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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS
SUB-COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA
DESARROLLO DEL PROCESO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO CON
SUSTENTO TECNOLGICO EN LA RED SOCIAL DCON, PARA LA
DELEGACIN DE PROYECTOS EN LA CORPORACIN PARQUE
TECNOLGICO DE ORIENTE, MATURN ESTADO MONAGAS

Informe de Pasantas de Grado presentado ante la Comisin de Trabajos de


Grado, como requisito para optar al ttulo de Ingeniero en Sistemas

Br. Jos Hernndez.


C.I. 19.381.039
Asesor Acadmico: Ing. Beatriz Prez
C.I. 9.895.259
Asesor Laboral: Ing. Sorelys Barreto
C.I. 16.940.246

Maturn, Mayo de 2012

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS
SUB-COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

ACTA DE APROBACIN

ii

DEDICATORIA
A mis padres, Josefina y Nelson por ser mi fuente de inspiracin, por darme
todo su amor

y ensearme a ser una mejor persona cada da. Son los

mejores padres del mundo.


A mis abuelos Fausta y Narciso ( ) por ensearme siempre los mejores
valores, darme todo su cario y estar ah para m en todo momento.
Jos Alejandro Hernndez Gonzlez

iii

AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quiero agradecer a Dios todopoderoso y a la Virgen
del Carmen quienes siempre me han acompaado brindndome salud y
sabidura para lograr cada una de las metas propuestas.
A mis padres, Josefina y Nelson por darme una vida colmada de
dichas, por estar conmigo brindndome su apoyo en cada momento y
ensearme los mejores principios que se le pueden inculcar a una persona.
Son los mejores padres del mundo, los amo.
A mis abuelos, Fausta y Narciso ( ) por todo el amor que siempre
me brindaron y aun lo siguen haciendo, tu abuelito desde el cielo y tu abuela
gracias a Dios que an ests conmigo acompandome en todo momento.
A mi abuelo Jos (Catire) y a mis tas (Omaira y Olivia) por siempre
alentarme a seguir adelante y a no desmayar en el camino.
A mi ta Maritza y a mi prima Marielis, gracias por el apoyo que me
brindaron en todo momento.
A mi asesora, Ing. Beatriz Prez muchas gracias por brindarme su
amistad y conocimientos as como el tiempo dedicado para que este trabajo
quedara lo mejor posible.
A mi asesor laboral y amigo personal Ing. Orlando Sevilla, infinitas
gracias por todo el apoyo que me brind a lo largo de estos aos y por su
contribucin para transitar el camino de convertirme en un profesional.
Siempre tendr presente que una de las primeras personas que confi en m
como profesional, fue usted.
A mis jurados, Ing. Yamila Gascn e Ing. Jess Chaparro, por el
tiempo dedicado, por los consejos y por su valiosa ayuda para lograr
alcanzar esta meta.
A todos mis compaeros de la Corporacin Parque Tecnolgico de
Oriente, por ofrecerme toda su colaboracin y amistad.
iv

A ti Roxana Romero (Mi Moradita), gracias por estar siempre conmigo


apoyndome en todo lo que necesito, sabes que eres una de las mejores
personas que he tenido la dicha de conocer. Muchas gracias por todas esas
palabras que me alentaban a seguir adelante, por tus consejos tan oportunos
y por siempre lograr sacarme una sonrisa hasta en los momentos difciles.
Una vez escuch decir a alguien que personas como t, no se encuentran a
la vuelta de la esquina y solo confirm lo que ya saba.
A mi pana Juan Carlos Carvajal (Chino), ms que un amigo eres mi
hermano. Muchas gracias por estar ah siempre, por todos esos buenos
consejos y por lograr sacar tiempo de donde no lo tienes para ayudar a los
dems.
A la Sra. Matilde y al Sr. Juan Carlos Carvajal por el apoyo que me
brindaron durante todo este tiempo y por hacer que en su casa me sintiera
como en la ma. Muchas Gracias.
A ti Albanys Ojeda, muchsimas gracias por estar presente en cada
momento, por ser una amiga incondicional, por tener siempre una palabra
para m. Eres una persona muy especial, nunca cambies.
A mis compaeros y amigos de Adamantio C.A. ngel, Henry,
Ernesto y Carlos, muchas gracias por apoyarme en todo momento, por cada
sugerencia ofrecida y por dejar pasar todas las veces que tuve que faltar
para lograr estar hoy en este punto jaja, muchas gracias por todo.
A mis grandes amigos: Julio, Dexis, Maricel, Alejandra, Karinthia,
Miriangel, Luisa y Liliana. Muchas gracias a todos por compartir conmigo
todos estos aos, puedo decir que son los mejores amigos del mundo, me
ensearon muchsimo y siempre estar orgulloso de cada uno de ustedes.
Jos Alejandro Hernndez Gonzlez

NDICE GENERAL
ACTA DE APROBACIN ............................... Error! Marcador no definido.
DEDICATORIA ............................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................iv
NDICE GENERAL .........................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................xi
LISTA DE CUADROS ................................................................................... xii
LISTA DE DIAGRAMAS .............................................................................. xiv
RESUMENxvii
INTRODUCCIN ............................................................................................ 1
CAPTULO I.................................................................................................... 3
CONTEXTO ORGANIZACIONAL .................................................................. 3
1.1.

Resea histrica de la organizacin .................................................. 3

1.2 Visin..................................................................................................... 6
1.3 Misin .................................................................................................... 6
1.4 Objetivos de la Organizacin................................................................. 7
1.5 Principales Actividades de la Organizacin........................................... 8
1.6 Estructura Organizativa ......................................................................... 8
CAPTULO II................................................................................................... 9
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES .................................................. 9
2.1 Planteamiento del Problema ................................................................. 9
2.2 Objetivos de la Investigacin ............................................................... 13
2.2.1 Objetivo General: .......................................................................... 13
2.2.2 Objetivos Especficos:................................................................... 13
vi

2.3 Justificacin de la Investigacin .......................................................... 14


2.4 Alcance de la Investigacin ................................................................. 15
CAPITULO III................................................................................................ 16
MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 16
3.1 Antecedentes de la Investigacin ........................................................ 16
3.2 Marco Terico ..................................................................................... 17
3.2.1 Datos, Informacin y Conocimiento .............................................. 17
3.2.2 Tipos de conocimiento .................................................................. 21
3.2.3 Dimensin onto/epistemolgica del conocimiento ........................ 22
3.2.4 Gestin del conocimiento.............................................................. 24
3.2.5 Capital intelectual.......................................................................... 27
3.2.6 La memoria corporativa ................................................................ 29
3.2.7 Organizaciones que aprenden (OQA)........................................... 32
3.2.8 Redes de conocimiento ................................................................ 34
3.2.9 Gestin de procesos de negocio (BPM) ....................................... 37
3.3 Definicin de trminos. ........................................................................ 37
CAPTULO IV ............................................................................................... 40
MARCO METODOLGICO.......................................................................... 40
4.1 Tipo de la Investigacin. ...................................................................... 40
4.2 Nivel de la Investigacin. ..................................................................... 40
4.3 Diseo de la Investigacin................................................................... 40
4.4 Operacionalizacin de la variable........................................................ 41
4.5 Poblacin y Muestra. ........................................................................... 43
4.6 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos............................. 43
vii

4.7 Tcnicas de Anlisis de Datos. ........................................................... 45


4.8 Diseo Operativo................................................................................. 45
4.8.1 Fase I: Anlisis de la dinmica operativa. ..................................... 46
4.8.2 Fase II: Cambio organizacional. ................................................... 46
4.8.3 Fase III: Diseo del modelo. ......................................................... 47
4.8.4 Fase IV: Arquitectura. ................................................................... 47
4.8.5 Fase V: Proceso. .......................................................................... 48
CAPITULO V ................................................................................................ 53
RESULTADOS ............................................................................................. 53
5.1 Fase I: Situacin actual de la dinmica operativa. ........................... 53
5.1.2.1 Nivel de aprendizaje colectivo ................................................... 54
5.1.2.2 Nivel de fomento del autoaprendizaje........................................ 56
5.1.2.3 Nivel de soporte tecnolgico ...................................................... 57
5.2 Anlisis de la dinmica operativa. ....................................................... 75
5.2.1 Elementos clave de la Cadena de Valor y Factores Crticos del
xito (FCES). ........................................................................................ 75
5.2.3 Expectativas que genera la aplicacin de un proyecto de GC ...... 79
5.3 Fase II: Cambio Organizacional .......................................................... 82
5.3.1 Evaluacin del Capital Humano .................................................... 82
5.3.2 Evaluacin del Capital Tecnolgico .............................................. 88
5.3.3 Evaluacin del Capital Estructural ................................................ 89
5.3.4 Evaluacin del Capital Relacional................................................. 92
5.3.5 Evaluacin del Capital Negocio .................................................... 94
5.3.6 Evaluacin del Capital Intelectual ................................................. 97
viii

5.3.7 Evaluacin del Flujo del Conocimiento ......................................... 99


5.3.8 Evaluacin del Factor Interno ..................................................... 122
5.3.9 Perfil de la gestin actual del conocimiento ................................ 124
5.3.10 Modelo de Gestin segn la naturaleza del trabajo .................. 125
5.3.11 Tipo de cambio que se debe aplicar en la GC de CPTO
Monagas. ............................................................................................. 128
5.4 Fase III: Diseo del modelo. .............................................................. 130
5.4.1 Escenarios de adquisicin del conocimiento. ............................. 130
5.4.2 Definicin de Reglas del Negocio para la Unidad de Proyectos. 132
5.4.3 Diseo del modelo integrado para la gestin situacional del
conocimiento. .......................................................................................... 138
5.5 Fase IV: Arquitectura......................................................................... 140
5.5.1 Recursos que integran el proceso de GC. .................................. 140
5.6 Fase V: Proceso. ............................................................................... 146
5.6.1 Adquisicin del conocimiento...................................................... 146
5.6.2 Almacenamiento del conocimiento ............................................. 147
5.6.3 Transformacin del conocimiento ............................................... 147
5.6.4 Distribucin del conocimiento ..................................................... 147
5.6.5 Utilizacin del conocimiento ........................................................... 148
5.6.6 Representacin del proceso de gestin del conocimiento.............. 148
5.7 Documentacin del proceso. ............................................................. 149
5.8 Anlisis Costo Beneficios. .............................................................. 152
5.8.1 Costos......................................................................................... 152
5.8.2 Beneficios ................................................................................... 154
ix

CONCLUSIONES ....................................................................................... 156


RECOMENDACIONES............................................................................... 157
BIBLIOGRAFA .......................................................................................... 158
ANEXOS..................................................................................................... 161
HOJAS METADATOS ................................................................................ 167

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Cadena de Valor de CPTO.. ............................................................ 8
Figura 2. Organigrama de CPTO.. ................................................................. 8
Figura 3. Espiral del conocimiento. ............................................................... 24
Figura 4. El proceso de gestin del conocimiento......................................... 25
Figura 5. Dimensiones del capital intelectual.. .............................................. 29
Figura 6. Estructura de la memoria corporativa. ........................................... 31
Figura 7. Tipos de organizaciones que aprenden. ........................................ 33
Figura 8. Mdulo de administracin de proyectos en DCon. ........................ 36
Figura 9. Elementos principales de la dinmica operativa de CPTO Monagas.. ..................................................................................................... 77
Figura 10. Estilos de liderazgo en funcin de la madurez de los trabajadores..
.................................................................................................................... 128
Figura 11. Diagrama de procesos Captacin de Proyectos.. ................... 133
Figura 12. Flujo de trabajo del proceso Captacin de Proyectos.. ........... 134
Figura 13. Modelo de actores del proceso Captacin del Proyecto.......... 135
Figura 14. Regla de negocio: Jornada de Captacin de proyectos............. 136
Figura 15. Regla de Negocio: Desarrollo de proyecto va iniciativa interna..
.................................................................................................................... 137
Figura 16. Regla de Negocio: Desarrollo de proyecto luego de recibir
financiamiento va LOCTI.. ......................................................................... 137
Figura 17. Modelo Integrado Situacional para CPTO Monagas.................. 139
Figura 18. Gestin del conocimiento a travs de la memoria corporativa de la
DP.. ............................................................................................................. 142
Figura 19. Cadena de valor para el proceso de GC.................................... 149
Figura 20. Estructura de cdigo para procesos y procedimientos. ............. 150

xi

LISTA DE CUADROS
Cuadro 1: Caractersticas de los conocimientos tcito y explcito................. 22
Cuadro 2. Operacionalizacin de la variable. ............................................... 42
Cuadro 3: Diseo operativo. ......................................................................... 49
Cuadro 5. Valoracin de lo planteado. .......................................................... 53
Cuadro 6. Facilidad para el trabajo en red. ................................................... 54
Cuadro 7. Aprendizaje colectivo mediante cursos. ....................................... 55
Cuadro 8. Formacin de competencias rutinarias......................................... 55
Cuadro 9. Fomento del autoaprendizaje ....................................................... 56
Cuadro 10. Soporte tecnolgico en informacin de clientes ......................... 57
Cuadro 11. Soporte tecnolgico para el monitoreo de la competencia......... 58
Cuadro 12. Interaccin virtual entre empleados............................................ 59
Cuadro 13. Inversin en tecnologa para el aprendizaje ............................... 60
Cuadro 14. Fomento de valores y creencia bsicas ..................................... 61
Cuadro 15. Apego entre filosofa y conocimiento.......................................... 62
Cuadro 16. Definicin de procesos sobre clientes ........................................ 63
Cuadro 17. Existencia de procedimientos para compartir conocimiento....... 64
Cuadro 18. Existencia de procedimientos para solucionar problemas.......... 64
Cuadro 19. Cumplimiento de los procesos ................................................... 65
Cuadro 20. Documentacin del conocimiento generado .............................. 66
Cuadro 21. Accesibilidad a la informacin a travs de la tecnologa ............ 67
Cuadro 22. Clima organizacional para el aprendizaje................................... 68
Cuadro 23. Colaboracin entre el equipo para el aprendizaje ...................... 68
Cuadro 24. Escala de valoracin .................................................................. 70
Cuadro 25. Medicin Formacin ................................................................ 71
Cuadro 26. Medicin Tecnologa ............................................................... 71
Cuadro 27. Medicin Filosofa ................................................................... 72
Cuadro 28. Medicin Procedimientos ........................................................ 72
Cuadro 29. Medicin Manejo de informacin............................................. 73
xii

Cuadro 30. Medicin Clima Organizacional ............................................... 73


Cuadro 31. Capacidad de aprendizaje organizacional.................................. 74
Cuadro 32. Problema central ........................................................................ 75
Cuadro 33. Factores Crticos del xito de los Departamentos de CPTO...... 78
Cuadro 34. Valoracin de las cuestiones planteadas ................................... 82
Cuadro 35. Nivel de capital humano ............................................................. 87
Cuadro 36. Situacin ideal versus percepcin real del capital intelectual ..... 98
Cuadro 37. Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI). ......................... 123
Cuadro 38. Perfil tpico de CPTO Delegacin Monagas ............................. 124
Cuadro 39. Naturaleza del trabajo en CPTO Monagas............................... 127
Cuadro 40. Estrategias de gestin del conocimiento .................................. 127
Cuadro 41. Naturaleza del trabajo, modelos y estrategias de GC .............. 129
Cuadro 42. Formas comunes para captar ideas en CPTO Monagas y su
frecuencia ................................................................................................... 131
Cuadro 43. Estilos de liderazgo segn madurez del equipo ....................... 141
Cuadro 44. Inventario de procesos de GC en la Delegacin de Proyectos 151
Cuadro 45. Costos ...................................................................................... 153
Cuadro 46: Costos actuales........................................................................ 153

xiii

LISTA DE DIAGRAMAS

Grfico 1. Percepcin que sobre la capacidad de trabajo en equipo de sus


compaeros tiene la organizacin..83
Grfico 2. Percepcin que sobre la preparacin acadmica de sus
compaeros tienen los encuestados............................................................. 84
Grfico 3. Percepcin de los encuestados sobre el grado de compromiso que
sus compaeros tienen con la organizacin. ................................................ 85
Grfico 4. Percepcin de los encuestados sobre el grado de sociabilidad que
presentan sus compaeros........................................................................... 85
Grfico 5. Percepcin que sobre la experiencia de sus compaeros tienen los
consultados................................................................................................... 86
Grfico 6. Percepcin que sobre la creatividad de sus compaeros tienen los
consultados................................................................................................... 87
Grfico 7. Las TICs como apoyo en el trabajo. ............................................ 88
Grfico 8. Las TICs como elemento de ventaja competitiva. ....................... 89
Grfico 9. Tipo de estructura que mejor define a la empresa. ...................... 90
Grfico 10. Nivel de conformidad con la estructura de la empresa.. ............. 91
Grfico 11. El conocimiento adquirido externamente.................................... 92
Grfico 12. Integracin de los trabajadores de base y colaboradores externos
en la concepcin de proyectos...................................................................... 93
Grfico 14. Los productos como fuente de ventaja competitiva.................... 95
Grfico 13. Marketing como ventaja competitiva. ........................................ 95
Grfico 15. El capital intelectual como ventaja competitiva. ......................... 95
Grfico 16. Los servicios al cliente como ventaja competitiva. ..................... 95
Grfico 18. El capital financiero como ventaja competitiva. .......................... 96
Grfico 17. La ingeniera racional de procesos como ventaja competitiva.. . 96
Grfico 20. Los recursos fsicos como ventaja competitiva. ......................... 96
Grfico 19. El trabajo como ventaja competitiva. .......................................... 96
xiv

Grfico 21. Clima organizacional como ventaja competitiva.. ....................... 97


Grfico 22. Percepcin de los componentes del capital intelectual en CPTO
Monagas.. ..................................................................................................... 98
Grfico 23. La documentacin y experiencia como fuente de conocimiento..
.................................................................................................................... 100
Grfico 24. El dilogo interpersonal como fuente de conocimiento.. .......... 100
Grfico 25. La adquisicin en el mercado como fuente de conocimiento.. . 101
Grfico 26. El alquiler como fuente de conocimiento.. ................................ 101
Grfico 27. La investigacin como fuente de conocimiento. ....................... 102
Grfico 28. Los individuos como fuente de conocimiento. .......................... 102
Grfico 29. Informacin relevante en las bases de datos. .......................... 104
Grfico 30. Bases de datos con informacin clasificada correctamente.. ... 105
Grfico 31. Bases de datos de fcil acceso. ............................................... 105
Grfico 32. Bases de datos de fcil manejo................................................ 106
Grfico 33. Facilidad de bsqueda en las bases de datos.......................... 106
Grfico 34. Personas concretas actualizan el conocimiento. ...................... 108
Grfico 35. Todos los trabajadores actualizan las Bases de datos. ............ 109
Grfico 36. La actualizacin del conocimiento se hace con ayuda externa. 109
Grfico 37. Los estudios como ayuda en la actualizacin del conocimiento..
.................................................................................................................... 110
Grfico 38. Actualizacin por iniciativa propia.. .......................................... 110
Grfico 39. Puesta al da mediante conversatorios..................................... 111
Grfico 40. El dilogo como medio para distribuir el conocimiento............. 113
Grfico 41. Personas especficas exteriorixan su conocimiento. ................ 114
Grfico 42. El conocimiento manejado por la organizacin es accesible por
los individuos. ............................................................................................. 114
Grfico 43. El conocimiento fluyo a travs de muchos medios. .................. 115
Grfico 44. Conocimiento valioso de la organizacin.. ............................... 116
Grfico 45. Los directivos estn al tanto del conocimiento organizacional. 117
xv

Grfico 46. Aporte del conocimiento tcito a la empresa. ........................... 117


Grfico 47. Aporte del conocimiento explcito a la empresa. ...................... 118
Grfico 48. Flujo del conocimiento entre fases basado en medias
porcentuales. .............................................................................................. 119
Grfico 49. Estrategias de transformacin del conocimiento. ..................... 121

xvi

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS
SUB-COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA
DESARROLLO DEL PROCESO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO CON
SUSTENTO TECNOLGICO EN LA RED SOCIAL DCON, PARA LA
DELEGACIN DE PROYECTOS EN LA CORPORACIN PARQUE
TECNOLGICO DE ORIENTE, MATURN ESTADO MONAGAS
Autor: Jos Alejandro Hernndez Gonzlez. C.I: 19.381.039
Tutor Acadmico: Ing. Beatriz Prez. C.I 9.895.259
Fecha: Mayo de 2012

RESUMEN
Este proyecto tiene como principal objetivo el desarrollo del proceso
de gestin el conocimiento con sustento tecnolgico en la red social DCon,
para la delegacin de proyectos en la Corporacin Parque Tecnolgico de
Oriente, Maturn Estado Monagas. La investigacin se realiz basndose en
la necesidad de potenciar la capacidad de aprendizaje organizacional y cuya
dificultad para lograr un nivel ptimo en ese aspecto ha generado el
desaprovechamiento de los recursos presentes en la delegacin y por ende
la reduccin de ventajas competitivas. Por tales motivos, y con el fin de
satisfacer las necesidades planteadas, fue esencial aplicar una investigacin
a nivel comprensivo, de tipo proyectiva, con un diseo de fuentes mixtas,
pues abarca tanto fuentes vivas como documentales. Las tcnicas de
recoleccin de datos fueron la observacin directa, la encuesta en su
modalidad de cuestionario y la revisin documental. Para el logro de los
objetivos propuestos se implementaron las 5 primeras fases del Modelo
Integrado Situacional (MIS), con la ayuda de la Gestin de Procesos de
Negocio (BPM) que fue til para la definicin de las reglas del negocio. As
mismo, se obtuvo el modelo de gestin, adems de la arquitectura propuesta
para su apoyo.
Palabras Claves: Gestin del conocimiento, MIS, BPM, aprendizaje.
xvii

INTRODUCCIN
Actualmente se interacta en una sociedad, donde la apropiacin
efectiva de la informacin se transforma en ventajas competitivas. Las
organizaciones no escapan de esta realidad y son las primeras en obtener
beneficios si logran un aprovechamiento de los recursos internos y externos
en pro de crear fuentes de innovacin, pero la llamada sociedad del
conocimiento no es una figura que se autogenera, por el contario; es
producto de un conglomerado de equipos y procesos que conforman un
grupo previo, la sociedad de la informacin; cuyo norte es el almacenamiento
masivo de contenido y la mxima difusin posible de los mismos
aprovechando la creciente capacidad tecnolgica.
Bajo esta dinmica, las empresas pueden buscar soporte en las
Tecnologas de Informacin y Comunicacin para lograr gestionar el
conocimiento y generar una plataforma que le otorgue la importancia
suficiente a las competencias de cada miembro de la organizacin.
visin, la tiene el consejo de delegados en CPTO Monagas

Esta
y decide

ahondar en la bsqueda de un modelo que aporte las estrategias necesarias


para captar, almacenar, transformar y hacer uso del conocimiento necesario
para iniciar desarrollos innovadores. Con esto, se logra generar valor a travs
de la utilizacin del mencionado activo intangible.
La presente investigacin comprende la realizacin de una propuesta
que permita gestionar el conocimiento que se tiene en la delegacin de
proyectos de CPTO Monagas. Siguiendo esta estructura, se destaca una
investigacin

proyectiva,

puesto

que

se

busca

eliminar

el

desaprovechamiento de los datos, informaciones y experiencias acumuladas


en la organizacin, mediante la proposicin de un modelo innovador.
1

Adems; se lleva a cabo una descripcin detallada de las diversas variables


organizacionales y de los procesos inherentes al negocio.
La investigacin es presentada de la siguiente forma:
En el Captulo I se muestra una visin de la organizacin, destacando
sus antecedentes y la filosofa actual para conocer el ambiente donde se
desarrolla. En el Captulo II se presenta la problemtica que se desea
abordar con la investigacin as como el diseo general del trabajo. Las
referencias tericas que sustentan el desarrollo metodolgico y ahondan
sobre el tema en estudio son

descritas en el Captulo III. El Captulo IV

muestra la estructura metodolgica seguida y el diseo especfico del


trabajo. El Captulo V da paso al desarrollo de los resultados obtenidos.
Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones, se listan las
referencias

bibliogrficas

se

presentan

los

anexos.

CAPTULO I
CONTEXTO ORGANIZACIONAL

1.1. Resea histrica de la organizacin


La siguiente resea histrica de Corporacin Parque Tecnolgico de
Oriente - Delegacin Monagas fue construida por Puente, J. (2010),
Delegado de Relaciones Interinstitucionales de la organizacin:
La Corporacin Parque Tecnolgico de Oriente (CPTO), es un ente
adscrito a la Universidad de Oriente, cuyas funciones estn resumidas en el
convenio del cual ellas forman parte: es una entidad responsable de todo
lo concerniente al registro, comercializacin y trmite jurdico de los procesos
y/o productos que se generen como resultado de las actividades de
investigacin o desarrollo, en para LA UDO (p.1). Con ese objeto se
unifican los criterios que le dan vida a la organizacin.
Los primeros pasos se dan cuando en el ao 2004 una comisin de la
Universidad de Oriente viaja al estado Mrida a conocer y enterarse del
funcionamiento del Parque Tecnolgico de Mrida, el cual coexiste dentro de
la Universidad de Los Andes. De all se tomaron las mejores prcticas y en
las mentes de los fundadores comienzan a fluir pensamientos para darle
contenido y sostn a las ideas, se trazan proyectos, reconstruyen bases,
emergen estudios, planes y se concreta un proyecto.
Al ao siguiente en 2005, el proyecto CPTO asume la responsabilidad
de poner en marcha las Primeras Jornadas Tecnolgicas, donde participan
Petrleos de Venezuela (PDVSA) y la Fundacin para el Desarrollo de la
3

Ciencia y la Tecnologa (FUNDACITE). Se organizan mesas de trabajo de


donde saldrn las ideas centrales para darle forma definitiva al proyecto.
Posteriormente, con el visto bueno de las instituciones antes mencionadas y
el camino recorrido, el 8 de agosto del mismo ao, el Consejo Universitario
da el aval y aprueban 341 mil bolvares desde la Oficina de Planificacin del
Sector Universitario (OPSU) para el funcionamiento de la Corporacin.
El 12 de julio del ao 2006, es inaugurada en el ncleo de Sucre la
sede principal de CPTO por parte de las autoridades universitarias. As
queda refrendado el inters de del Alma Mater en poseer una organizacin
donde se monitoree el crecimiento y la aplicacin del conocimiento
producido por el pueblo venezolano.
Con ese propsito el Ing. Orlando Sevilla conocedor de las
oportunidades que generara esta organizacin para el ncleo de Monagas,
decide en enero de 2009 asumir el compromiso de liderar a un equipo de
docentes universitarios y estructurar el mecanismo para acondicionar unas
oficinas en el segundo piso del edificio del decanato en el Campus de
Juanico, donde instala junto con un grupo de estudiantes emprendedores la
que sera la primera oficina de la Delegacin del Parque Tecnolgico de
Oriente.
Esos jvenes emprendedores, estudiantes de ingeniera de sistemas
son quienes ms tarde se convertiran en la primera empresa incubada de la
Corporacin, bajo un modelo an por construir y en el apretado devenir de
las realidades sociales, donde las propias contradicciones dan como
resultado excelentes ideas. As, aprendiendo del ensayo y el error se instala
un nuevo modelo de gerencia.
El nuevo modelo de gestin, permite insertar a los estudiantes en un

proyecto donde la primera industria del pas; PDVSA, en la figura del Distrito
Socialista Tecnolgico ubicado en la ciudad de Mrida, les confa el
desarrollo del primer repositorio institucional de la estatal petrolera. Con un
contrato inicial y sin presupuesto, recibe el apoyo incondicional en el ncleo
de Monagas de su mxima autoridad, el Decano Dr. Ernesto Hurtado, quien
junto con la Rectora Dra. Milena Bravo, confiaron en la voluntad de
emprendimiento de quienes conducen la organizacin.
Vendran nuevos logros, un convenio con el Centro Nacional de
Tecnologa de la Informacin permite que una estudiante del Programa de
Ingeniera de Sistemas del ncleo Monagas, en calidad de pasante normalice
el proceso de desarrollo de software y crear una certificacin, un proceso de
gestin para fijar los estndares a ser usados en la red de software libre de
Venezuela.
Con apoyo de la Escuela de Zootecnia en la persona de la Profesora
Blanca Somaroo y el profesor Alexander Gil de Agronoma, se logra
establecer los primeros contactos con otras universidades e instituciones
para darle forma a un evento denominado Jornadas de Integracin. La
Universidad

Nacional

Abierta,

FUNDACITE

Monagas,

Universidad

Bolivariana de Venezuela, Universidad Experimental Simn Rodrguez y


otras instituciones gremiales, como FEDEINDUSTRIA, apoyan la idea, donde
el sector educativo, productivo y la comunidad en general, encontraran un
espacio para debatir ideas entorno a la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa
e Innovacin (LOCTI), buscando oportunidades para desarrollar ese valioso
marco jurdico que el Estado venezolano ofrece a quienes desean una
oportunidad de transformacin.
En abril de 2010, la Delegacin inaugura su sede propia, alojando a la

primera empresa incubada. El equipo docente estuvo integrado por: Yamila


Gascn, Roberto Mirabal, Luz Marina Ruiz (), Jos Humberto Puente y Anny
Rondn. Culmina as un ciclo y comienza una nueva etapa basada en la
gestin por proyectos.

1.2 Visin
Ser una Corporacin lder en la formacin y capacitacin de
emprendedores e investigadores, en el rea de innovacin de servicios y
tecnologas, con un compromiso activo y solidario en la gestin de fomentar
el autoempleo y la creacin de empresas; en funcin de atender y satisfacer
las demandas del entorno regional, nacional e internacional, con una
estructura organizativa flexible que responda a los cambios tecnolgicos,
sociales, econmicos y culturales. Disponible en lnea: (http://www.cpto.org/
web/index.php?option=com_content&view=article&id=45&Itemid=34).

1.3 Misin
Atender y satisfacer las demandas del entorno regional, nacional e
internacional en el rea de innovacin de servicios y tecnologas productivas,
formando y capacitando recurso humano emprendedor e investigador,
ofreciendo servicios de apoyo y espacios de calidad para la instalacin de
incubacin de empresas y elaboracin de proyectos en funcin del desarrollo
social

econmico

de

nuestras

poblaciones.

Disponible

en

lnea:

(http://www.cpto.org/web/index.php?option=com_content&view=article&id=45
&Itemid=34).

1.4 Objetivos de la Organizacin


1.

Facilitar la creacin de empresas de innovacin tecnolgica y


productiva, como tambin de servicios, dirigidos a satisfacer las
demandas institucionales y comunitarias a nivel regional, nacional e
internacional, como una alternativa de desarrollo econmico y social.

2.

Fomentar la formacin y capacitacin de emprendedores capaces de


ser protagonistas en la conformacin de sus propias empresas
poniendo a disposicin de las comunidades sus conocimientos y
creaciones tecnolgicas.

3.

Facilitar la atencin y el asesoramiento a la pequea y mediana


empresa en funcin de su desarrollo y fortalecimiento tecnolgico y del
mejoramiento de la calidad de vida de nuestras poblaciones.

4.

Promover la innovacin tecnolgica, estimulando y fortaleciendo la


capacidad de investigacin y desarrollo de tecnologas dirigidas a
satisfacer la demanda de sectores productivos y reas de produccin
social.

5.

Desarrollar mecanismos que permitan la transferencia de tecnologa,


producto de la investigacin, a los sectores productivos en funcin del
desarrollo econmico y social regional, nacional e inclusive ms all de
nuestras fronteras.

6.

Promover la generacin de empleos a travs del desarrollo de


empresas en el sector productivo y de servicio como el mejoramiento
de la calidad de vida de las comunidades fundamentado en la creacin
de empresas de produccin social.

1.5 Principales Ac
La figura 1
organizacin, con l

Figura 1. Cade
1.6 Estructura Org

Figura 2.

CAPTULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

2.1 Planteamiento del Problema

El conocimiento ha pasado de ser un elemento importante como pilar


del desarrollo individual a convertirse en un activo que genera un valor vital
en las organizaciones, destacando de esa manera el carcter global que lo
reviste. Conviviendo en la denominada sociedad del conocimiento, el
volumen de informacin y datos que se manejan a diario, combinados con la
experiencia de los individuos, hacen que surja la necesidad de capturar,
mantener y

hacer uso de esos elementos como estrategia para mejorar

competitividad.
Con la masificacin de las tecnologas de la

informacin y

comunicacin (TICS) en las empresas, a finales de los aos 90 se llevaron a


cabo algunos esfuerzos para gestionar el conocimiento y en el caso
particular de Venezuela, las instituciones pblicas del sector petrolero y
educativo iniciaron algunos proyectos en ese mbito. Progresivamente en
ms empresas, sobre todo aquellas de gran tamao, los gerentes notaron
que contaban con mltiples unidades de gestin dentro de su estructura
organizacional, pero dejaban de lado a un activo que est presente en cada
una de las personas que forman parte de su entorno; el conocimiento.
En este sentido, unas de las organizaciones que cuentan con mayor
cantidad de recursos intelectuales, sin duda, son aquellas dedicadas a la
investigacin, donde el conocimiento a travs de su correcta utilizacin, es la
9

10
10

materia prima para el xito de cada proyecto emprendido. En el pas


funcionan varios entes dedicados a fortalecer el desarrollo cientfico tecnolgico a travs de la gestin del talento humano existente, no slo en
las universidades u otros centros acadmicos, sino en cada una de las
comunidades donde exista una idea innovadora, orientndolo hacia la
generacin de una ciencia til. Partiendo desde esa filosofa, se conforma la
Corporacin Parque Tecnolgico de Oriente (CPTO), una alianza entre la
Fundacin para el desarrollo de la ciencia y tecnologa (FUNDACITE) en el
estado Sucre, Petrleos de Venezuela (PDVSA) y la Universidad de Oriente
(UDO), con la intencin de integrar a las instituciones cientficas y
tecnolgicas para promover la innovacin.
Desde sus inicios CPTO ha formado parte de un sistema en el cual
interactan

universidades,

gobierno,

empresas

y las

comunidades,

resaltando un aspecto relevante para la sociedad actual, el emprendimiento y


como parte de un plan estratgico con miras a crear centros de innovacin
en cada estado del oriente venezolano, en este contexto es creada la
Delegacin Monagas, un polo capaz de gestionar recursos para el desarrollo
de proyectos que contribuyan a la sustentabilidad del pas.
A principios de 2010, la Delegacin comprendiendo la importancia de
reunir a travs de una ventana de colaboracin a todas aquellas personas
que puedan aportar ideas, con el objetivo de transformarlas en soluciones
para diversas necesidades, emprende la creacin de una red social llamada
Directorio de Conocimientos (DCon), un sistema de informacin capaz de
almacenar a travs de una interfaz web un registro de las ideas, experiencias
o proyectos desarrollados,

esto con la intencin de impulsar aquellas

propuestas que alcancen un valor considerable con respecto a las exigencias


de la sociedad.

DCon es una herramienta diseada para almacenar gran cantidad de


datos, y

estar disponible las 24 horas del da a travs de internet, en la

actualidad no ha sido implementado de forma definitiva, por lo que las


personas que tengan una idea o proyecto deben esperar que se inicie una
jornada de captacin por parte de CPTO para poder inscribir su propuesta, lo
cual no es un proceso permanente y generalmente se hace a travs de una
ficha web que no permite dinamismo entre la organizacin y el emprendedor.
De igual manera, la Corporacin en su delegacin Monagas ejecuta un
nmero importante de proyectos cuya documentacin queda plasmada de
forma poco til en archivos de uso interno, dado que no permiten flexibilidad
alguna al momento de necesitar una consulta. Lo antes sealado es una
manifestacin de la subutilizacin de la capacidad tecnolgica de la cual
dispone la organizacin.
La manera como se ha venido conduciendo y registrando las
experiencias y proyectos que se llevan a cabo en CPTO ha sido meramente
acumulativa, siendo ste un factor que no facilita la bsqueda del
conocimiento, y propicia que para adquirirlo y lograr experiencia a partir de
l, se necesite de un tiempo considerable, lo que conlleva a que los
empleados tengan cada vez menos tiempo para dedicarse a esta actividad.
Esto trae como consecuencia que no exista el aprovechamiento
productivo de la informacin, lo que impide una toma de decisiones ptima
en la ejecucin de proyectos futuros, lo cual es una evidencia de la poca
efectividad que confronta la organizacin para extraer y utilizar todo el
conocimiento asociado a las operaciones de la delegacin de proyectos,
tales como; planificacin, investigacin y administracin de recursos.

Lo antes mencionado es slo parte de la problemtica que


actualmente presenta la organizacin en lo que respecta a la gestin del
conocimiento. A continuacin se mencionan algunas manifestaciones que
hacen suponer que no se est aprovechando corporativamente este recurso.
Los

logros

obtenidos

mediante

la

ejecucin

de

proyectos

y/o

emprendimientos no son monitoreados ni evaluados adecuadamente, lo que


impide identificar posibles desviaciones en el logro de los objetivos
organizacionales y aplicar correctivos preventivos, lo cual hace que la
empresa sea reactiva y no proactiva, es decir la escasa visin del proceso y
su desempeo la lleva a aplicar cambios cuando ya se ha manifestado el
problema.
Por otra parte, el tiempo invertido en los ciclos de desarrollo de nuevos
producto son elevados, dado que las experiencias no son debidamente
sistematizadas, por lo que no hay un mximo aprovechamiento de la misma,
esto propicia re trabajos, repeticin de errores los cuales tambin generan
costos asociados a los mismos y poca mejora continua de los procesos,
adems de no crear aportes significativo para incrementar la efectividad en la
solucin de los problemas que puedan presentarse en la ejecucin de
cualquier emprendimiento que se est llevando a cabo.
Todo lo antes planteado permite establecer que actualmente la
empresa no est creando un acervo del conocimiento experto y una memoria
de la organizacin para luego compartir estos saberes y experiencia, tanto
interna como externamente, dado que no cuenta con un cuerpo sistemtico
que indique las actividades a ser cumplidas y la forma en que las mismas
debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente.
Gestionar de forma correcta un activo tan valioso como lo es el

conocimiento, supone el seguimiento de un proceso metodolgicamente


diseado para ello y es precisamente la ausencia de ste aspecto lo que
genera una debilidad de considerable importancia para CPTO Monagas.
Inconsistencias, redundancia, empirismo y fallas en la disponibilidad de datos
e informaciones, son algunas de las consecuencias que genera la falta de
sistematizacin en una actividad esencial para la innovacin.

2.2 Objetivos de la Investigacin


2.2.1 Objetivo General:
Desarrollar el proceso de gestin del conocimiento utilizando a la red
social DCon como sustento tecnolgico, para la delegacin de proyectos en
la Corporacin Parque Tecnolgico de Oriente, Maturn estado Monagas, a
fin de que se potencie el aprendizaje organizacional.
2.2.2 Objetivos Especficos:
a) Analizar la dinmica operativa de CPTO - Monagas para un conocimiento
amplio de su capacidad de aprendizaje.
b) Identificar el tipo de cambio que se debe aplicar en la gestin actual del
conocimiento en la Corporacin Parque Tecnolgico de Oriente
Delegacin Monagas, para el desarrollo de una solucin ajustada a las
necesidades de la organizacin.
c) Disear el modelo, para la conformacin ideal del proceso de gestin del
conocimiento en la delegacin de proyectos de Corporacin Parque
Tecnolgico de Oriente Delegacin Monagas.

d) Especificar la arquitectura del proceso de gestin del conocimiento,


apoyado en el uso la red social DCon en la delegacin de proyectos de
CPTO - Monagas, para la conformacin operativa del mismo.
e) Desarrollar

el

aprovechamiento

proceso
de

los

de

gestin

recursos

del

conocimiento,

intelectuales

para

vinculados

el
la

organizacin a fin de que se potencie su capacidad de aprendizaje.

2.3 Justificacin de la Investigacin

La capacidad de innovacin en las organizaciones es proporcional a la


eficacia que sta tenga para obtener y compartir bienes intelectuales lo cual
se traducir en inteligencia y productividad. Por todo esto, la informacin ha
tomado una gran importancia en el mbito empresarial debido a que al
transformarse en conocimiento comprende la base de cada emprendimiento
a realizar.
Los resultados de sta investigacin proveen a CPTO - Monagas de
una representacin metodolgicamente realizada de cada uno de los pasos
que comprenden la apropiacin del conocimiento generado durante el
proceso de llevar a cabo un proyecto, bien sea la incubacin de una idea de
negocios o una actividad perteneciente a cualquier disciplina.
De igual forma, el presente estudio aporta un flujo de trabajo para el
manejo efectivo del conocimiento detectado y/o adquirido a nivel de las
distintitas ramas profesionales manejadas en CPTO Monagas, basado en
el

grado

de

conocimiento,

cohesin

y confianza

existentes

en la

organizacin. As mismo, la transferencia tecnolgica entre instituciones se


ver fortalecida al contar con una base de conocimientos con soporte
cientfico y el apoyo de las TICs para su utilizacin y aprovechamiento.

2.4 Alcance de la Investigacin


Con

ste

estudio se busca dotar a la organizacin de un

proceso cientficamente diseado para gerenciar de forma eficiente las


diversas propuestas realizadas por los emprendedores y la gran cantidad de
conocimientos adquiridos a travs de la ejecucin de proyectos propios,
tomando en cuenta la participacin activa de las partes involucradas en una
base conocimientos que contribuya en ampliar los conceptos que se manejan
sobre determinado tema, por lo tanto el alcance de ste estudio est dirigido
al desarrollo de un proceso que permita la gestin eficiente del conocimiento
en la delegacin Monagas de CPTO, haciendo uso de la red social DCon. El
proyecto comprender las cinco (5) primeras etapas que forman parte del
Modelo Integrado - Situacional (MIS) y se ajustar a los lineamientos
establecidos por el BPM (Business Process Management) para la gestin por
procesos.

CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL

3.1 Antecedentes de la Investigacin

Freites,

A. (2010).

Desarrollo

de un modelo

de gestin

del

conocimiento automatizado para la oficina regional electoral del consejo


nacional electoral ubicada en el

estado Monagas. Instituto Universitario

Politcnico Santiago Mario, Extensin Maturn


El propsito de esta investigacin, fue dotar a la oficina regional del
ente electoral de un modelo que; utilizando las Tecnologas de Informacin y
Comunicacin, pudiese proveer estrategias a seguir en el manejo del
conocimiento. El proyecto fue til como base para detallar la relacin
existente entre un diagnstico efectivo de los procesos institucionales y la
construccin de una solucin de gestin del conocimiento que se adapte a la
naturaleza organizacional.
Hernndez, C y Villarroel, L. (2008). La gerencia del conocimiento y su
influencia en la competitividad de las empresas de la construccin.
Investigacin realizada en la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui.
La finalidad de ste proyecto fue mostrar las ventajas que una gestin
eficiente del conocimiento puede ofrecer para el desempeo de las empresas
de la construccin.
El indagar en ste tema permiti reafirmar al conocimiento como un

16

17
17

elemento en constante actividad dentro de las organizaciones, por lo cual es


necesario mantener un control del mismo a travs de una disciplina formal y
sistemtica que coadyuve al mejoramiento de la competitividad.
Larrea,

M.

(2010).

Gestin

del

conocimiento

y la

institucin

universitaria: Una visin autopoitica. Universidad Bicentenaria de Aragua,


Maracay estado Aragua, Venezuela.
Esta investigacin permiti concebir a las empresas como sistemas
basados en conocimiento, considerando aspectos claves como la dimensin
epistemolgica, ontolgica, estratgica y sistmica con el objetivo de contar
con una visin de organizacin en permanente comunicacin, conducente a
una autonoma, y autoproduccin. Sus aportaciones ayudan sustancialmente
en la visualizacin de los fundamentos principales, aplicados al campo de la
gerencia y aprendizaje compartido en la institucin universitaria.
3.2 Marco Terico
3.2.1 Datos, Informacin y Conocimiento
Segn Davenport, T y Prusak, L. (1998). Disponible en lnea:
(http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.htm),
un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real.
Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un
registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqu de las
cosas, y por s mismo tiene poca o ninguna relevancia o propsito.
Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el
uso de tecnologas. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas
evalan la gestin de los datos en trminos de coste, velocidad y capacidad.

Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son


totalmente dependientes de ellos. Bancos, Compaas de Seguros, Agencias
Gubernamentales y la Seguridad Social son ejemplos obvios. En este tipo de
organizaciones la buena gestin de los datos es esencial para su
funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. Pero
en general, para la mayora de las empresas tener muchos datos no siempre
es bueno. Las organizaciones almacenan datos sin sentido. Realmente esta
actitud no tiene razn de ser por dos razones, la primera es que demasiados
datos hacen ms complicado identificar aquellos que son relevantes y en
segundo lugar, es que los datos no tienen significado en s mismos.
Los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad
y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son
orientativos para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero
estos nunca dirn lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es
importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las
organizaciones, ya que son la base para la creacin de informacin.
Como han hecho muchos investigadores que han estudiado el concepto
de informacin, se tratar como un mensaje, normalmente bajo la forma de
un documento o algn tipo de comunicacin audible o visible. Como
cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La informacin es capaz de
cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre
sus juicios de valor y comportamientos. Tiene que informar; son datos que
marcan la diferencia.
La palabra informar, a juicio de los autores citados con anterioridad,
significa originalmente dar forma a y la informacin es capaz de formar a la
persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o

exterior. Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor,


el que decide si el mensaje que ha recibido es realmente informacin, es
decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede
ser considerado informacin por el que lo escribe, pero a su vez puede ser
juzgado como ruido por el que lo recibe.
La informacin se mueve en torno a las organizaciones a travs de
redes formales e informales. Las redes formales tienen una infraestructura
visible y definida: cables, buzones de correo electrnico, direcciones, entre
otros. Los mensajes que estas redes proporcionan incluyen e-mail, servicio
de entrega de paquetes y transmisiones a travs de Internet. Las redes
informales son invisibles.
A diferencia de los datos, la informacin tiene significado (relevancia y
propsito). No slo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que
est organizada para algn propsito. Los datos se convierten en
informacin cuando su creador les aade significado. Transformamos datos
en informacin aadindoles valor en varios sentidos. Hay varios mtodos:
a) Contextualizando: se conoce el propsito con el cual se generaron
los datos.
b) Categorizando: se conocen las unidades de anlisis de los
componentes principales de los datos.
c) Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemtica o
estadsticamente.
d) Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
e) Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms
concisa.

20
20

Los ordenadores pueden ayudar al aadir valor y transformar datos en


informacin, pero es muy difcil que contribuyan con el anlisis del contexto
de dicha informacin. Un problema muy comn es confundir la informacin (o
el conocimiento) con la tecnologa que la soporta. Desde la televisin a
Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el mensaje. Lo
que se intercambia es ms importante que el medio que se usa para hacerlo.
Muchas veces se comenta que tener un telfono no garantiza mantener
conversaciones brillantes. En definitiva, que actualmente se cuente con
acceso a ms TICs no implica que haya mejorado el nivel de informacin.
Es preciso proporcionar una definicin pragmtica y de trabajo que
ayude a entender lo que significa conocimiento en el contexto de este
trabajo, es decir, un concepto vlido para el entorno empresarial. La
definicin de Davenport y Prusack, citada por Valhondo, D. (2003) expresa
las caractersticas que hacen del conocimiento algo tan valioso y al mismo
tiempo algo difcil de manejar o gestionar.
El Conocimiento es una mezcla fluida de experiencias, valores,
informacin contextual y apreciaciones expertas que proporcionan
un marco para su evaluacin e incorporacin de nuevas
experiencias e informacin. Se origina y aplica en las mentes de
los conocedores. En las organizaciones est, a menudo,
embebido no slo en los documentos y bases de datos, sino
tambin en las rutinas organizacionales, en los procesos, prcticas
y normas. (p.371).
Esta definicin pone de manifiesto que el conocimiento no es algo
simple y ntido, sino una mezcla de elementos. Estas caractersticas
especiales del conocimiento hacen que sea mucho ms difcil de valorar que
los activos tangibles de las compaas.

El conocimiento deriva de la informacin como sta deriva de los


datos, aunque son los humanos los que hacen todo el trabajo para que esta
transformacin

tenga

lugar,

mediante

otra

serie

de

acciones

que,

singularmente, tambin empiezan con la letra C.


a) Comparacin: Cmo se ajusta la informacin en la situacin dada,
comparada con otras situaciones ya conocidas.
b) Consecuencias: Qu implicaciones tiene la informacin para la
toma de decisiones y la accin?
c) Conexiones: Cmo se relaciona ste fragmento de conocimiento
con otros fragmentos?
d) Conversacin: Qu piensan otras personas acerca de esta
informacin?
Segn Polanyi (citado por Jimnez, 2006), el conocimiento es un
activo organizacional intangible, residente en las personas o grupos de una
manera tcita, o bien, explcita en documentos, bases de datos, manuales de
procedimientos, etc.
3.2.2 Tipos de conocimiento
Segn Riesco (2006), se identifican dos tipos de conocimiento, uno
explcito que

es formal, sistemtico y estructurado, por lo que puede ser

comunicado y compartido fcilmente a travs de las especificaciones del


producto, frmula cientfica o software informtico y uno tcito que es un
conocimiento personal, difcil de expresarlo formalmente y, por tanto, de
comunicarlo. Se encuentra ubicado en las funciones de tareas cotidianas en
un determinado contexto. Como muestra el cuadro 1, existen marcadas
diferencias entre ambos tipos de conocimiento y de sus caractersticas es
posible deducir cual es ms conveniente en una organizacin.

Cuadro 1: Caractersticas de los conocimientos tcito y explcito.


Conocimiento Tcito (subjetivo)
Se basa en la experiencia

Conocimiento Explcito (objetivo)


Basado en la razn

Es situacional: presente aqu y ahora.

Es secuencial.

Su funcionamiento es analgico.

Funcionamiento digital.

Personal y poco estructurado.

Sistemtico y estructurado.

Difcil de comunicar.

Fcilmente comunicado y compartido.

Fuente: Riesco, M. (2006).


3.2.3 Dimensin onto/epistemolgica del conocimiento
Segn Nonaka y Takeuchi (citado por Jimnez, 2006), la dimensin
ontolgica del conocimiento, considera el alcance en torno a la creacin de
conocimiento; es decir, el entorno con que se ve involucrado ste - la
persona, el equipo, el grupo, la gerencia, la divisin, la filial, la corporacin.
En trminos concretos, el conocimiento es creado por individuos y sus
relaciones. Una organizacin no puede crear conocimiento sin individuos.
sta apoya a individuos creativos o provee los contextos que necesitan para
que estos creen conocimiento. Por tanto, la generacin de conocimiento
organizacional

debe

ser

entendida

como

el proceso

que amplifica

organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo cristaliza


como parte de la red de conocimientos de la organizacin.
En cuanto a la dimensin epistemolgica, Riesco (2006), seala que el
conocimiento tcito est compuesto por elementos tcnicos y cognitivos. Los
primeros son capacidades y conocimientos informales, de tipo artesanal,
difciles de concretar y que suelen englobarse en el trmino know-how. Los
segundos se componen de modelos mentales, creencias y visiones
consistentes e interiorizadas de tal modo que se consideran ciertas sin ms.

Son difciles de expresar, pero influyen, de manera decisiva, sobre nuestra


percepcin de uso.
Cuando el conocimiento tcito se vuelve explcito a travs del
lenguaje, adquiere quietud, pudiendo ser transformado por el pensamiento.
Los conceptos abstractos como el juego, el sonido, el movimiento, etc., no
pueden explicarse con palabras, sino solo mostrndolos con ejemplos Una
simple suposicin puede ser utilizada y considerada como conocimiento
mientras no aparezca un hecho que la contradiga. En ese momento dejara
de ser conocimiento.
La figura 3, permite observar que entre ambas dimensiones se forma
una espiral de conocimiento cuando la interaccin entre conocimiento tcito y
explcito se eleva desde un nivel inferior a otro superior. Esta interaccin da
lugar a cuatro modos de conversin del conocimiento: socializacin,
externalizacin, internalizacin y combinacin.
Para Nonaka y Takeuchi (citado por Jimnez, 2006), en la prctica, la
socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado,
como

modelos

mentales

habilidades

tcnicas

compartidas.

La

exteriorizacin genera conocimiento conceptual mediante la creacin de


metforas. La combinacin origina conocimiento sistmico, como un
prototipo y las nuevas tecnologas de componentes. Y finalmente, la
interiorizacin crea conocimiento operacional acerca de la administracin
de proyectos, los procesos de produccin, el uso de nuevos productos y la
implantacin de polticas.

Figura 3. Espiral del conocimiento. Fuente: Adaptacin de Nonaka y


Takeuchi (1995), en Jimnez (2006)
3.2.4 Gestin del conocimiento
De acuerdo con Jimnez (2006) la gestin consiste en el proceso
mediante el cual se capta y/o genera recursos, para distribuirlos y
optimizarlos, con el fin de operacionalizar la visin estratgica de la
organizacin. Esto quiere decir que el conocimiento es un recurso que se
puede gestionar.
La gestin del conocimiento es un proceso global y continuo de
transformacin organizacional, que busca tanto la generacin como la
identificacin, distribucin y aprendizaje al interior de la organizacin del
conocimiento clave para el negocio, para crear o apropiarse del valor. Dentro
del objeto de estudio de la gestin del conocimiento est lo que la
organizacin sabe sobre sus proyectos histricos, productos, procesos de
negocios, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno, y sobre
cmo combinar estos elementos para hacer a la compaa ms competitiva.
Los objetivos que han dado base a la Gestin del conocimiento son:

a) Formular una estrategia de alcance organizacional

para el

desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento.


b) Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
c) Promover la mejora continua de los procesos de negocio,
enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento.
d) Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del
conocimiento.
e) Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,
mejoras de los ya existentes y la reduccin del desarrollo de
soluciones a los problemas.
f) Reducir los costos asociados a la repeticin de errores.
Para ello es necesario comprender cul es el proceso asociado a la
Gestin del conocimiento y cmo este proceso establece las caractersticas
de cada proyecto de Gestin del conocimiento.
3.2.4.1 Proceso de gestin del conocimiento
El proceso de gestin del conocimiento debe entenderse como los
subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a
generar las bases del conocimiento de valor para la organizacin. El proceso
presentado en la figura 4, representa la cadena de agregacin de valor a
cada una de las instancias de conocimiento existentes en la empresa.

Figura 4. El proceso de gestin del conocimiento. Fuente: Pavez (2000).

Las seis etapas del proceso se detallan a continuacin:


a) Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos
(pensamiento y accin) de valor para la organizacin, el cual radica
en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades
cognitivas (modelos mentales, visin sistmica, etc.), quienes
determinan las nuevas fuentes de conocimiento de accin.
b) Seleccionar: Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en
torno a un criterio de inters. Los criterios pueden estar basados en
criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales
estarn divididos en tres grandes grupos: Inters, Prctica y Accin.
c) Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la
representacin explcita del modelo.
d) Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a travs
de consultas automatizadas en torno a motores de bsquedas. Las
bsquedas se basarn en estructuras de acceso simples y
complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de
conocimiento o agentes inteligentes.
e) Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben
ser presentados a personas o mquinas. En caso que sean
personas, las interfaces deben estar diseadas para abarcar el
amplio rango de comprensin humana. En el caso que la
comunicacin se desarrolle entre mquinas, las interfaces deben
cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de
comunicacin.
f) Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al
problema objeto de resolver. De acuerdo con esta accin es que es
posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a travs de
una actividad de retroalimentacin.

3.2.4.2 Modelo de gestin del conocimiento


Riesco (2006) seala que la palabra modelo se utiliza para designar
un ejemplar o prototipo de algo. Sus notas predominantes son la idea de
ejemplo y representatividad. A los modelos se les suele otorgar una posicin
intermedia entre la teora y la realidad, cumpliendo un papel de puente entre
ambas.
Los modelos de gestin del conocimiento tratan de responder a esta
cuestin: cmo hay que hacer para que el conocimiento genere un valor
aadido a las organizaciones? Un proceso lgico de gestin de algo debe
comenzar por poseer ese algo; en caso contrario, habra que conseguirlo.
3.2.5 Capital intelectual.
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los ltimos
aos tanto al mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de
aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden
como el principal activo de las empresas del tercer milenio.
El capital intelectual es un tpico sobre el cual el inters de las
empresas ha crecido rpidamente en los ltimos aos, especialmente en
aquellas cuyos beneficios derivan principalmente de la innovacin y de los
servicios intensivos en conocimiento. Bradley (1997), argumenta que el
capital intelectual consiste en la capacidad para transformar el
conocimiento y los activos intangibles en recursos que crean riquezas tanto
en las empresas como en los pases (p. 53). De igual modo, para Sullivan
(2001) es aquel conocimiento que puede ser convertido en beneficio en el
futuro y que se encuentra formado por recursos tales como las ideas, los

inventos, las tecnologas, los programas informticos, los diseos y los


procesos (p. 132).
Steward (1998), define el Capital Intelectual como material
intelectual, conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que
puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil de
identificar y an ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo
explota, triunfa (p. 7). El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza
es producto del conocimiento. ste y la informacin se han convertido en las
materias primas fundamentales de la economa y sus productos ms
importantes.
3.2.5.1 Dimensiones del capital intelectual.
A la hora de establecer una clasificacin de los distintos elementos
que componen el capital intelectual, son diversos las contribuciones que los
diversos actores han aportado tanto desde el punto de vista terico como
prctico. No obstante, en los ltimos aos parece existir un cierto consenso
en dividirlo en tres componente: capital humano, estructural y relacional.
a) Capital Humano: Es un fuerte potencial para la empresa en cuanto a
innovacin y generador de valor, segn Bontis, N (1998) es una fuente
de renovacin estratgica. En otros trminos, es el capital pensante
del individuo y que permite generar valor por la empresa. Tomando
como referencia a Euroforum, (1998) "El componente humano se
conforma por el conocimiento, los valores, la creatividad, destrezas,
potencial de innovacin, talento, experiencias y competencias de los
individuo dentro de la organizacin. Su caracterstica ms importante
es que las empresas no lo pueden comprar, slo contratarlo por un

tiempo determinado y utilizarlo en ese perodo". Disponible en lnea:


(http://gestiondelconocimiento.com/modelo_modelo_intelec.htm).
b) Capital Estructural: Es el conocimiento que la organizacin consigue
explicitar, sistematizar y que en un principio puede estar latente en las
personas y equipos de la empresa. A juicio de Viedma (2003), el
capital estructural se refiere a la estructura organizativa, formal e
informal, a los mtodos y procedimientos de trabajo, al software a las
bases de datos, a los sistemas de I+D, a los sistemas de direccin y
gestin y a la cultura de la empresa (p. 100).
c) Capital Relacional: se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones
con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de
cooperacin y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y
comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa.

Figura 5. Dimensiones del capital intelectual. Fuente: Tomado de la


pgina web: http://www.e-visualreport.com/intangibles-capitalintelectual.html.
3.2.6 La memoria corporativa
Para Abecker (citado por Paniagua, 2007), la memoria corporativa es
un sistema que integra informacin contextual, documentos e informacin sin

303
0

estructurar, facilitando su acceso, comparticin y reutilizacin. Su funcin


ms importante es mejorar la competitividad de la organizacin por la forma
en que gestiona su conocimiento.
La importancia de una memoria corporativa radica en el hecho de que
aun cuando los individuos particulares desaparecen, parte de su valor puede
seguir en la empresa siempre y cuando sus ideas, sus criterios para tomar
decisiones y resolver problemas y sus formas de interpretacin de la realidad
hayan sido compartidas.
La discusin sobre la memoria organizacional descansa en tres
supuestos, los cuales segn Walsh y Rivera (citado por Riesco, 2006) son:
a) El primero, y el ms importante, es que las organizaciones se
parecen

funcionalmente

sistemas

de

procesamiento

de

informacin que trabajan con la informacin del entorno. Como tal,


exhiben una memoria que es similar en funcin a la memoria de
los individuos.
b) El segundo supuesto se refiere al concepto de organizaciones
como

sistemas

de

interpretacin.

Debido

que

las

interpretaciones sobre la naturaleza del entorno suelen ser


subjetivas y plurales, las organizaciones deberan desarrollar
mecanismos fiables y objetivos para escanear, interpretar y
diagnosticar los sucesos.
c) En el tercer supuesto radica la base ontolgica que subyace en el
concepto de sistemas de interpretacin.
Una organizacin es una red de significados compartidos entre las
personas y mantenidos a travs del uso de un lenguaje comn y de las

interacciones sociales cotidianas. As, el concepto memoria explicara una


parte de un sistema o un comportamiento no fcilmente observable.
Segn los autores citados anteriormente, la memoria corporativa juega
tres roles importantes:
a)

Un rol informacional que facilita la toma de decisiones eficaces y


eficientes.

b)

Un rol de control que puede reducir, por ejemplo los costes de


transaccin asociados a una nueva decisin.

c)

Un rol poltico, pues su control genera potestad para influir sobre


los otros.

La actividad de la memoria depende de su estructura y de las


funciones

que

se

le

asignen.

Puede

ayudar

a desarrollar

nuevo

conocimiento, afianzar el ya existente y a distribuirlo para ser utilizado. Su


cometido principal es almacenar y tener disponible la informacin. La figura
6, muestra la manera como est conformada una memoria corporativa.

Figura 6. Estructura de la memoria corporativa. Fuente: Adaptacin de


Walsh y Rivera (1991), en Riesco (2006).

Las personas recogen lo que sucede dentro y fuera de las


organizaciones basndose en sus propias experiencias y observaciones y lo
retienen en su memoria. Las tecnologas de la informacin facilitan mucho
esta labor.

La cultura organizacional se entiende como una manera de

percibir, pensar, sentir y vivir los problemas cotidianos. Puede transmitirse a


los miembros de una organizacin por medio del lenguaje y de estructuras
compartidas de signos y smbolos.
Por otra parte, las transformaciones que suceden en una organizacin
pueden almacenarse creando estructuras de referencia que afectarn a
decisiones futuras. La estructura organizacional repercute, por supuesto,
sobre la conducta de las personas. Los roles individuales pueden recopilarse
en un depsito. Su acceso influir, sin lugar a dudas, en el desempeo
particular. El lugar de trabajo o nicho ecolgico revela una parte importante
de informacin sobre las organizaciones.
3.2.7 Organizaciones que aprenden (OQA)
Al hablar sobre gestin del conocimiento, resulta conveniente hacer
referencia a un concepto necesario en la filosofa de las organizaciones
modernas; el aprendizaje. El paradigma indica que hay que avanzar a la
sociedad del talento, a la economa del conocimiento y a la cultura de la
innovacin y el emprendimiento.
A juicio de Garmin y Edmonson (2008), citados por la publicacin en
lnea Technosailor (http://technosailor.com/2008/03/20/organizaciones-queaprenden/), las organizaciones que aprenden son empresas preparadas
para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conocimientos y capaces
de

modificar

conocimientos.

su

comportamiento

para

responder

esos

nuevos

La figura 7 muestra cuatro tipos de empresas, de acuerdo a como


responden antes las nuevas ideas:

Figura 7. Tipos de organizaciones que aprenden. Fuente: Tomado de la


pgina web http://technosailor.com/2008/03/20/organizaciones-queaprenden/
Las organizaciones que Aprenden Rpido tienden a ser innovadoras,
se mantienen al da con las nuevas ideas y tecnologas que puedan afectar
sus operaciones y han implementado una cultura empresarial que premia la
innovacin, experimentacin e implementacin de nuevas ideas a travs de
la empresa.
Por otro lado, las de Aprendizaje Cclico tratan de mantenerse al da
con la innovacin cada cierto tiempo. Experimentan con nuevas ideas
cuando estas ya han sido probadas por otros. Este no es un comportamiento
necesariamente daino para la empresa, ya que a veces stas pueden
perder la concentracin al sobre-innovar o intentar probar cada nueva idea
sin llegar a implementarlas dentro de la organizacin.
Las organizaciones de Aprendizaje Tardo incorporan nuevas ideas
slo cuando es estrictamente necesario para la supervivencia de la empresa.

Aun cuando este comportamiento puede funcionar para empresas en nichos


con altas barreras de entrada, la competencia eventualmente las alcanza y
rebasa ya que no estn preparadas para evolucionar.
Finalmente,

las

entidades

Aplazadas

simplemente

no ven

la

innovacin hasta que es demasiado tarde. Sin mecanismos para evaluar


nuevas ideas, o convencidas de su superioridad, un da pueden encontrar
que son obsoletas o que un competidor se aduea de su mercado.
El conocimiento no es solo informacin, slo datos, tambin tiene que ver
con el vnculo entre los miembros y con el conocimiento de la propia
organizacin. Las organizaciones que sean capaces de aprender, de generar
culturas adaptativas a los entornos cambiantes y de instalarse en un modelo
de adquisicin de las competencias profesionales necesarias sern las que
sobrevivan en la nueva economa y en el nuevo paradigma.
3.2.8 Redes de conocimiento
La

produccin

de

conocimiento

cientfico

est

estrechamente

relacionada con las organizaciones formales que se crean para ello, los
procesos de investigacin que se desarrollan en ellas son el resultado de una
integracin tanto de recursos intelectuales como financieros. Esta integracin
tiene como objeto producir conocimiento a partir de las necesidades
integrales de la sociedad.
Tal integracin entre lo tecnolgico y lo social, nos lleva a compartir el
enfoque de la tecnologa como sistema, y por ende, del concepto de red de
conocimiento. En este mbito, Beltrn y Castellanos (2004), afirman que una
red de conocimiento se define como una comunidad de personas que, de
modo formal o informal, ocasionalmente, a tiempo parcial o de forma
dedicada, trabajan con un inters comn y basan sus acciones en la

construccin, el desarrollo y la comparticin mutuos de conocimientos" (p. 1).


Segn Casas (2001) estos espacios "implican tanto la formacin de redes
profesionales y de entrenamiento, como de difusin y transmisin de
conocimientos o de innovaciones, que estaran dando lugar a la formacin de
espacios regionales de conocimiento" (p. 21).
Esta posicin coloca a las redes de conocimiento en su justo valor de
complejidad, al respecto, tales redes operan a partir de las siguientes
caractersticas bsicas:
a. Las redes de conocimiento son expresiones de la interaccin humana
en un contexto social propio e ntimamente ligado al desarrollo de las
civilizaciones.
b. El propsito de tales redes, es producir, almacenar y distribuir
conocimiento cientfico por medio de cualquier mtodo de transmisin
tecnolgica.
c. El objetivo de dicha transmisin no es slo el hecho de informar y
difundir, sino de transformar el entorno en la bsqueda constante del
enriquecimiento intelectual del ser humano en su quehacer innovativo
y creativo a travs del estudio sistemtico que ofrece la investigacin
cientfica pluridisciplinaria.
d. Tales redes se encuentran en un mbito histrico, espacial y territorial
determinado, es decir, que las mismas han existido desde la propia
creacin del hombre y funcionan en contextos locales, regionales,
nacionales e internacionales muy concretos.
e. Su desarrollo ha estado a la par del saber producido e ntimamente
relacionado con la ciencia en el contexto econmico social del
capitalismo como su mxima expresin y va de expansin ms
inmediata.

f. Las redes sociales de conocimiento tienden a expandirse y a


virtualizarse en el dinmico mundo de la sociedad del conocimiento y
la globalizacin.
Tomando en cuenta stas caractersticas, resulta propicio detallar una
red de conocimiento que surgi de una necesidad organizacional y que
pronto se orient hacia una filosofa innovadora de gestionar proyectos; se
trata del Directorio de Conocimientos (DCon), una herramienta tecnolgica
diseada y desarrollada por

la Delegacin Monagas de la Corporacin

Parque Tecnolgico de Oriente.


DCon incorpora bajo una interfaz amigable; tal como muestra la figura 8
(p. 40), un conjunto de funcionalidades que hacen posible la publicacin; no
solo de proyectos en ejecucin, sino tambin de ideas innovadoras a manera
de propuestas. Los usuarios de la red cuentan con recursos tales como
blogs, foros y wikis mediante las cuales compartir sus conocimientos sobre
determinado tpico.

Figura 8. Mdulo de administracin de proyectos en DCon. Fuente:


http://dcon.cpto.org

3.2.9 Gestin de procesos de negocio (BPM)


Garimella, Lees y Williams (2008), definen a ste tipo de gestin como
un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para disear,
representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es
un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que
combina las tecnologas de la informacin con metodologas de proceso y
gobierno. BPM es una colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos
para fomentar procesos de negocio efectivos, giles y transparentes. BPM
abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y
socios.
Al hablar de BPM, es necesario hacer referencia al enfoque centrado
en procesos y otros componentes que combinados promueven la efectividad
organizacional. BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las
acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto
comn de los procesos de negocio.
El desarrollo,

implementacin

y optimizacin

de los procesos

operacionales del negocio deben involucrar a cada profesional de la


empresa, independientemente de su rea. BPM acta proporcionando una
perspectiva para cada cargo dentro de la organizacin.
3.3 Definicin de trminos.
Aprendizaje: proceso de adquisicin de conocimientos, habilidades, valores
y actitudes, posibilitado mediante el estudio, la enseanza o la experiencia.
([Pgina web en lnea], Disponible: http://definicion.de/aprendizaje/).
Blog:

es

un

sitio

web

peridicamente

actualizado

que

recopila

cronolgicamente textos o artculos de uno o varios autores, apareciendo

primero el ms reciente, donde el autor conserva siempre la libertad de dejar


publicado lo que crea pertinente. ([Pgina web en lnea],

Disponible:

http://es.wikipedia.org/wiki/Blog).
Epistemologa: es la ciencia que estudia el conocimiento humano y el modo
en que el individuo acta para desarrollar sus estructuras de pensamiento.
([Pgina web en lnea], Disponible: http://www.definicionabc.com/social/
epistemologia.php).
Estrategia: es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto
determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto. ([Pgina web en lnea],
Disponible: http://www.definicionabc.com/general/estrategia.php).
Gestin: ejecucin y monitoreo de los mecanismos, las acciones y las
medidas necesarios para la consecucin de los objetivos de la institucin.
([Pgina

web en lnea], Disponible:

http://www.educ.ar/educar/gestion-

institucional-conceptos-introductorios.html).
Know-How: cuando se aplica a una organizacin se dice que es la
experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea
productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. ([Pgina
web en lnea], Disponible: http://es.wikipedia.org/wiki/Know_how).
Ontologa: que se ocupa del ser en un sentido general y de sus propiedades
ms

trascendentales.

([Pgina

web

en

lnea],

Disponible:

http://www.definicionabc.com/general/ontologia.php).
Organizacin: La organizacin es una unidad social coordinada, consciente,
compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a
efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. ([Pgina web en
lnea], Disponible: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.

htm).
Proceso: conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan
o

tienen

lugar

con

un

fin.

([Pgina

web

en

lnea],

Disponible:

http://www.definicionabc.com/general/proceso.php).
Wiki: es un concepto que se utiliza en el mbito de internet para
nombrar a las pginas web cuyos contenidos pueden ser editados por
mltiples usuarios a travs de cualquier navegador. Dichas pginas, por
lo tanto, se desarrollan
quienes

pueden

partir de la colaboracin de los

agregar,

modificar

eliminar

internautas,
informacin.

CAPTULO IV MARCO
METODOLGICO

4.1 Tipo de la Investigacin.


Esta investigacin se considera de tipo proyectiva ya que existe la
presencia de un evento a modificar y un proceso causal o generador. Segn
Hurtado, J. (2008): Es aquella en la cual el objetivo consiste en generar una
propuesta, diseo, programa, plan de accin o invento, que permita resolver
una problemtica, con base en la generacin de conocimiento nuevo,
producto de un proceso de indagacin metdica. (p. 325). En este tipo de
investigacin se destaca la necesidad de innovar a partir de un anlisis
concreto de todos los elementos involucrados en el estudio.
4.2 Nivel de la Investigacin.
Est referido a la profundidad del conocimiento que se quiera adquirir.
El ttulo y el objetivo general indican el nivel de la investigacin. La
investigacin est enmarcada en un nivel comprensivo sobre el cual Hurtado,
J. (2008) se refiere de la siguiente manera: El nivel comprensivo alude a las
explicaciones que generan el evento. (p.92).
4.3 Diseo de la Investigacin.
Segn Hurtado, J. (2008) el diseo de investigacin hace explcitos
los aspectos operativos de la misma. Si el tipo de investigacin se define con
base en el objetivo, el diseo de investigacin se define con base en el
procedimiento. (p.147). Siguiendo este concepto, la presente investigacin
es mixta (de fuentes vivas y no vivas), es decir, abarca el diseo de campo,

40

41
41

debido a que la informacin se recoge en su ambiente natural, como tambin


de documentos o materiales bibliogrficos.
Segn Arias, F. (1999) en el libro titulado El proyecto de investigacin,
el diseo de campo consiste en la recoleccin de datos directamente de la
realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable
alguna. (p.20).

4.4 Operacionalizacin de la variable.


Segn Hurtado, (2000), la operacionalizacin de las variables se
refiere a la definicin de las mismas en funcin del estudio que se realiza,
para hacer factible su uso, registro y de ser posible, medirlas.
Las dimensiones representan el rea o las reas del conocimiento que
integran la variable y de la cual se desprenden los indicadores. A juicio de
Sabino (2002), la dimensin "es un componente significativo de una variable
que posee una relativa autonoma" (p. 79) mientras que para Tamayo y
Tamayo (1999), la dimensin "son los grados o aspectos en que puede
cambiar u observarse la variable" (p. 13).
Arias, F. (1999), define la operacionalizacin de las variables como:
"el proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos
abstractos a trminos concretos, observables

y medibles, es decir,

dimensiones e indicadores" (p. 61). Se entiende de la definicin anterior que


la operacionalizacin consiste en hacer que la variable

sea ms fcil de

identificar por el investigador, en el Cuadro 2 (p. 41 ), se muestra el resultado


de esta actividad.

Cuadro 2. Operacionalizacin de la variable.


Variable

Dimensin

Indicadores
Nivel de aprendizaje
colectivo.

Formacin

Nivel de fomento del


autoaprendizaje.
Nivel de soporte tecnolgico.

Tecnologa

Nivel de inversin en
tecnologa.
Nivel de difusin de la cultura

Filosofa

organizacional.
Nivel de apego entre la
filosofa organizacional y la
generacin de conocimiento.

Capacidad de aprendizaje
organizacional

Nivel de existencia de
Procedimientos

procesos definidos.
Nivel de apego a los
procesos definidos.
Nivel de documentacin

Manejo de la informacin

existente.
Nivel de accesibilidad a la
informacin.
Nivel de condiciones ptimas
para el intercambio de

Clima Organizacional

informacin.
Nivel de apoyo entre los
empleados para aprender.

Fuente: Autor (2011).

4.5 Poblacin y Muestra.


En este proyecto la poblacin referencial est representada por el
personal que labora dentro de la organizacin Corporacin Parque
Tecnolgico de Oriente, Delegacin Monagas, y todos aquellos que
interactan directamente con los procesos relacionados a las actividades de
esta empresa. La poblacin se constituye por: Un (1) Delegado Principal, un
(1) Delegado Ejecutivo, un (1) Delegado de Proyectos, un (1) Delegado de
Relaciones Interinstitucionales, un (1) Delegado de Emprendedurismo e
Incubacin de Empresas y tres (3) estudiantes de ingeniera de sistemas que
desarrollan su pasanta de grado en la organizacin.
El total de personas que integran la poblacin referencial es de ocho
(08), y debido a que el nmero de unidades que integran la poblacin es
accesible en su totalidad, no fue necesario extraer una muestra, por lo tanto
se puede decir que la muestra ser igual a la poblacin, ya que se pudo
obtener datos directamente de toda esa poblacin, esto sustentado con lo
sealado por Arias, F (2006): Si la poblacin, por el nmero de unidades
que la integran resulta accesible en su totalidad, no ser necesario extraer
una muestra. (p. 82).
4.6 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.
Las tcnicas de recoleccin de datos constituyen los procedimientos
que secuenciados hacen posible la obtencin de la informacin necesaria
sobre el tema de investigacin. Por su parte, los instrumentos son los medios
que se utilizan en cada una de las tcnicas para recolectar la informacin.
Arias, F (1999) seala que:
Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o
maneras de obtener la informacin. Son ejemplos de tcnicas; la

observacin directa, la encuesta en sus dos modalidades


(entrevista o cuestionario), el anlisis documental, anlisis de
contenido, etc. (p.25).
Los instrumentos son definidos por el mismo autor como sigue:
medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la
informacin. Ejemplo: fichas, formatos de cuestionario, guas de
entrevista, lista de cotejo, grabadores, escalas de actitudes u
opinin (tipo lickert), etc. (p.25).
Para la recoleccin de los datos necesarios para ejecutar la
investigacin, se utiliz la observacin directa, la encuesta en su modalidad
de cuestionario y la revisin documental. Sabino, C. (1992) define a la
primera como: el uso sistemtico de nuestros sentidos orientados a la
captacin de la realidad que queremos estudiar (p.110). La observacin fue
necesaria para el conocimiento de los procesos que son llevados a cabo en
la Delegacin de Proyectos y apreciar los recursos con que cuenta la
organizacin.
El cuestionario, definido por Arias, F (2006) como: la modalidad de
encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato
en papel contentivo de una serie de preguntas (p.75), fue utilizado para
obtener los datos necesarios en la auditora

del capital intelectual y la

medicin de la variable.
Se utiliz la revisin documental definida por Hurtado, J. (2000) como:
El proceso mediante el cual un investigador recopila, revisa, analiza,
selecciona y extrae informacin de diversas fuentes, acerca de un tema
particular. (p.119). sta tcnica fue necesaria para la sustentacin de los
procesos y para un mejor entendimiento de los mismos, fueron utilizados
documentos como: normativas, procedimientos, libros, entre otros, que

permitieron una caracterizacin ms exacta de los procesos que son


realizados en la Delegacin de Proyectos.
4.7 Tcnicas de Anlisis de Datos.
Hurtado de Barrera (2000), define las tcnicas de anlisis como:
conjunto de estrategias y tcnicas que le permiten al investigador obtener el
conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de los
datos recogidos. (p.181).
El anlisis fue estadstico descriptivo e inferencial, la estadstica es
una herramienta bsica para la investigacin, ayuda a conocer la realidad de
manera objetiva, permite abstraer y elaborar categoras conceptuales a
partir de los datos las cuales permiten describir, predecir y/o explicar. Icart
Isern, M. y Otros (2006) describen el anlisis descriptivo como aquel que
tienen como objetivo recoger, clasificar, resumir y analizar las caractersticas
de un conjunto de elementos (poblacin o muestra) deduciendo conclusiones
sobre su estructura y composicin (p. 73). Por otra parte el anlisis
inferencial tiene como objetivo realizar inducciones o estimaciones a partir de
un grupo de elementos, (Icart Isern, M. y Otros (Ob. Cit), p. 73).
4.8 Diseo Operativo.
Para la realizacin de esta investigacin, fue utilizado el Modelo
Integrado Situacional (MIS) de Manuel Riesco la cual brind soporte para el
estudio de la organizacin, la deteccin de focos problemticos y la
propuesta de cambios en cuanto a gestin del conocimiento; junto a esta
metodologa se utiliz la Gestin de Procesos de Negocio Business Process
Management - BPM para la representacin de los procesos claves de la
Delegacin de Proyectos. Haciendo uso de estas dos herramientas para el

desarrollo y comprensin de la Delegacin, el trabajo qued estructurado de


la siguiente manera:
4.8.1 Fase I: Anlisis de la dinmica operativa.
En sta fase se recolecta informacin acerca de la situacin actual en
cuanto al aprendizaje organizacional de la Corporacin Parque Tecnolgico
de Oriente Delegacin Monagas, se estudian aspectos relacionados con la
filosofa organizacional tales como misin, visin y valores al tiempo que se
exponen los resultados esperados con la ejecucin del proyecto de gerencia
del conocimiento.
Toda la informacin obtenida aportar recursos para la medicin de la
variable; aprendizaje organizacional, como base para describir un escenario
ideal durante la ejecucin del estudio, incluyendo las caractersticas del
contexto y otros factores de consideracin. En sntesis, se realizan anlisis
cualitativos con el fin de construir una lnea de base orientada hacia la
obtencin de una visin amplia de la dinmica operativa actual de la
organizacin.
4.8.2 Fase II: Cambio organizacional.
Mediante la aplicacin de una serie de instrumentos, se recolecta
informacin sobre el capital intelectual de la organizacin, tomando en
cuenta los aspectos tecnolgicos, estructurales, humanos, de negocio y de
conocimiento. Se obtiene el aporte de cada rea estudiada a dicho capital,
con miras a estudiar elementos como el grado de madurez colectiva,
fortalezas y debilidades para de sta forma identificar el tipo de cambio que
se debe realizar a nivel organizacional y asegurar el xito de un proyecto de
gestin del conocimiento. Los resultados se expresan mediante matrices y
cuadros representativos.

4.8.3 Fase III: Diseo del modelo.


Esta etapa supone un avanzado nivel de entendimiento sobre el
funcionamiento del rea de trabajo y para lograrlo requiere de reuniones
constantes con todos los niveles de la organizacin. De esta manera, se
definen las reglas de ruta del flujo de trabajo, tomando en consideracin los
recursos humanos, tecnolgicos y financieros necesarios.
Las reglas del negocio pueden necesitar instrucciones por parte de los
propietarios del proceso o estar en la capacidad de tomar decisiones de
forma automtica. El uso de uno u otro modelo va a depender del tipo de
evento y las necesidades que genere. Para la finalizacin de esta fase, se
debe contar con una descripcin detallada de cada entrada o evento, el
accionar correspondiente y el producto o salida generada.
4.8.4 Fase IV: Arquitectura.
Para sta etapa del proyecto se determina la conformacin estructural
ptima que brindar soporte a la gerencia del conocimiento. Se representa
de manera grfica; a travs de esquemas, el conjunto de recursos
tecnolgicos, humanos y estratgicos que formarn la base para el desarrollo
del conocimiento.
Dos elementos muy importantes a ste nivel son la conformacin de
un equipo de gerencia del conocimiento y la conformacin de una estructura
para fomentar la memoria corporativa. El primero se sugiere que est
conformado por capital humano perteneciente a diferentes niveles de la
organizacin para asegurar la diversidad de criterios, y el segundo pasa por
una compresin detallada del negocio, lograda en las etapas anteriores. La
definicin de roles es clave en esta fase, ya que permite asignar
responsabilidades y construir un proceso ms heterogneo.

4.8.5 Fase V: Proceso.


El desarrollo del conocimiento comprende la transicin de una serie de
etapas para llegar a obtener un activo con valor significativo para una
organizacin, comenzando por la adquisicin donde se capturan ideas, datos
e informacin que constituyen el material esencial en toda gerencia del
conocimiento. En etapas posteriores del proceso se logra el almacenamiento
del contenido mediante la utilizacin de tecnologas que permitan la
disponibilidad de los recursos documentales, as como la transformacin,
distribucin y utilizacin del producto final. Se realiza una representacin
sistemtica del proceso destacando entradas y salidas as como cada uno de
los subprocesos involucrados.
El cuadro 3 (p. 48, 49, 50 y 51), muestra en detalle las actividades
llevadas a cabo en cada una de las fases mencionadas anteriormente.

Cuadro 3: Diseo operativo.


Fases

Fase I. Anlisis de la
dinmica operativa.

Metodologa

Modelo Integrado Situacional


(MIS).

Actividades
1. Determinar la situacin
actual de la organizacin en
funcin de su capacidad de
aprendizaje.
2. Analizar la cadena de valor
de CPTO Monagas en conjunto
con los factores crticos del
xito
para
extraer
los
elementos
claves
de la
dinmica operativa.

Objetivos

1.

Analizar

la

dinmica

operativa de CPTO - Monagas


para un conocimiento amplio
de

su

capacidad

de

aprendizaje.

3. Aplicar entrevistas para


obtener las expectativas que
sobre la aplicacin de un
modelo de GC se tienen en la
organizacin.

49

Fases

Metodologa

Actividades

Objetivos

1. Aplicar el cuestionario MIS - CI


en los diversos niveles
organizacionales para auditar
los componentes del capital
intelectual.

2. Aplicar el cuestionario MIS -

Fase II. Cambio


organizacional.

Modelo Integrado Situacional


(MIS).

DC en los diversos niveles


organizacionales para auditar
el flujo del conocimiento.

2. Identificar

que se debe aplicar en la gestin


actual del conocimiento en la
Corporacin Parque Tecnolgico
de

3. Identificar las fortalezas y


debilidades de la organizacin.

4. Priorizar las necesidades

el tipo de cambio

Oriente

Delegacin

Monagas, para el desarrollo de


una

solucin

ajustada

las

necesidades de la organizacin.

detectadas tras la aplicacin


de los instrumentos
previamente sealados.

5. Analizar los resultados


cuantitativos obtenidos con la
aplicacin de los instrumentos
anteriores.

Cuadro 3 (Cont.)

50

6. Identificar el tipo de liderazgo a


seguir segn el nivel de
madurez que presenta el
capital intelectual en CPTO Monagas.

7. Seleccionar el tipo de cambio

Business Process

3. Diseo del modelo

Management (BPM).
Modelo Integrado Situacional
(MIS).

Modelo Integrado Situacional


(MIS).
Business Process
Management (BPM).

4. Arquitectura

organizacional que se debe


aplicar en la gestin del
conocimiento en CPTO Monagas.
1. Identificar los principales
escenarios para captar el
conocimiento en CPTO
Monagas.
2. Definir las reglas de negocio
para la unidad de proyectos.
3. Disear el modelo de gestin
atendiendo a las premisas
obtenidas en fases previas.

1. Identificar los recursos


humanos, tecnolgicos y
estratgicos que integrarn el
proceso de gestin del
conocimiento.

3. Disear el modelo, para la


conformacin ideal del
proceso de gestin del
conocimiento en la
Corporacin Parque
Tecnolgico de Oriente
Delegacin Monagas.

4. Especificar la arquitectura
del proceso de gestin del
conocimiento, apoyado en el
uso la red social DCon en la
Corporacin
Parque

Cuadro 3 (Cont.)

51

2. Asignar roles representativos


para cada integrante del
equipo de GC.
3. Representar la estructura de
memoria corporativa.

Tecnolgico de Oriente
Delegacin Monagas, para la
conformacin operativa del
mismo.

4. Representar la plataforma de
soporte para la gestin del
conocimiento.
1. Describir el proceso para la
adquisicin del contenido.
2. Describir el proceso para el
almacenamiento del contenido.

Modelo Integrado Situacional

5. Proceso

(MIS).

3. Describir el proceso de
transformacin del contenido
almacenado.

4. Desarrollar el proceso de
gestin del conocimiento,
para el aprovechamiento de
los recursos intelectuales
vinculados a la organizacin a
fin de que se potencie su
capacidad de aprendizaje.

4. Describir el proceso de
distribucin del conocimiento.
5. Describir el proceso de
utilizacin del conocimiento.
6. Elaborar un manual de
procedimientos para la gestin
del conocimiento.

Cuadro 3 (Cont.). Fuente: Autor (2011).

52

CAPITULO V
RESULTADOS
5.1 Fase I: Situacin actual de la dinmica operativa.
Con el propsito de recoger la informacin necesaria para establecer
la situacin actual que confronta la empresa objeto de estudio con relacin a
la capacidad de aprendizaje, se dise un instrumento tipo cuestionario
(Anexo B, p. 152), el cual consta de 18 afirmaciones cuya ponderacin
permiti la obtencin del ndice de capacidad de aprendizaje que posee
CPTO-Monagas, entidad donde funciona la Delegacin objeto de estudio.
Se recogieron las valoraciones expresadas por los encuestados,
siendo stos toda la plantilla de la organizacin, un total de 8 personas, con
la finalidad de obtener informacin confiable que permita tomar decisiones
orientadas hacia el desarrollo de un modelo de gestin del conocimiento
adaptado a la realidad existente. Con los datos obtenidos por medio del
instrumento mencionado con anterioridad, se estableci el ndice de
satisfaccin con lo planteado segn lo tabulado en el cuadro 5 y cuya escala
es una elaboracin propia para la presente investigacin.
Cuadro 5. Valoracin de lo planteado.
Valor

Nivel de conformidad

1-2

Inconforme - Poco conforme

Medianamente Conforme

4-5

Conforme - Muy Conforme

Fuente: Autor (2011).

53

54
54

A continuacin se muestran la tabulacin y las conclusiones obtenidas


a partir del anlisis de la informacin recolectada.
5.1.2.1 Nivel de aprendizaje colectivo: para estudiar ste aspecto,
se sometieron a evaluacin una serie de afirmaciones, cuyos resultados se
presentan a continuacin.
a) La organizacin facilita el trabajo en red de los empleados.
Cuadro 6. Facilidad para el trabajo en red.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

62,5%

37,5%

0%

Fuente: Autor (2011).


Un 62,5% est medianamente conforme con las facilidades que la
organizacin presta a sus empleados para el aprendizaje colectivo, mientras
que el 37,5% restante manifiesta una alta conformidad con lo planteado.
A travs de estos resultados se pudo conocer la existencia de ciertas
deficiencias a la hora de facilitar el trabajo en red, bien sea por la ausencia
de stas en la organizacin o debido a la poca disposicin para conformarlas
o unirse a las ya existentes. De lo anterior se deriva la necesidad de evaluar
aspectos organizacionales que influyen de manera directa en el trabajo sobre
redes, entre ellos la horizontalidad estructural y el nivel de burocracia
presente.
b) Se desarrollan procesos de aprendizaje colectivo a travs de
cursos.

Cuadro 7. Aprendizaje colectivo mediante cursos.


Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

0%

12,5%

87,5%

Fuente: Autor (2011).


Las respuestas obtenidas permitieron inferir que la organizacin
realiza esfuerzos para potenciar la capacitacin del recurso humano y para
ello utiliza las lecciones magistrales o cursos como mtodo de formacin. Tal
conclusin fue posible al interpretar el 87,5% obtenido para el mximo valor
de lo planteado y el 12,5% restante que igualmente ubica este aspecto en un
grado de conformidad alto.
La formacin a travs de cursos preparatorios representa una parte
importante en la capacitacin del recurso humano, siendo esta una actividad
que fomenta la actualizacin de los conocimientos as como la interrelacin
grupal.
c) Hay formacin de competencias para solucionar problemas
rutinarios.
Cuadro 8. Formacin de competencias rutinarias.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

50%

50%

0%

Fuente: Autor (2011).

La formacin que la organizacin provee en reas rutinarias de la


dinmica operativa tiene un grado medio de conformidad, esto segn el 50%
obtenido mediante respuestas para los valores 3 y 4. Una evaluacin regular
significa una formacin que no cubre en su totalidad las necesidades o
expectativas de los interesados. Aun cuando la organizacin se esfuerza por
proporcionar capacitacin en diversas reas a su personal mediante
lecciones magistrales, las actividades inherentes a la rutina de proyectos
especficos no son tomadas en cuenta con la frecuencia necesaria.
Un aprendizaje colectivo exitoso es el producto de la sinergia entre
ciertos factores tales como la disposicin para el trabajo en equipo, el acceso
al conocimiento externo, una estructura organizacional adecuada y otros
elementos que garanticen la cohesin del grupo. En la delegacin Monagas
de CPTO el aprendizaje colectivo debe ser fortalecido aadiendo solidez a
los

aspectos

que

funcionan

de

manera

adecuada

e incorporando

mecanismos para impulsar aquellos que presenten dificultades o estn


ausentes.
5.1.2.2 Nivel de fomento del autoaprendizaje: el nivel con el cual la
organizacin promueve que los empleados autosatisfagan sus necesidades
de conocimiento fue valorado mediante la consulta de la siguiente afirmacin:
d) Se impulsa el autoaprendizaje en los empleados de la organizacin.
Para esta afirmacin, las valoraciones se muestran en el cuadro 9.
Cuadro 9. Fomento del autoaprendizaje.
Valor concedido
1
2
3
4
5

Fuente: Autor (2011).

Frecuencia
0
0
0
2
6

Porcentaje representado
0%
0%
0%
25%
75%

Segn las personas consultadas, el autoaprendizaje es altamente


impulsado por la organizacin, ya que un 100% de las respuestas ubican
ste aspecto entre los valores 4 y 5. Detallando los resultados, un 25% de las
respuestas valor lo planteado con 4 puntos, mientras un 75% lo hizo con 5
puntos.
El autoaprendizaje en el recurso humano es un factor importante para
cualquier organizacin puesto que proporciona una fuente constante de
generacin de conocimientos y se traduce en ventajas competitivas. La
Corporacin Parque Tecnolgico de Oriente Delegacin Monagas logra
fomentar el autoaprendizaje bien sea a travs de la cultura organizacional o
como consecuencia de las deficiencias en la capacitacin prestada al
personal.
5.1.2.3 Nivel de soporte tecnolgico: el nivel con el cual la
organizacin se apoya en la tecnologa para sus procesos de aprendizaje
fueron evaluados con la valoracin de las tres afirmaciones cuya tabulacin
se detalla en los cuadros 10, 11 y 12 (p. 69,70).
e) La organizacin utiliza soporte tecnolgico para procesar y
consultar la informacin de los clientes.
Cuadro 10. Soporte tecnolgico en informacin de clientes.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

62,5%

37,5%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


La organizacin presenta una baja utilizacin de tecnologa para
procesar y consultar la informacin referente a los clientes, aun cuando sta

cuenta con sistemas especficamente desarrollados e implementados para


ello. Lo anterior se infiere, puesto que un 62,5% de las respuestas obtenidas
valoraron lo planteado con 2 puntos, mientras el 37,5% restante le otorg
una valoracin de 3 puntos.
El hecho de no contar con asistencia tecnolgica para el monitoreo y
anlisis de los clientes, hace que la organizacin tenga una debilidad
considerable puesto que implica una mayor inversin de tiempo en tales
actividades, imprecisin en la deteccin de necesidades y deficiencias en el
seguimiento de soluciones ofrecidas o implementadas. Dicha desventaja
puede ser corregida a travs de la implementacin de polticas orientadas al
uso de la herramienta para el manejo de relaciones con los clientes (CRM)
implementada en el ao 2011 en la delegacin.
f) La organizacin utiliza soporte tecnolgico para procesar la
informacin obtenida del monitoreo a la competencia.
Cuadro 11. Soporte tecnolgico para el monitoreo de la competencia.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

100%

0%

0%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


Si bien es cierto que la filosofa organizacional de CPTO no contempla
de manera firme la existencia de competencia, las estrategias aplicadas en
organizaciones de similar funcin y las innovaciones presentadas pueden
servir de gua para mejorar internamente. La organizacin, segn el 100% de

las personas consultadas, no se apoya en la tecnologa para monitorear a la


competencia.
Segn el 100% de las personas consultadas, la organizacin no se
apoya en la tecnologa para monitorear a la competencia. Esto trae como
consecuencia dificultades a la hora de estar al da en cuanto al ritmo del
mercado, limitaciones para establecer nexos de cooperacin y apropiacin
de conocimientos.
g) Fomenta la organizacin la interaccin virtual entre empleados de
diferentes niveles y funciones.
Cuadro 12. Interaccin virtual entre empleados.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

62,5%

37,5%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


La organizacin no fomenta de manera eficaz la interaccin virtual
entre los integrantes de la misma, esto ya que un 62,5% de las respuestas
obtenidas otorgan una valoracin de dos (2) puntos a lo planteado y un
37,5% se muestra medianamente conforme.
Estos resultados implican que a pesar de ser una organizacin
productora de tecnologa, tales herramientas no son aprovechadas al
mximo. La interaccin virtual es una tcnica que puede facilitar no solo el
intercambio interno de ideas e informaciones, sino tambin el acercamiento
con las fuentes externas de conocimiento valioso.

60
60

5.1.2.4 Nivel de inversin en tecnologa: cuando las organizaciones


invierten financieramente en el desarrollo, implementacin, promocin y uso
de la tecnologa, su capacidad de aprendizaje se ve potenciada; esto porque
sus integrantes cuentan con herramientas de apoyo en los procesos. Este
aspecto fue evaluado con la siguiente afirmacin y cuyos resultados se
muestran en el cuadro 13 (p.71).
h) La organizacin invierte en tecnologa informtica para fomentar el
aprendizaje organizacional.
Cuadro 13. Inversin en tecnologa para el aprendizaje.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

100%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


Segn lo expresado por el 100% de los consultados, el nivel de
inversin en tecnologa para el aprendizaje es regular, con lo cual se infiere
la necesidad de efectuar una mayor inversin en este aspecto.
Muchas organizaciones consideran que el aprendizaje es una tarea
exclusiva de los seres humanos, sin estar al tanto de los beneficios que el
uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin puede aportar. En
CPTO Monagas se invierte en tecnologas para el aprendizaje pero de una
manera reservada, desaprovechando las facilidades que tanto en desarrollo
como en adquisicin tiene la delegacin.

5.1.2.5 Nivel de difusin de la cultura organizacional: la efectividad


con la cual la organizacin promueve su filosofa fue valorada con la consulta
de la siguiente afirmacin, cuyos resultados se muestran en el cuadro 14 (p.
72).
i) Se fomentan procesos orientados a compartir valores y creencias
bsicas en la organizacin.
Cuadro 14. Fomento de valores y creencia bsicas.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

25%

75%

0%

Fuente: Autor (2011).


El fomento de los valores y creencias organizacionales es catalogado
de regular a alto, ya que un 25% de las personas consultadas valoraron lo
propuesto con tres (3) puntos, mientras un 75% le otorg 4 puntos. De lo
expuesto se entiende que aun cuando no se apliquen los mejores procesos,
la filosofa de la Delegacin es asimilada por el equipo humano.
La organizacin fomenta sus valores y creencias bsica entre su equipo
humano lo cual representa una fortaleza tomando en cuenta que mientras
ms alto sea el nivel de identificacin de los empleados entre otras cosas
con la filosofa organizacional, mejor sern las relaciones grupales y la
consecucin de los objetivos.

5.1.2.6 Nivel de apego entre la filosofa organizacional y la


generacin de conocimiento: resulta importante que el conocimiento sea
una parte medular de la filosofa de cualquier organizacin y sea entendido
de esa manera por los individuos que coexisten en la misma. Para evaluar
este aspecto en la delegacin, se plante la siguiente afirmacin y cuyos
resultados se expresan en el cuadro 15 (p.73).
i) Existe una visin del conocimiento compartida por los empleados de
la organizacin.
Cuadro 15. Apego entre filosofa y conocimiento.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

37,5%

62,5%

0%

Fuente: Autor (2011).


Los consultados en un 62,5% reconocen altamente la generacin de
conocimiento como un factor a considerar dentro la filosofa organizacional.
Un 37,5% tiene una visin cnsona de forma regular con la filosofa de
CPTO.
El hecho de que se reconozca a la generacin de conocimiento como
un elemento importante dentro de la dinmica operativa de una organizacin
implica que su recurso humano est presto al aprendizaje y por ende solo
hay que ofrecer los mecanismos para que estos puedan proveer a la

organizacin de dicho activo y a la vez lo aprovechen para su crecimiento


profesional
5.1.2.7 Nivel de existencia de procesos definidos: se evalu la
existencia formal de procesos en la Delegacin Monagas de CPTO, para ello
se someti a evaluacin las siguientes afirmaciones y cuyos resultados se
muestran en los cuadros 16, 17 y 18 (p. 74, 75).
j) Existen procesos claramente definidos para recopilar informacin de
los clientes.
Cuadro 16. Definicin de procesos sobre clientes.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

100%

0%

0%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


Un 100% de los consultados desconocen la existencia de procesos
definidos para recopilar la informacin de los clientes. Cifras como sta,
suponen un alto grado de improvisacin a la hora de ejecutar actividades
vinculadas con lo planteado, lo que trae como consecuencia entre cosas la
obtencin de informacin incompleta sobre el factor estudiado, duplicidad de
roles y un conocimiento poco preciso sobre los clientes.
k) Existen procedimientos para compartir el conocimiento adquirido.

Cuadro 17. Existencia de procedimientos para compartir conocimiento.


Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

100%

0%

0%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


Al igual que la afirmacin anterior, la existencia de procedimientos para
compartir los conocimientos adquiridos fue valorada negativamente por el
100% los consultados. Los resultados obtenidos suponen una ausencia total
de procedimientos definidos en esta rea, de ah la importancia de
emprender un proyecto de gestin del conocimiento que permita aprovechar
las oportunidades generadas al compartir de forma eficiente dicho activo
intangible.
l) Existen procedimientos escritos para solucionar problemas previstos.
La tabulacin de resultados con respecto a la valoracin de la
afirmacin anteriormente descrita, se presenta en el cuadro 18.
Cuadro 18. Existencia de procedimientos para solucionar problemas.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

100%

0%

0%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).

No existen procedimientos escritos para solucionar problemas previstos


en la organizacin. As lo afirma el 100% de los consultados al respecto. Los
resultados mostrados en los cuadros anteriores reflejan un problema
complejo por la ausencia total o parcial de procedimientos definidos.
5.1.2.8 Nivel de apego a los procesos definidos: con la siguiente
afirmacin se pudo verificar si los procedimientos que se encuentran
definidos formalmente en la organizacin, son cumplidos de manera firme.
Los resultados se tabulan en el cuadro 19 (p.76).
m) Se cumplen a cabalidad los procedimientos definidos formalmente.
Cuadro 19. Cumplimiento de los procesos.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

62,5%

37,5%

0%

Fuente: Autor (2011).


El 62,5% de los consultados estn medianamente conformes con el
cumplimiento de los procesos que estn definidos formalmente en la
organizacin, mientras el 37,5% restante tienen un alto nivel de conformidad
con el cumplimiento de aquellos procesos documentados. La inferencia de
los resultados permiti conocer que aun cuando existe una tendencia hacia
el cumplimiento de los procesos establecidos en la organizacin, es
necesario fortalecer aquellos aspectos que no se estn ejecutando a
cabalidad. El apego total a los procesos definidos es una filosofa que
permitir adaptarse y sacar provecho de un proyecto para la gestin del
conocimiento as como estandarizar las actividades y mejorar los productos.

5.1.2.9 Nivel de documentacin existente: con la evaluacin de las


siguientes afirmaciones, se obtuvo el grado en el cual la organizacin
documenta el conocimiento generado. El cuadro 20 muestra los resultados
tabulados.
n) Se documenta el conocimiento generado por los equipos de trabajo.
Cuadro 20. Documentacin del conocimiento generado.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

37,5%

62,5%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


Los

resultados

obtenidos

permitieron

vislumbrar

una

deficiente

documentacin del conocimiento generado; esto, segn el 62,5% de


personas que valoraron lo planteado como regular y el restante 37,5% como
poco conforme.
La documentacin es un proceso importante en cualquier actividad,
puesto que evita que el conocimiento quede como un elemento tcito y se
convierta en explcito, facilitando su acceso y utilizacin. Es por ello que
CPTO Monagas debe asegurar el registro constante y detallado de cada
actividad con potencial para generar conocimiento nuevo.
5.1.2.10 Nivel de accesibilidad a la informacin: los resultados para
este aspecto se obtuvieron tras la evaluacin de la siguiente afirmacin y su
tabulacin se muestra en el cuadro 21.

o) Existen archivos informticos, clasificados y ordenados de fcil


acceso a los empleados.
Cuadro 21. Accesibilidad a la informacin a travs de la tecnologa.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

12,5%

87,5%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


La informacin contenida en archivos informticos, clasificados y
ordenados es catalogada de forma baja regular, conclusin que viene dada
por el 87,5% que valor con tres 3 puntos la afirmacin planteada y el 12,5%
restante que le otorg una ponderacin de dos (2) puntos.
Una pobre accesibilidad a la tecnologa que brinda soporte para el
almacenamiento de informacin es un problema que trae como consecuencia
limitaciones a la hora de generar conocimiento puesto que la materia prima
para ello no es obtenida de forma automatizada, incurriendo as en retrasos e
imprecisiones.
5.1.2.11 Nivel de condiciones ptimas para el intercambio de
informacin: se someti a evaluacin la siguiente afirmacin, cuyos
resultados se muestran en el cuadro 22.
p) La organizacin genera el clima para facilitar el intercambio de ideas,
saberes y experiencias.

Cuadro 22. Clima organizacional para el aprendizaje.


Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

100%

0%

0%

Fuente: Autor (2011).


Segn los resultados obtenidos, el 100% de los consultados considera
que la organizacin no genera eficazmente un clima organizacional propicio
para intercambio de conocimientos entre el equipo de trabajo lo cual puede
llegar entre otras cosas a limitar considerablemente la creatividad del equipo
humano y la indiferencia hacia la adopcin de mejores prcticas en el
desarrollo organizacional en funcin del conocimiento.
5.1.2.12 Nivel de apoyo entre el equipo de trabajo para aprender:
la afirmacin evaluada y los resultados se muestran en el cuadro 23 (p. 79).
q) Existe un ambiente de colaboracin entre equipo de trabajo para el
aprendizaje.
Cuadro 23. Colaboracin entre el equipo para el aprendizaje.
Valor concedido

Frecuencia

Porcentaje representado

0%

0%

0%

87,5%

12,5%

Fuente: Autor (2011).


A pesar de no existir una creacin por parte de la organizacin, a juicio
de los consultados de un clima ptimo para el intercambio de ideas y
saberes, el equipo de trabajo posee la voluntad de colaboracin en equipo

para la consecucin del aprendizaje. As lo demuestra el 87,5% de


consultados que valoraron con cuatro (4) puntos lo planteado y el restante
12,5% que otorgaron cinco (5) puntos en la calificacin.
La disposicin del equipo humano hacia la consecucin de un objetivo
es la base para el xito de cualquier proyecto, por lo tanto los resultados
obtenidos en este tem permiten inferir que cualquier iniciativa cnsona con
el aprendizaje organizacional ser de fcil adopcin por parte de los
involucrados.
5.1.2.13 Capacidad de aprendizaje organizacional: Para establecer
la capacidad de aprendizaje organizacional, fue necesario ponderar cada una
de las dimensiones de la variable, para ello se construy una tabla de
medicin (Cuadro 24, p.77) donde se evaluaron cada uno de

los

indicadores. En la misma se representan los tem del cuestionario,


referenciados con el nmero que le corresponde en el instrumento (se
registran en las columnas) y los valores posibles (1, 2, 3, 4 y 5 se registran
en las filas). En cada celda (interseccin entre fila y columna) se coloca la
distribucin absoluta de las respuestas dadas por los encuestados, ejemplo
en la celda 1.1 se registr el valor 5 que es el que corresponde con la
distribucin. En la columna valor absoluto va se coloca la sumatoria de la
distribucin de respuesta por cada opcin y en vp el valor ponderado que
resulta de multiplicar el va por el valor del cdigo correspondiente.
Con el fin de representar de forma cuantitativa la capacidad de
aprendizaje con la que cuenta la organizacin bajo estudio, se procedi a
desarrollar una tcnica de codificacin, la cual es la operacin metodolgica
que consiste en asignar smbolos o cdigos a unidades de informacin
procedentes de la realidad estudiada (habitualmente conductas, hechos,
episodios, acciones, o contextos), que permite concentrar de forma numrica

70
70

los datos que fueron registrados de manera verbal, para poder obtener a
partir de ellos informacin cuantitativa y establecer los niveles de la variable
que se desea medir, a tal efecto a cada opcin se le otorg un valor, cero (0)
para la respuesta que ms se aleja de lo ptimo o esperado y en orden
ascendente a cada respuesta segn se aproxime a la ms esperada, que
posee la mxima valoracin. Las posibles respuestas y su valor nominal se
muestran a continuacin: 1 = 0

2 = 1 -

3 = 2 - 4 = 3 y 5 = 4. Esta

ponderacin se estableci de acuerdo al criterio del investigador.


Por s solo, el porcentaje referente a la medicin de las dimensiones
de la variable en estudio no ofrece mucha informacin a menos que se
relacione con una representacin cualitativa, para ello fue necesario construir
una escala de valoracin, la cual se muestra en el Cuadro 24 y que fue
elaborada a criterio del investigador.
Cuadro 24. Escala de valoracin
Ponderacin

Valoracin

41 - 50

Muy alto

31 - 40

Alto

21 - 30

Medio

11 - 20

Bajo

0 - 10

Muy bajo

Fuente: Autor (2011).


Los cuadros 25, 26, 27,28 (p.82), 29 y 30 (p.83) muestran en detalle la
medicin de las seis dimensiones presentes en la capacidad de aprendizaje
organizacional.

Cuadro 25. Medicin Formacin.


Cdigo

Valor

V.A

V.P

12

25

Fuente: Autor (2011).


El valor obtenido de 25% para la formacin, entendida como una
dimensin de la capacidad de aprendizaje organizacional, corresponde a una
estimacin Media segn la tabla de valoracin (cuadro 24, p. 80). Este
resultado supone algunas deficiencias en la formacin del equipo de trabajo,
las cuales deben ser subsanadas a fin de maximizar la contribucin que en
trminos de capacitacin se pueda agregar al nivel de aprendizaje de CPTO.
Cuadro 26. Medicin Tecnologa.
Cdigo

Valor

V.A

V.P

10

Fuente: Autor (2011).


La medicin de la dimensin tecnolgica de la capacidad de
aprendizaje arroj un 10% de valor ponderado, lo cual se ubica en un nivel
Muy bajo de la escala de valoracin propuesta en el cuadro 24 (p. 80). La
organizacin invierte muy poco en la utilizacin de tecnologa que permita
potenciar su capacidad de aprendizaje, por lo tanto la variable en estudio se
ve minimizada.

Cuadro 27. Medicin Filosofa.


Cdigo

Valor

V.A

V.P

18

24

Fuente: Autor (2011).


Un valor ponderado de 24% obtenido para la filosofa como dimensin
de la variable en estudio, es catalogable como Medio segn la escala
propuesta. Lo anterior, se traduce en la poca difusin que la filosofa
organizacional tiene entre el equipo de trabajo y por ende un aprendizaje
cnsono con las metas de la Corporacin se ve afectado; limitando la
innovacin y generando productos no acordes con la naturaleza de CPTO
Monagas.
Cuadro 28. Medicin Procedimientos.
Cdigo

Valor

V.A

V.P

Fuente: Autor (2011).


Del 0% obtenido como valor ponderado para los procedimientos como
dimensin de la variable en estudio, se pudo concluir que no existen
procesos

definidos

para muchas

situaciones

reas

clave

de

la

organizacin, por ejemplo la solucin de problemas y la transferencia de


conocimientos, aunado a esto, un pobre nivel de apego a los procesos

escritos representa una desventaja competitiva importante y una diminucin


de la capacidad de aprendizaje.
Cuadro 29. Medicin Manejo de informacin.
Cdigo

Valor

V.A

V.P

18

22

Fuente: Autor (2011).


Al medir la dimensin que trata el manejo de la informacin, se obtuvo
un valor ponderado de 22% lo cual segn la escala (cuadro 24, p. 77), es
Medio. Es de ah que se pudo inferir que la documentacin del
conocimiento se lleva a cabo de manera eficiente, desaprovechando de esa
manera un recurso intangible vital para la organizacin. De igual forma, al no
documentarse de forma correcta los productos; el acceso a la informacin es
incompleto.
Cuadro 30. Medicin Clima Organizacional.
Cdigo
0
1
2
3
4

Valor
1
2
3
4
5

p
0
0
8
0
0

q
0
0
0
7
1

V.A
0
0
4
4
1
9

V.P
0
0
8
12
4
24

Fuente: Autor (2011).


El clima organizacional presente no es el ms ptimo para elevar la
capacidad de aprendizaje, segn lo demuestra el 24% de valor ponderado
obtenido, lo cual se traduce en obstculos para el flujo correcto del
conocimiento.

Una vez obtenido el valor ponderado para cada dimensin de la


variable, se procedi a construir un promedio en base a las cantidades
obtenidas, lo cual arroj de forma cuantitativa la capacidad de aprendizaje
organizacional en CPTO Monagas. El resultado es presentado en el cuadro
31.
Cuadro 31. Capacidad de aprendizaje organizacional.
Dimensin

Formacin

25

Tecnologa

10

Filosofa

24

Procedimientos

Manejo de la Informacin

22

Clima Organizacional

24

Total General

18

Fuente: Autor (2011).


El total general obtenido en el cuadro anterior, permiti cuantificar la
magnitud del problema, resumiendo la informacin y mostrando el valor de
los indicadores para el momento del diagnstico. Se construy una lnea de
base o punto de partida para formular adecuadamente el proyecto y medir su
impacto. De acuerdo con los resultados arrojados del anlisis de los
instrumentos de recoleccin de datos se estableci 18% (Cuadro 31) como
lnea base del nivel de aprendizaje organizacional, lo cual segn la escala
planteada (cuadro 24, p. 77) es baja.
La capacidad que tiene una organizacin para aprender est
vinculada con la adquisicin y generacin de conocimiento con la finalidad
de transformarlo en un recurso que le permita a la organizacin adaptarse al
cambio. Dicha capacidad, se alcanza fortaleciendo una serie de elementos

que constituyen las dimensiones bsicas para tener la posibilidad de


aprender satisfactoriamente a nivel organizacional. En el Cuadro 32 (p. 82)
se puede ver la representacin relacional del problema central y la lnea
base.
Cuadro 32. Problema central.
PROBLEMA CENTRAL

LNEA BASE

Baja capacidad de aprendizaje

ndice del nivel de aprendizaje

organizacional.

organizacional = 18%

Fuente: Autor (2011).


La organizacin bajo estudio al obtener un ndice tan bajo de
aprendizaje organizacional, posee una debilidad bastante arraigada en su
funcionamiento actual y ms an cuando se trata de una entidad cuyo
principal producto es la innovacin. Con una gestin formal del conocimiento,
dicha debilidad se convierte en una oportunidad para potenciar la generacin
de tal recurso; aprovechando las fortalezas existentes a nivel humano y
tecnolgico.
5.2 Anlisis de la dinmica operativa.
5.2.1 Elementos clave de la Cadena de Valor y Factores Crticos
del xito (FCES).
La Corporacin Parque Tecnolgico de Oriente comprende una
entidad destinada a fungir como catalizadora de procesos innovadores en
pro del desarrollo de la nacin. Monagas, como primera delegacin
constituida de CPTO cuenta con una estructura organizacional orientada a la
integracin de diversos sectores productivos y enfocarlos
generacin de ciencia til.

hacia la

Las actividades que buscan lograr los objetivos de CPTO se catalogan


de dos formas, las primarias y aquellas que sirven de apoyo a stas. La
ejecucin de proyectos constituye una actividad primaria por su carcter
constante y medular dentro de la organizacin y la responsabilidad de
gestionarlos

de

forma

exitosa

pertenece

una

divisin

creada

exclusivamente para tal fin; la delegacin de proyectos.


La filosofa organizacional de la corporacin resalta a la formacin de
talento humano como un proceso fundamental para garantizar la innovacin
y su trascendencia para el pas, fortaleciendo la capacidad de investigacin
y garantizando una transferencia tecnolgica efectiva. Esa capacitacin viene
dada entre otras actividades por la incubacin de empresas, que tras la
concepcin de una idea innovadora se organiza un completo mecanismo de
asesora tcnica y de negocios que permita asegurar su xito en el mercado.
La cadena de valor presentada en el captulo I (pg. 20) y bajo la cual
se rige el ente regional de la corporacin, resalta una serie de elementos
claves para la concepcin funcional del entorno. La investigacin es una
fuente constante que genera conocimientos, formar talento humano mediante
programas continuos de capacitacin profesional a nivel interno y externo, la
planificacin de proyectos como actividad medular y la generacin de
unidades productivas para el pas integran un conjunto de elementos
vinculados que persiguen la innovacin con el apoyo de cada departamento
operativo. En la figura 9 (p. 87), se pueden observar esos elementos claves
como productos de cada delegacin estructural de CPTO Monagas.

Figura 9. Elementos principales de la dinmica operativa de CPTO Monagas. Fuente: Autor (2011).
La meta principal CPTO es la innovacin; para alcanzarla, su dinmica
operativa

depende

del correcto funcionamiento

de 5 elementos;

la

planificacin, que permite estimar los recursos necesarios, investigacin;


rea que influye en la generacin de conocimiento y fortalece el rea de
consultora, la formacin de talento humano que se logra mediante la
incubacin de ideas, la productividad obtenida mediante una gestin efectiva

de proyectos y por ltimo, la transferencia tecnolgica impulsada por las


relaciones entre instituciones y actividades de promocin.
La delegacin Monagas de CPTO

cuenta con una planificacin

estratgica muy bien desarrollada, que permiti conocer en forma detallada


los factores que inciden en la competitividad y el xito organizacional. En el
cuadro 33 se pueden observar los factores crticos del xito (FCEs), de los
departamentos de CPTO y que se derivan del estudio realizado por Campos
(2010) en dicha empresa.
Cuadro 33. Factores Crticos del xito de los Departamentos de CPTO.
Relaciones Interinstitucionales

CRM
Manufactura tu Idea
Incubacin de Empresas
Modelo de Negocios del Departamento

Emprendedurismo e Incubacin de
Empresas

Mercadotecnia
Captacin de Ideas y Empresas
Modelo de Negocios del Departamento

Delegacin Ejecutiva

Tiempo respuesta CPTO a clientes


Credibilidad
Recursos CPTO principal
Rendicin cuentas CPTO principal
Aportantes
Conciliaciones bancarias
Modelo de Negocios del Departamento

Proyectos

Procesos por proyectos


Personal planificador
Aceptacin y rechazo de proyectos
Ejecucin de proyectos

Delegacin Principal

Preparacin y control de Proyectos


Administracin
Conflictos con aportantes y autoridades universitarias

Fuente: Campos, A. (2010).

Dicha planificacin, seala que la mercadotecnia, la estructuracin de


procesos y actividades, preparacin y control de proyectos, procesos
administrativos y relaciones institucionales se erigen como los FCEs
generales de la organizacin.
5.2.3 Expectativas que genera la aplicacin de un proyecto de GC
Para lograr la identificacin de aquellos resultados que la organizacin
requiere luego de llevar a cabo un proyecto de GC se realizaron entrevistas
al personal de los distintos departamentos de CPTO.
Riesco, M (2006), sugiere las siguientes preguntas para plantear
estratgicamente un proyecto de GC:
Quines somos?
CPTO Monagas es un ente articulador de los diversos sectores
productivos

de la regin, dedicado

a la generacin

de soluciones

innovadoras, ofreciendo capacitacin y seguimiento a emprendedores. La


delegacin de proyectos es la encargada de gestionar la planificacin,
ejecucin y control de las actividades inherentes a la creacin de soluciones.
Por qu emprendemos un proyecto de GC?
La naturaleza de las actividades que lleva a cabo la delegacin de
proyectos en CPTO Monagas, genera una gran cantidad de conocimientos
que deben ser preservados, transferidos y utilizados de manera adecuada.
Un proceso bien desarrollado de GC contribuye al logro de un flujo eficiente
del conocimiento y propicia mejores condiciones para la innovacin.
Dnde nos gustara estar?

80
80

La organizacin visualiza a la delegacin de proyectos como un


elemento medular, gestor de iniciativas internas y externas que resulten
trascendentales para el pas y con un amplio nivel de automatizacin en cada
una de sus actividades.
Con qu infraestructura contamos?
Los proyectos en CPTO Monagas son gestionados a travs de una
delegacin exclusiva para tal fin y que utiliza plenamente los recursos
disponibles en la organizacin a nivel tecnolgico, humano y financiero. Al
depender directamente de la delegacin principal, se obtienen recursos
propios y a travs de la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
(LOCTI).
Cmo integrar la GC en la estrategia del negocio?
El plan estratgico 2010 2013 de CPTO Monagas incluye en tres de sus
once aspectos la utilizacin de la red social DCON para algn propsito
especfico, estos son:
a) Diseminar la base de datos DCon para captar al abundante personal
de la UDO.
b) Utilizar la base de datos DCon para captar nuevas empresas para el
proceso de incubacin.
c) Utilizar la base de datos DCon para captar consultores con
experiencia en tecnologas emergentes.
Al analizar dichos elementos, se pudo inferir la importancia que para
CPTO Monagas tiene la generacin y transferencia de conocimiento a nivel
de todos sus departamentos, en especial donde se gestionan los proyectos
ya que el mismo plan estratgico cuenta dentro sus metas, promover la

innovacin tecnolgica, captar entre 30 y 50 proyectos en el trmino de un


ao e integrar personal de planificacin.
Todos estos elementos requieren una estructura que brinde soporte al
gran volumen de datos e informacin que se pueda generar mediante los
procesos de incubacin de empresas, investigacin y ejecucin de
proyectos, por lo tanto; una integracin de la GC pasa por definir el flujo de
actividades propias de la organizacin y que culminan con la obtencin de
activos tangibles o intangibles, as mismo aprovechar las ventajas que reviste
contar con un sistema destinado a la publicacin de conocimientos
generados por CPTO Monagas y formular polticas que propicien la
utilizacin de la herramienta involucrando a todos los departamentos
gerenciales y operativos.
Es viable financieramente el proyecto?
La viabilidad financiera del proyecto de GC est soportada en el hecho
de contar con una red social orientada hacia el manejo del conocimiento, lo
cual no reviste costos por adquisicin o desarrollo de software. Los estudios
necesarios para lograr la implementacin del modelo de GC forman parte de
un proyecto de pasanta acadmica

y la inversin monetaria asociada es

baja.
Qu resultados esperamos?
Desarrollar

un

proceso

que

permita

estandarizar

el flujo

de

conocimiento, adaptndose a la realidad organizacional y logrando ventajas


competitivas de la gestin de dicho capital intangible.

5.3 Fase II: Cambio Organizacional


Para auditar las condiciones bajo las cuales se llev a cabo el
proyecto de GC, se realiz un diagnstico, no solo del capital intelectual
presente en la organizacin, sino de la manera como el conocimiento fluye
dentro de la misma. El primer paso consisti en aplicar a personal
seleccionado la parte inicial del cuestionario MIS-CI (Anexo A) y que permiti
revelar las percepciones que se tienen sobre la existencia de capital
intelectual en CPTO - Monagas y como se desarrolla en sta.
Las opciones presentadas en el instrumento poseen un rango de
valoracin desde el cero (0) hasta el tres (3), en funcin de su menor o mayor
conformidad, tal como se detalla en el cuadro 34.
Cuadro 34. Valoracin de las cuestiones planteadas.
Valoracin
0

Deficiente / No estoy de acuerdo / Esa cualidad no existe o se da en


grado mnimo.

Regular / Estoy poco de acuerdo / Esa cualidad es poco frecuente.

Bueno

Estoy

bastante

de

acuerdo

Esa

cualidad

se

da

frecuentemente.
3

Excelente / Estoy muy de acuerdo / Esa cualidad existe en muy alto


grado.

Fuente: Riesco, M (2006).


5.3.1 Evaluacin del Capital Humano
Para obtener el ndice de capital humano presente en la organizacin,
se tom en cuenta las respuestas obtenidas al aplicar el cuestionario MIS-CI
(Anexo A), especficamente el tem nmero 16 que requiere una opinin
sobre las cualidades de los compaeros de trabajo. A continuacin, se

pueden observar los resultados del estudio con respecto a los indicadores
del capital humano expresados en medias.
Opine sobre las cualidades que tienen sus compaeros de trabajo.
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Preparacin acadmica/terica ----------------------------------- 0


Habilidades de trabajo en equipo --------------------------------- 0
Compromiso con la empresa --------------------------------------- 0
Sociabilidad -------------------------------------------------------------- 0
Experiencia -------------------------------------------------------------- 0
Creatividad --------------------------------------------------------------- 0

1
1
1
1
1
1

2 3
2 3
2 3
2 3
2 3
2 3

Grfico 1. Percepcin que sobre la capacidad de trabajo en equipo de


Cualidad
Inexistente
0%

Trabajo en Equipo
Cualidad Poco
Frecuent
e
20%

Cualidad
Existente en
alto grado
40%

Cualida
d
Frecuent
e
40
%

sus compaeros tiene la organizacin. Fuente: Autor (2011).


Como se puede inferir de lo expresado en el grfico 1, el trabajo en
equipo es evaluado de manera positiva por un 80% los consultados, ya que
un 40% de ellos lo considera como una cualidad frecuente en la Delegacin
Monagas, y un porcentaje similar de respuestas lo ubican como una cualidad
existente en alto grado, por lo tanto, el recurso humano de la organizacin
tiene una actitud cnsona con el trabajo grupal, aunque con algunas
deficiencias que pueden representar una limitante para la consecucin de
objetivos.

El grfico 2 muestra los resultados obtenidos con respecto a la


evaluacin de la preparacin acadmica del equipo humano de CPTO.
Grfico 2. Percepcin que sobre la preparacin acadmica de sus
Cualida
d
Inexisten
te
0%

Preparacin
Acadmica

Cualidad
existente en
muy alto grado
60%

Cualida
d poco
frecuen
te
0%
Cualida
d
Frecuent
e
40
%

compaeros tienen los encuestados. Fuente: Autor (2011).


La totalidad de las personas consultadas evalan de manera positiva
la preparacin acadmica del capital humano de la Delegacin; esta
afirmacin se sustenta en el hecho de que un 40% de las respuestas
obtenidas se refieren a esta caracterstica como una cualidad frecuente y un
60% como una cualidad existente en muy alto grado. La preparacin
acadmica del equipo de trabajo es excelente y su aprovechamiento puede
aportar ventajas competitivas importantes tales como el hecho de contar con
un buen soporte intelectual, experiencia profesional, apoyo en la toma de
decisiones e ideas claras para innovar.
Sobre el compromiso con la empresa, el grfico 3(p.94) presenta la
valoracin otorgada por los consultados.
El 100% de los consultados tiene una forma positiva de evaluar el
compromiso de sus compaeros con la organizacin, esto ya que un 40% de

las respuestas obtenidas la catalogan como una cualidad frecuente, mientras


un 60% la perciben como una cualidad existente en alto grado. Se hace
evidente un buen nivel de compromiso de los trabajadores para con la
organizacin, lo que significa un punto importante y ventajoso para el tipo de
proyecto que se quiere implementar.

Cualida
d
Inexisten
te
0%

Compromiso con la
Empresa

Cualidad
poco
Frecuent
e
0%

Cualida
d
Frecuent
e
40
%

Cualidad
existente en
alto grado
60%

Grfico 3. Percepcin de los encuestados sobre el grado de


compromiso que sus compaeros tienen con la organizacin. Fuente:
Autor (2011).
El grfico 4 detalla las respuestas obtenidas al consultar la percepcin que
se tiene en cuanto a la sociabilidad del equipo de trabajo.
Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualida
d
Inexisten
te
0%

Sociabili
dad

Cualida
d
Frecuent
e
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
100
%

Grfico 4. Percepcin de los encuestados sobre el grado de


sociabilidad que presentan sus compaeros. Fuente: Autor (2011).

Un 100% de las personas que respondieron el cuestionario MIS-CI


(Anexo A), califican a la sociabilidad como una cualidad existente en muy alto
grado en el recurso humano de la organizacin, factor que debe
aprovecharse para fortalecer el trabajo en equipo y potenciar aspectos
esenciales como la promocin de proyectos.
Cualidad
Inexistente
0%

Experien
cia

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualida
d
Frecuent
e
20
%
Cualidad
existente en
muy alto grado
80
%

Grfico 5. Percepcin que sobre la experiencia de sus compaeros


tienen los consultados. Fuente: Autor (2011).
Acerca de la experiencia del equipo de trabajo, el grfico 5 muestra la
opinin de los consultados. En la grfica, se puede observar que un 100% de
las respuestas se orientan hacia un recurso humano con mucha experiencia
en su rea de desempeo. Analizando cuantitativamente las opiniones, un
80% considera a la experiencia como una cualidad existente en muy alto
grado, mientras el restante 20% lo hace como frecuente. A partir de tales
resultados se logra inferir la existencia de conocimiento tcito en gran
proporcin, por lo cual hacer una conversin hacia lo explcito resulta
necesario.
La creatividad es una cualidad de suma importancia en la gestin
organizacional moderna, pues acta como ingrediente principal de la

innovacin y buenos resultados. El grfico 6 (p.97) contiene los resultados


expresados en trminos porcentuales de la evaluacin por parte de los
consultados sobre la creatividad en la organizacin.

Creativi
dad

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualida
d
Inexisten
te
0%
Cualida
d
Frecuent
e
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
100%

Grfico 6. Percepcin que sobre la creatividad de sus compaeros


tienen los consultados. Fuente: Autor (2011).
La totalidad de las personas consultadas (100%), se refieren a la
creatividad como una cualidad existente en muy alto grado dentro de la
Corporacin, sin duda un ingrediente primordial para alcanzar la innovacin y
que CPTO Monagas lo mantiene dentro de su organizacin.
Cuadro 35. Nivel de capital humano.
Formacin Acadmica
Creatividad

Media

2.6

Trabajo en Equipo
2.2

Compromiso
2.6

Sociabilidad
3

2.8

Experiencia
3

Fuente: Autor (2011).


El nivel del capital humano presente en la organizacin es de 2.7,
valor obtenido al promediar los valores alcanzados como media de cada
variable de dicho capital y al estar entre una cualidad muy frecuente y
frecuente se pudo concluir que representa un buen resultado para la
organizacin. CPTO Monagas cuenta con personal con una excelente

formacin acadmica y con cualidades que fueron evaluadas de manera


satisfactoria con excepcin del trabajo en equipo que presenta resultados
heterogneos.
5.3.2 Evaluacin del Capital Tecnolgico
Con la finalidad de representar

el capital

tecnolgico

de la

organizacin, se procesaron los resultados de los tems nmero 15 y 23-G


del cuestionario MIS-CI (Anexo A), proponiendo el primero de ellos la
siguiente afirmacin: El apoyo de las tecnologas de la informacin es
relevante para desarrollar su trabajo y el segundo solicitando una valoracin
sobre el hecho de que las TICS presentes o ausentes en CPTO sean un
factor clave para su ventaja competitiva.
Los resultados en funcin de su menor o mayor conformidad con lo
planteado se manifiestan en los grficos 7 y 8.

El apoyo de las TICS es relevante


en su
trabajo?
En
Bastante
de
acuerdo
0%

desacuerdo
0%

Poco de acuerdo
0%

Muy de
acuerdo
100
%

Grfico 7. Las TICs como apoyo en el trabajo. Fuente: Autor (2011).

Las TICS como factor de ventaja


competitiva en la
organizacin
Deficiente
Bueno
0%

0%

Regular

0%

Excelent
e
100
%

Grfico 8. Las TICs como elemento de ventaja competitiva. Fuente:


Autor (2011).
Las tecnologas de la informacin y comunicacin en CPTO
Monagas constituyen un factor imprescindible para el trabajo diario,
brindando el apoyo necesario en cada una de las actividades que se
emprenden, as lo demuestra el 100% de las respuestas obtenidas. Segn la
opinin de las personas consultadas, las TICS no representan un elemento
que influya en la disminucin de la competitividad de la organizacin, por el
contrario contribuyen a su fortalecimiento.
5.3.3 Evaluacin del Capital Estructural
Por otro lado, la estructura a travs de la cual CPTO Monagas
realiza sus operaciones constituye un pilar fundamental para el logro de los
objetivos organizacionales y a razn de evaluar el nivel de empata que
siente el recurso humano con el capital estructural presente, se efectu un
anlisis basado en los resultados de aplicar los tems 18 y 19 del
cuestionario MIS-CI (Anexo A).

90
90

Las afirmaciones planteadas a travs de la herramienta son las


siguientes:
18) El tipo de estructura real que mejor define a su empresa es:
1. Piramidal - Vertical ------------------------------------------------ 0 1 2
3
2. Horizontal ----------------------------------------------------------- 0 1 2 3
3. En Red -------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
4. De reas o departamentos cerrados ------------------------ 0 1 2 3
Los resultados en funcin de su menor o mayor conformidad con lo
planteado se manifiestan en el grfico 9.
El tem nmero 19, realiza la siguiente afirmacin:
19) Dicha estructura es adecuada al tipo de empresa y los objetivos
que persigue ----------------------------------------------------------- 0 1 2 3
Horizont
En
De reas o
al
Red
departame
0
0
nt os
%
%
cerrados
0%

Piramida
lVertical
100
%

Grfico 9. Tipo de estructura que mejor define a la empresa. Fuente:


Autor (2011).

Bastante
de
acuerdo
0%

Muy de
acuerdo
0%

Poco de
acuerdo
20
%

En
desacuerdo
80
%

Grfico 10. Nivel de conformidad con la estructura de la empresa.


Fuente: Autor (2011).
El 100% de las personas consultadas, se refiri a la estructura
organizacional como piramidal vertical. Con respecto al nivel de conformidad
con dicha estructura, segn se observa en el grfico 10, un 80% manifest
estar en desacuerdo y el 20% restante poco de acuerdo.
La media obtenida tras el cmputo de las respuestas registradas para
el tem 19 del cuestionario (Anexo A) fue de 0.2, lo que indica un alto nivel de
desacuerdo con la estructura vigente. Al efectuar un anlisis detallado se
infiere que el capital estructural presente en CPTO Monagas no satisface
por completo las expectativas de quienes hacen vida en dicha organizacin,
ya que a manera personal cada uno de ellos percibe que la arquitectura
direccional vigente no es la correcta.

5.3.4 Evaluacin del Capital Relacional


Al aplicar el cuestionario MIS C (Anexo A), se evalu de igual
manera el Capital Relacional, tomando en cuenta lo planteado en los tems
6c, 7d, 16b y 16d. A continuacin se detalla el contenido de cada tem y los
resultados obtenidos se muestran en el grfico 11.
6) El conocimiento que necesita su empresa lo adquiere:
c) Comprndolo en el mercado ----------------------------------- 0 1

En
desacuerdo
20
%

Muy de
acuerdo
20
%

Poco de
acuerdo
20
%
Bastante
de
acuerdo
40
%

Grfico 11. El conocimiento adquirido externamente. Fuente: Autor


(2011).
De acuerdo a las respuestas obtenidas, un 100% de las personas
considera como cierto el hecho de que la organizacin adquiere de fuentes
externas el conocimiento que necesita. Un 40% muestra desacuerdo con lo

planteado haciendo que los resultados de este tem se ubiquen entre los ms
heterogneos de la herramienta.
7) Los nuevos proyectos en su empresa:
d) Las iniciativas de los trabajadores de base y los colaboradores
externos son tomados en cuenta --------------------------------- 0 1 2

Los resultados obtenidos luego de procesar las respuestas dadas a


esta afirmacin, se reflejan en el grfico 12.

Para los nuevos proyectos en su


empresa, las
iniciativas de los trabajadores de
base y los colaboradores externos
son tomaEdn odessaecunerdcouenta?
0%
Poco de
acuerdo
20
%

Muy de
acuerdo
0%

Bastante
de
acuerdo
80
%

Grfico 12. Integracin de los trabajadores de base y colaboradores


externos en la concepcin de proyectos. Fuente: Autor (2011).
Una media de 1,8 indic un nivel muy bajo de conformidad con lo
plateado. As mismo, como parte de la evaluacin del capital relacional se
tom en cuenta lo presentado por los tems 16b y 16d (Anexo A) cuyos
resultados fueron descritos con anterioridad para el capital humano.

El conocimiento acumulado por la empresa gracias a sus relaciones


con el entorno es bastante amplio y representativo, aunque se evidencian
algunos factores que obstaculizan el flujo del mismo a nivel interno, por
ejemplo las dificultades para el trabajo en equipo.
5.3.5 Evaluacin del Capital Negocio
Por ltimo, el capital negocio fue evaluado considerando las
respuestas obtenidas para el tem nmero 22 del cuestionario MIS-CI (Anexo
A) destinado a estudiar la competitividad de la organizacin.
22)Valore los factores en los que su empresa basa su ventaja
competitiva:
a)

Archivos intangibles o capital intelectual ------------------------ 0 1

2 3

b)

Productos ---------------------------------------------------------------- 0 1 2

c)

Servicios al cliente ---------------------------------------------------- 0 1

d)

Marketing --------------------------------------------------------------- 0 1 2

e)

Ingeniera racional de procesos ----------------------------------- 0 1 2

f)

Capital Financiero ---------------------------------------------------- 0 1

g)

Tecnologas de la informacin y la comunicacin ------------ 0 1 2

h)

Trabajo ------------------------------------------------------------------- 0 1 2

i)

Recursos fsicos ------------------------------------------------------- 0 1 2

h)

Otros ---------------------------------------------------------------------- 0 1 2

Desde el grfico 13 hasta el 21 (p. 89- 91), se reflejan los resultados


obtenidos para cada opcin, segn el nivel de conformidad manifestado.

Marketi
Deficient
ng
e
20
%

Excelent
e
40%

Excelent
e
20
%

Product
Deficient
os
e
20%
Regul
ar
0%

Regul
ar
0%

Buen
o
60
%

Buen
o
40
%

Grfico 13. Marketing como ventaja competitiva.


Fuente: Autor (2011).
Activos Intangibles o Capital
Intelectual
Excelente
20%

Deficient
e
20
%
Regul
ar
0%

Bueno
60%

Grfico 15. El capital intelectual como ventaja


competitiva. Fuente: Autor (2011).

Grfico 14. Los productos como fuente de ventaja


competitiva. Fuente: Autor (2011).

Regul
ar
0%

Servicios al Cliente
Deficient
e
0%

Excelen
te
40
%
Bueno
60%

Grfico 16. Los servicios al cliente como


ventaja competitiva. Fuente: Autor
(2011).
95

Ingeniera Racional de Procesos


Deficiente
Deficient
e
0%

Buen
o
0%

Regular

Capital
Financiero

0%

0%

Regula
r
0%

Bueno
40%
Excelen
te
60
%

Excelent
e
100
%

Grfico 17. La ingeniera racional de procesos


como ventaja competitiva. Fuente: Autor (2011).

Deficien
te
Buen
o
0%

0%
Regular

Grfico 18. El capital financiero como ventaja


competitiva. Fuente: Autor (2011).

Recursos Fsicos

Trabajo
Deficiente

Bueno
0%
0%

Excelente
100%

Grfico 19. El trabajo como ventaja competitiva.


Fuente: Autor (2011).

0%

Regula
r
0%

Excelen
te
100
%

Grfico 20. Los recursos fsicos como ventaja


competitiva. Fuente: Autor (2011).

96

979
7

Otros: Clima Organizacional


Excelente
0%

Malo
20%

Bueno
20%

Regula
r
60
%

Grfico 21. Clima organizacional como ventaja competitiva. Fuente:


Autor (2011).
Luego de la evaluacin de los elementos propuestos se obtuvo una
media de 2.06 lo que ubica al capital negocio en el rango de bueno a
excelente pero con cierto potencial de mejora. Factores como la ingeniera
racional de procesos, el trabajo, los recursos fsicos y las TICS fueron
evaluados con el mximo puntaje, lo que los posiciona como pilares
fundamentales de la competitividad organizacional. Las estrategias de
marketing, los productos y el capital intelectual aunque se encuentran
valorados de manera positiva son los elementos que poseen mayor variacin
en sus resultados, incluyendo percepciones negativas.
5.3.6 Evaluacin del Capital Intelectual
Al aplicar el cuestionario MIS CI (Anexo A) en la Delegacin
Monagas de CPTO y procesar los resultados de cada componente, se obtuvo
una media total en capital intelectual de 6,833 siendo 10 el mximo posible.
En el cuadro 36 (p. 108), se compara la situacin ideal (mximo posible de
capital intelectual) con la situacin real (nivel de existencia de capital
intelectual), deducindose el rea potencial de mejora.

El grfico 22, muestra los resultados promedio de cada componente


del CI.
Cuadro 36. Situacin ideal versus percepcin real del capital intelectual.
tem en el

Situacin

cuestionario

Ideal

Real

Mejora

CH

16

100%

90%

10%

CT

15, 22G

100%

100%

0%

CE

18, 19, 20

100%

6,67%

93,33%

CR

6C, 7D, 16B.D

100%

68,33%

31,67%

CN

22

100%

68,66%

31.34%

100%

66,73%

33,27%

Total

Percepci

Potencial de

Fuente: Autor (2011).


t se de
l c ap
it lai tn le ct
l
Componen
e ua

90%

100%
68, 33%

68,66%

,6
67%
Capit al
it l
it l
it
apita
Humano
str ctCap
r a l l ci l Cap l
cCapl a ic
a
C Te
E u u a goci
l no g o
Re
a
ona
Ne
Grfico 22. Percepcin de los componentes del capital intelectual

en

CPTO Monagas. Fuente: Autor (2011)


CPTO Monagas dispone de un 66,73% de capital intelectual posible,
quedando un margen de eventual mejora de un 33,27%. El capital
tecnolgico y el capital humano son los principales dispensadores de CI, con
100% y un 90% respectivamente. En cambio, el capital estructural es el que

menos peso tiene en la suma total del CI con un 6,67% y por ende es uno de
los aspectos que requiere de mayor atencin.
5.3.7 Evaluacin del Flujo del Conocimiento
El cuestionario (Anexo A), permiti obtener resultados que indicaron
nivel en el cual se encuentra el flujo del conocimiento en la organizacin. A
continuacin se detalla cada uno de los tems y sus opciones, as como en el
rango de grficos 23 47 (p.110-128), se observan los resultados
expresados porcentualmente.
5.3.7.1 Evaluacin de la Adquisicin:
6.

El conocimiento que necesita su empresa lo adquiere:

a)
Fundamentalmente de la documentacin y la experiencia acumulada --------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
b)
Del dilogo interpersonal entre los trabajadores y las comunidades de
prcticas ------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
c)

Comprndolo en el mercado -------------------------------------- 0 1

d)

Alquilndolo temporalmente -------------------------------------- 0 1

e)
Por medio de la investigacin y el estudio (masters, etc) ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
f)

De los individuos concretos --------------------------------------- 0 1

1001
0010

Fundamentalmente de la documentacin y experiencia


Cualida
acumulada
d
Inexisten
te
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
0%

Cualidad
poco
frecuente
20
%

Cualida
d
frecuen
te
80
%

Grfico 23. La documentacin y experiencia como fuente de


conocimiento. Fuente: Autor (2011).
Del dilogo interpersonal entre los trabajadores y las
comunidades de prcticas
Cualida
d
Inexisten
te
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
0%

Cualidad
poco
frecuente
20
%

Cualida
d
frecuent
e
80
%

Grfico 24. El dilogo interpersonal como fuente de conocimiento.

Fuente: Autor (2011).

1011
0110

Comprndolo en el mercado
Cualidad
existente en
muy alto grado
20
%

Cualida
d
frecuen
te
20%

Cualidad
inexisten
te
40
%

Cualidad
poco
frecuente
20
%

Grfico 25. La adquisicin en el mercado como fuente de conocimiento.


Fuente: Autor (2011).
Alquilndolo temporalmente
Cualidad
existente en
muy alto grado
20
%

Cualidad
inexisten
te
40
%
Cualida
d
frecuen
te
40%

Cualidad
poco
frecuente
0%

Grfico 26. El alquiler como fuente de conocimiento. Fuente: Autor


(2011).

Por medio de la investigacin y el estudio


Cualidad
existente en
muy alto grado

Cualidad
inexisten
te
0%

Cualidad
poco
frecuent
e
20
%

20%

Cualida
d
frecuent
e
60
%

Grfico 27. La investigacin como fuente de conocimiento. Fuente:


Autor (2011).
Cualidad
inexisten
te
0%

De los individuos concretos

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
20
%

Cualida
d
frecuent
e
80
%

Grfico 28. Los individuos como fuente de conocimiento. Fuente: Autor


(2011).

Al analizar las vas a travs de las cuales la organizacin adquiere el


conocimiento valioso y necesario, se encontr que los individuos concretos
constituyen la fuente que mas aporte ofrece en ese aspecto; esto ya que el
100% de la poblacin consultada lo ubica como una cualidad existente en
CPTO Monagas. Seguidamente, un 80% de las respuestas ubican

a la

investigacin y el estudio como la segunda mayor fuente de conocimiento, a


pesar de contar con un 20% de consultados que la catalogan como una
cualidad poco frecuente. Estos dos aspectos ratifican la naturaleza
innovadora de la organizacin bajo estudio ya que su principal va de
adquisicin de conocimientos proviene de fuentes internas, dejando ver el
telento y la capacidad de su recurso humano.
La contratacin de personas especializadas en reas especficas,
manifestada mediante el alquiler temporal de conocimientos cuenta con un
60% de respuestas que la ubican como una cualidad existente, a la vez que
un 40% asegura que tal va de adquisicin no existe en la organizacin. Tal
ambigedad manifiesta una ausencia de personal externo cualificado en
ciertas reas de competencia; aunque esto se pueda ver compensado por la
suficiencia de los recurso propios. La compra en el mercado de nuevos
conocimientos, form parte de las evaluaciones mas heterogneas ya que un
60% lo ubica en el rango de cualidad poco frecuente o inexistente y un 60%
lo considera una cualidad que existe, hecho ste que puede suponer por
ejemplo la poca adquisicin de material bibliogrfico para ciertas reas de
saber.
Finalmente, la documentacin y experiencia acumulada as como el
dilogo interpersonal entre los trabajadores se mantuvo en un rango medio,
toda vez que el 80% de la muestra asegur que ambas cualidades son
frecuentes mientras un 20% la considera

poco frecuente. De estos

resultados, se pudo observar que aunque existe una referencia hacia la parte
documental, esta prctica no es una poltica clara de la organizacin; lo que
contribuye a fomentar el conocimiento tcito y a su vez ms dificil de
compartir, lo cual se claramente se logr inferir al analizar las cifras que
muestran un dilogo interpersonal sin el aporte necesario para la adquisicin
del activo intangible estudiado.
5.3.7.2

Evaluacin del Almacenamiento:

8.

Las bases de datos y la memoria corporativa:

a)

Recogen informacin relevante ------------------------------------ 0 1 2

b)

Clasifican correctamente la informacin ------------------------ 0 1 2

c)

Son de fcil acceso --------------------------------------------------- 0 1 2

d)

Son de fcil manejo y con instrucciones claras --------------- 0 1 2

e)

Facilitan tus bsquedas formulndote preguntas ------------- 0 1 2

Recogen informacin relevante


Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualidad
existente
en muy
alto grado
60%

Cualidad
inexisten
te
0%

Cualida
d
frecuen
te
40
%

Grfico 29. Informacin relevante en las bases de datos. Fuente: Autor


(2011).

Clasifican correctamente la informacin


Cuando
existente en
muy alto
grado
20
%

Cualidad
inexisten
te
0%

Cualida
d
frecuen
te
0%
Cualidad
poco
frecuente
80
%

Grfico 30. Bases de datos con informacin clasificada correctamente.


Fuente: Autor (2011).
Cualidad
inexisten
te
0%

Son de fcil acceso

Cualidad
existente
en muy
alto grado
40%

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualida
d
frecuen
te
60
%

Grfico 31. Bases de datos de fcil acceso. Fuente: Autor (2011).

Son de fcil manejo y con instrucciones claras


Cualidad
existente en
muy alto grado
0

Cualidad
poco
frecuente
0%

% Cualidad
inexistente
0%

Cualida
d
frecuen
te
100
%

Grfico 32. Bases de datos de fcil manejo. Fuente: Autor (2011).


Cualida
d
frecuen
te

Facilitan tus bsquedas formulndote preguntas

0%
Cualidad existente
en muy alto grado
0%

Cualidad
poco
frecuente
20
%
Cualidad
inexisten
te
80
%

Grfico 33. Facilidad de bsqueda en las bases de datos. Fuente: Autor


(2011).

La capacidad para almacenar de forma eficiente datos e informaciones


tiles constituye un elemento imprescindible

en las organizaciones

modernas, puesto que las bases de datos entendidas como todo conjunto
capaz de albergar representaciones de una entidad bien sea fsicamente o
de manera digital van a proporcionar la materia prima para la generacin de
conocimiento.
En CPTO Monagas, las bases de datos y la memoria corporativa
recogen informacin relevante, esto segn el 60% de respuestas que ubican
este aspecto como una cualidad existente en muy alto grado y el restante
40% que lo evala como frecuente. As mismo, un 60% considera que la
facilidad de acceso a las bases de datos es una cualidad frecuente, mientras
un 40% le otorga la existencia en muy alto grado. Por otro lado, el 100% de
los consultados califican la facilidad de manejo e instrucciones claras de las
bases de datos como una cualidad frecuente.
Aspectos como la clasificacin correcta de la informacin, no
obtuvieron resultados ptimos puesto que para este aspecto el 80% de la
muestra la consider una cualidad poco frecuente y el restante 20% lo hizo
como cualidad existente en muy alto grado. Siguiendo ste orden, la facilidad
de las bsquedas fue considerada como inexistente por el 80% de los
consultados y como poco frecuente por el restante 20%.
Estos resultados indicaron que aun cuando las bases de datos y la
memoria corporativa pueden contener informacin relevante para las
actividades de la organizacin, una clasificacin incorrecta de su contenido y
un limitado sistema de bsqueda, hacen que CPTO Monagas presente
dificultades a la hora de recurrir al material interno, lo cual se traduce en
obstculos para generar conocimiento a partir de los datos e informaciones
adquiridas.

5.3.7.3 Evaluacin de la Transformacin:


9.

En la actualizacin y puesta al da de conocimiento:

a)
La responsabilidad recae en personas concretas destinadas a ello ------------------------------------------------------------------------------------------ 0 1 2 3
b)
Todos los trabajadores pueden actualizar las bases de datos -------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
c)
Los colaboradores y colegas externos ayudan en la puesta al da de
informacin y conocimiento -------------------------------------------------- 0 1 2 3
d)
Las investigaciones y asistencia a congresos de gran utilidad ------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
e)

Cada cual busca cmo mantenerse al da --------------------- 0 1 2

f)
El cara a cara con los colegas es la mejor manera de mantenerse
actualizado --------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
La responsabilidad recae en personas concretas
destinadas a ello

Cualidad
existente
en muy
alto grado
40%

Cualidad
inexisten
te
20
%

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualida
d
frecuen
te
40
%

Grfico 34. Personas concretas actualizan el conocimiento. Fuente:


Autor (2011).

Todos los trabajadores pueden actualizar las bases de


datos
Cualidad
existente en
muy alto grado
20
%

Cualida
d
frecuen
te
20%

Cualidad
inexisten
te
40
%

Cualidad
poco
frecuente
20
%

Grfico 35. Todos los trabajadores actualizan las Bases de datos.


Fuente: Autor (2011).
Los colaboradores y colegas externos ayudan en la
puesta al da de informacin y conocimiento
Cualidad
inexisten
te
0%

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
20
%

Cualida
d
frecuen
te
80
%

Grfico 36. La actualizacin del conocimiento se hace con ayuda


externa. Fuente: Autor (2011).

1101
1011

Las investigaciones y asistencia a congresos de gran


utilidad
Cualidad
inexistente
0%

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
20
%

Cualida
d
frecuen
te
80
%

Grfico 37. Los estudios como ayuda en la actualizacin del


conocimiento. Fuente: Autor (2011).
Cada cual busca como mantenerse al da
Cualidad
inexisten
te
0%

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualidad
existente
en muy
alto grado
60%

Cualida
d
frecuen
te
40
%

Grfico 38. Actualizacin por iniciativa propia. Fuente: Autor (2011).

El cara a cara con los colegas es la mejor manera de


mantenerse actualizado
Cualidad
existente en
muy alto grado
0%

Cualida
d
frecuen
te
60%

Cualidad
inexisten
te
20
%

Cualidad
poco
frecuente
20
%

Grfico 39. Puesta al da mediante conversatorios. Fuente: Autor (2011).


Al realizar un anlisis cuantitativo de los resultados que evaluaron la
actualizacin y puesta al da del conocimiento, se observ que un 80% de los
consultados considera que tal actividad recae en personas concretas
destinadas a ello, puesto que ubicaron este aspecto en un rango de
frecuente a existente en muy alto grado. En ese orden de idea y siguiendo
las respuestas obtenidas, el hecho de que todos los trabajadores pueden
actualizar las bases de datos es considerada una cualidad existente por la
mitad de los consultados, esto debido a que un 40% lo posiciona en el rango
de frecuente a existente en muy alto grado, mientras el restante 40% lo
considera inexistente.

Los colaboradores y colegas externos ayudan en la puesta al da y


actualizacin del conocimiento, segn el 80% que considera esto como una
cualidad frecuente y el 20% que afirma estar existente en muy alto grado.
Las investigaciones y asistencias a congresos son catalogadas por el 80%
de las personas consultadas como frecuente y por el 20% restante como
existente en muy alto grado. Otro punto importante lo constituye la valoracin
dada al hecho de que cada persona en CPTO Monagas pueda mantenerse
al da por sus propios medios; a tal efecto, un 60% respondi considerar a
esta como una cualidad existente en muy alto grado mientras un 40% la
consider frecuente.
Finalmente se obtuvieron los resultados concernientes a la evaluacin
de mantenerse actualizado mediante el cara a cara con los colegas donde
un 60% lo considera una cualidad frecuente y un 40% lo ubica en el rango de
poco frecuente a inexistente con 20% cada aspecto.
Sobre

el

punto

evaluado,

es

posible

observar

la importante

contribucin que hacen las fuentes externas con miras a contar con un
conocimiento actualizado y de calidad en la organizacin, as mismo se
destacan las investigaciones y la actitud proactiva que mantiene el recurso
humano a la hora de buscar mecanismos de actualizacin intelectual.

Esto

se traduce en la voluntad existente, al menos por parte del personal


involucrado en las actividades diarias por aportar recursos valiosos en el
rea de ideas y experiencias.
Ahora bien, estos aspectos para que conformen una estructura ideal
para la transformacin de los datos e informaciones en conocimiento til
deben estar acompaados por otros elementos que en contraposicin a los
ya mencionados no manifiestan una conformidad clara. El hecho de que la
totalidad de los trabajadores no tenga acceso a la incorporacin de nuevo

material en las bases de datos limita la diversidad de criterios y la existencia


de informacin til para la ejecucin de proyectos y toma de decisiones,
hecho que se ve confirmado por la responsabilidad que tienen personas
concretas en esa actividad tan importante.
5.3.7.4 Evaluacin de la Distribucin:
10.
Los procedimientos habituales para transmitir conocimiento dentro de
su empresa son:
a)

El dilogo cara a cara entre los individuos ---------------------- 0 1 2 3

b)

Las personas concretas exteriorizan su conocimiento hacia los grupos

y la organizacin ---------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
c)

Los individuos hacen suyo el conocimiento de la organizacin y de

sta forma se enriquecen ---------------------------------------------------- 0 1 2 3


d)

El conocimiento fluye externamente por toda la empresa a travs de

documentos formales, encuentros, redes informticas, cursos de formacin,


etc. -------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
El dilogo cara a cara entre los individuos Cualidad
Cualidad
existente
en muy alto
grado
20%

inexisten
te
0%
Cualidad
poco
frecuente
40
%
Cualida
d
frecuen
te
40
%

Grfico 40. El dilogo como medio para distribuir el conocimiento.


Fuente: Autor (2011).

Las personas concretas exteriorizan su conocimiento hacia


los grupos y la organizacin
Cualidad
inexisten
te
0%

Cualidad
poco
frecuente
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
20
%

Cualida
d
frecuen
te
80
%

Grfico 41. Personas especficas exteriorixan su conocimiento. Fuente:


Autor (2011).
Los individuos hacen suyo el conocimiento de la
organizacin y de sta forma se enriquecen
Cualidad
inexisten
te
20
%

Cualidad
existente en
muy alto grado
0%

Cualida
d
frecuen
te
60
%

Cualidad
poco
frecuente
20
%

Grfico 42. El conocimiento manejado por la organizacin es accesible


por los individuos. Fuente: Autor (2011).

El conocimiento fluye externamente por toda la empresa a


travs de documentos formales, encuentros, redes
informticas, cursos de fromacin, etc.
Cualida
d
inexisten
te
0%

Cualidad
existente en
muy alto grado
20%
Cualida
d
frecuen
te
20%

Cualidad
poco
frecuente
60
%

Grfico 43. El conocimiento fluyo a travs de muchos medios. Fuente:


Autor (2011).
Al evaluar los procedimientos que se utilizan en CPTO Monagas para
transmitir el conocimiento se tiene que un 60% ubica el dilogo cara a cara
entre los individuos en el rango de cualidad frecuente a existente en muy alto
grado, concretamente un 40% y 20% respectivamente. El restante 40% la
considera una cualidad poco frecuente. El 100% de los consultados valora de
forma positiva la exteriorizacin que personas concretas tienen de su
conocimiento hacia los grupos y la organizacin, especficamente el 80% lo
considera frecuente y un 20% existente en alto grado.
Por otro lado la fluidez del conocimiento en la organizacin es
considerada poco frecuente por el 60% de los consultados, frecuente por un
20% y existente en muy alto grado por el 20% restante. Finalmente, el 60%
de las respuestas obtenidas muestran como frecuente que los individuos
hagan suyo el conocimiento de la organizacin, un 20% lo considera poco
frecuente y otro 20% inexistente.
Un punto a destacar sobre los resultados presentados anteriormente
es el hecho de que aquellas personas que cuentan con un conocimiento
sobre un tema en especfico lo exteriorizan hacia el resto de la organizacin,

creando as la base para la transferencia de tal activo, pero demandando a


su vez una estructura acorde para su procesamiento y disposicin. Este
escenario puede verse como antagnico con el 40% de consultados que
consideran que el dilogo cara a cara entre los individuos es poco frecuente
como mecanismo de transmisin de conocimientos; por lo tanto es vlido
aclarar que la exteriorizacin mencionada proviene de individuos concretos
en los cuales dicha actividad particular est enmarcada dentro de sus
responsabilidades,

ms no involucra

a la poblacin

general de la

organizacin.
Otro aspecto importante a considerar es la deficiente fluidez que tiene
el conocimiento en la organizacin a travs de documentos formales,
encuentros, redes informticas, etc. justificando as las dificultades que
perciben

los

consultados

para

apropiarse

del

conocimiento

de

la

organizacin.
5.3.7.5 Evaluacin de la Utilizacin:
11)

Nivel de conocimientos valiosos y necesarios que tiene su empresa y

sus trabajadores ------------------------------------------------------------------ 0 1 2 3


Deficiente
0%

Buen
o
20
%

Regula
r
0%

Excelent
e
80
%

Grfico 44. Conocimiento valioso de la organizacin. Fuente: Autor


(2011).

12.
El conocimiento que posee su empresa y las competencias de sus
trabajadores son conocidos por los directivos -------------------------- 0 1 2 3
Muy de
acuerdo
20%

En desacuerdo
0%

Poco
de
acuerd
o
40%
Bastante
de
acuerdo
40
%

Grfico 45. Los directivos estn al tanto del conocimiento


organizacional. Fuente: Autor (2011).
13.
Pondere el valor aadido que el conocimiento tcito (conocimiento que
tienen los individuos y est basado en la experiencia) aporta a su empresa --------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
Deficiente
0%

Regula
r
0%

Bueno
40%
Excelent
e
60
%

Grfico 46. Aporte del conocimiento tcito a la empresa. Fuente: Autor


(2011).

14.
Valore de 0 3 el valor aadido que el conocimiento explcito
(conocimiento formalizado en documentos, normas, estructuras) aporta a su
empresa ----------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
Excelente
0%

Deficient
e
0%

Buen
o
40
%
Regula
r
60
%

Grfico 47. Aporte del conocimiento explcito a la empresa. Fuente:


Autor (2011).
Sobre la utilizacin del conocimiento en CPTO Monagas, las personas
consultadas califican de bueno a excelente el nivel de dicho activo valioso y
necesario presente en la organizacin, con un 20% y 80% respectivamente.
Esto se traduce en que se cuenta en gran medida con conocimientos tiles
para el logro de los objetivos establecidos, aun cuando un porcentaje
importante

de

respuestas,

40%

especficamente

manifiesta

una

inconformidad con la informacin que a tal efecto posee la directiva; hecho


este que no se justifica cuando precisamente se trata de un recurso humano
totalmente accesible en cuanto a nmero de integrantes, a la vez que un
60% manifiesta conformidad con lo planteado.
El conocimiento tcito y explcito existente en la organizacin,
constituye un tema de vital importancia como punto de partida para la
ejecucin de un proyecto como el propuesto en esta investigacin; a tal
efecto, el conocimiento tcito es evaluado de bueno a excelente, con un
40% y 60% respectivamente y en la misma proporcin porcentual el explcito

pero esta vez de bueno a regular. Estos resultados hacen suponer la


presencia de un recurso humano con experiencia y que adems aporta de
alguna manera un valor aadido a la organizacin pero a su vez, se destacan
las deficiencias en el conocimiento plasmado formalmente, notndose
claramente la ubicacin de lo tcito sobre lo explcito, situacin que no es la
ptima para organizaciones que persiguen la innovacin como meta.
En una escala del 0 al 1, la media obtenida en las distintas fases de
flujo del conocimiento es de 0.59, de lo cual se deduce que su proceso
podra mejorar un 41%. En el grfico 48 se pueden observar las medias para
cada fase:

Flujo del Conocimiento


Flujo del
Conocimiento

64,33
%

57,66%

71,66%
58,33
%

41
%

Adquisicin
Utilizacin

Almacenamiento

Transformacin

Distribucin

Grfico 48. Flujo del conocimiento entre fases basado en medias


porcentuales. Fuente: Autor (2011).
Los individuos concretos son la fuente ms utilizada para la
adquisicin de conocimiento con una media de 2.2, a ste elemento le sigue

1201
2012

la investigacin y estudio con 2 puntos, la documentacin y experiencia, el


dilogo interpersonal, el alquiler y la compra con 1.8, 1.8, 1.4 y 1.2
respectivamente.
El almacenamiento de datos e informacin en CPTO - Monagas es un
aspecto que vale la pena estudiar con detenimiento, puesto que no existe
una infraestructura destinada especialmente para ello. Para realizar la
evaluacin de ste aspecto, se consider como base de datos las estructuras
de archivos que se manejan en el servidor principal de la organizacin cuyo
acceso est permitido para los consultores y personal administrativo, as
como tambin los documentos fsicos que hacen referencia a proyectos y/o
normativas.
Segn los participantes del cuestionario, las herramientas utilizadas
recogen informacin relevante, son de fcil acceso, manejo y con
instrucciones claras; pero tienen en su contra el hecho de no clasificar
correctamente

la informacin

y no brindar facilidades

para realizar

bsquedas.
La iniciativa de cada trabajador para mantenerse al da comprende el
factor ms importante para actualizar los conocimientos en CPTO - Monagas,
seguida por la colaboracin externa y la asistencia a jornadas de
investigacin. Existen personas que cumplen labores de actualizacin del
conocimiento pero son funciones circunstanciales y no se pueden considerar
como parte de un proyecto existente de GC.
El procedimiento habitual para transmitir el conocimiento es la
exteriorizacin del mismo por parte de personas concretas con una media de
2.2, seguido por el dilogo cara a cara entre los individuos promediando los
1.8 puntos. En menor proporcin se ubica el flujo externo a travs de

documentos formales y la apropiacin del conocimiento organizacional por


parte de los individuos con unas medias de 1.6 y 1.4 respectivamente.
Siguiendo el modelo de Nonaka y Takeuchi, los resultados quedaron
representados en el grfico 49 (p. 131) de la siguiente manera:

Internalizacin,
20%

Externalizacin,
31,40%

Socializaci
n,
25,70
%

Combinaci
n,
22,90
%

Grfico 49. Estrategias de transformacin del conocimiento. Fuente:


Autor (2011).
Como puede observarse, con un 31,4% la externalizacin resulta ser
la estrategia ms utilizada y supone una conversin del conocimiento tcito a
explcito en la organizacin. La experiencia compartida mediante la
socializacin se hace evidente en CPTO - Monagas, utilizando mecanismos
como las habilidades tcnicas por medio del lenguaje, la observacin,
imitacin y prctica; este aspecto est representado con un 25,7%. Con un
20% y 22,9% respectivamente se manifiestan la internalizacin y la
combinacin.
La ponderacin de los conocimientos valiosos y necesarios que tiene
la organizacin arroj una media de 2.8, lo que indica una existencia

importante de activos intelectuales. El mismo estudio revel algunas


deficiencias en el manejo que los directivos tienen sobre el conocimiento que
posee CPTO - Monagas y sus trabajadores. De igual forma, es notoria la
presencia de conocimiento tcito; al contrario del conocimiento explicito que
fue evaluado con una media de 1.5.
5.3.8 Evaluacin del Factor Interno
Luego de haber obtenido el potencial real del capital intelectual, se
establecieron los puntos fuertes y dbiles mediante un anlisis EFI, tomando
en consideracin los FCEs referenciados con anterioridad en este captulo y
otros aspectos concernientes al funcionamiento actual de la organizacin,
siendo gran parte de ellos tomados del estudio realizado por Campos (2010).
Los siguientes son los aspectos sintetizados y sus medios de
obtencin:
Fortalezas:
a) Creacin del directorio de conocimientos (DCON)
b) Personal especializado en distintas reas de negocio
c) Capacidad creativa de los individuos
d) Pertenecer a una red empresarial y universitaria robusta
e) Disponibilidad tecnolgica
Debilidades:
a) La mayora de los procesos y cargos no estn bien definidos (A travs
del FCE Estructuracin de procesos y actividades).
b) Fugas de responsabilidad en el desarrollo de actividades siguiendo el
modelo de proyectos (A travs del FCE Estructuracin de procesos y
actividades).

c) La rpida expansin de CPTO se traduce en la constante saturacin


de sus trabajadores (A travs del FCE Estructuracin de procesos y
actividades).
d) Dificultades para el trabajo en equipo en los proyectos de mayor
envergadura (A travs del FCE Estructuracin de procesos y
actividades).
e) Ausencia de manuales para normas y procedimientos en algunas
reas, as como deficiencias en los existentes.
El siguiente cuadro muestra la matriz correspondiente a este anlisis
donde se le asigna un valor ponderado a cada factor indicando su
importancia, cuan aprovechable es y cuanto retraso significa. Tambin
incluye una calificacin que indica cun eficazmente responden las
estrategias actuales a su presencia.
Cuadro 37. Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI).
Factores Internos Clave
Fortalezas
Creacin del directorio de conocimientos
(DCON)
Personal especializado en distintas reas de
negocio
Capacidad creativa de los individuos
Pertenecer a una red
universitaria robusta
Disponibilidad tecnolgica

empresarial

Debilidades
La mayora de los procesos y cargos no estn
bien definidos
Fugas de responsabilidad en el desarrollo de
actividades siguiendo el modelo de proyectos
La rpida expansin de CPTO se traduce en
la constante saturacin de sus trabajadores
Dificultades para el trabajo en equipo en los
proyectos de mayor envergadura
Ausencia de manuales para normas y
procedimientos en algunas reas, as como
deficiencias en los existentes
Total

Fuente: Campos, A (2010).

Valor

Calificacin

Valor Ponderado

0,1

0,4

0,1

0,4

0,1

0,3

0,1

0,3

0,1

0,4

0,08

0,16

0,08

0,08

0,08

0,08

0,15

0,15

0,11

0,22

2,49

El cuadro 37, muestra que CPTO - Monagas obtuvo un valor


ponderado de 2.49, lo que se puede traducir en que la organizacin
implementa estrategias y acciones que apenas aprovechan las fortalezas y
que aplacan parte de las debilidades que enfrenta.
5.3.9 Perfil de la gestin actual del conocimiento
En primer lugar, es necesario relacionar el perfil tpico que presenta la
delegacin Monagas y la forma como adquiere el conocimiento. Este anlisis
se aplic en distintas reas de negocio y puestos de trabajo en la
organizacin.
El tem # 3 del cuestionario MIS-CI (Anexo A) formula lo siguiente:
1.

Valore en qu medida las siguientes frases se ajustan al perfil tpico de

su compaa:
a)

Desarrollo consistente y bajos costos ------------------------- 0

b)

Organizacin funcional y mtodos estndar ----------------- 0

c)

El 80% de los resultados los obtienen el 25% de los trabajadores -------

------------------------------------------------------------------------------------- 0
d)

Obtencin de innovaciones significativas --------------------- 0 1

2 3
2

Los resultados en una escala del cero al tres se muestran en el cuadro


38.
Cuadro 38. Perfil tpico de CPTO Delegacin Monagas

Media

Desarrollo consistente

Org. funcional /

80% /

Innovaciones

y bajos costos

mtodos estndar

25%

significativas

1.6

2.4

2.2

Fuente: Autor (2011).

Al obtener una media de 2.2, la delegacin Monagas de CPTO es una


organizacin innovadora, aunque no deja de lado el desarrollo consistente y
bajos costos que alcanz 2 puntos de promedio. La estandarizacin de sus
mtodos no se considera un punto fuerte ya que obtuvo un valor medio de
1.6 y los resultados de las actividades corporativas se deben al esfuerzo de
unos pocos, as lo refleja el promedio de 2.4 en cuanto a que el 80% de los
resultados los obtienen el 25% de los trabajadores.
Haciendo una retrospectiva sobre los resultados arrojados por el tem
6 del cuestionario (Anexo A) y que se refiere a los mtodos que usa la
delegacin para adquirir el conocimiento; es propicio recordar que los
individuos concretos constituyen la fuente principal. En segundo lugar, y de
manera bastante frecuente, las investigaciones y asistencias a congresos y
cursos; por ltimo y como menos frecuente se presentan el dilogo, la
documentacin, la compra y el alquiler de capital intelectual.
Lo anterior, corrobora el perfil innovador de la organizacin y la
utilizacin de fuentes externas e individuos concretos para adquirir el
conocimiento que necesita.
5.3.10 Modelo de Gestin segn la naturaleza del trabajo
En aras de saber si en CPTO - Monagas la naturaleza del trabajo
determina la manera de gestionar el conocimiento; es decir si los modelos de
GC dependen del tipo de trabajo que se realiza, se analizaron los resultados
obtenidos con la aplicacin del tem

4 del cuestionario (Anexo A) y que

presenta las siguientes opciones:


4.

El trabajo en una empresa puede caracterizarse por el grado de

complejidad y la necesidad de colaboracin con los compaeros. De


las siguientes opciones, valore de 0 a 3 aquella que mejor describa el

tipo de trabajo que usted realiza:


a)

Baja complejidad y baja colaboracin ----------------- 0 1

b)

Baja complejidad y alta colaboracin ------------------- 0 1

c)

Alta complejidad y baja colaboracin ------------------- 0 1

d)

Alta complejidad y alta colaboracin ------------------- 0 1

De igual modo en el referido cuestionario (tem 5) se pide la valoracin de las


siguientes alternativas, que reflejan las tareas que deben hacer en su
puesto de trabajo:
5.

El tipo de trabajo que usted realiza:

a)

Integrar procesos, equipos y compartir experiencias ----------------

----------------------------------------------------------------------------- 0 1
b)

Automatizacin y desarrollo de rutinas de cara a la produccin -

------------------------------------------------------------------------------ 0 1 2
c)

Elaborar estrategias, relacionar conocimientos y aprender de la

prctica ------------------------------------------------------------------ 0 1 2
d)

Contratar expertos, aprender continuamente, cuidar y fomentar

el talento ----------------------------------------------------------------- 0 1 2

Los resultados a partir de una escala entre cero y tres, se representan


en los cuadros 39 y 40 (p. 137).

Cuadro 39. Naturaleza del trabajo en CPTO Monagas.

Media

Baja complejidad /

Baja complejidad /

Alta complejidad /

Alta complejidad /

Baja colaboracin

Alta colaboracin

Baja colaboracin

Alta colaboracin

0.6

1.6

1,8

Fuente: Autor (2011).


Cuadro 40. Estrategias de gestin del conocimiento.
Integrar

Automatizacin

procesos
Media

1.4

2.2

Elaborar

Contratar

estrategias

expertos

2.4

1.2

Fuente: Autor (2011).


En este caso, la definicin de su trabajo por parte de los consultados
fue de alta complejidad y alta colaboracin con una media de 2 puntos,
seguida por una alta complejidad y baja colaboracin con 1,8 de promedio.
La elaboracin de estrategias es una actividad muy frecuente en el trabajo de
los participantes del cuestionario, pero tambin forma parte importante el
trabajo automtico y rutinario.
5.3.10.1 Tipo de liderazgo segn la madurez del recurso humano.
El xito de un proyecto de Gestin del Conocimiento incluye en buena
medida el impulso que un estilo de liderazgo acorde a las necesidades
organizacionales pueda aportar. En tal sentido, con base a la madurez del
recurso humano perteneciente a CPTO Monagas; entendida como la relacin
entre competencia y grado de compromiso, se identific el estilo principal de
liderazgo a sugerir y se detalla en la figura 10.

Alta tarea / baja relacin:

estilo S1:

ordenar Alta tarea / alta relacin:


estilo S2:
relacin:

persuadir Baja tarea / alta


estilo S3:

Baja tarea / baja relacin:


delegar

participar
estilo S4:

Figura 10. Estilos de liderazgo en funcin de la madurez de los


trabajadores. Fuente: Autor (2011) basado en Riesco (2006).
El lder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las
exigencias de su propia y exclusiva situacin, colocando sobre la mesa el
concepto de liderazgo situacional propuesto por Hersey y Blanchart (1982)
quienes le atribuyen las dos variables tomadas en cuenta con anterioridad; la
cantidad de direccin y control de sus colaboradores (conducta de tarea) y la
cantidad de apoyo socioemocional de sus colaboradores (conducta de
relacin).
En CPTO Monagas se observa que el liderazgo inicia claramente una
comunicacin descendente con los trabajadores lo que supone una claridad
en lo que ha de hacerse, cmo, cundo y dnde, pero a su vez es posible
resaltar el apoyo socioemocional impartido. Tomando en cuenta estas
consideraciones, el estilo sugerido de liderazgo para la situacin actual es a
travs de la persuasin el cual es idneo para conducir a las personas hacia
la adopcin de nuevas ideas y mecanismos de trabajo como los requeridos
por la Gestin del Conocimiento.
5.3.11 Tipo de cambio que se debe aplicar en la GC de CPTO
Monagas.
Iniciar un proceso de Gestin del Conocimiento es un asunto de
carcter estratgico, ya que exige cambiar o poner en marcha aspectos

crticos de la organizacin y es precisamente el tipo de cambio el que


determine el modelo de gestin a seguir. En el cuadro 41 se muestra la
relacin existente entre los modelos de GC segn el perfil de trabajo,
expresada en medias en una escala de cero a tres, en la delegacin
Monagas de CPTO.
Cuadro 41. Naturaleza del trabajo, modelos y estrategias de GC.
Perfil de

Modelo

Estrategia de

trabajo

Subyacente

GC

Transaccin

Automatizacin
y desarrollo de

Baja
complejidad /

0.6

Baja

2.2

rutinas

colaboracin

Integrar

Baja
complejidad /

1.6

Alta

Integracin

1.4

experiencias

colaboracin

Alta
complejidad

procesos y
compartir

Baja

Experto

1.2

Contratar
expertos y
cuidar el talento

colaboracin

Elaborar
Alta
complejidad

estrategias,
/

Alta
colaboracin

Colaboracin

2.4

relacionar
conocimientos,
aprender de la
prctica

Fuente: Autor (2011).

1301
3013

Se destaca la presencia de un modelo dominante, aunque no nico,


para gestionar el conocimiento, el modelo de colaboracin ya que obtuvo un
promedio de 1.6. Este modelo supone la elaboracin de estrategias,
relacionar conocimientos y aprender de la prctica, adems de requerir unas
ptimas condiciones en cuanto a relaciones interpersonales y trabajo en
equipo.

Los

modelos

colaborativos

fueron

concebidos

para

su

implementacin en organizaciones que requieren un gran volumen de ideas y


transacciones grupales, propias de requerimientos innovadores.
Tomando en consideracin los resultados obtenidos con la aplicacin
de los instrumentos requeridos por la fase de diagnstico, resulta evidente
que la organizacin debe cambiar por la necesidad de innovar y aportar valor
aadido que influya en la competitividad, por lo tanto, un cambio proactivo
significara una transformacin del estado presente con miras a la
construccin de un futuro.
Este cambio resulta necesario aplicarse a nivel cultural, estratgico,
as como en los procesos productivos y en los productos.
5.4 Fase III: Diseo del modelo.
5.4.1 Escenarios de adquisicin del conocimiento.
La delegacin de proyectos en CPTO - Monagas funge como un
departamento capaz no slo de gestionar iniciativas con recursos aprobados,
sino tambin de captar aquellos conceptos o ideas de negocio que
signifiquen una posible innovacin. Para ello, resulta importante contar con la
identificacin de cada entrada potencial de emprendimientos y soluciones
basadas en la experiencia personal que se traduzcan en la generacin de
conocimientos.

En el cuadro 42 se especifican las formas ms comunes en que una


idea de negocios o iniciativa se vincula con la Delegacin Monagas y un
valor del 1 al 5 que estima la frecuencia con la cual ocurre, siendo uno (1)
poco frecuente y cinco (5) muy frecuente. Para el clculo de este valor se
totalizaron los proyectos ejecutados y aquellos en actual ejecucin, tomando
en cuenta su origen y fuente de financiamiento.
Cuadro 42. Formas comunes para captar ideas en CPTO Monagas y su
frecuencia.
Escenario
Acercamiento espontneo a CPTO Monagas.

Frecuencia
2

Jornadas especiales

Iniciativas va LOCTI

Interaccin CPTO - Universidad

Iniciativas Internas

Fuente: Autor (2011).


Las iniciativas internas constituyen la mayor fuente de proyectos que
gestiona la delegacin, seguida por las jornadas especiales las cuales por su
volumen de pblico objetivo generan una gran cantidad de ideas. En las
cifras, se observa que a pesar de ser CPTO una entidad relacionada
directamente con la Universidad de Oriente, la interaccin entre estos dos
organismos produce muy pocas iniciativas que puedan convertirse en
proyectos y generar conocimiento valioso.
La Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (LOCTI), provee
un marco ideal para lo obtencin de financiamiento a iniciativas orientadas a

la satisfaccin de necesidades colectivas, generacin de ciencia til,


investigacin y productos innovadores. CPTO Monagas ha sabido explotar
en forma regular esta herramienta y se ve reflejado con una frecuencia de 3
puntos. De la totalidad de proyectos que se llevan a cabo en la organizacin,
muy pocos provienen de una fuente que haya buscado en forma espontnea
el apoyo de CPTO como ente asesor y catalizador.
5.4.2 Definicin de Reglas del Negocio para la Unidad de
Proyectos.
La unidad encargada de la captacin y gestin de proyectos en la
Delegacin Monagas de CPTO, cuenta con una normativa especificada en
documentos formales y que rige el funcionamiento de ese departamento en
cuanto a la captacin, procesamiento, planificacin y control de iniciativas.
Para definir las reglas del negocio, es necesario conocer los procesos
que se llevan a cabo en la Delegacin. A continuacin, en la figura 11 se
muestra el diagrama de procesos para la captacin de proyectos:

act Diagrama de Proceso - Captacin de Proyectos


LOCTI CRITERIO
S
INTERNO
S

Ubicar en cartera de
proyecto

cumple

regula

envi a
i nformati
on
Propuesta de
proyecto

Proceso
termi
nado

entra
Captaci n
de
proyectos

(from Del egaci on


proyectos)

produce
l lega
real i za
Periodo constante
de captaci n de
propuestas de
proyectos

i nformati on
Propuesta de
Proyecto segn su
tipo en formato

envi a

busi ness
actor
Planificador

busi ness actor


Cliente

(from Del egaci on


proyectos)

Figura 11. Diagrama de procesos Captacin de Proyectos. Fuente:


Gascn, Y (2010).

La captacin de proyectos en CPTO est conformada por una serie de


entidades
inherentes

que

regulan,

a lograr

el

cumplen,
ingreso

realizan
de

ideas

y/o producen
de

negocio

actividades
al

proceso

acompaamiento que brinda la delegacin Monagas.


La figura 11, refleja el flujo de trabajo para la captacin de proyectos
por parte de la delegacin y que permite conocer la parte operacional del
proceso segn lo requerido por la Corporacin, as como su respectivo orden
correlativo. El mencionado flujo de trabajo, muestra la secuencia de
actividades a ejecutar una vez obtenida una propuesta por parte de un
emprendedor o por iniciativa interna.

Figura 12. Flujo de trabajo del proceso Captacin de Proyectos.


Fuente: Gascn, Y (2010).
Con base en lo especificado en el flujo de trabajo para la captacin de
proyectos se diagram la regla de negocio para este proceso, utilizando la
simbologa propia del Business Process Management Notation (BPMN). Tal
diagramacin se detalla en las figuras 13 y 14 (p. 145 - 146) en las cuales se
abarcan aspectos derivados del manejo de una idea de negocio captada por
la organizacin. A manera de complemento para el flujo de trabajo del
proceso de captacin de proyectos, la delegacin cuenta con la propuesta
del modelo de actores para dicha actividad y que se detalla en la figura 12 (p.
145).

act Modelo de actores - activ idades del proceso captacin del proyecto
information
Cartera de
proyecto

Regin

P l ani f i cador

Procedencia

Recibir propuesta de
proyecto

Rev isar propuesta de


proyecto

[Si]

information
Propuesta de
Proyecto segn su
tipo en formato

Ubicar en cartera de
proyecto

[No]

Reformular proyecto

Consul t or

Fin

Entregar idea o propuesta


de proyecto
Inicio

information
Propuesta de
proyecto

Figura 13. Modelo de actores del proceso Captacin del Proyecto. Fuente: Gascn, Y (2010).

135

Figura 14. Regla de negocio: Jornada de Captacin de proyectos. Fuente: Autor (2011).

136

Figura 15. Regla de Negocio: Desarrollo de proyecto va iniciativa interna. Fuente: Autor (2011).

Figura 16. Regla de Negocio: Desarrollo de proyecto luego de recibir financiamiento va LOCTI. Fuente:
Autor (2011).

137

1381
3813

5.4.3 Diseo del modelo integrado para la gestin situacional del


conocimiento.
Con base a las premisas reflejadas anteriormente, se establecieron los
siguientes principios para disear y desarrollar el modelo de gestin del
conocimiento:
a) Integracin de los hallazgos tericos y la realidad emprica.
b) Apertura dinmica: el modelo dispone de una estructura flexible,
capaz de adaptarse a la novedad y de reflejar los activos intangibles
en un momento dado, as como los activos en movimiento.
c) Lgica: coherencia entre los elementos tericos.
d) Consistencia emprica: ajustado a la realidad que se pretende reflejar.
e) Pertinencia con la necesidad que lo justifique.
f) Gradualidad en los procesos de transformacin y desarrollo del
conocimiento.
g) Compartir conocimiento, como estrategia para desarrollarlo y hacer
crecer a la organizacin.
h) Eficiencia en la planificacin, en los procesos y en los resultados,
utilizando racionalmente los recursos disponibles y adquiriendo los
necesarios en funcin de los beneficios esperados.
i)

Eficacia: estrategias basadas en la consecucin de unos objetivos o


resultados de negocio.

j) Efectividad: utilizacin racional de los recursos de manera que cada


uno cumpla la funcin para la que est destinado.
En la figura 15 (p.148) se representa el Modelo diseado para la
Corporacin Parque Tecnolgico de Oriente Delegacin Monagas con miras
a lograr una gestin del conocimiento ajustada a la dinmica operativa y
metas organizacionales.

Figura 17. Modelo Integrado Situacional para CPTO Monagas. Fuente:


Autor (2012).
Las variables generales del modelo corresponden a las acciones que
supone realizar un esfuerzo de Gestin del Conocimiento, un diseo
estratgico, una auditora del Capital Intelectual, una implementacin del
proyecto, una gestin del proceso del conocimiento desde su creacin hasta
su utilizacin y una evaluacin constante de todas ellas. Las variables
situacionales son las propias del contexto particular de CPTO Monagas,
entre las que cuentan el tipo de negocio, cultura organizacional, tipo de
cambio a realizar, tipo de trabajo y manera de gestionar a las personas.
Es importante resaltar que aun cuando para esta investigacin no se
contempla la implementacin y por ende evaluacin del proyecto de gestin

1401
4014

del conocimiento, se incorporan dentro de la representacin por considerarse


aspectos importantes a seguir en una futura puesta en prctica.
5.5 Fase IV: Arquitectura.
5.5.1 Recursos que integran el proceso de GC.
A manera

de lograr un modelo adaptado completamente a la

Delegacin de Proyectos y a su interaccin con la dinmica operativa de


CPTO Monagas se dise una estructura basada en cinco pilares
fundamentales:
5.5.1.1 Cultura y Liderazgo.
La gestin del conocimiento necesita una cultura y un clima favorables
con las siguientes caractersticas:
5.5.1.1.1 Ambiente de aprendizaje y des aprendizaje:
a) Flexibilidad y apertura en los modelos mentales: uso
constante del pensamiento sistmico a nivel operacional.
b) Comunicacin, retroalimentacin y escucha activa:
evaluacin constante de las responsabilidades mediante
reuniones frecuentes a todo nivel, propiciar el uso de
canales informticos.
c) Tiempos y espacios para aprender y compartir
conocimiento: la incorporacin en la cultura organizacional
de

encuentros

personales

y/o

virtuales

con

fines

acadmicos.
d)

Inclusin

del

cliente

externo

en

la

cultura

organizacional: aprovechamiento de los productos de otras

delegaciones funcionales

para captar el conocimiento

externo, permitir a los clientes externos el uso de los


recursos

tecnolgicos

asociados

al

desarrollo

del

conocimiento.
e)

Visin

compartida:

fomento

del

aprendizaje

colaborativo para cada proyecto emprendido.


f) Memoria corporativa activa: actualizacin constante de
las bases de datos por parte de los involucrados en cada
actividad.
g) Aprendizaje centrado en la experiencia.
5.5.1.1.2

Liderazgo

en

funcin

de

la

madurez

de

los

trabajadores: Para determinar el estilo de liderazgo apropiado se


identific previamente el nivel de madurez de los individuos; en
este caso, los participantes del cuestionario MIS-CI (Anexo A).
Riesco, M (2006), seala que el estilo de liderazgo apropiado a una
situacin dada se determinar identificando previamente el nivel de madurez
del individuo o del grupo en relacin al objetivo o tarea especfica. En tal
sentido, el mismo autor propone cuatro estilos principales del lder, en
funcin de la madurez de sus empleados; tal como se indica en el cuadro 43.
Cuadro 43. Estilos de liderazgo segn madurez del equipo.
Orden

Actividades

Estilo

Alta tarea / baja relacin

Ordenar

Alta tarea / alta relacin

Persuadir

Baja tarea / alta relacin

Participar

Baja tarea / baja relacin

Delegar

Fuente: Riesco, M (2006).

Tomando en cuenta los resultados obtenidos en el tem # 4 de dicho


instrumento, el estilo de liderazgo que mejor se adapta a la situacin actual
es aquel que se basa en la persuasin.
5.5.1.2 Memoria corporativa y depsitos de conocimientos.
Se conceptualiz la memoria corporativa de la Delegacin de
Proyectos enfocndose en las cinco actividades primarias que refleja la
cadena de valor de dicha entidad. La misma se detalla a continuacin en la
figura 18.

Figura 18. Gestin del conocimiento a travs de la memoria corporativa


de la DP. Fuente: Autor (2011).
La memoria corporativa que se plantea para la Delegacin de
Proyectos no es independiente de la que debe usar CPTO Monagas en
general, por el contrario; es exactamente la misma pero proporcionndole
datos e informacin propias de esa entidad. Detallando ms a fondo

la

estructura de la memoria corporativa, se destacan los siguientes perfiles a


incluir en la misma:
5.5.1.2.1 Perfil Profesional:
El perfil profesional de la memoria corporativa para la Delegacin de
Proyectos

debe

contener

material

de

referencia, documentacin,

herramientas y metodologas.
5.5.1.2.2 Perfil de Compaa:
Bajo este esquema se debe manejar informacin referente a la
estructura organizacional, actividades, productos y participantes. Un punto
importante a incluir en este perfil es la definicin de puestos y/o roles, de
manera que dicha descripcin se convierta en referencia obligada a la hora
de asumir funciones dentro de la delegacin.
5.5.1.2.3 Perfil Individual:
El perfil individual representa el espacio propicio para colocar a
disposicin de la delegacin, el estado, capacidades, conocimientos tcnicos
y actividades no solo de los consultores y emprendedores internos; sino
tambin de aquellas fuentes potenciales de conocimiento que no pertenecen
a la organizacin.
5.5.1.2.4 Perfil de Proyecto:
La documentacin referente a los proyectos en ejecucin y/o
pendientes por ejecutar, debe representar un recurso neurlgico en la
delegacin; es all donde interviene el perfil de proyecto, una instancia dentro
de la memoria corporativa destinada a albergar la definicin, actividades,
historias y resultados de cada planificacin.

5.5.1.3 Equipo de Gestin del Conocimiento.


A fin de garantizar una creacin constante de conocimiento, as como
un adecuado flujo del mismo, la Delegacin de Proyectos de CPTO Monagas
debe contar con el siguiente equipo humano:
5.5.1.3.1 Personal de base: Funciones: crear, compartir, filtrar y/o
utilizar conocimiento en sus tareas cotidianas.
5.5.1.3.2 Delegados: Funciones: crear visin y evaluacin sobre el
conocimiento valioso.
5.5.1.3.3 Mandos intermedios: servir de puente entre la teora y la
prctica.
5.5.1.3.4 Plataforma de la Gestin del Conocimiento: expertos en
tareas de gestin del conocimiento, cuyas funciones son:
5.5.1.3.4.1 Ingenieros/arquitectos del conocimiento: Funciones:
crear las bases para que el conocimiento se desarrolle y fluya.
Requerimientos: conocer los procesos claves del negocio, tener una
perspectiva global, habilidades de comunicacin y trabajo en equipo,
as como dominar el uso de las TICs. Perfil profesional: analistas,
ingenieros de software, filsofos, socilogos, politlogos, gestores de
recursos humanos, psiclogos, etc.
5.5.1.3.4.2 Delegado Jefe de Gestin del conocimiento: Funciones:
promocionar la gestin del conocimiento, crear el equipo de gestin,
medir el impacto de la GC, integrar los procesos de negocio con las
TICs, controlar y corregir el flujo de conocimiento.

Aun cuando no es lo recomendable, considerando las limitaciones en


cuanto a nmero de personal que presenta la delegacin, existen roles del
equipo de gestin del conocimiento presentado que pueden ser asumidos
por una misma persona.
5.5.1.4 TICs y redes.
La naturaleza de CPTO Monagas como ente que apoya la innovacin
a nivel nacional, obliga la utilizacin de tecnologas que apoyen la direccin
del flujo del conocimiento no solo hacia el interior de la organizacin, sino
tambin hacia afuera. En tal sentido, se proponen dos maneras de organizar
los datos e informacin a travs de la tecnologa:
5.5.1.4.1 Almacn de datos: integrado por sistemas de informacin
actualmente operativos en CPTO Monagas, tales como el orientado a
la Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) y el destinado a
gestionar las relaciones con los clientes (CRM). De igual forma, se
propone la utilizacin de un repositorio centralizado contentivo de
informacin bsica de la organizacin, de tal manera que apoye lo
descrito para los perfiles individual y de compaa descritos en la
pgina # para la memoria corporativa.
5.5.1.4.2 Plataforma colaborativa: para este aspecto, se debe hacer
uso intensivo de la herramienta que es punto central del presente
estudio, el Directorio de Conocimientos (DCon). Este sistema de
informacin, concebido como red social para la interaccin entre
CPTO y la comunidad de innovadores venezolanos debe fungir como
espacio obligado de concentracin de cada idea y/o proyecto.
Utilizando el mdulo de directorio de consultores que presenta DCon,
se debe potenciar el uso del perfil individual propuesto para la

memoria corporativa, funcionando como referencia a la hora de buscar


conocimiento externo a la organizacin.
Para simplificar el proceso y ahorrar recursos, se debe publicitar
ampliamente el mdulo de captacin de ideas que maneja DCon y canalizar
el recibimiento de propuestas por ste medio. Una induccin sobre el uso de
la herramienta a cada emprendedor y consultor, se debe traducir en ms
contenido creador de conocimiento. Promover utilizacin de las herramientas
sociales que contiene la aplicacin es tarea del equipo de GC planteado,
para de esa manera fortalecer los proyectos registrados mediante la adicin
de experiencia y observaciones.
5.6 Fase V: Proceso.
La conformacin del proceso de Gestin del Conocimiento en la
Delegacin, se bas en lo propuesto por el Modelo Integrado Situacional
(MIS) quedando estructurado en 5 etapas fundamentales:
5.6.1 Adquisicin del conocimiento: se propone la identificacin del
conocimiento disponible y el ausente, as como las fuentes donde reside. Es
necesario realizar actividades de seleccin y filtrado, mientras que la
adquisicin en s, puede llevarse a cabo de dos formas:
5.6.1.1 Compra o alquiler del conocimiento: acudir a fuentes
externas a travs de la compra de material bibliogrfico, contratacin
temporal o fija de personal, etc.
5.6.1.2 Creacin de conocimiento: Bien sea por motivos financieros,
estratgicos o de cualquier otra ndole, se puede recurrir al
aprendizaje a travs de la prctica o encaminar investigaciones
propias que generen el conocimiento necesario.

La interaccin con la Red Social DCon es fundamental en sta etapa,


ya que al formar parte esencial de la arquitectura y

memoria corporativa

propuesta, es posible obtener beneficios en cuanto a la agilidad y practicidad


de consultar el recurso humano necesario.
5.6.2 Almacenamiento del conocimiento: lo propuesto, se basa en un
filtrado inicial del conocimiento, de manera que est disponible solo el
conocimiento valioso y necesario. Los criterios para ejecutar dicha actividad,
deben ser cnsonos con la naturaleza de los proyectos y los objetivos
organizacionales. Posterior al filtrado, la clasificacin de dicho recurso
intangible debe realizarse preferentemente por reas especializadas e incluir
niveles de detalle tales como finalidad y uso.
La disposicin final, debe realizarse en la memoria corporativa,
entendindose como la estructura presta para la concentracin de todos
aquellos recursos fsicos y electrnicos que signifiquen conocimiento
potencial.
5.6.3 Transformacin del conocimiento: la primera actividad propuesta en
esta fase consiste en un cambio de nivel, convirtiendo los datos adquiridos
en la etapa inicial en informacin con significado contextual y sta en
conocimiento aplicable.
Una actividad constante de la delegacin debe consistir en la
actualizacin continua del conocimiento y para ello los mdulos sociales
(foro, blogs y wikis) del Directorio de Conocimientos constituyen una
herramienta til.
5.6.4 Distribucin del conocimiento: Para esta etapa se proponen dos
estrategias

bsicas:

la

distribucin

automtica

programada

del

conocimiento, as como una transmisin provocada por la accin o pregunta

intencionada y concreta del buscador de conocimiento. La utilizacin de uno


u otra estrategia depender de la necesidad existente. En ste punto, es
necesario que la organizacin sepa a quien debe llegar cada tipo de datos,
informacin y conocimiento; para ello resulta de gran utilidad los niveles de
acceso provistos por DCon y tal comportamiento debe ser emulado en las
dems estructuras que conforman la memoria corporativa.
5.6.5 Utilizacin del conocimiento: utilizar el conocimiento es un proceso
abstracto y que no debe seguir patrones de funcionamiento; por el contrario,
debe estar basado en una finalidad y no en un esquema de actividades.
Para una organizacin innovadora como CPTO, el conocimiento
procesado debe utilizarse entre otros mbitos, para reestructurar y mejorar
procesos, tomar decisiones estratgicas, innovacin y mejora de productos,
resolucin de problemas y mejora de condiciones laborales, todo ello sin
dejar de lado el soporte al desarrollo de proyectos.
5.6.6 Representacin del proceso de gestin del conocimiento.
A manera de esquematizar el proceso desarrollado, se utiliz el
modelo terico de cadena de valor para representar mediante actividades
primarias

y transversales

los elementos

inherentes

a las etapas

fundamentales.
Las actividades primarias comprenden el rango desde la adquisicin
hasta la distribucin del conocimiento y se apoyan en los mdulos sociales
del directorio de conocimientos, los recursos fsicos y electrnicos que
conforman la memoria corporativa, la compra o alquiler de conocimientos y
las investigaciones como mecanismo de generacin propia de conocimientos
valiosos y necesarios.

La figura 19 muestra la cadena de valor propuesta para el proceso


referido:

Figura 19. Cadena de valor para el proceso de GC. Fuente: Autor (2012).
5.7 Documentacin del proceso.
En la Delegacin objeto del presente estudio no existe documentacin
alguna de los procesos necesarios para gestionar el conocimiento, razn
por la cual fue necesario el diseo y construccin de un Manual de polticas
y procedimientos, que permita la normalizacin de las actividades y la
observancia de las polticas generales orientadas al logro de los objetivos
establecidos por el modelo de gestin, alineados con los de la organizacin
en general y poder as cumplir con las funciones de control, dado que esto
no es posible si no existen estndares o normas de alguna manera
prefijados.
El Manual de Procedimientos para la Gestin del Conocimiento en la
Delegacin de Proyectos se propone como la gua oficial para manejar el
activo intelectual, mediante el cual se proporciona la clara definicin de los
objetivos, su estructura, procedimientos, funciones y la autoridad delegada

1501
5015

para el cumplimiento de los trabajos encomendados. Se sigui la siguiente


estructura de cdigo para la identificacin de procesos y procedimientos.

Siglas de la delegacin al que


corresponde el proceso.
Figura 20. Estructura de cdigo para procesos y procedimientos.
Fuente: Autor (2011).
En el Cuadro 44 (p. 160) se recoge el inventario de procesos para la
gestin del conocimiento y la propuesta de codificacin para su identificacin
dentro de la documentacin general de la empresa y especficamente para el
Manual de Procedimientos para la Gestin del Conocimiento en la
Delegacin de Proyectos (Anexo C).

Cuadro 44. Inventario de procesos de GC en la Delegacin de


Proyectos.
MACRO PROCESO: Gestin del Conocimiento
PROCESO
ID

DESCRIPCIN

PROCEDIMIENTO
ID
DP-01-01
DP-01-02

DP-01

ADQUISICIN
DP-01-03
DP-01-04

DP-02

ALMACENAMIENTO

DP-04

DP-05

DISTRIBUCIN

UTILIZACIN

Fuente: Autor (2011).

del proyecto o idea.


Seleccin

de estrategia

de

adquisicin.
Verificar

competencias

de

consultores.
Documentacin

del

conocimiento.
Filtrado de conocimientos.

DP-02-02

Clasificacin del conocimiento.

DP-03-01
TRANSFORMACIN

Identificacin de la naturaleza

DP-02-01

DP-02-03

DP-03

DESCRIPCIN

DP-03-02

Ubicacin del conocimiento en


memoria corporativa.
Cambio

de

nivel

del

conocimiento.
Actualizacin del
conocimiento.

DP-03-03

Adaptacin del conocimiento.

DP-04-01

Compartir el conocimiento

DP-04-02

Transferir el conocimiento.

DP-04-03

Aprendizaje.

DP-05-01

Usar conocimiento.

5.8 Anlisis Costo Beneficios.


5.8.1 Costos.
La rentabilidad de un proyecto se puede reflejar mediante la tcnica
del anlisis costo beneficio, donde se comparan los costos previstos con
los beneficios que se espera obtener. Esta tcnica resulta muy til a la hora
de tomar decisiones, entre otras cosas por las siguientes razones:
a) Permite realizar una seleccin justificada de alternativas.
b) Obtener la relacin de los recursos econmicos necesarios con el
tiempo estimado para la realizacin del proyecto.
c) Validar la necesidad de realizar un determinado proyecto; as como la
oportunidad de llevarlo a cabo.
Entre los costos que acarre la ejecucin del presente estudio,
podemos mencionar lo siguiente:
a) Costos de personal: se refiere a los gastos incurridos por la empresa
para la contratacin del personal para la realizacin del estudio
durante el tiempo estimado, en este caso se refiere al autor del
presente proyecto.
b) Costos de equipos y herramientas: se refiere a la adquisicin de
hardware y software necesarios para el desarrollo del trabajo, dado
que la empresa cuenta con las licencias y la tecnologa necesaria no
fue necesario gastos de este tipo.
c) Costos de materiales: incluye gastos por materiales de oficina como
hojas, lapiceros, resaltadores, cartuchos para la impresora, entre
otros.
A continuacin en el cuadro 45 (p. 162)

se reflejan los costos de

operacin incurridos en la ejecucin del presente proyecto.

Cuadro 45. Costos.

Costo

Cantidad

Precio U.

Total

Bs. 400

Bs. 2400

Costos del personal


Tesista (06 meses).
Gastos Varios (traslado, comida,

Bs.1100

entre otros).
Costos de materiales
Resmas de papel.

Bs. 35

Bs. 140

Artculos de oficina.

20

Bs. 20

Bs. 400

Cartuchos para impresora.

Bs. 150

Bs. 750

Fuente: Autor (2011).


Ahora bien, descritos los costos del proyecto se procede a exponer el
cuadro de costos actuales en el cual se tomaron en cuenta las siguientes
consideraciones: el monto total expresado se bas en lo referido para un
proyecto

similar

que la Universidad

Central

de Venezuela

viene

desarrollando en ciertas rea de la institucin y para lo cual recibi el


financiamiento sealado a continuacin de la empresa privada.
Cuadro 46: Costos actuales
Concepto

Costo (Bs.)

Costo del proyecto


Auditora y Desarrollo

18.540 Bs.
Total Costos: 18.540 Bs

Fuente: Autor (2011).


Tal y como se puede observar en las especificaciones expuestas en los
cuadros 45 y 46, se resume que el proyecto es viable ya que los costos del
sistema actual superan a los costos relativos de la nueva aplicacin (Vaca,

G, 2001). Para su mejor entendimiento se aplic la frmula que corresponde


en trminos matemticos a la expresin: Beneficios/Costo

1:

%Beneficios = Costo actual Costo de proyecto


%

18540

4790 4790

2870

Dado que el ndice de

es superior a uno (1), el

proyecto se considera econmicamente rentable.


5.8.2 Beneficios
Con el desarrollo de este proyecto, se consideran dos tipos de
beneficios, tangibles e intangibles.
5.8.2.1. Beneficios Tangibles
Estos beneficios pueden medirse con facilidad y a continuacin se
mencionan los obtenidos bajo el contexto de la Delegacin de Proyectos.
1.Normalizacin de los procesos y procedimientos para gestionar el
conocimiento.
2.Disponibilidad y acceso a la informacin de manera ms rpida y
efectiva.
3.Reduccin

del

tiempo

invertido

en el

proceso

de evaluacin,

categorizacin y disposicin de ideas o proyectos recibidos.


4.Incremento del material de referencia almacenado en las bases de
datos de la organizacin
5.8.2.2. Beneficios intangibles

A diferencia de los beneficios anteriores, estos se refieren a las ventajas


que no pueden ser cuantificadas pero que se derivan tambin del desarrollo
del proyecto y que por supuesto generan provecho para la empresa, pues
contribuyen a un funcionamiento ptimo, y estos pueden ser:
1.Aumento de la capacidad de aprendizaje organizacional.
2.Mejora y perfeccin del flujo de informacin en la organizacin.
3.Incremento de la satisfaccin personal
4.Mayor capacidad de innovacin.
5. Mejor aprovechamiento del tiempo de la jornada de trabajo por tener la
informacin ms organizada.

CONCLUSIONES
El presente trabajo que tuvo como objetivo desarrollar el proceso de
gestin

del

conocimiento

utilizando

la red

social

DCon

como

sustento tecnolgico, para la delegacin de proyectos en la Corporacin


Parque Tecnolgico de Oriente, Maturn estado Monagas, a fin de que se
potencie el aprendizaje organizacional, arroj las siguientes conclusiones:
1. La capacidad de aprendizaje de CPTO Monagas aun cuando cuenta
con un recurso humano de primer nivel, se ve limitada debido a la
carencia de polticas operacionales y definicin de roles. Esto se
soluciona mediante la implementacin de manuales de normas y
procedimientos

para

las

actividades

medulares;

as

como

la

estructuracin formal de cargos.


2. La naturaleza innovadora de la corporacin, requiere ejecutar cada
una de las operaciones con actitud proactiva; esto garantiza una
mayor produccin y apropiacin de conocimientos as como una
constante retroalimentacin.
3. El hecho de que la organizacin cuente con un equipo humano
calificado, aunque no debidamente asignado a cargos definidos, as
como una estructura tecnolgica importante; permiti las conformacin
de una arquitectura de soporte adecuada al modelo planteado.
4. El desarrollo del proceso de gestin del conocimiento est basado en
cada una de las fases que aseguran un flujo ptimo de dicho recurso,
adems de apoyarse en el desarrollo de un manual de procedimientos
para que la delegacin de proyectos cumpla cada una de las etapas
apegada a una normativa establecida.

156

RECOMENDACIONES
Con la finalidad de mejorar los procesos para la gestin del
conocimiento en la delegacin de proyecto de CPTO - Monagas, es
necesario tomar ciertas consideraciones que de alguna u otra manera
contribuirn al xito del proyecto. En tal sentido, se proponen las siguientes
recomendaciones:
1. Tomar una actitud positiva para el cambio hacia la aceptacin de los
nuevos procedimientos en beneficio de la capacidad de aprendizaje
organizacional.
2. Realizar una definicin completa y formal de cargos y roles dentro de la
organizacin; esto para evitar la prdida del enfoque hacia ciertas
actividades y asegurar la especializacin del recurso humano.
3. Fomentar el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin
orientadas a la obtencin de informacin.
4. Definir estrategias para la difusin de la filosofa organizacional en
todos los niveles de CPTO Monagas.
5. Implementar el uso de dinmicas de grupo para mejorar el clima
organizacional y orientarlo hacia el aprendizaje colectivo.
6. Procurar la implementacin de las estrategias definidas en esta
investigacin en las dems reas de competencia de la Delegacin
Monagas; previa realizacin de las adaptaciones requeridas para cada
caso.
157

BIBLIOGRAFA
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Metodologa Cientfica (5 ed.).Caracas, Venezuela. Editorial Episteme.
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Ingeniero de Sistemas, no publicado. Instituto Universitario Politcnico
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Scientiarum en Administracin, Mencin Gerencia General, no publicado.
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel
Zamora.

158

1591
5915

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[Documento

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(1999).

La

Organizacin

Creadora

de

Conocimiento: Cmo Las Compaas Japonesas Crean la Dinmica de la


Innovacin (1era ed.). Nueva York, Estados Unidos. Oxford University Press.

1601
6016

Nonaka,

y Takeuchi,

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La

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Conocimiento: Cmo Las Compaas Japonesas Crean la Dinmica de la


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Riesco, M. (2006). El negocio es el conocimiento (1ra ed.). Madrid, Espaa.
Editorial Daz de Santos.
Valhondo, D. (2003). Gestin del conocimiento: del mito a la realidad. Madrid,
Espaa. Editorial Daz de Santos.

ANEXOS

161

ANEXO A CUESTIONARIO
MIS RED
El siguiente cuestionario pretende conocer algunos aspectos sobre la
GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN SU EMPRESA. No existen respuestas
correctas o incorrectas. Por esto, le rogamos trate de responder de manera individual
y objetiva.
Por favor, valore las cuestiones planteadas de 0 a 3, en funcin de su menor o
mayor conformidad con las respuestas y/o el grado de presencia de la cualidad
evaluada:

0: No estoy de acuerdo / Esa cualidad no existe o se da en grado mnimo.


1: Estoy poco de acuerdo / Esa cualidad es poco frecuente.
2: Estoy bastante de acuerdo / Esa cualidad se da frecuentemente.
3: Estoy muy de acuerdo / Esa cualidad existe en muy alto grado.
Los resultados son confidenciales. Muchas Gracias.

1.

rea donde desarrolla su trabajo

2.

Puesto de trabajo

3.
Valore en qu medida las siguientes frases se ajustan al perfil tpico de su
compaa
a)
Desarrollo consistente y bajos costos -------------------------------- 0 1 2 3
b)
Organizacin funcional y mtodos estndar ----------------------- 0 1 2 3
c)
El 80% de los resultados los obtienen el 25% de los trabajadores ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 0 1 2 3
d)
Obtencin de innovaciones significativas --------------------------- 0 1 2 3
4.
El trabajo en una empresa puede caracterizarse por el grado de complejidad y
la necesidad de colaboracin con los compaeros. De las siguientes opciones, valore
de 0 a 3 aquella que mejor describa el tipo de trabajo que usted realiza:
a)
b)
c)

Baja complejidad y baja colaboracin -------------------------------- 0 1 2 3


Baja complejidad y alta colaboracin ---------------------------------- 0 1 2 3
Alta complejidad y baja colaboracin --------------------------------- 0 1 2 3

d)
5.

Alta complejidad y alta colaboracin --------------------------------- 0 1


El tipo de trabajo que usted realiza:

a)
Integrar procesos, equipos y compartir experiencias ---------------- 0 1 2 3
b)
Automatizacin y desarrollo de rutinas de cara a la produccin ---- 0 1 2 3
c)
Elaborar estrategias, relacionar conocimientos y aprender de la prctica ----------------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
d)
Contratar expertos, aprender continuamente, cuidar y fomentar el talento ---------------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
6.

El conocimiento que necesita su empresa lo adquiere:

a)
Fundamentalmente de la documentacin y la experiencia acumulada -------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
b)
Del dilogo interpersonal entre los trabajadores y las comunidades de
prcticas----------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
c)
Comprndolo en el mercado -------------------------------------------- 0 1 2 3
d)
Alquilndolo temporalmente ------------------------------------------- 0 1 2 3
e)
Por medio de la investigacin y el estudio (masters, benchmarking, etc) --------------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
f)
De los individuos concretos -------------------------------------------- 0 1 2 3
7.

Los nuevos proyectos en su empresa:

a)
Su iniciativa corresponde a la alta direccin -------------------------- 0 1 2
b)
Surgen de la iniciativa de los expertos --------------------------------- 0 1 2
c)
Surgen de los mandos intermedios ------------------------------------- 0 1 2
d)
Las iniciativas de los trabajadores de base y los colaboradores externos son
tomados en cuenta ------------------------------------------------------------------ 0 1 2
8.

3
3
3
3

Las bases de datos y la memoria corporativa:

a)
Recogen informacin relevante ----------------------------------------- 0 1 2 3
b)
Clasifican correctamente la informacin ------------------------------ 0 1 2 3
c)
Son de fcil acceso ------------------------------------------------------- 0 1 2 3
d)
Son de fcil manejo y con instrucciones claras ----------------------- 0 1 2 3
e)
Facilitan tus bsquedas formulndote preguntas --------------------- 0 1 2 3
f)
Existen estudios de casos como ejemplos de aprendizaje til ------ 0 1 2 3
g)
Existen tipos de razonamiento basados en normas, como por ejemplo: Si Ud.
est en esta situacin ....... entonces .... ---------------------------------------- 0 1 2 3
h)
Existen propuestas de modelos de actuacin ------------------------- 0 1 2 3
9.

En la actualizacin y puesta al da de conocimiento:

a)
La responsabilidad recae en personas concretas destinadas a ello ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
b)
Todos los trabajadores pueden actualizar las bases de datos -------- 0 1 2 3
c)
Los colaboradores y colegas externos ayudan en la puesta al da de
informacin y conocimiento ------------------------------------------------------ 0 1 2 3
d)
Las investigaciones y asistencia a congresos de gran utilidad ------ 0 1 2 3
e)
Cada cual busca cmo mantenerse al da ------------------------------ 0 1 2 3
f)
El cara a cara con los colegas es la mejor manera de mantenerse actualizado ---------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
10.
Los procedimientos habituales para transmitir conocimiento dentro de su
empresa son:
a)
El dilogo cara a cara entre los individuos ----------------------------- 0 1 2 3
b)
Las personas concretas exteriorizan su conocimiento hacia los grupos y la
organizacin ------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
c)
Los individuos hacen suyo el conocimiento de la organizacin y de sta forma
se enriquecen ------------------------------------------------------------------------ 0 1 2 3
d)
El conocimiento fluye externamente por toda la empresa a travs de
documentos formales, encuentros, redes informticas, cursos de formacin, etc ------------------------------------------------------------------------------------------------ 0 1 2 3
11.
Nivel de conocimientos valiosos y necesarios que tiene su empresa y sus
trabajadores ----------------------------------------------------------------------------0 1 2 3
12.
El conocimiento que posee su empresa y las competencias de sus trabajadores
son conocidos por los directivos ------------------------------------------------- 0 1 2 3
13.
Pondere el valor aadido que el conocimiento tcito (conocimiento que tienen
los individuos y est basado en la experiencia) aporta a su empresa -------- 0 1 2 3
14.
Valore de 0 3 el valor aadido que el conocimiento explcito
(conocimiento formalizado en documentos, normas, estructuras) aporta a su empresa
--------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
15.
El apoyo de las Tecnologas de la Informacin es relevante para desarrollar su
trabajo --------------------------------------------------------------------------------0 1 2 3
16.

Opine sobre las cualidades que tienen sus compaeros de trabajo

a)
b)
c)
d)

Preparacin acadmica/terica -----------------------------------------Habilidades de trabajo en equipo --------------------------------------Compromiso con la empresa -------------------------------------------Sociabilidad ----------------------------------------------------------------

0
0
0
0

1
1
1
1

2 3
2 3
2 3
2 3

e)
f)

Experiencia ----------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
Creatividad ----------------------------------------------------------------- 0 1 2 3

17.

Estilo de liderazgo utilizado en su organizacin

a) Autoritario --------------------------------------------------------------------b) Permisivo ---------------------------------------------------------------------c) Participativo ------------------------------------------------------------------d) Descentralizado --------------------------------------------------------------

0 1 2 3
0 1 2 3
0 1 2 3
0 1 2 3

18.

El tipo de estructura real que mejor define a su empresa es:

a)
b)
c)
d)

Piramidal Vertical ---------------------------------------------------Horizontal ---------------------------------------------------------------En Red -------------------------------------------------------------------De reas o departamentos cerrados -----------------------------------

0
0
0
0

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

19.
Dicha estructura es adecuada al tipo de empresa y los objetivos que persigue ----------------------------------------------------------------------------------------- 0 1 2 3
20.

Existen en tu empresa los siguientes puestos de trabajo?

a)
b)
c)

Especialistas en Gestin del Conocimiento ---------------------------- 0 1 2 3


Director de Gestin del Conocimiento --------------------------------- 0 1 2 3
Gestores de Proyectos de Gestin del Conocimiento ----------------- 0 1 2 3

21.
Si por razones de ventaja competitiva, su empresa cambiase los procesos de
trabajo Cree usted que sera capaz de redireccionar facilmente su aprendizaje para
crear nuevas competencias y conocimientos? --------------------------------- 0 1 2 3
22.

Valore los factores por los que su empresa baja su ventaja competitiva:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Otros

Archivos intangibles o capital intelectual ----------------------------- 0 1


Productos ------------------------------------------------------------------ 0 1
Servicios al cliente -------------------------------------------------------- 0 1
Marketing ------------------------------------------------------------------ 0 1
Ingeniera racional de procesos ----------------------------------------- 0 1
Capital Financiero ------------------------------------------------------- 0 1
Tecnologas de la informacin y la comunicacin ------------------ 0 1
Trabajo --------------------------------------------------------------------- 0 1
Recursos fsicos ----------------------------------------------------------- 0 1
--------------------------------------- --------------------------------------- 0 1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

ANEXO B
CUESTIONARIO CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Por favor, valore las cuestiones planteadas de 0 a 5, en funcin de su menor o mayor conformidad con las respuestas. Tome en cuenta que 0 representa
una inconformidad total con lo planteado, mientras que 5 supone un alto nivel de conformidad.
Afirmacin
La organizacin facilita el trabajo en red de los empleados
Se desarrollan procesos de aprendizaje colectivo a travs de cursos
Hay formacin de competencias para solucionar problemas rutinarios
Se impulsa el autoaprendizaje en los empleados de la organizacin
La organizacin utiliza soporte tecnolgico para procesar y consultar la informacin de los clientes
La organizacin utiliza soporte tecnolgico para procesar la informacin obtenida del monitoreo a la competencia
Fomenta la organizacin la interaccin virtual entre empleados de diferentes niveles y funciones
La organizacin invierte en tecnologa informtica para fomentar el aprendizaje organizacional
Se fomentan procesos orientados a compartir valores y creencias bsicas en la organizacin
Existe una visin del conocimiento compartida por los empleados de la organizacin
Existen procesos claramente definidos para recopilar informacin de los clientes
Existen procedimientos para compartir el conocimiento adquirido
Existen procedimientos escritos para solucionar problemas previstos
Se cumplen a cabalidad los procedimientos definidos formalmente
Se documenta el conocimiento generado por los equipos de trabajo
Existen archivos informticos, clasificados y ordenados de fcil acceso a los empleados
La organizacin genera el clima para facilitar el intercambio de ideas, saberes y experiencias
Existe un ambiente de colaboracin entre equipo de trabajo para el aprendizaje

HOJAS METADATOS
Hoja de Metadatos para Tesis y Trabajos de Ascenso - 1/6
DESARROLLO
DEL
PROCESO
DE
GESTIN
DEL
CONOCIMIENTO CON SUSTENTO TECNOLGICO EN LA RED
SOCIAL DCON, PARA LA DELEGACIN DE PROYECTOS EN
LA CORPORACIN PARQUE TECNOLGICO DE ORIENTE,
MATURN ESTADO MONAGAS.

Ttulo

Subtitulo

Apellidos y Nombres

Hernndez G. Jos A.

Cdigo CVLAC / e-mail


CVLAC

C.I. 19.381.039

e-mail

josehernandez12@gmail.com

e-mail
CVLAC
e-mail
e-mail

Palabras o frases claves:


Gestin del conocimiento.
Modelo integrado situacional.
Aprendizaje organizacional.

Hoja de Metadatos para Tesis y Trabajos de Ascenso - 2/6


Lneas y sublneas de investigacin:
rea

Sub-rea
Ingeniera de Sistemas

Programa de Ingeniera de Sistemas

Resumen:
Este proyecto tiene como principal objetivo el desarrollo del proceso de
gestin el conocimiento con sustento tecnolgico en la red social DCon, para
la delegacin de proyectos en la Corporacin Parque Tecnolgico de
Oriente, Maturn Estado Monagas. La investigacin se realiz basndose en
la necesidad de potenciar la capacidad de aprendizaje organizacional y cuya
dificultad para lograr un nivel ptimo en ese aspecto ha generado el
desaprovechamiento de los recursos presentes en la delegacin y por ende
la reduccin de ventajas competitivas. Por tales motivos, y con el fin de
satisfacer las necesidades planteadas, fue esencial aplicar una investigacin
a nivel comprensivo, de tipo proyectiva, con un diseo de fuentes mixtas,
pues abarca tanto fuentes vivas como documentales. Las tcnicas de
recoleccin de datos fueron la observacin directa, la encuesta en su
modalidad de cuestionario y la revisin documental. Para el logro de los
objetivos propuestos se implementaron las 5 primeras fases del Modelo
Integrado Situacional (MIS), con la ayuda de la Gestin de Procesos de
Negocio (BPM) que fue til para la definicin de las reglas del negocio. As
mismo, se obtuvo el modelo de gestin, adems de la arquitectura propuesta
para su apoyo.

Hoja de Metadatos para Tesis y Trabajos de Ascenso - 3/6


Contribuidores:
Apellidos y Nombres

Ing. Beatriz Prez

Cdigo CVLAC / e-mail


ROL

CA

CVLAC

9.895.259

e-mail

beatrizc.perezg@gmail.com

AS

TU

JU

e-mail

Ing. Yamila Gascn

ROL

CA

AS

TU

CVLAC

12.340.346

e-mail

yamilagascon@gmail.com

JU

e-mail

Ing. Jess Chaparro

ROL

CA

AS

TU

CVLAC

4.526.369

e-mail

jchaparro@udo.edu.ve

JU

e-mail

Ing. Sorelys Barreto

ROL

CA

CVLAC

16.940.246

e-mail

sorelysbarreto@cpto.org

e-mail

Fecha de discusin y aprobacin:


Ao

Mes

Da

2012

05

14

AS

TU

JU

Hoja de Metadatos para Tesis y Trabajos de Ascenso - 4/6


Archivo(s):
Nombre de archivo
HERNANDEZ JOSE.DOCX

Alcance:
Espacial:

(opcional)

Temporal:

(opcional)

Ttulo o Grado asociado con el trabajo:


Ingeniera de Sistemas
Nivel Asociado con el trabajo:

Ingeniero

rea de Estudio:
Programa de Ingeniera de Sistemas
Institucin(es) que garantiza(n) el Ttulo o grado:
Universidad de Oriente Ncleo Monagas

Hoja de metadatos para tesis y trabajos de Ascenso- 5/6

Hoja de Metadatos para Tesis y Trabajos de Ascenso - 6/6


Derechos:
Artculo 41 del REGLAMENTO DE TRABAJO DE PREGRADO (vigente a
partir del II Semestre 2009, segn comunicado CU-034-2009): Los
Trabajos de Grado son de exclusiva propiedad de la Universidad, y solo
podrn ser utilizados a otros fines, con el consentimiento del Consejo de
Ncleo Respectivo,

quien deber participarlo previamente al Consejo

Universitario, para su autorizacin.

HERNNDEZ G. JOS A.
C.I.: 19.381.039
AUTOR

ING. BEATRIZ PREZ


TUTOR