Liderana e Gesto de Pessoas

Prof. Maria Lcia da Silva

Liderana e
Gesto de Pessoas

MBAs

PS-GRADUAO

Ana Lcia da Rocha

LIDERANA E GESTO DE
PESSOAS
Ensino a Distncia EaD

SUMRIO
Introduo..................................................................................................................... 1
1
Gesto de pessoas Estratgias e Integrao Organizacional....................................... 6
1.1
A Importncia da Administrao na Gesto de Pessoas.............................................. 7
1.2
Eficincia e Eficcia da Organizao para Gesto de Pessoas.................................... 9
2
A Moderna Gesto de Pessoas.................................................................................... 10
2.1
Conceitos de Gesto de Pessoas ................................................................................. 12
2.2
As pessoas como parceiras da Organizao ............................................................... 13
2.3
As pessoas so Recursos ou Parceira da Organizao. ............................................. 14
2.4
AGesto de Pessoas e seus Desafios. ........................................................................ 15
3
Gerenciamento das Mudanas. ................................................................................... 18
3.1
Novos Paradigmas ..................................................................................................... 19
3.2
Mudanas de Paradigmas na Gesto de Pessoas ....................................................... 18
4
Estilo de Gerncia ...................................................................................................... 22
4.1
Liderana Teoria X................................................................................................. 24
4.2
Liderana Teoria Y................................................................................................. 25
4.2.1 Liderana - Teoria Z ..................................................................................................27
4.3
Motivao Teoria de Maslow ................................................................................. 29
4.4
Motivao Teoria de Herzberg ............................................................................... 31
4.5
Remunerao X Motivao ....................................................................................... 35
5.
Gesto de Pessoas Agregar ...... .............................................................................38
5.1
Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho .................................................................. 39
5.2
Novo Perfil do Emprego X Mercado de Trabalho .................................................... 42
5.3
Conceito de Recrutamento de Pessoas ...................................................................... 43
5.4
Conceito de Seleo de Pessoal ................................................................................ 46
6
Gesto de Pessoas Aplicar Pessoas ........................................................................ 48
6.1
Modelagem de Cargos ............................................................................................... 48
6.2
Avaliao do Desempenho Humano ......................................................................... 49
7
Gesto de Pessoas Recompensando Pessoas .......................................................... 51
7.1
Remunerao ............................................................................................................ 51
7.2
Programas de Incentivos............................................................................................ 52
7.3
Benefcios e Servios ............................................................................................... 52
8
Gesto de Pessoas Desenvolvimento de Pessoas ................................................... 54
8.1
Processo de T&D....................................................................................................... 54
8.2
Desafios no Processo de T&D................................................................................... 58
9
Gesto de Pessoas Mantendo Pessoas .............................................................. 59
9.1
Relaes com os Empregados ................................................................................... 59
9.2
Higine, Segurana e Qualidade de vida ................................................................... 59
10
Gesto de Pessoas Monitorando Pessoas................................................................ 61
10.1 Banco de Dados e Sistemas de Informaes ............................................................. 61
11
Liderana ................................................................................................................... 62
11.1 Liderana e Conceitos de Tomada de Decises na Administrao ........................... 67
11.2 Liderana Participativa...............................................................................................70
11.2.1 Como Liderar o grupo de trabalho num ambiente Participativo.............................. 77
11.2.2 Tcnicas de Gesto e Liderana Participativa ...........................................................79
11.3 Diferenas entre lder e chefe ................................................................................... 83
11.4
Competncias dos Lderes ........................................................................................ 86
12
A Liderana e a Gesto de Pessoas .......................................................................... 91
REFERNCIAS ....................................................................................................... 94

INTRODUO

As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. O contexto da

gesto de pessoas representado pela ntima interdependncia das organizaes e das
pessoas. Tanto as organizaes quanto as pessoas variam intensamente. O relacionamento
entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje baseado na soluo do tipo ganha-ganha.
Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO, 2004)
E qual a atuao da gesto de pessoas nas organizaes e como ela atinge resultados
de forma inovadora?
Para agregar pessoas na organizao, o pensar deve ser orientado para o seu
planejamento estratgico, de forma que identifique o sentido e o rumo de atuao para o seu
negcio.

O mercado de trabalho na rea de recursos humanos e Liderana busca profissionais

qualificados com potenciais para manter-se atualizados nos processos de Gesto de Pessoas.

Hoje se identifica um nmero grande de empresas, tanto de pequena, mdia e grande

porte que buscam reter talentos humanos atravs de benefcios e de desafios profissionais.
Os itens da apostila apresentam alguns pontos relevantes do porqu as pessoas deixam as
empresas, ainda outros pontos do por que elas ficam nas empresas. Assim, qual a viso
das empresas modernas para novos modelos de Gesto / Liderana?

Toda empresa adota seus procedimentos para atuao na Gesto de Pessoas, assim a
apostila tem por objetivo apresentar os conceitos e as prticas na realidade empresarial, de
forma que voc tenha oportunidades de autodesenvolver nos seguintes processos de Gesto
de Pessoas GP como:

Identificar a complexidade das estratgias e interao com os negcios empresariais

e competncias que requer do gestor de pessoas;

Entender os conceitos relativos ao histrico de recursos humanos para gesto de

pessoas, at s abordagens dos desafios em GP;

Compreender os conceitos de gerenciamento de mudanas de paradigmas, para

atuao em Liderana e GP, de forma que identifique um perfil de profissional
inovador;

Identificar motivao, liderana, trabalho em equipe como questes essenciais

compreenso das pessoas e sua gesto;

Obter informaes e conceitos associados prtica empresarial, relacionados com o

mercado de trabalho e as oportunidades de recrutamento e seleo de pessoas para os
talentos nas organizaes;

Estabelecer a ponte entre as contribuies dos conceitos dos processos de gesto de

pessoas para a prtica empresarial;

Desenvolver a conscincia de si e do mundo empresarial, visando a adquirir

conhecimento, habilidades e atitudes atravs dos conceitos de treinamento e
desenvolvimento de pessoas nas empresas;

Desenvolver competncias para atuao na Liderana e gesto de pessoas.

Warren Bennis, um estudioso de Liderana, diz que ela como a beleza: difcil de
definir, mas fcil de reconhecer. De todo Modo, se voc respondeu que Liderana a
capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, estamos de acordo. Essa
resposta j nos suscita outras perguntas: todo chefe Lder? Todo lder chefe? Que voc
acha? (VERGARA , 1999)

Neste processo de entendimento e definies de Liderana, apresentamos nos

captulos a seguir: modelos e caminhos importantes sobre as caractersticas e
comportamentos fundamentais para o perfil de um Lder empresarial.

1. GESTO DE PESSOAS ESTRATGIAS E INTEGRAO

ORGANIZACIONAL

Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os

meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. o titular (ou
a titular) da rea de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor ter
de agir estrategicamente. Sempre!
(ARAUJO, 2006)

O capo del personale`; personal chief; ou chefe de pessoal` do incio do sculo

XIX tinha em comum, tanto na Itlia quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas
caractersticas que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexvel, seguidor das leis e
dono de uma frieza incalculvel na hora de demitir algum. Dessa forma, ser enviado ao
departamento pessoal foi por muitos anos sinnimo de estar sendo chamado para receber o
bilhete azul. Por muitos anos, os funcionrios tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas
empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( MARRAS 2000)

Com base nessa viso de Marras, as empresas de grande porte que ao longo do
perodo, trabalharam no investimento para pesquisas e estudos acadmicos, o que se resultou
em mudanas produtivas das organizaes e ainda estudos observados no campo da
psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que
possibilitassem mudanas e uma melhor atuao profissional e empresarial.

As trs etapas importantes servem como uma base histrica para o melhor
entendimento entre as eras e perodos, quanto a: estrutura organizacional; cultura
organizacional predominante; ambiente organizacional; modos de lidar com as pessoas; e
administrao de pessoas. Segue abaixo definies apresentada na figura 1 (CHIAVENATO 2004, 40):

Figura 1:
Eras:

Era da
Era da
industrializao industrializao
neoclssica
clssica

Perodos:

1900 - 1950

Estrutura
organizacional
predominante
Cultura
organizacional
predominante

Ambiente
organizacional

Modos de lidar
com as pessoas

Administrao de
pessoas

1950 - 1990

Era da
informao

Aps 1990

Mista, matricial, com

Burocracia,
nfase na
Fluida, gil e flexvel,
funcional, piramidal, departamentalizao totalmente descentralizada.
centralizadora,
por produtos e
nfase nas redes de equipes
rgida e inflexvel. servios ou unidades
multifuncionais
nfase nos rgos
estratgicas de
negcios
Teoria X, nfase no Transio. Foco no
Teoria Y. Foco no futuro e no
presente e no atual.
passado, nas
nfase na adaptao ao destino. nfase na mudana
tradies e nos
ambiente. Valorizao
e na inovao. Valor ao
valores
da renovao e da
conhecimento e criatividade
conservadores.
revitalizao
Esttico, previsvel,
e gradativas
mudanas. Poucos
desafios
ambientais.

Intensificao e
acelerao das
mudanas
ambientais

Pessoas como
fatores de
produtos
inertes e
esttico. nfase
nas regras e
controles

Pessoas como
recursos
organizacionais
que devem ser
administrados.
nfase nos
objetivos

Relaes
industriais

Administrao
de Recursos
Humanos

Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes e
intensas mudanas

Pessoas como seres

humanos proativos e
inteligentes que devem ser
impulsionados. nfase na
liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas

GESTO DE
PESSOAS

Figura 1 - As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX (CHIAVENATO 2004, 40)

Dentro destas definies das organizaes, podemos caminhar para a viso global da
Administrao, seja no setor privado ou pblico, nas organizaes sem fins lucrativos e
tambm para a vida dos profissionais. Cabe uma compreenso estratgica das melhores
aes e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a
curto, mdio e longo prazo. Uma administrao de excelncia pode transformar a histria
das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado.

A Administrao o campo de atividades profissionais que afeta todas as reas e

setores, bem como o dia-a-dia de todas as profisses e atividades existentes, uma vez que

todas elas devem ser administradas, em especial a gesto de pessoas que atua em todas as
reas da empresa.
Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere:
A pergunta a ser feita no O que alta administrao?, mas sim
Quais so as coisas especficas a serem feitas nessa empresa que so de
crucial importncia para o sucesso e sobrevivncia da empresa e que
podem ser feitas somente pela administrao de alto nvel? Quais so as
coisas especficas que podem ser feitas somente por gente que v a
empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da
empresa em relao s necessidades futuras; e que pode tomar decises
finais eficazes?

Os administradores de hoje devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com

os desafios que os predecessores da Administrao jamais poderiam supor que surgiriam e
que teriam que enfrentar.
Esses desafios incluem uma crescente competio global, acirrada pelo
desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem
como uma presso diria da necessidade de mudana.
Segundo CHIAVENATO (1983, p.545):
Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relaes organizacionais
para uma eficcia tima. Torna-se necessrio um modelo apropriado para
cada situao dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a
diferentes desenhos organizacionais. Variaes no ambiente ou na
tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional.

Esta adaptao por parte dos administradores deve ocorrer atravs do

conhecimento, atualizao constante, uma grande e eficiente rede de relacionamento, saber
lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanas, ser flexveis, proativos e centrados na
qualidade de tudo o que fazem.
E para um melhor entendimento, segue quadro que identifica as principais teorias
administrativas e seus principais enfoques:

6
Figura 2 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
nfase

Nas TAREFAS

Teorias Administrativas

Administrao Cientfica
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica

Na ESTRUTURA

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria das Relaes

Humanas
Nas PESSOAS

Principais Enfoques
Racionalizao do trabalho no nvel
operacional
Organizao formal.
Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional.
Mltipla abordagem:
- Organizao formal e informal;
- Anlise
intraorganizacional
e
interorganizacional.
Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo.

Estilos de Administrao.
Teoria do Comportamento Teoria das decises.
Organizacional
Integrao dos objetivos organizacionais
e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudana organizacional planejada.
Organizacional
Abordagem de sistema aberto.
Anlise intra-organizacional e anlise
ambiental.
Teoria Estruturalista
Abordagem de sistema aberto.

No AMBIENTE
Teoria da Contingncia
Na
TECNOLOGIA
No CLIENTE

Teoria da Contingncia
Modelo da GQT

Anlise ambiental (imperativo

ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Administrao da tecnologia (imperativo
tecnolgico).
Foco no cliente, melhoria contnua,
trabalho em equipe, nfase na
preveno.

Fonte: (CHIAVENATTO, 1983, p.7).

Essa teoria, conforme apresentada na figura, tem grandes contribuies nos dias de
hoje, levando em considerao fortemente o equilbrio das nfases
desenvolvimento organizacional.

para atingir

7
1.1 A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO NA GESTO DE PESSOAS
Desde que a Administrao foi considerada como cincia, foram explanadas vrias
definies, que podem ser encontradas nos livros de administrao, atravs dos anos, mas
existem algumas palavras-chave na definio do conceito de administrao, so elas:
objetivos, decises e recursos.
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):
A palavra Administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) e
minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma
funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio
a outro. No entanto, a palavra Administrao sofreu uma radical
transformao no seu significado original. A tarefa atual da Administrao
a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los
em ao organizacional (...), a fim de alcanar tais objetivos de maneira
mais adequada situao.

Ou seja, o ato de administrar nada mais do que a maneira de guiar a organizao

para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de
acordo com as situaes que se apresentam na rotina diria a ser administrada.
Ao longo do ltimo sculo surgiram inmeras correntes sobre Administrao, todas
com diferentes abordagens sobre o tema. a respeito dessas abordagens que passaremos a
discorrer, a fim de termos uma viso ampla e crtica do que seja Administrao. De forma
que fortalea o histrico da administrao na viso da Gesto de Pessoas. Como:

Objetivos: Onde est, onde quer estar amanh (curto prazo), daqui a algum
tempo (mdio prazo) e no futuro (longo prazo);

Decises: Capacidade de resolver, ato que determinar os rumos de um fato ou

resultado final, opo por dada estratgia em detrimento s diversas outras
disponveis;

Recursos: Ter condies para, meios que se podem dispor, bens materiais,
posses, riquezas, aptides naturais.

Administrao o processo de tomar e colocar em prtica as decises sobre objetivos

e utilizao de recursos.
Uma estratgia para a viso da Gesto de Pessoas que de fundamental importncia,
so os nveis estratgicos da Administrao que podem ser classificados como:
a)

Estratgico que corresponde alta administrao, pois determinam os objetivos de

mdio e longo prazo, bem como a direo da organizao como um todo;

b) Ttico que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide quais

produtos ou servios sero produzidos, que corresponde superviso, pois coordena
a execuo das tarefas de todo o pessoal operacional;
c)

Operacional os trabalhadores de linha de frente que no tm posio gerencial.

Esses se reportam aos que esto no nvel ttico e estratgico e so responsveis pela
execuo das tarefas bsicas.

Ainda nas estratgias para a gesto de pessoas, se entende um conceito das

habilidades na administrao o que a integra e contribui para uma viso ampla da
administrao empresarial.
Como as Habilidades Administrativas:
Figura 3:

ALTA
ADMINISTRAO
MDIA
ADMINISTRAO

ADMINISTRAO
OPERACIONAL
Nveis Administrativos
a)

CONCEITUAIS

HUMANAS

TCNICAS
Habilidades necessrias

Habilidades Conceituais so as relacionadas capacidade de ver a empresa de

maneira total - viso holstica, consiste ainda na capacidade de compreender as
complexidades da organizao, de modo global e amplo, com todas as suas interrelaes, e promover a integrao e sinergia dos participantes da organizao.

b)

Habilidades Tcnicas so aquelas relacionadas ao desempenho das funes ou

trabalhos especializados dentro da organizao; consistem no conhecimento,
mtodos tcnicos, e equipamentos para a realizao de tarefas especficas. Deve
sempre estar preparado para multiplicar a forma de execuo das tarefas, atravs do
conhecimento e domnio das tcnicas;

c)

Habilidades Humanas so aquelas ligadas ao relacionamento interpessoal, com a

flexibilidade, com a capacidade de resoluo de conflitos, com o tratamento com
pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,
compreendendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana.

Dessa forma, podemos concluir que nem todos os nveis administrativos devem ter de
forma igualitria as habilidades tcnicas e conceituais, mas j a habilidade humana deve
estar presente, com igual teor de importncia a todos os nveis administrativos. O que
apresenta e demonstra uma forte demanda para a gesto de Pessoas.
EFICINCIA E EFICCIADA ORGANIZAO PARA A GESTO DE
PESSOAS
Os profissionais da atualidade tm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Alm
da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexveis, que saibam tomar
decises em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, eles devero
sempre ser eficientes e eficazes.
Maximiano (2006) comenta sobre o tema de eficcia e ressalta que no s uma, mas
duas so as palavras a serem usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de
acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos:
eficincia e eficcia.

EFICINCIA: Est relacionado com a ao, aquilo que feito. operar de modo
que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

EFICCIA: o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no

tempo certo.

Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia:

EFICINCIA

EFICCIA

nfase nos meios

nfase nos resultados

Realizao de tarefas

Consecuo dos objetivos

Resoluo de Problemas

Acerto na soluo proposta

Treinamento de Funcionrios

Operaes realizadas corretamente.

Dessa forma, podemos afirmar que: No basta ser eficiente necessrio ser
eficaz e um desafio para gesto de pessoas, complementando estes dois Es manter a
efetividade ou seja ser constante nos resultados, objetivos e solues corretas.

10

2. MODERNA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Recursos Humanos uma das reas que mais tm sofrido mudanas e
transformaes nesses ltimos anos, que provocou nova orientao do foco de ao para as
pessoas nas diversas atribuies de recursos humanos nas empresas, devido a alguns
acontecimentos que podemos citar: (CHIAVENATO, 2000)

A Globalizao e o foco nos negcios empresariais;

O Desenvolvimento tecnolgico e a necessidade do conhecimento atualizado e

diversificado;

O forte impacto das mudanas que ocorrem de forma muito rpida e intensa;

O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.

Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje:
O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, est nas pessoas

que nelas trabalham e que por conseqncia, a administram.

So as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decises,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, tm idias e iniciativas, utilizam
as tecnologias e dirigem o negcio da empresa, entre tantas outras atribuies que somente
os seres humanos esto aptos a executar. (CHIAVENATO, 1999)
Assim sendo, podemos afirmar que:
As organizaes so conjuntos de pessoas, dessa forma, sem as pessoas no existem
as organizaes.
Nesse contexto, de acordo com a viso de Chiavenato, passamos por um histrico
considervel para o entendimento da moderna gesto de pessoas, como:

Relaes industriais, burocratizada que vem desde o fim da revoluo industrial

dcada de 1950;

Administrao de recursos humanos, mais dinmica que prevaleceu at 1990;

Administrao de pessoas, uma viso de ser humano nas empresas, forte no incio
de 2000;

Administrao com as pessoas , tocar a organizao junto com os colaboradores e

parceiros, atual nos dias de hoje;

Gesto de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

11

E de acordo com o autor David Ulrich, um dos gurus de Recursos humanos, a

viso das mudanas em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratgicos,
novas perspectivas para os profissionais de RH do operacional ao estratgico atrelado
aos negcios empresariais visando a resultados constantes.
De forma que o mais importante hoje para a Gesto de Pessoas criar um novo
papel e uma nova apresentao que tenha o foco nos resultados e no as atividades
tradicionais de RH, como Administrao de pessoal (departamento pessoal),
contratao de pessoal e remunerao. O RH no deveria ser definido pelo que faz,
mas sim pelo que deve apresentar, como. (ULRICH, 2000)

Resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e

colaboradores;

Excelncia organizacional atravs das pessoas;

Parcerias com os gestores para execuo de estratgias do planejamento

apresentado em salas de reunies para o mercado de trabalho;

Especialista na organizao e execuo do trabalho, apresentando eficincia,

eficcia e efetividade administrativa que garanta reduo de custos e a
produtividade;

Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida preocupao

com os gestores, aumentando a capacidade competncias dos colaboradores e
gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente;

Ser agente de mudanas contnuas, transformando e moldando os processos e

uma cultura, que todos juntos, faa parte de fato do desenvolvimento
organizacional.

Com base nas mudanas significativas entre o termo RH e Gesto de Pessoas nas
empresas, so diversificados entendimentos, que at o nome da rea de Recursos Humanos
tem sido mudado em muitas organizaes, tm sido substitudas por:

12
Figura 4: Configurao da rea de Gesto de Pessoas

GESTO DE
TALENTOS
HUMANOS

GESTO DO
CAPITAL
HUMANO

GESTO DE
PESSOAS

GESTO DE
PARCEIROS

ADM.
DO CAPITAL
INTELECTUAL

Diferentes nomes para representar o novo espao e configurao da rea de Gesto de

Pessoas, que com todas as mudanas ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as
mais novas posturas de RH.
2.1 CONCEITO DA GESTO DE PESSOAS
A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a
cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, s caractersticas do
contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e
uma infinidade de outras variveis importantes. (Chiavenato, 1999). Nesse contexto, se
entendem alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial. Talvez voc como
profissional j tenha se deparado com esta famosa frase: A teoria no se aplica prtica,

13

caso no haja um olhar clnico de desafio para uma anlise e avaliao da cultura, negcio,
processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de
atrelar os objetivos, misso e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque no
enfrentar estes desafios e mudar j esta frase A teoria se aplica prtica e gera resultados
empresariais.
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os
aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, a saber:
(CHIAVENATO, 1999)
a) Agregar pessoas: recrutamento e seleo de pessoas;
b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliao de desempenho;
c) Recompensar pessoas: remunerao, benefcios e servios;
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanas, comunicao;
e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurana e qualidade de vida, relaes
com sindicatos;
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informaes gerenciais.
Essas polticas e prticas foram denominadas como os seis processos da Gesto
de Pessoas.

De acordo com Fisher e Fleury (1989), o conceito da gesto de pessoas, pode ser
descrita como Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
2.2 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAO
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgica.
Todo o processo produtivo s se realiza com a participao conjunta de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Acontece que o parceiro mais ntimo
da organizao o colaborador, pois ele que est dentro dela e que lhe d vida e
dinamismo. (CHIAVENATO, 2004, P. 7)

14
Parceiros da Organizao Contribuem com
Acionistas e Investidores

Empregados

Esperam Retornos de

Capital de Risco,

Lucros e dividendos, valor

investimentos.

agregado.

Trabalho, Esforo,

Salrios, Benefcios,

Conhecimentos e

Retribuies e Satisfaes.

Habilidades.
Fornecedores

Matrias-prima, servios,

Lucros e novos negcios

insumos bsicos,
tecnologias.
Clientes e Consumidores

Compras e Aquisio dos

Qualidade, Preo,

Bens e Servios

Satisfao, Valor Agregado.

Figura 5 - Os parceiros da organizao (CHIAVENATO, 2004, P. 7)

Essa viso das pessoas como parceiras da organizao, contribuiu muito para a viso
estratgica de gesto de pessoas na atuao de melhores resultados e satisfatrio no
investimento empresarial.
2.3 AS PESSOAS COMO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO
As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve
planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que passam nesse
caso a ser consideradas sujeitos passivos da ao organizacional, parte do patrimnio
fsico na contabilidade da organizao.

As Pessoas como Parceiros so

fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competncias e, sobretudo, o mais

importante inteligncia, que proporciona decises racionais e d significado e rumo
aos objetivos globais da organizao.

15
Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiros

Empregados Isolados nos cargos.

Colaboradores agrupados em Equipes.

Horrio rigidamente estabelecido.

Metas negociadas e compartilhadas.

Preocupao com normas e regras.

Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe

Atendimento e Satisfao do Cliente

Fidelidade Organizao

Vinculao misso e viso

Dependncia da Chefia

Interdependncia entre colegas e

equipes

Alienao em relao organizao

Participao e comprometimento

nfase na especializao

nfase na tica e na responsabilidade

Executoras de tarefas

Fornecedores de atividades

nfase nas destrezas manuais

nfase no Conhecimento

Mo-de-Obra

Inteligncia e Talento

Figura 6 Pessoas como Recursos e Parceiros (CHIAVENATO, 2004, P. 8)

Ento o parceiro da organizao que deve ser privilegiado est dentro do

entendimento das parcerias que entende o negcio da empresa e que domina o grupo de
interesses que atuam interna e externamente na organizao, utilizando gesto do
conhecimento, tica na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas,
resultados com inteligncias e talentos.
2.4 A GESTO DE PESSOAS E OS SEUS DESAFIOS
Na era da informao surgem as equipes de gesto com pessoas. Essas equipes
substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas. As tarefas
operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs de terceirizao, enquanto
as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda organizao, os quais
passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna
para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global visando ao futuro
e ao destino da organizao e seus membros. (CHIAVENATO, 1999, P. 34)
Com base nesSe contexto, podemos definir o quanto a gesto de pessoas tornou-se
importante nas empresas, de forma que a nova atuao da Gesto de Pessoas ter como
responsabilidades o desenvolvimento de polticas de RH estratgicas e atuao direta com
todos os gestores de pessoas nos processos estratgicos como:

16

Contratao e demisso de novos profissionais e cuidar de pessoas;

Aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;

Atuar como consultores internos;

Identificao de necessidades de mudanas;

Pessoas como parceiras.

Assim o papel da nova Gesto de Pessoas ganha um espao empresarial que agrega
valor ao negcio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratgico da
organizao atravs de atuaes estratgicas:

Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes;

Focalizao global e estratgica no negcio;

Decises e aes do gerente e sua equipe de trabalho;

Consultoria interna;

Descentralizao e compartilhamento;

Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e
recompensar os seus participantes;

Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Ento, o mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico,

mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influncia e necessitam de um apoio
e suporte por parte dos seus Lderes e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e
suporte de RH. (CHIAVENATO, 2004, P. 42)
Essa dinmica empresarial de mudanas constantes nos leva a uma viagem mais
certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que manter uma engrenagem no
funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes
parcerias internas e que o foco atingir resultados operacionais e estratgicos atrelados ao
negcio, desde o planejamento estratgico na organizao.
Com base na viso de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresentam-se os papis de
RH na construo de uma organizao dinmica e competitiva:
a) Administrao de estratgias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a
impulsionar a estratgia organizacional.
b) Administrao da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base
de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.

17
c) Administrao da contri buio dos funcionrios: como RH pode ajudar no
envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
d) Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar na criao
de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.

Para a atuao destes quatro papis exigem um novo posicionamento e uma nova
mentalidade dos profissionais de RH, visando a atuar conforme figura abaixo:

Papel de RH
Administrao
de estratgias
de RH
Administrao
da infra-estrutura
da empresa

Administrao
da contribuio
dos funcionrios

Resultado

Caracterstica
principal

Parceiro
Estratgico para
Ajudar a alcanar
objetivo
organizacionais
Especialista
Construo
administrativo
Da
para reduzir
infra-estrutura
custos e aumentar
eficiente
valor
Aumento do
Defensor dos
envolvimento
funcionrios para
e capacidade
treinar
e incentivar
dos
as
pessoas
funcionrios

Execuo
da
Estratgia

Criao de
Administrao da
uma
transformao e organizao
da mudana
renovada

Agente de
mudana e
inovao para
melhorar a
capacidade de
mudar

Atividade
Ajuste das estratgias de RH
estratgia empresarial:
diagnstico organizacional
para detectar foras e
fraquezas da organizao
Reengenharia dos processos
da organizao: servio em
comum para a melhoria
contnua
Ouvir e responder aos
funcionrios: prover
recursos aos funcionrios
para incentivar contribuies

Gerir a transformao e a
mudana: assegurar
capacidade para mudana e
identificao e soluo de
problemas

Figura 7 - Definio de papis de RH (CHIAVENATO 2004, 47)

Contudo essa definio o maior desafio de Gesto de Pessoas, para que realmente o
RH se apresente adequadamente na realidade empresarial.

18

3 Gerenciamento das Mudanas

Quando tomamos a direo de nossos sonhos, encontramos o

sucesso nos momentos mais inesperados.
Henry David Thoreau

Na passagem para o sculo XXI, mudanas de grande intensidade, em todos os tipos

de ambientes, competitivo, tecnolgico, econmico, social, provocaram o surgimento de
novos conceitos e novas tcnicas para administrar as organizaes. Faremos uma
comparao entre as tradies e as inovaes impostas por essas mudanas de paradigmas.
Novos PARADIGMAS: De que se trata? Paradigmas so modelos ou padres, que
servem como marcos de referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situaes.
Os paradigmas mudam constantemente. As mudanas variam em termos de
velocidade, permanncia e magnitude.
A Revoluo Industrial, por exemplo, representou uma mudana de grande
magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inmeras caractersticas da sociedade
atual.
Formas de produo e consumo, urbanizao, diviso das pessoas em classes,
profisses e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela
Revoluo Industrial.
A Revoluo Industrial pode ser resumida em poucas tendncias de grande
magnitude, cujo vetor principal foi inveno das mquinas que complementaram e
substituram o trabalho humano.
No incio do sculo XXI, a Revoluo Industrial continua evoluindo, fazendo a
sociedade humana ingressar na marcha para a Revoluo Digital, que comeou em meados
do sculo XX e representou a complementao e substituio de certas atividades
intelectuais por computadores.

As passagens para a era ps-industrial e a Revoluo Digital provocaram a mudana

de muitas concepes tradicionais:

19

Resumo do contraste entre as duas situaes:

CARACTERSTICAS TRADICIONAIS
Revoluo

Industrial:

substituio

CARACTERSTICAS NO SCULO XXI

e Revoluo

Digital:

substituio

potencializao do trabalho humano por potencializao das funes humanas de

meio de mquinas.

deciso, comunicao e processamento de

informaes por computadores.

Classe operria numerosa, em conflito com Trabalhadores em servios, profissionais

uma classe de patres e gerentes.

liberais e trabalhadores do conhecimento

mais numerosos que os operrios clssicos.

Trabalhador
mquinas

especializado;
qualificado

operador

apenas

para

de Grupo de trabalhadores autogeridos e

a polivalentes. Em certos casos, o trabalho na

realizao de uma pequena parte da tarefa linha

de

total.

universitria.

Empregos e carreiras estveis.

Desemprego,
terceirizao,

produo

requer

educao

empregabilidade,
economia

informal,

administrao empreendedora.
Figura 8 Caractersticas tradicionais e do sculo XXI
3.1 NOVOS PARADIGMAS
No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os chefes para
ter idias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as
fbricas operam em clulas de produo e os escritrios esto divididos por processos.
Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu pedao e
precisa cuidar dele da melhor forma possvel.
Ao lado deles est o lder, aquele que pode at ganhar mais por causa do cargo, mas
que est ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organizao.
Os lderes precisam demonstrar confiana em seu pessoal, afinal o que importa
que a empresa produza produtos ou servios com qualidade e no tempo certo; dessa forma,
ao buscar um lder a empresa no pode olhar apenas as qualidades profissionais desse

20

candidato; necessrio saber se esse lder conhece seus limites e saber trabalhar com
pessoas, administrando-os em forma de grupo e no individualmente.
O problema que a maioria das empresas no tem lderes. Elas tm meros chefes.
3.2 MUDANA DE PARADIGMAS NA GESTO DE PESSOAS
Uma mudana importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, no
h administrao sem chefes. Dessa forma, as organizaes que cresceram durante o sculo
XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas.
O Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no
mundo das organizaes j em meados dos anos 80. Em busca de maior eficincia na
utilizao de seus recursos e reduo de custos, as organizaes achataram a hierarquia,
simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e
diminuram seus quadros de chefes.
Alm disso, surgiram novas idias a respeito do papel dos gerentes, que podem ser
resumidas na crtica de Peter Drucker (1995, p. XIV): Voc precisa aprender a gerenciar
em situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas quais voc no nem
controlado nem est controlando. Esta a mudana fundamental.
A mudana na estrutura organizacional e no papel dos gerentes um dos novos
paradigmas mais importantes da gesto de pessoas. Embora os gerentes continuem
desempenhando os papis de autoridade e responsabilidade pelas decises, o processo
administrativo pode e deve ser distribudo em toda a estrutura.
Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em
equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e
os chefes so coordenadores ou Lderes do processo.

21
Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerncia e as Concepes mais Modernas:
MODELO

DE ADMINIST

RAO NOVAS

CENTRALIZADO NO CHEFE:

IDIAS

DA GEST O

DE

PESSOAS:

O gerente o personagem principal do Todos so gerentes. A Administrao do

processo administrativo. Somente os gerentes grupo de trabalho pertence ao prprio grupo.
administram.
Gerentes so chefes de subordinados que Gerentes coordenam o processo decisrio e
obedecem.

fornecem as condies para a realizao das

tarefas dos grupos.

Administrao e gerentes so sinnimos. Administrao est sempre no trabalho de

(Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar).

pessoas e grupos que tomam decises e

assumem responsabilidades, com ou sem
gerentes.

Figura 9 Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP

Diante das mudanas de Paradigmas, uma das foras mais inovadoras so os processos
de agregar e manter as pessoas trabalhando em condies ambientais e psicolgicas
favorveis e principalmente saudveis.
Com base no entendimento da Gesto de Pessoas, a organizao ideal aquela que est
apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como tambm mantlos satisfeito por um longo perodo.
Esse trabalho da manuteno das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se
sobressaem os estilos de gerncia e as relaes com os colaboradores.
Todos os processos visam a proporcionar um ambiente fsico, psicolgico e social de
trabalho agradvel e seguro, bem como assegurar as relaes sindicais amigveis e
cooperativas, pois so importantes elementos na definio da permanncia das pessoas na
organizao e, mais do que isso, na sua motivao para o trabalho e para o alcance dos
objetivos organizacionais.

22

4. ESTILO DE GERNCIA E LIDERANA

As organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que

prevalecem, utilizando vrios princpios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas
quais as organizaes e seus recursos so geridos.
Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia
de mudana organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid),
pelo fato de que todo executivo est sempre voltado para dois assuntos: a produo e as
pessoas. A grade gerencial um grfico de duas entradas, isto , composta de dois eixos:
(CHIAVENATO, 2000)

O eixo horizontal que representa a preocupao com a produo: uma srie

contnua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadssima preocupao com a
produo, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupao com a produo;

O eixo vertical representa a preocupao com as pessoas. Tambm uma srie

contnua de nove pontos, onde 9 um grau elevado e 1 um grau baixo de
preocupao com as pessoas.

Segue quadro com as demonstraes do Grid Gerencial:

23
Figura 10 Grid Gerencial:

Alta

9
8

Preocupao

com

Estilo 1.9
Preocupao com
as pessoas e total
despreocupao
Com a produo

Estilo 9.9
Preocupao com
as pessoas e com
com a produo.
Excelncia

Estilo 5.5
Mediocridade.
Alguma
preocupao
com a produo
e com as pessoas

5
as

4
pessoas

3
2
Baixa

Estilo 1.1

Estilo 9.1
Preocupao
Com
a produo e
despreocupao
Com as pessoas

Pouca
preocupao com
as pessoas e
pouca preocupao
Com a produo

2
Baixa

Preocupao com a produo

9
Alta

BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturao de uma empresa dinmica atravs do desenvolvimento
organizacional do tipo grid. So Paulo: Edgard Blcher, 1976, p. 10.

O grid gerencial representa essas duas preocupaes: com as pessoas e com a

produo. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco
gerencias, assim at mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empres
De acordo com Vergara (1999, 77):
Empresas reuniam o corpo gerencial e subordinados em hotis para, sob
forte treinamento, transformarem gerentes em Lderes 9.9. Sei de um caso
em que, depois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande
empresa Petrolfera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala.
Afinal, era agora um Lder que gerenciava de portas abertas. Detalhe:
continuava o mesmo autocrtico de sempre.

E para uma atuao mais atual, com base no quadro cabe a utilizao da gerencia 9.9,
que de fato procura um equilbrio entre a preocupao tanto com a produo quanto com as
pessoas, mas que seja de real atuao empresarial e no como relatou Vergara. Dessa forma,

24

imprescindvel aps o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que

balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes. Como a Teoria
X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que so marcantes na nossa histria, foi
um dos autores mais influentes na rea das relaes humanas. Douglas McGregor nasceu
em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou
Psicologia Social, e foi professor de Psicologia.

Teoria X, Y: Douglas McGregor

4.1 LIDERANA - TEORIA X

Um trabalhador visto por um gerente de viso X parte do pressuposto de que o
trabalhador preguioso e que necessita de motivao, pois seu entendimento referente ao
trabalho como um mal necessrio e somente por obrigao para ganhar dinheiro. No
gosta de trabalho e o faz somente quando compelido. (MARRAS , p. 2000) O homem
visto como um indivduo carente, onde limita o crescimento dos funcionrios e no se
importa com a valorizao e realizao pessoal. Assim, a motivao desnecessria, sendo
o que prevalece o uso de sua viso dentro dos conceitos com a maior autoridade para
garantir a direo e controle dos funcionrios.

Representao do ser humano com caractersticas da Teoria X

25

A Teoria X - Concepo tradicional de direo e controle.

Com base na liderana da teoria X, os seres humanos com caractersticas X, devem
observar as seguintes caractersticas:
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;
b) Indivduos carentes, que se esforam para satisfazer a hierarquia de necessidades bsicas,
sem sonhos ou realizaes algumas;
d) No tem condies de assumir responsabilidades;
e) A participao destes funcionrios sempre influenciada atravs da manipulao por
recompensas bsicas e imediatas;
f) A liderana deve assumir uma postura autocrtica.
4.2 LIDERANA TEORIA Y
Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e
necessitam trabalhar.
A integrao base dessa teoria, pois parte do pressuposto da integrao, que
assegura e valida a autoridade.
Sugere ainda que indivduo com caractersticas Y tenham autocontrole quando s
necessidades da empresa estiverem em cheque. Porm essa integrao e sinergia entre os
interesses pessoais e organizacionais, no tendem a ser uma tarefa fcil.
Segundo Chiavenato (1983, p. 377):
(...), a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo
de direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas,
dentre as quais salienta as seguintes:

- Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades (...);

- Ampliao do cargo para maior significao do trabalho (...);
- Participao nas decises mais altas e administrao consultiva (...);
- Auto-avaliao do desempenho (...).

26

Representao do ser humano com caractersticas da Teoria Y

A Teoria Y Integrao entre objetivos individuais e organizacionais.

A liderana organizacional dos seres humanos com caractersticas Y deve observar
algumas caractersticas:
a) Os Seres Humanos Y vem o esforo fsico e mental no trabalho de forma to
natural quanto o de querer descansar;
b) Com incentivo procuram se autocorrigir, para atingirem os objetivos que se propem
alcanar;
c) Tm um compromisso com o objetivo, dependem das recompensas que se esperam
receber com sua execuo;
d) O Ser Humano Y no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a
procur-las;
e) A participao desses uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais;
f) O Lder deve assumir um estilo mais participativo.

27
4.2.1

Liderana - Teoria Z
William Ouchi relata: At agora os gerentes americanos tm considerado o que a

tecnologia faz para aumentar a produtividade.

O que a teoria Z enfatiza que, ao invs disso, haja um redirecionamento da ateno para as
relaes humanas no mundo empresarial. (HAMPTON 1990, p. 68)
Baseando-se em alguns aspectos da mesma herana intelectual que compartilham as
idias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idias do socialista Francs
Emile Durkheim), como um antdoto potencial para os isolados e alienados aspectos
psicolgicos das pessoas nas modernas sociedades ocidentais.
William Ouchi, professor da UCLA, props que os gerentes americanos
aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do cl industrial, o que vem a ser
mais comum nas organizaes japonesas. Eles chamam esse conjunto de idias de Teoria Z,
deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou.
A figura a seguir um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexes
lgicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON, 1990)

28
Figura 11 - Fluxograma representativo da teoria Z

Imperativo Cultural

Deciso Gerencial

Filosofia Corporativa
Criando o cl industrial
Incentivos
Empregados antigos,
Hierarquia achatada etc.

Incentivos
Tempo de vida til etc.

Intimidade
Envolvimento
Cooperao
Solidez

Confiana

Satisfao do empregado
e senso de autonomia

Produtividade aumentada

(HAMPTON, 1990, p. 69)

Grupos de
trabalho

29
MOTIVAO TEORIA DE MASLOW
ABRAHAM MASLOW (1908-1970): Para Maslow existe uma hierarquia natural
entre a natureza das necessidades; nenhuma delas absoluta: quando uma delas
preenchida, a preocupao com a sua satisfao desaparece. Inventou o conceito de pirmide
das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas da
alimentao ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas
de auto-estima e realizao pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos:
Hierarquia das necessidades.

ABRAHAM MASLOW

Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e to logo uma

satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas
tm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores so atendidas.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide.

Figura 12 - Representao Grfica da Hierarquia das Necessidades Maslow (1975)

30
a) Necessidades Fisiolgicas : constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel, esto as necessidades de
alimentao (fome sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo
sexual e etc.
b) Necessidades de Segurana : constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a
ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades
fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.
c) Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgica e segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais esto necessidade de associao de participao e de aceitao por
parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
d) Necessidade de Estima : so as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a
necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao. Incluem
ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, dependncia e
autonomia.
e) Necessidade de Auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e
que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e
do auto-desenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa atravs do impulso que uma
pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepo a respeito das situaes
motivadoras cotidianas, reforando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua
consecuo, apresentam ainda uma comparao entre as teorias de Maslow e de Herzberg
que veremos a seguir:
[] Maslow til para a identificao das necessidades ou
motivos, e Herzberg fornece idias sobre as metas e incentivos que
satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situao motivadora,
se soubermos quais so as necessidades de alta intensidade
(Maslow) dos indivduos que desejamos influenciar, deveremos ser
capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser
colocados no ambiente para motivar tais indivduos. Ao mesmo
tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa querem
satisfazer, tambm sabemos quais so as suas necessidades de alta
intensidade. Isso possvel porque se verificou que o dinheiro e os
benefcios tendem a satisfazer s necessidades nos nveis:
fisiolgico e de segurana; as relaes interpessoais e a superviso
so exemplos de fatores de higiene que tendem a atender s

31

necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante,

crescimento e desenvolvimento so motivadores que tendem a
satisfazer s necessidades de estima e auto-realizao
Nesse contexto, nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirmide de
necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades
de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as
necessidades de segurana e fisiolgicas, ainda assim nem sempre conseguem uma
satisfao adequadamente.
4.4 MOTIVAO TEORIA DE HERZBERG
Para Herzberg, as pessoas tm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter,
quando presentes, no motivam as pessoas, em compensao se estiverem ausentes, as
deixam desmotivadas. J as necessidades de Ser so as que quando presentes realmente
motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente no as motivam. As necessidades de
ter so como uma obrigao organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar.
Frederick Herzberg (psiclogo e consultor americano, professor de Administrao da
Universidade da Utah) formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das
pessoas em situao de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas:

Fatores higinicos ou fatores extrnsecos:

Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies

dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administrativas
e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas.
Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou
superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de
trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os
funcionrios, regulamentos internos, dentre outros.
Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao dos
empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que
as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos
salariais, superviso, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos
situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho.

32

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos,

eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, mas no conseguem manter a motivao
por muito tempo. Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao
dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg
chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos: eles apenas evitam a
insatisfao, mas no provocam a satisfao.

Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos:

Pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a

pessoa executa.
Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados
com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo
realiza no seu trabalho.
Com isso, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os executa e
criavam um efeito de "desmotivao", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido
psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel.
Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas. Porm,
quando so precrios, eles evitam a satisfao. Por estarem relacionados com a satisfao
dos indivduos, Herzberg tambm os chama de fatores satisfacientes:

Delegao de responsabilidade;

Liberdade de decidir como executar o trabalho;

Promoo;

Uso pleno das habilidades pessoais;

Estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;

Simplificao do cargo (pelo prprio ocupante);

Ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:

Satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes

do cargo: so os chamados fatores motivadores.

Insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto

geral do cargo: so os chamados fatores higinicos.

33

Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao

profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao
profissional: "o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma
satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria
nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao". Na prtica, a abordagem de Herzberg
enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, so negligenciados e desprezados pelas
organizaes em favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho
e a satisfao do pessoal. At certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a
teoria de Maslow de que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente
pequeno efeito motivacional quando o padro de vida elevado. As abordagens de Maslow
e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem uma configurao
mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento humano. No obstante,
apresentam tambm importantes diferenas.
Figura 13 As diferenas entre as teorias de Herzberg e Maslow
Maslow

Auto-Realizao

Auto-Estima

Segurana

Fisiolgicas

Herzberg

O trabalho em si

Responsabilidade

Progresso

Crescimento

Realizao

Reconhecimento

Status

Polticas Administrativas e

Empresariais

Segurana no cargo

Condies fsicas do Trabalho

Salrio

Vida pessoal

34

Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg propem o

"enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas
simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento
individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao
profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada
indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudanas. O
enriquecimento de tarefas mais pode ser vertical (eliminao de tarefas mais simples
acrscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminao de tarefas relacionadas com
certas atividades e acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nvel de
dificuldade). O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados,
envolvendo atribuies mais elevadas ou laterais e complementares. O enriquecimento de
tarefas provoca efeitos desejveis, como aumento da motivao, aumento da produtividade,
reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal
(demisses de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de
ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando no so bem-sucedidas nas
primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do
trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no
acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das
relaes interpessoais devido maior concentrao nas tarefas enriquecidas.

35

A U T O -R E A L IZ A O
U s a r o p o te n c ia l c ria tiv o
e m tra b a lh o s e s itu a e s
d e s a fia d o ra s .
A U T O -E S T IM A
S e r re c o n h e c id o e
re s p e ita d o p e lo o q u e
c o n s e g u iu n a v id a .

SER

A S S O C IA O
F a z e r p a rte d e u m g ru p o
e p rin c ip a lm e n te s e r
a c e ito p o r e le .
S E G U R AN A
S e g u ra n a n o e m p re g o ,
a s s is t n c ia m d ic a ,
s e g u ro d e v id a ,

TER

B S IC A S
F is io l g ic a s : c o m id a ,
a b rig o , re m u n e ra o ,
s e x o ...

Figura 14: Representao Grfica das Teorias da Motivao Maslow e Herzberg

4.5

REMUNERAOX MOTIVAO
Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da

organizao, cada funcionrio est interessado em investir com trabalho, dedicao e

esforo pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio
adequada.

As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu interesse em

investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba em troca
contribuies/produtividade ao alcance dos seus objetivos.
Uma das questes mais polmicas referentes a salrio quando o funcionrio
entende como um fator de motivao.

36

Dessa forma, surge o conceito de remunerao total:

Figura 15 Remunerao total

Remunerao
Total

Remunerao
Bsica

Benefcios

Incentivos
Salariais

Figura 16 - Os tipos de Recompensas:

Salrio Mensal
ou Recompensas
Financeiras
Salrio
por hora

Bnus
Seguro
de Vida
Recompensas
No
Participao nos Financeiras
Seguro Sade
Resultados etc.
Refeies etc.

Recompensas
Diretas

Recompensas
Indiretas

Salrio Direto
Prmios
Comisses

Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas Extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias
financeiras
dos benefcios
concedidos

No
Financeiras
Oportunidades de
desenvolvimento
Reconhecimento e AutoEstima
Segurana no emprego
Qualidade de Vida no
trabalho
Orgulho da empresa e
do trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia
no trabalho

A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remunerao. Dessa forma,

a remunerao abrange tudo quanto o colaborador alcana

em conseqncia do trabalho

que realiza em uma organizao. J as recompensas no financeiras oferecidas pelas

37

organizaes afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao; dessa forma,
podemos afirmar que no somente a remunerao que motiva os colaboradores na
empresa. No caso das organizaes, nada melhor como exemplo, do que observarmos como
fica claro comprovar esse tipo de motivao, quando o funcionrio atua em uma funo que
lhe permite auto-realizao proporcionando, dessa forma, a elevao de sua auto-estima.
Quando isso acontece, a sua eficincia comprovada e produz resultados os quais superam a
expectativa da empresa. Ningum motiva ningum. A competncia gerencial est em criar
condies e influenci-las para os colaboradores estarem motivados. Para que seja possvel
um ambiente motivador, pessoas integradas e prudutivas nas organizaes, imprescindvel
um plano com critrios adequados de Gesto de Pessoas.

38

5. GESTO DE PESSOAS AGREGAR PESSOAS

Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na

organizao, so as portas de entrada que so abertas apenas para os
candidatos capazes de ajustar suas caractersticas e competncias pessoais
s caractersticas predominantes na organizao. O processo seletivo nada
mais do que a busca de adequao entre aquilo que a organizao
pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas no so apenas as
organizaes que selecionam. As pessoas tambm escolhem as
organizaes onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98)

Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneiras diversas em ferramentas

e instrumentos de seleo de pessoas nas empresas. Algumas das empresas ainda utilizam
processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lanam processos com ferramentas
avanadas e de ltimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de
colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa.
Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrtico:
o recrutamento e seleo de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e
procedimentos executados de maneira seqencial. A Ao
microorientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que
totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO, 2004, p.
98)

Observa uma nfase na eficincia e eficcia no planejamento e execuo correta dos

procedimentos de recrutamento e seleo, que est concentrado exclusivamente na gesto de
pessoas em recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participao efetiva dos
gerentes (gestores de reas) no processo de agregar pessoas.
Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratgico: o
processo de agregar pessoas um meio de servir s necessidades organizacionais para um
longo prazo. A ao macroorientada, pois transcende cada cargo e envolve a organizao
pelo fato de buscar a melhoria contnua do capital intelectual.
Assim se d uma busca constante de mudanas atravs de criatividade e inovao dos
profissionais que visam a introduzir na organizao novos valores humanos, de forma, a
gerar resultados eficazes, atravs do processo de agregar pessoas, com novas habilidades e
capacidades, permitindo a organizao de cumprir sua misso e alcanar os seus objetivos
globais em um mundo de transformao.

39

Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas de

responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem
totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do
rgo de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas
equipes assumem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO,
2004, p. 99)

5.1 AGREGAR PESSOAS X MERCADO DE TRABALHO

Mercado significa o espao de transaes, contexto de trocas e
intercmbios entre aquele que oferecem um produto ou servio e aquele
que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura e
a caracterstica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT)
composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
diversas organizaes. (CHIAVENATO, 2004, p. 102)

Mercado de trabalho - MT, por um lado oferta: abundncia de oportunidades de

emprego, por outro lado procura: escassez de oportunidade de emprego.
A convivncia entre o MT e as regras da legislao trabalhista nem sempre pacfica,
uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas.
A legislao trabalhista criticada por ser urna fora impeditiva da gerao de
emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.
O MT dinmico e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e
conjunturais do MT influenciam as prticas de RH das empresas, que devem estar sempre
atentas s necessidades e oportunidades do MT:
a) O impacto do MT sobre as prticas de RH:

Quanto oferta: investimentos em recrutamento para atrair candidatos; critrios de

seleo mais flexvel e menos rigorosos; investimento em treinamento para
compensar a inadequao de candidatos; ofertas salariais estimulantes para atrair
candidatos; investimentos e benefcios sociais para atrair candidatos e reter
funcionrios; nfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionrios
atuais e dinamizar os planos de carreiras.

Quanto procura: baixos investimentos em recrutamento devido oferta de

candidatos; critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar a
abundncia de candidatos; poucos investimentos em treinamento para aproveitar

40

candidatos j treinados; ofertar salariais mais baixas para aproveitar a competio

entre candidatos; poucos investimentos em benefcios sociais; nfase no
recrutamento externo.

O MT condicionado por inmeros fatores como:

[...] o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de
trabalho, a produtividade e a insero no mercado internacional. O
primeiro est relacionado com a escala do emprego (crescimento do
emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego
(qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta,
quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transaes. Na
era industrial, a composio do emprego era estvel e permanente.
(CHIAVENATO, 2004, p.103)

Em relao era da informao, a mobilidade dos colaboradores demonstrou

nmeros que cresceram com a migrao do emprego da indstria para o setor de servios, do
assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o nometropolitano, sem falar no aumento do trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a
exigncia de qualificao dos trabalhadores em todos os setores. Em sntese, aumentou a
mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar
rapidamente as habilidades especficas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os
trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente.
Contudo, muda a viso do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com
maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por
isso os esforos de formao e requalificao profissional tornam-se fundamentais.
(CHIAVENATO, 2008, p. 106)

Com base nesse contexto, reflete e se entende uma forte mudana no Mercado de
Trabalho no Mundo:
a) Reduo do nvel de emprego industrial
Produo industrial maior e com menos pessoas, atravs de novas tecnologias
e processos.

Oferta de emprego em expanso no setor de servios.

Migrao do emprego industrial para o emprego tercirio.

b) Gradativa sofisticao do emprego

Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braal.

41

Aporte da tecnologia da informao na indstria.

Maior automatizao e robotizao dos processas industriais.

c) Conhecimento como o recurso mais importante

Capital financeiro importante, mas ainda mais importante o

conhecimento de como aplic-lo e rentabiliz-lo.

Conhecimento novidade, inovao, criatividade, a mola mestra da

mudana.

d) Tendncia globalizao:

Globalizao da economia e criao de uma aldeia global.

Globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos
local.
Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual o Futuro do Emprego?
A revoluo tecnolgica jogar milhares de desempregados nas ruas? O
setor de servios jamais ser capaz de absorver todos aqueles que
perderam seus empregos na indstria? Estamos trocando empregos bons
por outros instveis e mal pagos? (CHIAVENATO 2008, 107)

O que se diz o mesmo que se falava na poca da Revoluo Industrial, poca em

que se inventou a mquina a vapor, houve ganhos de produtividade na mecanizao da
agricultura, transferindo os trabalhadores para a indstria.
Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haver um
movimento intenso de criao e de destruio de empregos na economia. H muito pnico e
pouca informao a respeito do assunto. Os ciclos econmicos so fatores determinantes na
criao e destruio de empregos.
A globalizao, a falta de inovao e adaptao s mudanas, por parte das
empresas so fatores que podem vir a destruir os empregos.
A IBM, h algum tempo, dominava o mercado de mainframes, mas, em razo de
uma srie de deficincias culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz mover-se com
rapidez para o mercado de microcomputadores.
Por isso, ela foi ultrapassada pela concorrncia, havendo uma grande destruio de
empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve uma brutal criao de

42

postos de trabalho, uma vez que estas foram mais geis.

Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maiores onde a
educao pior. O problema educacional um dos principais responsveis pela
concentrao de renda.
Um efeito da revoluo tecnolgica o fato de haver maior demanda por pessoas
mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de
emprego so maiores onde os nveis educacionais so menores. Sem dvida alguma, a
educao melhora a empregabilidade.

5.2 NOVO PERFIL DO EMPREGO E MERCADO DE RH

Ao longo da Revoluo Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas
pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao, o MT est se deslocando rapidamente do
setor industrial para a economia de servios.
A indstria est oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez
mais graas modernizao, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade
das pessoas. A modernizao das fbricas busca produtos melhores e mais baratos,
ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo
ou global.
A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos, e no a extino de
empregos, a modernizao re-acelerada pela globalizao que est inventando empregos
novos com a mesma velocidade com que elimina empregos.
Historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da produtividade sempre
estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, como se costuma pensar,
pois a modernizao enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e
servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a produo e o emprego.
As novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas s se
tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexvel. A legislao
trabalhista constitui o elemento rgido que impede a flexibilidade do emprego.
Todos devem buscar o futuro na educao, que se torna cada vez mais importante. O
novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuao
diversificada e atitudes de resultados empresariais.

No bastar ter formao. preciso ter

boa formao. Quem for capaz de resolver problemas ter emprego garantido. O
desemprego em nosso pas est sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito

43

mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio

tambm da escola e no apenas da empresa.
E o Mercado de Recursos Humanos- MRH?
Se o mercado de trabalho se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes
nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) o reverso da medalha. Ele se refere
ao conjunto de candidatos ao emprego. O MRH e o de candidatos se referem ao contingente
de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar
um outro emprego. O MRH constitudo de profissionais que oferecem habilidades,
conhecimentos, habilidades e aptido.
5.3 CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai
candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento
funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e
oferece oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008 p.
114)

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O
recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas organizao. O MT composto
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizaes e influenciado
por vrios fatores, podendo apresentar situaes que variam da oferta procura de emprego.
O MT influencia o comportamento das organizaes e das pessoas. Nesse contexto, o
recrutamento o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos
qualificados para uma organizao. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele
qual for o mais importante ser a apresentao do Currculo Vitae ou cadastro interno ou
pelo site. O currculo vitae (CV) funciona como o carto de visitas dos candidatos, sendo
ele fundamental no intuito de realar as vivncias, as caractersticas pessoais, as atividades e
as competncias de forma clara objetiva e concisa. Quando da elaborao do CV, o mais
importante o bom senso. A tendncia abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e
optar por um documento mais curto, com uma ou duas pginas, conforme modelo de CV:

44
Figura 16 Modelo de CV
Nome.................
Brasileira, Solteira, ... anos
Rua............................. -SP
Fones ................
E-Mail ....................
Objetivo: ................
Qualificao Profissional
Desenvolver uma histria da sua experincia profissional focando o seu objetivo desejado
.............................
(Palavras importantes para fazer uma ligao no contexto: Vivncia, Experincia, Atuao,
Participao, realizao, desenvolvimento, elaborao, projetos, programas....)
Formao Acadmica
Cursando 2 ano de Graduao em .......
Universidade................. - SP
Histrico Profissional
- Empresa..................
Cargo.......... - ms/ano
- ...............
.....................
- ...................
....................
Cursos
.................
....................

45
Nesse contexto, vamos definir recrutamento interno e externo, de forma que torne
possvel identificar suas principais diferenas:

Recrutamento Interno

Recrutamento Externo

Os cargos vagos so preenchidos por Os cargos vagos so preenchidos por

funcionrios

que

so

selecionados

e candidatos externos que so selecionados e

promovidos dentro da organizao.

ingressam na organizao.

Os candidatos so recrutador internamente Os candidatos so recrutados externamente no

dentro dos quadros da prpria empresa.

mercado de recursos humanos.

Os candidatos j so conhecidos pela Os

organizao,
seleo,

passaram

passaram

por

por

testes

programa

candidatos

so

desconhecidos

pela

de organizao e precisam ser testados e

de avaliados pelo processo seletivo.

treinamento e foram avaliados quanto ao

seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor so As oportunidades de emprego so oferecidas
oferecidas aos prprios funcionrios, que ao mercado, cujos candidatos podem disputpodem

subir

postos

melhores

e las.

desenvolver sua carreira profissional dentro

da organizao.
Figura 17 Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO, 2008, p. 118)

Referente aos meios de recrutamento de pessoas, seguem tcnicas para recrutar

pessoas:

No recrutamento interno, as tcnicas utilizadas so: murais internos, intranet,

jornais ou revistas internas.

No recrutamento externo, s tcnicas utilizadas so: anncios em jornais e

revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades,
cartazes ou anncios em locais visveis, banco de dados de candidatos,
apresentao de candidatos por indicao de funcionrios e internet.

46
5.4 CONCEITO DE SELEO DE PESSOAL
A seleo de pessoal o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se
possam escolher os melhores candidatos para a organizao. Seleo ainda um processo de
comparao e deciso na escolha, classificao de candidatos.
A base da seleo de pessoas a colheita de informaes sobre o cargo, atravs da
descrio e anlise do cargo. Tcnica de colheita de informaes sobre o candidato, como:
Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicolgicos, testes de
personalidade, tcnica de simulao e dinmica de grupo. O processo seletivo funciona
como uma seqncia de etapas com vrias alternativas.
A avaliao dos resultados da seleo importante para determinar seu custo
operacional e benefcios oferecidos. (CHIAVENATO, 2008, p.165)
As atividades de recrutamento e seleo de pessoal tm como base um
funcionamento prtico, tais como:

Gerar e d esenvolver requisies de co laboradores abrir e desenvolver

requisies de pessoal, desenvolver uma descrio do cargo, acompanhar os
resultados da web interna e externa, atualizar a requisio, notificar e prepor o
gestor da rea, administrar os dados da requisio de vagas;

Localizar e recruta r candidatos definir as tcnicas de recrutamento,

desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de
recrutamento;

Triar e selecionar can didatos identificar e aplicar as ferramentas de seleo,

entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos;

Testar e avaliar cand idatos completar as informaes sobre os candidatos,

conduzir as verificaes sobre os candidatos, recomendar/no recomendar
candidatos;

Gerenciar as admiss es escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de

trabalho, admitir o candidato escolhido.

Encaminhar os candidatos

inscrever o registro do novo colaborador,

encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos

no escolhidos.

47

Nesse contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das
atividades de seleo, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas
expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negcio. Podemos destacar
algumas modalidades como:
9 Procedimentos mltiplos de seleo;
9 Seleo por competncias;
9 Talentos humanos;
9 Outros que de fato estejam de acordo com a cultura organizacional da
empresa.

48

6. GESTO DE PESSOAS POCESSO DE APLICAR PESSOAS

Os processos de aplicar pessoas envolvem a integrao e orientao das pessoas,

modelagem de cargos e avaliao de desempenho. A orientao das pessoas o primeiro
passo para sua adequada aplicao dentro dos cargos da organizao e envolve o
entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua prpria
cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hbitos, suas crenas, identidade
estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organizao. No entanto, alguns aspectos da cultura so formais e abertos,
enquanto outros so informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008) Assim, importante que
as empresas desenvolvam sua misso, viso, os objetivos adequado a sua cultura, pois em
alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto distncia entre o planejamento
estratgico e as aes dos colaboradores no esto atrelados com sua cultura. Em muitos
casos de empresa, comum se trabalhar constantemente o clima organizacional para tingir
resultados e ainda programas de socializao, como: assuntos organizacionais, benefcios
oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas de integrao.
6.1 MODELAGEM DE CARGOS
A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional, no qual est
contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organizao. Cargo a
composio de todas atividades desempenhadas por uma pessoa, que so englobadas em um
todo unificado e que figura em uma posio formal do organograma. O desenho do cargo
envolve a especificao do contedo dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais
cargos. O mais antigo modelo de desenho de cargos o clssico ou tradicional, apregoado
pela administrao cientfica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo do sistema
fechado e atende teoria da mquina, pois d as pessoas o mesmo tratamento concedido s
mquinas e recursos fsicos. O desenho clssico trouxe vantagens e desvantagens.

segundo modelo o humanstico, desenvolvido a partir da experincia de Hawrthorne. Na

verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e no do contedo dos cargos. O terceiro
modelo o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas

49

cinco dimenses essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e

retroao. Essas cinco dimenses provocam trs estados psicolgicos crticos nas pessoas:
percepo do significado, percepo das responsabilidades pelos resultados e conhecimento
dos resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos,
seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo s demandas do crescimento
pessoal do ocupante e torn-lo um fator motivacional intrnseco. Os mtodos de anlise de
cargos so: entrevista, questionrio e observao. A descrio e anlise de cargo servem de
base para todas atividades de RH. (CHIAVENATO, 2008)

Uso das informaes da anlise de cargos:

Tarefas, qualificaes,
resultados esperados,
recompensas

Estrutura
Organizaciona
l

Recrutamento
e Seleo

Qualificao
requerida

Padres de
Seleo e de
promoo

Treinamento
e
Desenvolvimento

Tarefas,
habilidades,
comportamentos,

Avaliao
do
Desempenho

Padres de
Comportamento ou
resultados

Desenho
do cargo

Anlise
do
cargo

Remunerao

Tarefas, habilidades,
comportamentos,
prmios e incentivos

Programas
de T&D
Critrios de
Avaliao
de desempenho
Descrio de cargos,
Avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais

Figura 18 Anlise de cargo (CHIAVENATO 2008, 226)

6.2

AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada

pessoa, em funo das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das prticas que as
organizaes adotam para administrar suas operaes com excelncia. A avaliao pode ser
feita pela prpria pessoa (auto-avaliao), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe
de trabalho, pelos parceiros ao redor (360), para cima, pelo rgo de RH ou pela comisso
de avaliao. Os mtodos tradicionais de avaliao so as escalas grficas, a escolha

50

forada, a pesquisa de campo, os incidentes crticos e as listagens de verificao. Todos

esses mtodos padecem de crticas severas. Os mtodos modernos se situam ao redor da
administrao participativa por objetivos (APPO). A avaliao do desempenho tem vrias
aplicaes em todos os processos de gesto de pessoas. (CHIAVENATO, 2008)

Nesse

contexto, realmente cada empresa busca suas melhores prticas para atingir seus resultados
no desempenho dos colaboradores na organizao. A revista MELHOR Gesto de Pessoas,
editora segmento, ( julho 2008, p. 32), relata pontos importantes e que influenciam o
desempenho organizacional, com estratgias: Como a confiana influencia o desempenho
organizacional? A confiana pode ser compreendida melhor como elemento mediador do
bom desempenho econmico.
A Teoria econmica dos custos de transao ajuda a entender isso: as transaes
que ocorrem de forma espontnea, baseadas em relaes de confiana, dispensam terceiros
para assegurar que as partes iro receber o que foi negociado. Sob condies de alta
confiana, os custos de identificao, monitorao e manuteno dos parceiros de transao
diminuem e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as
empresas. O estudo das relaes de confiana faz parte do entendimento da maior
complexidade em que as relaes humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o
melhor desempenho econmico. Empresas apontam que a confiana est positivamente
relacionada a maior satisfao e comprometimento dos empregados; melhoria de
comunicao entre superior e subordinado; melhoria da qualidade da informao enviada
aos superiores; aceitao e delegao de autoridade; exerccio de liderana; percepo de
justia nos julgamentos; construo da cidadania corporativa; menor competio interna em
negociaes e menos conflito; legitimidade das intenes de mudana organizacional;
melhor desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.

51

7. GESTO DE PESSOAS RECONPENSANDO PESSOAS

As organizaes desenvolvem sistemas de recompensas capazes de

provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os
colaboradores. As recompensas visam a incentivar as contribuies das
pessoas aos objetivos e lucratividade da organizao. (CHIAVENATO,
2008, p. 275)

7.1

REMUNERAO
As organizaes tm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa

uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa mais

comum a remunerao. A remunerao total o pacote de recompensas quantificveis que
uma pessoa recebe pelo seu trabalho e constituda de remunerao bsica, incentivos
salariais e benefcios. Existem recompensas financeiras e no financeiras. As recompensas
financeiras podem ser diretas ( como salrio direto, prmios e comisses) ou indiretas
(frias, DSR, gratificaes etc.). (CHIAVENATO, 2008)
O salrio pode se nominal ou real. Remunerao o processo que envolve todas as
formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e decorrentes do emprego. O
salrio pode ser por unidade de tempo (ms ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa.
O salrio importante para pessoa (define seu padro de vida) e para a organizao (impacta
seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O
desenho do sistema de remunerao deve levar em conta certos critrios para sua
construo. A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para
estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio
interno e externo. O equilbrio interno assegurado pela avaliao e classificao de cargos,
enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. Os mtodos tradicionais de
avaliao de cargos so: escalonamento simples, categorias predominadas, comparao por
fatores e avaliao por pontos. As decorrncias dos salrios so os encargos sociais que
alavanca os custos do trabalho nas organizaes. (CHIAVENATO, 2008)
Com base nesse contexto, a revista Melhor gesto de pessoas (maro 2008, 31),
apresenta dados relevantes em remunerao conforme pesquisa; segue pontos importantes
da pesquisa: alinhar a estratgia de remunerao total com a estratgia do negcio foi um

52

dos desafios crticos citados por 70% das 98 empresas da Amrica Latina ouvida na
pesquisa instantnea de Remunerao total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros
desafios foram: atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os
custos disponveis e sustentveis de remunerao total (67%).
7.2

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Alm da remunerao, necessrio incentivar continuamente as pessoas para que

alcancem metas e resultados desafiadores.

A remunerao fixa funciona apenas como um fator higinico. O sistema de

recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relaes de
intercmbio entre as pessoas e a organizao. Os novos mtodos de remunerao incluem
necessariamente a remunerao varivel para incrementar resultados, criatividade, inovao,
esprito empreendedora e iniciativa.
Dentre os mtodos de remunerao varivel esto: planos de bonificao anual,
distribuio de aes da empresa aos funcionrios, opo de compra de aes da empresa,
participao nos resultados alcanados, remunerao por competncias e distribuio do
lucro aos funcionrios. A escolha do mtodo mais adequado depende diretamente das
necessidades da organizao e das pessoas. (CHIAVENATO, 2008)
7.3

BENEFCIOS E SERVIOS
A Remunerao no visa apenas a recompensar pessoas, mas tornar a vida das pessoas

mais fcil. A oferta de benefcios e servios aos funcionrios uma forma indireta de
remunerao. Benefcios so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo de
pagamento adicional dos salrios aos seus colaboradores. So facilidades que poupam
tempo, dinheiro e esforos das pessoas. Os planos de Benefcios surgiram como uma
perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o
absentesmo. Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter
talentos. Os benefcios podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto sua
exibilidade legal, podem ser legais ou espontneos. Quanto sua natureza, podem ser
monetrios. Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os

53

planos de benefcios e servios sociais visam a satisfazer vrios objetivos individuais,

econmicos e sociais.
O desenho do pacote de benefcios segue vrias etapas e procura manter uma
relao entre custo/benefcio do retorno do investimento e da mtua responsabilidade. Para
compensar as falhas da previdncia social, existem planos de previdncia privada, como os
planos tradicionais (planos fechados e abertos). (CHIAVENATO, 208)

54

8 GESTO DE PESSOAS DESENVOLVENDO PESSOAS

Na era da informao que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso

mais importante. E se o conhecimento fundamental, a produtividade do conhecimento
que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o
conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO,
2008). considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais, e cada vez mais valiosa.
O treinamento e desenvolvimento orientado para o presente, focalizando o cargo
atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo (curto prazo).
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados
futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.
Logo, o ideal a integrao dos 2 processos: treinamento e desenvolvimento
T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas que no esto
necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionrio ou pela
organizao. Desenvolvimento pressupe o crescimento total das pessoas.
8.1 PROCESSO DE T&D
T&D o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. A
aprendizagem uma mudana no comportamento e ocorre no dia a dia e em todos os
indivduos.
Assim sendo, o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experincias de
aprendizagem num sentido positivo e benfico e suplement-las com atividade planejada, a
fim de que os indivduos em todos os nveis da empresa possam desenvolver mais
rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro a eles
mesmos e sua empresa.

55

O treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem ser

visualizados como um processo contnuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos
componentes so: Entradas, Processamento, Sada e Retroao.
Figura 19 Processo de T&D

(CHIAVENATO, 2007. Treinamento como um sistema).

Em nvel mais especfico, a organizao como um sistema aberto recebe determinados

recursos humanos, processa-os atravs de meios de influncia e procura torn-los mais
adequado aos seus objetivos.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de

quatro etapas:

Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico).

Programao de treinamento para atender s necessidades.

Implementao e execuo do treinamento.

Avaliao dos resultados.

O T&D um processo cclico e contnuo, composto de quatro etapas:

56

a) Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.

Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam
necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteirori), a saber:

Indicadores a priori: so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras

necessidades de treinamento, como expanso da empresa/novos empregados,
reduo do nmero de empregados, mudanas de mtodos e processos de trabalho,
aquisio de novos equipamentos/sistemas operacionais etc.;

Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de

treinamento ainda no atendidas, como problemas de produo (baixa qualidade dos
produtos, baixa produtividade etc.) e problemas de pessoal, como relaes
deficientes entre o pessoal, nmero excessivo de queixas, mau atendimento ao
cliente etc.;

Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:

1. Anlise organizacional: diagnstico organizacional, verificando os aspectos da misso e

viso e dos objetivos estratgicos da organizao;

2. Anlise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, atitudes e

competncias necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais;

3. Anlise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e

mudanas nos cargos;

4. Anlise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliao do programa de

treinamento;
Quem faz o levantamento o gestor da rea de RH ou o profissional (consultor ou
analista) responsvel pelo T&D.
1. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades

diagnosticadas;
2. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento;
3. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Validao do processo. Pode

ser em trs momentos distintos:

Ps-Treinamento curto prazo, reao, imediatamente ao fim do treinamento, do

treinamento em relao ao curso;

57

Mdio Prazo feita um perodo aps; atravs de uma avaliao de desempenho, por
exemplo. Avaliao do resultado do treinamento;

Longo Prazo em cima dos resultados da prpria empresa; resultados operacionais.

Figura 20 Funcionamento do T&D

Necessidades

Desenho

Conduo

Avaliao

do

do

dos

Satisfazer

Treinamento

Treinamento

Resultados

da

Deciso

Implementao

Avaliao

Situao

Quanto

ou

Estratgia

Ao

Controle

Objetivos da

Programao do

Conduo e

Organizao;

treinamento:

aplicao do

Diagnstico

Competncias

necessrias;

Problemas de

Problemas de

Resultados da

Avaliao do
Desempenho.

Processo;

Programa de

treinar;

Treinamento atravs

Medio de

Como

de:

Resultados;

Em que
treinar;

pessoal;

Monitorao do

Quem

treinar;

Produo;

Onde

Gerente de

Comparao da

linha;

Situao atual

Assessoria de

com a Situao

RH;

anterior;

treinar;

Por ambos;

Quando

Por terceiros.

treinar.

Avaliao e

Anlise do
custo/benefcio.

58
8.2 DESAFIOS DO T&D
Pontos de desafios importantes a serem observados quanto s dificuldades que
podero ocorrer:

Diagnstico: informao distorcida falta de informao, hierarquizao

excessiva, afastamento;

Desenho: resistncia, verba, tempo;

Implementao: imprevistos;

Avaliao: saber se os resultados so provenientes do treinamento; indicadores

operacionais que permitam a correlao com os resultados, sem a interferncia de
outras variveis.

59

9 GESTO DE PESSOAS MANTENDO PESSOAS

Do ponto de vista de Gesto de Pessoas, a organizao vivel aquela que no

somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como tambm os
mantm satisfeitos ao longo prazo na organizao. A manuteno de pessoas exige um
conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de Gerncia, as relaes
com os empregados e os programas de higine e segurana do trabalho que assegure
qualidade de vida na organizao. (CHIAVENATO, 2008)
9.1 RELAES COM OS EMPREGADOS
As relaes com empregados dependem do estilo de administrao que predomina
na organizao. O desenho de um programa de relaes com empregados deve atender os
objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionrios. Programa de sugestes e de
reconhecimento sempre bem vindo.
Programa de assistncia ao empregado (PAE) requer uma poltica escrita e um
coordenador atuante. A disciplina envolve vrios fatores e exige procedimentos e critrios
claros. A poltica disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e
direito de apelo. A administrao de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos
Gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condies antecedentes dos conflitos, o
processo de conflito para administr-lo adequadamente atravs de estilos. Os efeitos do
conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como so administrados.
(CHIAVENATO,2008).
9.2 HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA
A higiene e segurana do trabalho (H$S) cuidam da preveno de doenas e acidentes
relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho est relacionada s condies ambientais
de trabalho que assegurem sade fsica e mental das pessoas. Os seus principais itens so:
ambiente fsico de trabalho (como iluminao, ventilao, temperatura, rudos) ambiente
psicolgico (reduo do estresse), aplicao de princpios de ergonomia e sade

60

ocupacional. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e
pode ser reduzido atravs de medidas relativamente simples. A segurana no trabalho
envolve preveno de acidentes, de incndios e de roubos.

Os acidentes so classificados em:

Sem afastamento;

Com afastamento (que inclui incapacidade temporria, parcial permanente ou

permanente total);

Morte.

As estatsticas de acidentes adotam o coeficiente de freqncia e o de gravidade. As

causas dos acidentes de trabalho so duas: condies inseguras e atos inseguros. Existem
traos de personalidade que predispem a acidentes.

A preveno de acidentes feita atravs da eliminao das condies inseguras e atos

inseguros. Os custos de acidentes so elevados e por essa razo dedem-se avaliar o
custo/benefcios dos programas de (H&S).
A qualidade de vida no trabalho (QVT) um assunto atual e merece cuidados. H
vrios modelos de QVT, mas ela depende de vrios aspectos, como satisfao no trabalho
(CHIAVENATO, 2008)

61

10. GESTO DE PESSOAS MONITORANDO PESSOAS

A palavra monitorao tem um significado especial nesta parte. Monitorar significa

seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados
limites de variao. Preferindo a palavra monitorar ao invs de controlar, a fim de evitar o
significado de fiscalizao externa e de submisso estreita a regras e regulamentos impostos.
Em uma cultura democrtica e participativa, o controle externo deve ser substitudo
pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direo a metas e resultados a serem
alcanados. (CHIAVENATO, 2008, p. 494)
10.1 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAO DE GP
Para que os especialistas de Gesto de Pessoas, gerente de linha e colaboradores
possam obter informao e tomar decises adequadas, torna-se necessrios um sistema de
informaes de GP como suporte. O primeiro passo conhecer quais so as necessidades de
informaes e como montar o banco de dados de GP para supri-las. O banco de dados um
sistema de armazenamento e acumulao de dados codificados e disponveis para o
processamento e obteno de informaes. Na verdade, a GP requer vrios bancos de dados
com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, sees etc. O sistema de informao de GP
pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os funcionrios.
Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e
benefcios. Por outro lado, os sistemas de monitorao de GP deixaram seu aspecto
autoritrio-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Assim, a tradicional
jornada fixa de trabalho tornou-se flexvel e alternativa, envolvendo a semana de trabalho
reduzida, o horrio flexvel de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para
atender s necessidades das pessoas. Finalmente o balano social o documento que
recapitula dados que permitam a apreciao das aes da organizao no domnio social e
significa um passo em direo contabilidade de Gesto de Pessoas e ao capital intelectual.
(CHAVENATO, 2008, p. 524)

62

11 LIDERANA

H vrias formas de se entender a Liderana, mas a mais simples parte

do

pressuposto que a arte de persuadir pessoas, ou de influenci-las em prol dos objetivos

previamente estabelecidos ou no. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade das pessoas ou
das equipes lideradas, gerando motivao, confiana, histrico e conseqente aceitao do
lder.
Segundo Vergara (2003), a liderana pode ser retratada como a capacidade de
exercer influncia sobre indivduos e grupos; para Robbins (1999), liderana a capacidade
de influenciar um grupo em direo realizao de metas.
Em contraponto, as empresas necessitam de lderes preparados para exercer as
funes chaves nas organizaes. Dessa forma, os gestores de pessoas so responsveis pela
busca, seleo e manuteno desses profissionais.
Liderana para Chiavenato (2005) definida como uma influncia interpessoal, na
qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra
pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de
comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos.
Para encontrar profissionais com essa empatia, comprometimento e poder de
persuaso descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos,
denominados como Hunters, lanam mo das mais diversas ferramentas, devidamente
atualizadas e testes de seleo minuciosos para detectar nos candidatos as caractersticas
intangveis de um lder.
A arte da Liderana requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de
liderana, como:

Que faa com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de
executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado.

Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar

nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso.

63

Prefere no ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda no dar ordens e

sim explicar a necessidade da realizao de determinadas tarefas onde todos,
em equipe, alcancem o objetivo proposto pelo Lder.

Consegue demonstrar a importncia do comprometimento e envolvimento de

todos os colaboradores e que fundamental que os objetivos organizacionais
convertam-se com os objetivos dos colaboradores.

Busca transmitir segurana e confiana, inspirando lealdade. Atravs do

dilogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam vontade
para falar e expor suas idias.

Tenta transmitir senso de justia, com a tomada de decises justas, no protege

um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes
e decises.

Busca ser o exemplo, dando coerncia s suas atitudes e discursos,

demonstrando assim a importncia da tica em suas atitudes,

No precisa ser infalvel, mas precisa avaliar as situaes com clareza,

analisando as alternativas para tomar a deciso que lhe parea mais acertada.

O lder tem conscincia de que no possvel realizar as tarefas sozinho e que

necessita da coeso de sua equipe.

Para um melhor entendimento referente aos pontos importantes da liderana como as

atitudes na arte de Liderar, vamos caminhar para a fundamentao dos antigos e novos
paradigmas de Liderana.

64
FIGURA 21 - ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA
ANTIGO PARADIGMA DE
LIDERANA
Separao entre lder e liderado;
Sentimento de superioridade do lder;
Estilos autocrtico, democrtico e liberal de
liderana;
Simples relao visando a cumprir os
objetivos;

Lder centrado em objetivos materiais;

NOVO PARADIGMA DE LIDERANA

Integrao entre lder e liderado;
Sentimento sincero de igualdade entre lder
e liderado;
Estilo participativo de liderana;
Lder estabelece uma relao evolutiva
visando ao crescimento em direo plena
conscincia;
Lder centrado em objetivos e valores
superiores;

Viso superficial dos objetivos de vida e do

Conscientizao do sentido profundo da

trabalho;

existncia e do trabalho;

Viso limitada e reducionista aos objetivos

Viso holstica, abrangente e inclusiva:

imediatos;

homem, sociedade e natureza;

Conflito: procura de culpa;

Direo de grupos, departamentos, sees,
setores isolados de organizaes;

Conflito: procura das causas, oportunidade

de aprender e dialogar;
Incentiva redes de organismos vivos;

nfase em personalidades autoritrias ou

nfase em personalidades harmoniosas,

obedientes, disciplinadas e energticas.

porm firmes e lcidas.

Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)

Dentro desse contexto, observa-se uma nica certeza: a liderana est sempre em
evidncia, o que faz acelerar um processo de mudanas constantes para o acompanhamento
das exigncias empresariais. Assim, para Hunter (2004), liderana a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando a atingir objetivos
identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum a convergncia de
objetivos, onde a empresa visa a alcanar seus objetivos econmicos e organizacionais e o
colaborador visa a atender suas necessidades pessoais e profissionais. Para que esse
processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Lder deve utilizar sua

65

habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas

necessrias, de acordo com suas orientaes e diretrizes. Os colaboradores devem executar
as tarefas por vontade prpria, utilizando sua automotivao, influenciado pela capacidade
de liderana de seu Lder que os levou a entender o propsito de suas aes. Embora o Lder
tenha o poder para influenciar seus colaboradores, ele dever usar de sua influncia pessoal
e no do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuda, dispensando
forar ou obrigar as pessoas a execut-las pela figura de autoridade e poder.
OS GRAUS DE INFLUENCIAO
COAO

PERSUASO
Prevalecer

Forar,

coagir

constranger

sobre

SUGESTO
uma

ou pessoa, sem for-la, com

mediante conselhos, argumentos ou

presso ou compulso.

indicaes para que faa

alguma coisa.

Figura 22 Autoridade e Poder

EMULAO

Colocar ou apresentar um
plano, uma idia ou uma
proposta a uma pessoa ou
grupo,

para

considere,

pondere

execute.

que
ou

Procurar

imitar

com

vigor, para igualar ou

ultrapassar,

ou,

pelo

menos chegar a ficar

quase igual a algum.

(CHIAVENATO, 2005)

Analisando o quadro, os candidatos a Lderes devem realizar uma auto-anlise que

os direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque
ele, por mais motivado que esteja, no est somente ligado empresa, est diretamente se
relacionando com seu lder, ou seja, com a pessoa que lhe fala, lhe orienta, explana e ouve
suas idias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Mas os
Lderes no podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Viso, Misso, Valores e
Princpios impressos na organizao pela alta cpula ou proprietrios, o ideal que os
gestores que esto liderando e a presidncia / diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus
raciocnios e orientaes para as tarefas. Nesse contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao
afirmar:
Nas organizaes os agentes medem foras: proprietrios e gestores
formam a coalizo dominante; gestores integram a equipe diretiva;
trabalhadores opem resistncias a no ser que participem das decises ou
partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades,
sindicatos, mdia, comunidade circunvizinha e associaes funcionam
como lobbies ou como sustentculos; e redes informais de poder
(panelinhas, patotas ou igrejinhas) lanam seus mil tentculos.

66

Diante dessa linha de raciocnio, Chiavenato (1993, p. 578) contribui com a

explanao dos parceiros de uma organizao:
Em uma organizao comercial tpica podemos distinguir trs tipos de
participantes: empresrios, empregados e clientes. Os empresrios
distinguem-se pelo fato de que suas decises controlam as atividades dos
empregados; os empregados, pelo fato de que contribuem com seu tempo
e esforo para a organizao, em troca de salrios; os clientes, pelo fato de
contriburem com dinheiro para a organizao, em troca de seus produtos.

H uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organizao a

participar do crescimento da organizao como um todo. Todos tm seus interesses
individuais e seus fatores de motivao podem ou no ser satisfeitos pela organizao. O
ideal que haja um equilbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organizao uma
forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realizao, atravs do
reconhecimento, das condies de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e
conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme j abordados no
item de Gesto de Pessoas. Da mesma forma, a organizao tambm espera atravs do
empenho, criatividade e esforo de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo,
cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo no s sucesso e lucro para a
organizao, mas tambm satisfao e produtos de qualidade que venham a superar as
expectativas de seus clientes.
Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e
motivado, o Lder dever estimular e explorar estas caractersticas, envolvendo-os de forma
a persuadi-los e torn-los parte importante do processo organizacional. A relao Lder
versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o Lder trata seus
liderados. Chiavenato expe estas correlaes na figura abaixo:

67
FIGURA 23 - OS TRS ESTILOS DE LIDERANA
LIDERANA

LIDERANA

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

Apenas o lder decide e As diretrizes so debatidas

TOMADA DE

fixa as diretrizes, sem e decididas pelo grupo que

DECISES

qualquer participao do estimulado e assistido

grupo.

PROGRAMAO

pelo lder.

lder

determina

providncias

para

execuo das tarefas, uma

DOS

TRABALHOS

por vez, na medida em que

so necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo.

O lder determina qual a

DIVISO DO

tarefa que cada um dever

TRABALHO

executar

qual

seu

companheiro de trabalho.

PARTICIPAO

lder

pessoal

Total

liberdade

tomada

de

grupais

ou

para

decises
individuais,

com participao mnima

do lder.

O prprio grupo esboa A participao do lder no

providncias

tcnicas debate

limitada,

para garantir o alvo com o apresentando

apenas

aconselhamento

tcnico alternativas

do

tarefas esclarecendo que poderia

lder.

As

ganham novos contornos fornecer

com os debates.

ao

grupo,

informaes

desde que solicitadas.

A diviso das tarefas fica Tanto a diviso das tarefas

a critrio do grupo e cada como

escolha

dos

membro tem liberdade de colegas fica por conta do

escolher

seus

prprios grupo. Absoluta falta do

colegas.

lder

e O lder procura ser um

dominador nos elogios e membro normal do grupo.

nas crticas ao trabalho de objetivo e estimula com
cada um.

LIDERANA LIBERAL

fatos, elogios ou crticas.

O lder no faz nenhuma

tentativa de avaliar ou
regular o curso das coisas.
Faz apenas comentrios
quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

Estes trs estilos de Liderana so conceitos marcantes na nossa histria, que visa a
um melhor entendimento referente base da liderana, para atuar e compreender as
organizaes na atualidade.
11.1 LIDERANA

E CONCEITO S

DE

TOMADAS

DE

DECISES

NA

ADMINISTRAO
LIKERT considera a administrao como um processo relativo, onde no existem
normas e princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. A administrao nunca

68

igual em todas as ocasies e pode assumir feies diferentes, dependendo das condies
internas e externas da organizao.
Tomando por base suas pesquisas, Likert prope uma classificao de sistemas de
administrao, definindo quatro estilos diferentes de perfis organizacionais relacionados
liderana.
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.379):
Os quatro sistemas apontados por Likert tm a vantagem de mostrar as
diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as
empresas. Enquanto ao sistema I, refere-se ao comportamento
organizacional autoritrio e autocrtico, que lembra em muitos sentidos a
Teoria X caracterizada por McGregor, o sistema IV diametralmente
oposto lembra a Teoria Y.

Likert, segundo Chiavenato (1983), prope uma classificao de sistemas de

administrao, definindo quatro perfis organizacionais, a saber:

SISTEMA 1 Autoritrio Coercitivo: um sistema administrativo autocrtico

e forte, coercitivo e fortemente arbitrrio e que controla rigidamente tudo o que ocorre
dentro da organizao. um sistema duro e fechado.
SISTEMA 2 - Autoritrio B

enevolente: um sistema administrativo

autoritrio que constitui uma variao atenuada do SISTEMA 1. No fundo, um sistema 1

mais condescendente e menos rgido.
SISTEMA 3 Consultivo: trata-se de um sistema que depende mais para o lado
participativo do que para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois sistemas anteriores.
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
SISTEMA 4 Participativo : o sistema administrativo democrtico, por
excelncia. o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert.
Segundo quadro apresentado por Chiavenato (1993, p. 558), podem-se analisar as
caractersticas em cada um dos sistemas administrativos:

69

Figura 24 - Sistemas de Administrao / Liderana Likert

SISTEMAS DE ADMINISTRAO / LIDERANA
Variveis
Principais

Autoritrio-

Autoritrio-

Consultivo;

Participativo;

Coercitivo;

Benevolente;
Centralizado na

Processo
Decisorial

Totalmente
centralizado na
cpula;

cpula, mas
permitindo
diminuta
delegao de
carter rotineiro;

Bastante
precrio.
Apenas
Sistema de

comunicaes

Comunicaes

verticais
descendentes
carregando
ordens;

Relativamente
precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes
sobre as
ascendentes;

Totalmente
Consulta aos nveis

delegado e

inferiores,

descentralizado.

permitindo

Nvel institucional

participao e

define polticas e

delegao;

controla
resultados;

Procura-se facilitar

Sistemas de

o fluxo no sentido

comunicao

vertical

eficientes so

(descendente e

fundamentais para

ascendente) e

o sucesso da

horizontal;

empresa;

Provocam

So toleradas,

desconfiana.

com certa

Certa confiana nas

Organizao

condescendncia.

pessoas e nas suas

informal

Organizao

relaes. A

Relaes

vedada e

informal

empresa procura

Interpessoais

considerada

incipiente e

facilitar o

prejudicial.

considerada

desenvolvimento

Cargos e tarefas

como uma

de uma organizao

confinam as

ameaa

informal sadia;

pessoas;

empresa;

Trabalho realizado
em equipes.
Formao de
grupos torna-se
importante.
Confiana mtua,
participao e
envolvimento
grupal intensos;

70

nfase em
punies e
medidas
disciplinares.
Obedincia
Sistemas de

estrita aos

Recompensas

regulamentos
internos. Raras
recompensas (de
cunho
estritamente
salarial).

nfase em

nfase nas

punies e

nfase nas

recompensas

medidas

recompensas

sociais.

disciplinares, mas

materiais

Recompensas

com menor

(principalmente

materiais e

arbitrariedade.

salrios)

salariais

Recompensas

Recompensas

freqentes.

salariais mais

sociais ocasionais.

Punies so raras

freqentes.

Raras punies ou

e, quando ocorrem,

Recompensas

castigos.

so definidas pelos

sociais so raras.

grupos.

Fonte: Chiavenatto (1993, p.558).

Em contraponto a Chiavenato, Motta (1986, p. 90) apresenta a seguinte crtica:
A estratgia poltica est muito clara no modelo de Likert, que coloca a
eficcia do sistema no desempenho dos administradores, que atuam como
elos de ligao entre a organizao e seus concorrentes, consumidores,
fornecedores, bem como os rgos governamentais, os sindicatos, as
universidades, alm do Estado propriamente dito e dos diversos grupos
scio-polticos, includos os grupos de presso.

11.2 LIDERANA PARTICIPATIVA

A Gesto Participativa uma filosofia (ou poltica) que valoriza a capacidade que as
pessoas tm de tomar decises e resolver problemas. Administrar participativamente
significa envolver no processo decisrio:

Funcionrios.

Clientes.

Fornecedores.

71

FUNCIONRIOS

CLIENTES

DISTRIBUIDORES

EMPRESA

FORNECEDORES

Figura 25
a) A gesto p articipativa aprimora a satisfao e a motivao no
trabalho: A participao enriquece o trabalho das pessoas que
gostam de ter autonomia, tomar decises e assumir responsabilidades,
incrementando a satisfao no trabalho.
b) A

gesto participativa aprimora o desempenho e a

competitividade das organiz aes: Os critrios tradicionais de

avaliao do desempenho das empresas do importncia apenas ao
acionista. A globalizao, a concorrncia e o comportamento do
consumidor fazem pensar numa cadeia complexa de causas e efeitos,
onde esto interligados acionistas, clientes e funcionrios.

72

EMPRESA

Figura 26

Para o funcionamento da liderana participativa, aplicam-se os fatores motivacionais

e a hierarquia das necessidades: os fatores do ambiente de trabalho (fatores motivacionais);
e os fatores do trabalho em si (fatores higinicos), conforme j apresentado anteriormente
nos itens 4.3 e 4.4 da apostila.

Aprimorando a capacidade de trabalhar em Grupo:

PROCESSO

Relaes
humanas
CONTEDO
Objetivo

Tarefas

Mtodo de
trabalho
Figura 27

73

Ajudando o grupo na dimenso do CONTEDO e do PROCESSO, em interaes:

PESSOA A PESSOA ou em REUNIES DE TRABALHO, ou em REUNIES DE
CONVIVNCIA SOCIAL, da seguinte forma:
a) Ajudando o grupo na Dimenso do Contedo:

INICIAR: fazer o grupo a comear a trabalhar, propor novas idias, sugerir um

procedimento para resolver problemas, dizer qual o problema que o grupo deve resolver.

SOLICITAR INFORMAO OU OPINIO:

pedir informaes, fatos ou

esclarecimentos, solicitar julgamentos, pedir esclarecimentos sobre opinies dadas.

FORNECER INFORMAO OU OPINIO: oferecer fatos, narrar, declarar crenas,

sentimentos ou julgamentos.

ESCLARECER: procurar interpretar ou entender, dar e pedir exemplos, desenvolver

significados, fazer projees sobre como uma idia funcionaria, eliminar confuses,
verificar se uma idia foi entendida.

ASSOCIAR: fazer associaes de idias, mostrar convergncias de pontos de vista,

relacionar fatos e opinies uns aos outros, ampliar ou desenvolver uma proposio
alheia.

RESUMIR: sumarizar discusses ou proposies, sintetizar, ajudar o grupo a verificar

se h consenso, tentar chegar concluso, testar as opinies do grupo.

Exemplos

O problema que devemos resolver ...

Deixe ver se entendi.

Voc pode dar um exemplo?

Quem quer dar uma sugesto?

Acho que esta pea no est bem neste lugar.

Quem quer comear?

74
b) Ajudando o grupo na dimenso do processo:

ENCORAJAR: apoiar, ser amigvel, mostrar simpatia, aceitar opinies alheias.

ESTIMULAR PARTICIPAO: manter a participao aberta a todos, sugerir que

todos devam falar, pedir a algum que se manifeste, lembrar que algum ainda no falou
nada, perguntar se algum tem opinio ou informao.

ORGANIZAR: definir objetivos e mtodos de trabalho, avaliar procedimentos, lembrar

o grupo das regras, criticar construtivamente.

HARMONIZAR: reduzir conflitos e tenses, eliminar sentimentos negativos,

reconciliar.

SEGUIR: adotar decises do grupo, concordar, aceitar proposies.

Exemplos

Essa me parece uma boa idia.

Est bem, concordo com vocs.

Pessoal, vamos depressa que o tempo est correndo.

Algum tem mais idias?

Essa discusso no vai terminar bem.

c) Os desafios para o trabalho em grupo:

BLOQUEAR: rejeitar idias alheias, interferir com o progresso do grupo, divagar,

apresentar idias que no tm nada a ver com o trabalho.

AGREDIR: ridicularizar, hostilizar, atacar, diminuir a posio de algum, criticar

destrutivamente.

PROCURAR RECONHECIMENTO: usar o grupo como confessionrio, chamar a

ateno sobre si, buscar favores pessoais, despertar a simpatia ou compaixo do grupo
sobre si.

75

MONOPOLIZAR: falar demais, impedir os outros de falarem, cortar a conversa dos

outros, procura dominar, usar ou manipular o grupo.

FICAR INDIFERENTE: mostrar ar ausente ficar fazendo outra coisa enquanto o grupo
trabalha, ausentar-se, pedir a algum que o chame durante a reunio, conversar aos
sussurros com algum, falar ao telefone celular enquanto os outros trabalham, fazer de
conta que no com ele.

BRINCAR E IRONIZAR: no levar nada a srio, levantar o lado irnico do tema do

grupo, chamar a ateno sobre algum aspecto que desperte o riso, perturbar o trabalho do
grupo.

Exemplos

Deixa comigo que eu entendo desse assunto.

Voc sabe com quem est falando?

Essa idia nunca vai funcionar.

Deixe-me contar o que me aconteceu h uns quinze anos...

comigo essa conversa?.

Estilos de Liderana relevante para a Liderana participativa:

Figura 28 Estilos de Lideranas: Carismtica e Transacional

Mais dois conceitos relevantes de estilos de liderana

LIDERANA

CARISMTICA
Inspirao;
Transformao;
Liderana orientada
para a misso ou causa;
Qualidades pessoais;
Comprometimento.

LIDERANA
TRANSACIONAL

Intercmbio de
Recompensas;
Contratao;
Necessidades de
Segurana;
Administrao de excees.

76

Na edio de 1 de abril de 1991, a revista NEWSWEEK publicou uma anlise do

comportamento dos militares americanos na campanha Tempestade no Deserto. Essa
matria dizia como uma organizao hierrquica, o exrcito americano, sem perder suas
caractersticas tradicionais, estava renovando seus mtodos gerenciais e poderia ensinar
muito s empresas de seu pas. Entre os pontos abordados, destacava-se o comportamento
do comandante da operao, o General Schwarzkopf. Em seguida, encontra-se um resumo
dessa matria, que um bom exemplo de liderana participativa e ca rismtica dentro de
uma organizao hierarquizada.

Massa e Surpresa. Obtenha tanta informao quanto for possvel sobre a concorrncia
e, em seguida, ataque-a.

Pare de s e Intrometer. O General Schwarzkopf recebeu uma misso do Presidente

Bush e de Powell, que depois disso deixaram-no relativamente livre para execut-la.
Isso acontece, nas empresas, quando a diretoria investe seus gerentes operacionais com
autoridade. Embora continuem hierarquizados, os militares americanos deram um
grande poder de deciso aos nveis mais baixos. Na guerra do Golfo, as unidades que
estavam atrs das linhas iraquianas podiam convocar seu prprio apoio areo. Faz muito
tempo que o mundo das empresas fala em empowerment, mas em geral conversa
fiada.

Seja educado e gentil. Schwarzkopf ganhou muita lealdade de suas tropas por meio de
tcnicas tais como reconhecer generosamente os crditos de seus subordinados, mostrar
preocupao com a segurana das tropas e manter contatos com seus homens.

Planeje, mas no muito. Os mapas da invaso foram feitos com muita antecedncia,
embora Schwarzkopf estivesse sempre rasgando as projees dos computadores e
reorganizando as tticas. Os planos duram at o comeo da briga.

Apresente suas idias. Schwarzkopf ser lembrado como o criador da era do lbum
seriado. O truque ter algum perto de voc para ajud-lo a manejar o flip-chart.

77

O hbito faz o monge. Usando uniforme de campanha, Schwarzkopf reduzia a distncia

entre ele e as pessoas das quais ele dependia no campo de batalha. Isso gerava
comprometimento entre seus empregados. Isso no significa que o presidente da IBM
deve usar macaco; mas, um bom presidente deve ser sensvel ao efeito simblico dessas
coisas intangveis.

Veja o exemplo do Japo. Os militares americanos tm mais coisas em comum com os

japoneses que com estilo gerencial da Amrica. Pensem na capacidade de movimentar
500.000 soldados e toneladas de munio e suprimentos. Parece o sistema japons do
just in time. Os militares tambm entenderam que um ataque gradativo ao Iraque no
funcionaria. Quando uma companhia japonesa entra num mercado, sua inteno
dizimar a concorrncia, e no apenas ganhar uma fatia do mercado.

11.2.1 Como Liderar o Grupo de Trabalho num Ambiente Participativo

a) Comece pelo mais simples: seja corts e educado. Procure conhecer seus

colegas e

funcionrios e cham-los pelo nome. Cumprimente-os. Procure-os para conversar.

b) Use e abuse das palavras mgicas: bom dia, por favor, muito obrigado, desculpe.

c) Comunique as informaes importantes que podem ajudar a fazer melhor o trabalho.

d) Informe-os sobre problemas que estejam ocorrendo e pergunte-lhes se tm alguma

idia para resolv-los. Pergunte-lhes se tm informaes que podem ajudar voc.
Pergunte-lhes se acham que voc tem informaes que podem ajud-los.

e) Promova reunies freqentes sobre o desempenho do grupo, o estado da empresa, o

nvel de qualidade da produo, os problemas, os custos, o tempo de atendimento e
outros aspectos do trabalho que podem ser aprimorados ou que esto precisando de
soluo.

f) Mas, cuidado: no faa reunies em excesso, nem muito demoradas, nem

desorganizadas.

78

g) Pergunte-lhes se tm problemas que voc possa ajudar a resolver.

h) Pea-lhes sugestes. Comunique decises que voc esteja pensando em tomar e

consulte-os a respeito.

i) Pergunte-lhes se precisam de treinamento.

j) Pergunte-lhes se gostariam de realizar tarefas e atividades diferentes.

k) Mostre-lhes o que eles prprios esto fazendo, procurando evidenciar sua

contribuio para a misso da organizao. Por exemplo, se trabalham numa pea,
mostre-lhes o motor onde essa pea se encaixa, como ela funciona no conjunto, os
cuidados que preciso tomar em sua fabricao e manuseio.

l) Divulgue a idia do cliente interno: todos temos um cliente e somos cliente de

algum dentro da organizao.

m) Delegue autoridade para que as pessoas tomem as decises das quais voc no
precisa participar. Esclarea o que uma deciso desse tipo: aquelas que o grupo
toma sem participao do chefe, mas com sua aprovao. Esclarea quais decises
podem ser tomadas dessa forma. Acate as decises desse tipo que o grupo tomar.

n) Esclarea quais decises so da alada da chefia ou administrao, quais decises

precisam de aprovao e quais decises devem ser compartilhadas. No deixe de
participar das decises que precisam ser compartilhadas.

o) Nem sempre possvel colocar em prtica todas as decises e sugestes que um

grupo ou pessoa faz. Se isso acontecer, no deixe de esclarecer como e porque isso
aconteceu.

p) Elogie o grupo e as pessoas individualmente. Reconhea e divulgue o sucesso.

Mantenha o grupo informado de seus xitos.

79

q) Saiba ouvir o grupo. Evite dizer logo de sada: isto no vai funcionar. Saiba
discordar, analisando e mostrando as conseqncias negativas das decises que o
grupo tomar.

r) Reserve o tempo para administrar participativamente.

s) D condies para que todos participem.

t) Crie e aplique, junto com o grupo, critrios para avaliao de desempenho do prprio
grupo como um todo e de cada um de seus integrantes.

u) Encoraje os integrantes do grupo a se comunicar entre si e com outros grupos.

v) Encoraje os integrantes do grupo a participar do processo decisrio. Diga-lhes que

sua participao importante.

w) Faa perguntas e oua as respostas.

x) A participao comea com voc. A responsabilidade e o poder de deciso

pertencem a voc. Tome a iniciativa. No fique esperando ordens. No fique
avisando seu superior que h problemas esperando soluo. Resolva-os.

11.2.2 Tcnicas de Gesto e Liderana Participativa

Aprimorar a comunicao
Autonomia individual
Grupos permanentes autogeridos
Grupos temporrios autogeridos

80

Assim, seguem as tcnicas e conceitos de Gesto e Liderana participativa nas

empresas:
I. A administrao participativa uma tendncia recente, um modismo.

II. A administrao participativa existe desde a Antigidade e foi inventada pelos

antigos gregos, com o nome de democracia. No incio do sculo XX, os primeiros
especialistas da administrao defendiam a participao dos funcionrios no
processo decisrio e no controle de seu prprio trabalho. Nos anos 60, essas idias
evoluram e avanaram bastante. No comeo da dcada de 80, os japoneses
contriburam muito para divulgar tcnicas da participao aplicada direo de
empresas. Nos anos seguintes, essas tcnicas disseminaram-se em outras empresas
de outros pases.

III. Trabalho de grupo e administrao participativa so duas idias intimamente

associadas.

IV. O trabalho de grupo uma das ferramentas mais importantes da administrao

participativa. Para praticar a administrao participativa, normalmente utiliza-se
alguma forma de trabalho de grupo.

V. Equipes auto-gerenciadas,

VI. Crculos de qualidade,

VII. Assemblias e reunies,

VIII. Grupos de trabalho,

IX. Equipes kaizen,

X. Comisses, conselhos deliberativos e rgos colegiados de forma geral e Reunies

do gerente com sua equipe.

81

XI. Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma tarefa,
recomendvel dirigi-lo de forma participativa.

XII. A administrao participativa tem uma receita ou frmula, do tipo os dez

mandamentos do gerente participativo.

XIII. No h receitas. A administrao participativa muito mais filosofia ou poltica de

trabalho do que tcnica. Cada dirigente e empresa podem criar seus prprios
mtodos de administrao participativa.

XIV. O gerente participativo acaba perdendo a autoridade e se tornando desnecessrio.

XV. No sistema hierrquico, o chefe dono do grupo. No sistema participativo, o chefe

assume o papel de orientador, treinador, animador, planejador e organizador de
atividades, JUNTO COM SUA EQUIPE. Ele passa a ser mais coordenador de equipe
(como maestro ou tcnico esportivo) do que simples capataz de tarefas.

XVI. Porm, a AUTORIDADE DO CARGO est presente em qualquer sistema de

administrao.

XVII. Administrao participativa administrao sem gerentes.

XVIII. Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais, condomnios,
clubes, cooperativas e associaes, a figura dos gerentes sempre necessria.
Administrao participativa no significa acabar com os gerentes.

XIX. O chefe participativo no precisa preocupar-se com sua competncia tcnica, porque
o grupo cuida disso.

XX. Administrar participativamente NO SIGNIFICA deixar de administrar. Pelo

contrrio, uma vez que aumenta o envolvimento do chefe com seus auxiliares e se
amplia seu papel de coordenador de equipe, o aprimoramento de sua competncia
tcnica continua a ser importante.

82

XXI. As pessoas no gostam de trabalhar com chefes participativos, porque elas preferem
chefes que do ordens.

XXII. Muitas pessoas, provavelmente a maioria, gostam de tomar decises por conta
prpria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria, portanto,
as pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos.

XXIII. No sistema participativo, o chefe no precisa nem deve mais dar ordens.

XXIV. Administrar participativamente no significa abandonar as funes de chefia e

liderana. Disciplina, ordens, instrues e orientaes continuam ser necessrias em
qualquer regime de administrao. A administrao no exclui o uso da autoridade.

XXV. O chefe participativo responsvel pelas decises de seu grupo.

XXVI. A responsabilidade final sempre individualizada. No regime participativo, todos

compartilham a responsabilidade, mas no final o lder sempre quem presta contas.

XXVII. A administrao participativa resolve todos os problemas.

XXVIII. H problemas que exigem decises unilaterais. Por exemplo: o parque pblico deve
ser freqentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura dever decidir
sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema deste tipo. Ou
seja, a administrao participativa no funciona bem naqueles casos em que no se
consegue decidir qual grupo deve participar.

XXIX. A administrao participativa tambm no resolve problemas cuja soluo depende

muito mais da competncia tcnica de um nico indivduo que de uma multido de
pessoas interessadas, porm despreparadas.

XXX. A administrao
empresa?

participativa contribui para aprimorar a competitividade da

83

XXXI. A administrao participativa um dos principais ingredientes nas receitas de

excelncia das empresas de classe mundial.

XXXII. A administrao participativa pode ser implantada por meio de decreto: de amanh
em diante, todos passam a ser participativos.

XXXIII. Adotar a administrao participativa mudana da postura que exige a aquisio de

novas habilidades e atitudes, e no simplesmente mudana de procedimentos. A
experincia demonstra que possvel implantar rapidamente procedimentos
participativos. Por exemplo: possvel implantar processos de planejamento
participativo, crculos de qualidade, grupos de kaizen, conselhos de representantes
eleitos de funcionrios, ou cmaras setoriais, de um dia para outro. Porm,
normalmente preciso tempo para o aprendizado.

XXXIV. Administrar participativamente significa aceitar e concordar com tudo.

XXXV. Mesmo o chefe mais participativo deve estar preparado para dizer no e explicar ao
grupo que h limites. Ainda no descobri a frmula do sucesso, mas j sei qual a
do fracasso: tentar agradar a todos, disse o presidente Kennedy. O consenso a
negao da liderana, disse Margareth Tatcher.
11.3 DIFERENAS ENTRE LDER E CHEFE
Liderar saber como explorar os mananciais da motivao humana e tambm
conhecer a base do relacionamento com os colegas, colaboradores e superiores, bem
diferente do processo arcaico de chefia, onde:

O chefe conduz as pessoas, o lder aconselha;

O chefe inspira medo, o lder, entusiasmo;

O chefe diz "eu", o lder, "ns";

O chefe se preocupa com coisas, o lder, com pessoas;

O chefe colhe os louros, o lder os distribui;

O chefe enxerga o hoje, o lder contempla o amanh.

84

Segundo HUNTER (2004), no processo de liderana saber trabalhar com a

motivao, empenho, comprometimento e envolvimento da equipe, exige caractersticas
peculiares, tais como:Sempre que duas ou mais pessoas renem-se com um propsito h
sempre a oportunidade de exercer a liderana; e ainda: Liderana a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir os objetivos
identificados como sendo para o bem comum.
A liderana no est gravada em um gene, nem constitui um cdigo secreto que no
possa ser compreendido por pessoas comuns, na realidade o processo de liderana para se
tornar um lder, est intrinsecamente ligado a um conjunto de prticas que se pode observar
e aprender. Nesse contexto, relata Hunter (2004):
Gerencia no algo que voc faa para os outros. Voc gerencia seu
inventrio, seu talo de cheques, seus recursos. Voc pode at gerenciar a
si mesmo. Mas voc no gerencia seres humanos. Voc gerencia coisas e
lidera pessoas

Os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente, elas tambm

sabem o que querem, porque querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a
cooperao e o apoio deles. Hunter (2004) demonstra a importncia de saber se comunicar
com as pessoas: Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem
comum.
impossvel ser lder sem ter condies e preparao. O lder precisa ser respeitado
profissionalmente, tem que ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos tcnicos,
empatia, capacidade de interagir com pessoas, que renem caractersticas comportamentais e
psicolgicas que os destaquem do meio ao qual est inserido.
Assim, com essas variveis, o lder poder alcanar:

Uma equipe que vai se comprometer e interagir em prol dos objetivos

organizacionais;

Trabalho com colaboradores motivados, tornando os processos mais criativos, que

trabalham

com

mais

vontade,

se

sentindo

realizados

pessoalmente

profissionalmente.
Essas variveis ainda so afirmaes de VASCONCELLOS e HEMSLEY (1986, p.
3), onde a estrutura das empresas poderia ser explanada como o resultado de um processo
amplo no qual a autoridade distribuda, as atividades em todos os nveis hierrquicos, da

85

Alta cpula at o nvel mais baixo, devem ser especificados e, para tal, o sistema de
comunicao deve ser delineado para que as pessoas tenham a oportunidade de realizar as
tarefas propostas e que possam exercer a autoridade que lhes necessria para o alcance dos
objetivos organizacionais.
E, ainda conceituando liderana e chefe, afirma Hunter (2004) que: Poder a
faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora,
mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. E ainda que autoridade a habilidade de levar
as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal
Diante dessas afirmaes, conclu-se que o chefe necessita ser um lder, caso contrrio
estar estabelecida fora do portador de um cargo hierarquicamente superior, onde o
subordinado obedecer ao seu comando, mas apenas pelo provvel medo e necessidade de
manuteno do emprego, sempre cercado da falta de entusiasmo e com visvel falta de
motivao.
DRUCKER (2000) afirma que a organizao est fundamentada nas aes de
controle e comando, sempre fazendo valer sua prerrogativa de proprietria, com uma
estrutura organizacional tradicional, baseada em chefes que mandam e colaboradores que
executam. Ressalta ainda que esse estilo de comando esteja sendo substitudo por novas e
melhores formas de persuadir os colaboradores a trabalharem em prol do sucesso dos
objetivos.
Se o chefe, o titular do poder formal, for um lder, a motivao e produtividade do
grupo sero ainda bem maiores. Assim, ao nomear seu executivo, a direo das empresas ou
os proprietrios delas devem considerar o perfil de liderana de cada um dos potenciais
ocupantes dos cargos.
Esses profissionais responsveis pelo processo de Liderana nas organizaes
devero pautar seu trabalho baseado na negociao, nos processos de comunicao clara de
duas vias, aquela pela qual o colaborador pode expressar suas impresses e idias, mas ao
mesmo tempo ouve o que o Lder est dizendo e direcionando, atravs de novas tecnologias
e no processo real de trabalho em equipe.
Aqueles profissionais que ainda no se enquadram nessas caractersticas ou posturas
podem e devem se adequar, para tanto, alm do constante aprimoramento atravs do
conhecimento, devero ter fora de vontade, gostar de trabalhar com pessoas, ter habilidade
de comunicao, uma pessoa dedicada e esforada e com objetivos definidos.

86

Segundo Chiavenatto (1983, p.134)

A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos
principais: proporcionar informao e compreenso necessrias para que
as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas; proporcionar as atitudes
necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos
cargos.

Assim sendo, o processo de Liderana se distingue do papel do chefe, onde o chefe

se preocupa apenas em direcionar, atravs de seu poder e autoridade, as tarefas a serem
cumpridas. J na Liderana o conjunto dos propsitos, descritos por Chiavenatto, somados
passam a promover um ambiente propcio ao trabalho em equipe, desencadeando, dessa
forma, uma excelncia no desempenho das tarefas.
11. 4 COMPETNCIAS DOS LDERES
No cenrio atual, cabe ao lideres repensar suas posturas e formas de interagir com
seus colaboradores, onde atravs de uma anlise do meio ambiente organizacional, possa
reestruturar o processo de empatia e conseqente sinergia, baseando suas atitudes em um
novo modelo de gesto, que lhe proporcione condies de se adaptar e produzir inovaes
que possam impactar a organizao de forma positiva.
Pode-se dizer que, os lderes devero impulsionar as mudanas necessrias, tornando
o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados, buscando
romper com as orientaes regidas pelo poder do cargo, transformando-as em orientaes
voltadas para o entendimento, clareza, propsitos reais e passveis de cumprimento.
Algumas observaes de como adquirir competncias para os candidatos a Lderes,
factveis de se propor e de transformar seriam:

Buscar o desenvolvimento das competncias relacionadas com a interao e

persuaso da equipe;

Demonstrar estar frente dos processos atravs de atitudes proativas;

Aprender : aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o

conhecimento;

Estar munido de bom senso, honestidade, viso holstica e viso de futuro;

Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da equipe, atravs

de uma comunicao clara e objetiva, o que pode ser alcanado atravs de
treinamentos constantes.

87

Alm de todos os pontos acima, o candidato a Lder ter que gostar de lidar com
pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possveis entraves. Para tal, faz-se
necessrio estar comprometido com os objetivos organizacionais.
Porque, no d para ser lder sem gostar de tratar com pessoas.
Como foi explanado nos captulos anteriores, alm das habilidades conceituais e
tcnicas necessrias para o bom desempenho das tarefas, se faz necessrio desenvolver as
habilidades humanas.
No mundo capitalista e globalizado em que vivemos, h a necessidade proeminente
das habilidades humanas. Tal habilidade tornar o Lder mais flexvel diante das
adversidades da competitividade.
Uma vez que h um consenso ao se afirmar que: O grande diferencial, a principal
vantagem competitiva das empresas, est nas pessoas que nelas trabalham e que por
conseqncia, a administram., como relatado nos captulos anteriores, imperativo afirmar
tambm que so os Lderes que faro com que os colaboradores se tornem o grande
diferencial, a principal vantagem competitiva da organizao; so essas pessoas que
representaro os objetivos organizacionais e que faro com que estes sejam alcanados.
Conclui-se ento que, para que o Lder venha a obter xito em seus propsitos, ele
dever lidar com as pessoas, encontrando formas de comunicao e persuaso adequadas
que encaminhem esses colaboradores a produzir, vender, atender, tomar decises, ter idias
e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes
organizao, sempre de boa vontade e motivados.
Regras e Sistemas de diretrizes para uma Liderana de Sucesso
H vrios pensamentos e diretrizes a respeito dos comportamentos adequados aos
lderes. Vrios autores j propuseram trabalhar com frmulas e regras para direcionar com
mais facilidade o desenvolvimento dos lderes.

Segundo Kouzes e Posner (2003), o processo de liderana pode se desenvolver

atravs de um modelo composto por cinco regras ou simplesmente denominados princpios
bsicos para uma liderana eficaz, o que d ao Lder condies de se desenvolver com
excelncia, regras estas demonstradas no quadro abaixo:

88
Figura 29 - Cinco Regras da Liderana Exemplar:
Regra
Regra 1

Comportamento
O Lder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para
alcanar melhores nveis de desempenho e relacionamento.

Regra 2

O Lder inspira uma viso compartilhada em toda a equipe,

envolvendo seus colaboradores nesta viso de futuro.

Regra 3

O Lder costuma desafiar as reg ras, incentivando as mudanas,

envolvendo seus colaboradores nesse desafio.

Regra 4

O Lder uma pessoa que permite que os outros ajam , isto , as

iniciativas e aes.

Regra 5

O Lder procura encorajar o corao de seus subordinados,

motivando-os para que enfrentem os obstculos e desafios do dia-adia.

Fonte: Kouzes, J. e Posner, 2003.

Nessa mesma linha de raciocnio, temos tambm Oderich e Lopes (2001) que
consideram que os parmetros organizacionais e a dinmica da globalizao fazem com que
os lderes estejam sempre frente, muito capacitados e preparados para contribuir com o
sucesso organizacional. Eles propem tambm um modelo adaptado de Heifetz, sobre a os
desafios da liderana, propondo um sistema que abrange as habilidades, conhecimentos e
atitudes destes profissionais, o que pode ser observado no quadro a seguir:

89
Figura 30 - Modelo do novo sistema de liderana
Habilidades
Refletir e analisar
Diferenciar-se do papel
desempenhado no momento

Conhecimentos

Atitudes

Anlise pessoal e do

contexto;

capacidade de

Contexto para um

adaptao;

Saber ouvir

processo sistemtico de

Impor limites e saber lidar

trabalho de adaptao;

com eles
Autoridade

Contexto para a
interveno;

Criar e aproveitar

Conhecimento de temas,

associaes

processos, instituies e

Orquestrar o conflito e a

Aumento da

Paixo pela
sabedoria;

Exame dos valores;

Dilemas morais da
liderana.

polticas relevantes.

diversidade
Inspirao
Criatividade e curiosidade
Coragem e resistncia
Fonte: Oderich e Lopes 2001.

Diante dos parmetros de orientao de Kouzes e Posner (2003) e de Oderich e

Lopes (2001), pode-se compor um terceiro modelo, extraindo um sistema de orientao
bastante considervel para os lderes que procuram o direcionamento para o sucesso:

O Lder aponta o caminho que deve ser seguido

pela equipe; para apontar o

caminho dever utilizar a habilidade e o conhecimento de reflexo e senso crtico

para analisar a situao, abrangendo o mbito pessoal e do contexto como um todo,
aumentando as chances de tomar decises atravs de suas atitudes, que o levem ao
xito.

O Lder inspira uma viso compartilhada

em toda a equipe ao usar toda

habilidade e conhecim ento para administrar e lidar com pessoas, onde ele saber
ouvir e impor limites e direcionamentos, se necessrio, demonstrando equipe a
necessidade de atitudes que, dentro de uma sistemtica organizacional, seja

90

adequada para o caso, fazendo com que todos, liderados e lder, ajam em prol da
soluo dos problemas.

O Lder costuma desafiar as regras, incentivando as mudanas, diferenciando-se do

papel desempenhado no momento, com habilidade e conhecimento para utilizar sua
autoridade, no no sentido de imposio, mas de persuaso, envolvendo os
colaboradores para que tenham atitudes que os levem a vencer mais esse desafio.

O Lder uma pessoa que permite que os outros ajam , ao saber ouvir e persuadir
demonstra uma atitude de paixo pelo que executa, permitindo atravs de sua
habilidade e conhecim ento orquestrar o conflito e as adversidades, agindo nos
contextos propcios para a interveno, transformando estes momentos em
oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional de toda a equipe.

O Lder procura encorajar o corao de seus subordinados, utilizando a habilidade

e o conhecimento para motiv-los a buscar coragem e resistncia para resolver os
problemas com criatividade e inovao, aonde as atitudes venham a surpreender e
trazer realizao pessoal e profissional para toda a equipe.

Dessa forma, podemos concluir que no existem frmulas mgicas e mirabolantes

para o sucesso da Liderana. O que existe na realidade a necessidade de utilizar o bom
senso e a capacidade de discernimento desse profissional, que dever buscar desenvolver
sua habilidade de liderar pessoas, atravs do conhecimento e aperfeioamento constante que
o transforme em um profissional com atitudes de valor.

91

12 LIDERANA E GESTO DE PESSOAS

PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas:

definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. No
seu entender, a gesto fundamentalmente uma cincia social que lida com pessoas e cujo
mbito no se confina ao mundo empresarial. Inventou a Gesto como disciplina e definiu
as funes do gestor moderno. Desenvolveu idias como as da privatizao e da gesto por
objetivos e anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento.
Estamos no sculo XXI, vivendo a Revoluo Digital, onde os processos de
informao e conhecimento so democraticamente distribudos e est ao alcance de todos
aqueles que por ela se interessarem. Conforme Vergara (1999, p. 88): Empresas precisam
saber onde querem chegar. Afinal, como dizia Sneca, filsofo e poeta romano: no h
vento favorvel para quem no sabe a que porto se dirige. Saber aonde quer chegar
visualizar a empresa de seus sonhos; definir o que no jargo administrativo convencionouse chamar de viso, futuro que o gerente / Lder e seus liderados desejam construir. Tal
viso deve estar em sintonia com a misso da empresa, seu propsito, aquilo que justifica
sua existncia. A misso indica como ser feita a construo da viso. Tomando como
referencia a misso, so estabelecidas, objetivas e definidas metas. Para realizar viso,
misso, objetivos e metas, so escolhidas estruturas, tecnologias, estratgias. A pergunta que
agora fao a seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo
dirigente ou devem permear o tecido da empresa?

O desafio de se tornar um Lder de

sucesso, passa por novos e mltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanas
constantes e rpidas, que tornam as relaes altamente complexas e competitivas.
Segundo Drucker (1975, p. 33), o futuro da Gesto de Pessoas e da Liderana
eficiente e eficaz, passa pela seguinte premissa:
Por trs quartos de sculo a administrao tem significado basicamente
dirigir um negcio estabelecido e em pleno funcionamento. Empresariado
e inovao, embora sejam mencionados em muitos livros sobre
administrao, no foram, de 1900 at hoje, encarados como sendo de
grande importncia. De agora em diante, a administrao de empresas ter
de preocupar-se mais e mais em criar o que novo alm de otimizar o que
j existe. Os administradores tero de tornar-se empresrios,
empreendedores; tero de aprender a organizar e a dirigir empresas com
mentalidade inovadora.

92

Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizaes se deparam com

novas e inusitadas formas de administrao, agravadas pelos processos de desigualdade
social, poltica, econmica, educacional e cultural que geram profundas e importantes
transformaes, isso sem esquecer da rapidez e avano das tecnologias da informao e de
comunicao.
Nesse processo de interao, as organizaes devem se reestruturar como um todo,
passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produo, venda, interao com o
mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a reescrever uma nova poltica de
misso, viso e valores, que a torne mais competitiva e preparada para os impactos da
globalizao e da concorrncia.
De acordo com Covey (1996), a globalizao e o mercado exigem que as organizaes
se adaptem s mudanas, transformando-se de forma radical, de forma a torn-las
competitivas e capacitadas para superar as expectativas dos clientes atravs da qualidade na
produo de bens ou servios, dentro da agilidade e rapidez cabvel. Para que isso ocorra, se
faz necessrio que a organizao reaprenda suas formas e prticas organizacionais,
utilizando-se da criatividade e inovao de seus colaboradores, clientes internos, visando a
satisfazer os clientes externos e a conseqente sobrevivncia no mercado.
Ainda nesse sentido, Drucker (1999) ressalta que em perodos de mudanas, as
organizaes lideradas por profissionais aptos a intervir rapidamente e com sabedoria so as
nicas capazes de se adequar e responder prontamente s mudanas exigidas pelo mercado e
pela concorrncia. Essas organizaes sabem focar e aproveitar as turbulncias da mudana
para extrair delas as oportunidades de desenvolvimento, Drucker estimula ainda o raciocnio
ao propor quatro requisitos para se tornar um lder apto a gerir mudanas. Seriam elas:

Polticas de mudanas;

Mtodos sistemticos;

Criador de mudanas;

Polticas para equilibrar mudanas.

Com base nos conceitos de Drucker (1999), em referncia aos quatro requisitos,
Chiavenatto (2008) relata o futuro para o papel da Liderana e Gesto de Pessoas, que visa a
atuar com sucesso, tornando necessrio quatro papis distintos, a saber:

93
a) Competncia em capital Humano : a gesto de pessoas precisa saber cuidar e
assessorar os gerentes/Lderes nos vrios processos de gesto de pessoas-GP
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, ainda no
processo da liderana como facilitadora do desempenho dos liderados para
resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e
estes em capital humano;
b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes
internos e externos. Presidente, diretores, liderana, gerentes, executivos,
colaboradores todos eles precisam confiar e acreditar nos propsitos e eficcia da
GP. Principalmente, os colaboradores que tm impactos diretamente atravs de
seus Lderes, onde o sinal se entende: quando bons resultados, geram uma atuao
presente e com credibilidade da GP e da Liderana direta; quando pssimos
resultados, no h credibilidade de RH e Liderana. Assim, como se sente um
colaborador quando solicitado a ir ao rgo de GP? Se ele vai com alegria e
orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se no, algo est
errado.
c) Competncia em mudana: a GP/Liderana precisa funcionar como o carro-chefe
da mudana, criatividade e inovao dentro da organizao, desenvolvendo as
competncias individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas para
isso.
d) Competncia nos neg cios: a GP/Liderana precisa focar seus clientes, suas
necessidades e aspiraes e ser parceira em seus propsitos e objetivos.
Principalmente no que tange aos negcios da organizao.

Todos esses papis so igualmente importantes no sentido de juntar ativadores

bsicos que possam promover resultados intermedirios capazes de permitir o alcance de
resultados finais para a organizao. (CHAVENATO, 2008, p. 555)

94

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