentes ao cargo. O(A) trabalhador(a) usa
competncias de uma forma mais que aceitvel, exige um grau de superviso muito menor do que normalmente
necessrio, e efectivamente demonstra comportamentos baseados em valores organizacionais. O desempenho
individual do trabalhador(a) foi reconhecido dentro do seu departamento. Espera-se que 25 a 35 por cento dos
trabalhadores estejam nesta categoria.
Colaborador(a) Positivo(a) Apresenta bom desempenho e bons comportamentos relacionados com o trabalho.
O desempenho global indica que o(a) trabalhador(a) est a cumprir com os deveres do cargo atribudo. O(A)
trabalhador(a) usa aptides de trabalho de uma forma adequada, requer uma superviso directa apropriada a fim
de produzir um trabalho de qualidade e quantidade aceitveis, e aces regulares de acordo com comportamentos
baseados em valores organizacionais. Metas e objectivos de desempenho foram conseguidos e os requisitos do
cargo foram cumpridos. Espera-se que 45 a 55 por cento dos trabalhadores estejam nesta categoria.
Melhoria Necessria Vai parcialmente ao encontro das expectativas de desempenho. O desempenho global
indica que o(a) trabalhador(a) est a aproximar-se, mas no completamente, dos deveres do cargo atribudo.
O(A) trabalhador(a) usa competncias de uma forma menos adequada, requer um maior grau de superviso
directa a fim de produzir um trabalho de qualidade e quantidade aceitveis, e no demonstra consistentemente
comportamentos baseados em valores organizacionais. Um Plano de Melhoria de Desempenho deve ser
desenvolvido para corrigir as deficincias. No est calculada nenhuma percentagem nesta categoria.
Insatisfao No atingiu as expectativas de desempenho. Est constantemente abaixo das expectativas. As
deficincias devem ser notadas e abordadas na avaliao de desempenho. O(A) trabalhador(a) teve um razovel
perodo de tempo (com incio na avaliao documentada de desempenho abaixo do satisfatrio) para melhorar o
seu desempenho. O(A) trabalhador(a) continua a no cumprir os deveres do cargo atribudo, e/ou continua a usar as
suas competncias de trabalho de uma forma inadequada. Ele ou ela no age de acordo com os comportamentos
baseados em valores organizacionais. No est calculada nenhuma percentagem nesta categoria.

110

Anexo G:
E x e mp l o d e D e c l a r a o d e C onf i d e nc i a l i da d e / R e conh e c i m e nto
O objectivo deste documento assegurar que cada trabalhador compreenda a sua responsabilidade respeitante a
informaes sensveis e confidenciais. Trabalhadores que tiveram acesso a estas informaes devem compreender
completamente quais so as suas responsabilidades. A divulgao de informaes confidenciais pode resultar num
acto disciplinar mais grave, incluindo a respectiva demisso. Nenhum trabalhador divulgar informao adquirida
ou disponvel para ele ou ela durante o trabalho ou utilizar essa informao para proveito prprio. Informao
confidencial ser utilizada apenas conforme exigido no curso da misso oficial com pessoal autorizado. Os
trabalhadores devem tomar precaues para garantir que pessoas no autorizadas no oiam ou tenham acesso a
informaes confidenciais.
As reas de informaes confidenciais so as seguintes:
1. Pessoal/Entrevistas: Pessoal que tenha responsabilidades nos RH no deve agir de modo a dar vantagens
especiais, sejam elas quais forem, a algum que tencione obter emprego na organizao. Quando um(a)
trabalhador(a) souber que um amigo ou um familiar deseja obter um emprego na organizao, ele ou ela dever
notificar a pessoa responsvel pela contratao do(a) funcionrio(a).
2. Registos de Pessoal: A informao contida nos registos de pessoal confidencial e no para ser divulgada ou
discutida com ningum excepto o necessrio para cumprir com as funes atribudas. Esta informao inclui, mas
no limitada a, actos disciplinares, dados mdicos, aces legais, avaliaes de desempenho, salrio, e benefcios.
3. Outras Informaes Confidenciais: Informao confidencial e assuntos debatidos em reunies de trabalhadores,
projectos de departamento, reunies de gesto ou de pessoal, devem ser controlados, de maneira a que no
estejam disponveis a qualquer um que seja de fora do mbito daqueles que precisam de ter conhecimento. Estas
informaes podem ser de natureza sensvel e podem ser facilmente mal interpretadas por pessoas que no esto
dentro do(s) assunto(s). Se so feitas perguntas, elas devem ser dirigidas pessoa apropriada. Se h dvidas se
deve divulgar certas informaes, refira a pessoa a algum que possa ajud-lo(a) em vez de espalhar informaes
confidenciais ou incorrectas. Embora alguma informao possa ser dada, somente pessoal designado pode dar a
conhecer esta informao. Na dvida, os trabalhadores devem consultar o seu supervisor.
4. Segurana Informtica: Trabalhadores que tenham acesso a informao pessoal quer por quaisquer senhas ou
cdigos de segurana, devem respeitar a privacidade dos dados e no divulgar ou usar indevidamente a informao
constante de registos ou relatrios confidenciais. Senhas ou cdigos no so para ser divulgados a qualquer
trabalhador, excepto as consideradas necessrias pelo presidente.
5. Quebras de Segurana: Todo o trabalhador deve dar os passos necessrios para proteger matrias confidenciais
sob a sua custdia, e deve notificar de imediato o seu supervisor se tem indcios de quebra de segurana.
6. Informao de Recursos Humanos: Qualquer informao relacionada com Recursos Humanos ser limitada
a um queles que precisam saber e consultada somente conforme as funes que se tenha, para se manter a
confidencialidade.
Reconhecimento
Eu reconheo que li esta declarao sobre confidencialidade e respeitarei os padres estabelecidos neste acordo de
confidencialidade.
Assinatura:

Data:

Nome (impresso)

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Anexo H:
C onf l i tos d e Int e r e ss e s
A. PODER DE COMPRA
1. Nenhum(a) trabalhador(a) usar algum poder de compra DA ORGANIZAO para adquirir materiais ou servios
em proveito prprio ou de membros da sua famlia.
2. Nenhum(a) trabalhador(a) poder usar a iseno de impostos DA ORGANIZAO para qualquer compra privada.
B. PRESENTES E GRATIFICAES
1. Nenhum(a) trabalhador(a) pode aceitar, directa ou indirectamente, qualquer presente, gratificao ou favor que
tenha valor econmico substancial, onde uma das partes pode inferir qualquer obrigao.
2. Todas as ofertas e doaes ORGANIZAO devem ser dirigidas para o local designado, onde sero aceites em
nome DA ORGANIZAO.
3. Todos os honorrios recebidos devero ser enviados para o Departamento Financeiro.
C. AQUISIO
Nenhum(a) trabalhador(a) autorizar a ser utilizado PELA ORGANIZAO qualquer produto ou servio fornecido por
uma empresa na qual os seus familiares tenham um interesse econmico. Tais decises devero ser transmitidas
ao supervisor do(a) interessado(a).
D. USO DE FUNDOS
Todas as regras e procedimentos aplicveis com respeito utilizao e contabilidade DA ORGANIZAO e/ou
Fundos Governamentais devem ser especificamente seguidos. Algumas questes acerca destes procedimentos ou
o surgimento de eventuais desonestidades devero ser transmitidas ao Director.
E. BANCA
O(A) trabalhador(a) no dever usar o nome DA ORGANIZAO em qualquer, ou por qualquer, conta bancria
pessoal.
F. REEMBOLSOS
Nenhum trabalhador pode autorizar o seu prprio reembolso de despesas.
G. NO-CONCORRNCIA
Nenhum(a) trabalhador(a) pode providenciar servios de compensao a qualquer organizao comprometida com
actividades semelhantes s DA ORGANIZAO, excepto com autorizao prvia.

112

Nome da
Formao

Pessoal e
Parceiros
participantes

Prioridade
Capacidades de
(alta, mdia, Formao Internas
baixa)
(quem)

Capacidades
de Formao
Externas
Custo (previsto)

Fundos

Data(s)

Localizao

Anexo I:

F orm a o O rg a n i z ac i on a l / P l a no d e Apr e nd i z a g e m

113

Catholic Relief Services (CRS)

228 W. Lexington Street
Baltimore, MD 21201, USA
Tel: (410) 625-2220

www.crsprogramquality.org