Planificacin estratgica

La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin

de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica
sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en
actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una
direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en
desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para
enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una
amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones
deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la
planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser
aplicado a cualquiera de estas reas.
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia.
Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y
con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente
como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta
distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos
son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y
distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un
problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema,
pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del
actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios,
poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de
acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un
problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo
problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia
de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un
propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada?
La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen
propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo
son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el
otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de
obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como
paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se

sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos
puede crear una escalera de consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo
que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser
compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos
personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser

nica y sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

ndice
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Declaracin de misin y declaracin de visin[editar]

Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o
declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde
queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van
a desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como
cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms
inmediato. Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para
aproximarse a la visin que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La
calidad es el trabajo n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de
las declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que se
har, por quin, para quin, para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es
alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informticos del rea de
negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible
en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno
estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un
beneficio que est por encima de la media del sector".
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de
misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin
"pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin
de misin proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira.

Un atleta podra tener una visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro.
Su declaracin de visin describira esta escena.
Una declaracin efectiva de visin debe ser:

Clara y alejada de la ambigedad

Que dibuje una escena

Que describa el futuro

Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

Que incluya aspiraciones que sean realistas

Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin

Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de
negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin
regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol
dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la
visin. es planear algo con un proceso de estrategia
Por qu fracasan las planificaciones estratgicas[editar]
En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones:
estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada
debido a:

recoleccin inapropiada de informacin

no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema

es incapaz de obtener el objetivo deseado

no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

sobreestimacin de los recursos y habilidades

fracaso de coordinacin

intento poco efectivo de obtener el soporte de otros

subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios

fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la

visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo

y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo

a este mtodo interactivo:

La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una
visin compartida por los miembros del equipo

La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica
en acciones concretas a lo largo de un perodo

La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en

tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

Consultoras de Estrategia[editar]
Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las
Consultoras de Estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la
Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta
de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de
un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de
menor porte.
2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de
sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya
probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y
el principal problema es que la mayora no se involucra directamente en el logro de los
resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan
as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada
por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte
En el siglo XXI el poder lo tiene la informacin. Es increble que el gran acceso que
hay a la informacin traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones.
Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos aos pero tambin
como otros caen y derrumban la economa. El exceso de informacin un arma de
doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear
estratgicamente. La planeacin estratgica es una herramienta que debe tener todo
ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy.

a teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las

llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El
enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron
sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La
preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu"
administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los
objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La
APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de
cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas
para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que,
en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y
su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de
conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa
de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad delgerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin
de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento
y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el
desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas,
propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismosprincipios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la
medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y
revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar
nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede
ser efectuado por el STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual
todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al
inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas
por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un
enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el
desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y
compatible con los dems resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen
el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las
metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por
parte del superior.
Administracin por objetivos:
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

1. Criterios para la seleccin de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

2. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por
otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de
la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben
ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de
acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente
una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar
a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una
jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales
puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que
rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis
generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la
empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos,
teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su
alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all,
la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.
Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los
siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
- Integracin vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
3. Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la
planeacin tctica.
- Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
- Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la
comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros
planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms
detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y
el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos
ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento
con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando
su compromiso y su contribucin a estos objetivos;

- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
resposabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas
de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de
sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango
superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y
definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los
resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para
operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo
personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente,
como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener
ambos factores, pero sa no es su idea principal.
EVALUACION CRITICA DE LA APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las
decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin,
es muy comn que uno o ms de esos tresprocesos no funcionen bien. All comienzan
a presentarse problemas con la APO.

1. Los diez pecados capitales de la APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams
cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos
de la empresa.

2. Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin
parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el
camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones
hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los
resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa
y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al
mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales
procesos pueden mejorarse, examinando lospresupuestos psicolgicos en los cuales
se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole
prioridad a las metas personales de los funcionarios.

3. Criticas de LODI

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre
los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor
comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de
los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en la reas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido
control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el
sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en
detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.
Otras Criticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan
todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan
con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
econmicas y los cambios en las tendencias sociales.
PLANEACION POR OBJETIVOS
Los objetivos establecen resultados finales hacia los cuales se dirigen las actividades
organizacionales e individuales.

Jerarquia de Objetivos

1.Proposito Socio-economico
2.Mision
3.Objetivos globales de la organizacion(A largo Plazo, estrategicos)
4.Objetivos especificos
5.Objetivos de la Division
6.Objetivos del departamento y la unidad
7.Objetivos individuales: -desempeo y de desarrollo personal

La Administracion por Objetivos APO a pesar de ser utilizada en todo el mundo, se

tienen diferentes conceptos sobre ella, algunos la toman como una herramienta de
evaluacion, otros como una tecnica de motivacion y otros como un dispositivo de
planeacion y control. Se podria resumir en un definicion asi: La Administracion por
Objetivos es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades

administrativas fundamentales en una forma sistematica y que esta conscientemente

dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales.
El primer paso en el establecimiento de objetivos es determinar lo que se percibe
como el proposito o la mision y las metas mas importantes de la empresa para un
determinado periodo.
Ninguna persona o grupo puede esperar desempearse en forma efectivo y eficiente a
menos de que exista un proposito claro.
Al fijar objetivos el gerente tambien establece mediciones del logro de las metas. Para
que los objetivos sean medible tienen que ser verificables, esto significa que al final del
periodo podemos determinar si se cumplio el objetivo.
Para establecer los objectivos debe seguir las siguientes normas:
-La lista de objetivos no debe ser demasiado larga
-Debe cubrir las principales caracteristicas del trabajo
-Deben ser verificables, exponiendo loa que se tiene que lograr y cuando
-Si es posible se debe especificar la calidad deseada y el costo proyectado
-Debe representar un reto
-Fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional

Ventajas:
*Mejoria de la administracion
*Clarificacion de la organizacion
*Estimulo al compromiso personal
*Desarrollo de controles efectivos

Desventajas:
*Deficiencias al ensear la filosofia de la APO
*Dificulta al establecer metas
*Insistencia en las metas a corto plazo
*Peligro de inflexibilidad