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Definicin de compensacin
Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e
intelectuales a la empresa a cambio de una compensacin,
pero el trmino compensacin abarca mucho ms que
los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios.
En la administracin moderna, la compensacin incluye el
campo de los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vnculo entre los costos laborales y la
productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de
todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y
servicios como parte del paquete total de compensacin
que le corresponde a cada empleado
La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene derecho deriva tambin de la existencia de
leyes y disposiciones legales que sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al personal que
emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislacin
laboral de su pas.
El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su
labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva
todas las tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos de su actividad
profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o proceso de recompensa como la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea
necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa.
Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para
atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy da una contra otra en el mercado laboral, los
niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado
laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial ms alta para atraer a
Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la
tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ser competitivo para prevenir este fenmeno.
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administracin de personal, la
administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico. Un programa
adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las
disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo
de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldo y salarios se esfuerzan por
disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo
ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.
Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados no son reglas propiamente
dichas, sino ms bien pautas que una organizacin puede desarrollar para un mejor efectividad.
Garantizar equidad
2.
3.
4.
5.
Ser equilibrado.
6.
7.
8.
9.
El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer cules son sus
expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado planee cmo satisfacerla y pueda
evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.
Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores a vender
productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relacin adecuada proveedor-productor-cliente en el
largo plazo
An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el nivel de contribucin individual del
trabajador, la relacin entre el desempeo real y esos indicadores se distorsionan cuando un Sistema de
Recompensa se enlaza a dichos valores.
Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se maximiza su valor a los ojos de la
empresa, en la suposicin inconsciente de que es por esa razn que existen los bonos o incentivos.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos, independientemente del
desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da
cuenta que mientras l o ella cubra el nivel mnimo de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo que se
est realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible.
Los empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no est relacionado con
su desempeo en la empresa o los logros de est.
La solucin no es crear un Sistema de Remuneracin donde la evaluacin del desempeo y los estndares sean
un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones:
Se hace necesario un enfoque sistmico cuando en un esquema de remuneracin se toman en consideracin los
esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistmico tambin
requiere que la Gerencia examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.
La Gerencia debe esperar que los trabajadores:
1.
2.
3.
Comprendan que su bienestar est unido al de la empresa, creando una relacin de ganar.
Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalan el resultado del
individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o
recompensas.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa
individual que pueden afectar negativamente la motivacin del trabajador. Generalmente, los que reciben
comisiones sienten que estn siendo manipulados por la empresa a travs del sistema de comisiones. Al mismo
tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribucin es menos importante que la percibida
por los empleados que estn sujetos a esta prctica. Los sistemas corporativos de participacin en la utilidades,
por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivacin del grupo y
promueve el trabajo en equipo.
Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los integrantes de una compaa,
incluyen:
Pagar por nombre de puestos: Consistira en pagar la misma remuneracin a quienes tienen
puestos con el mismo nombre ( como el de director o de gerente), pero con responsabilidades,
funciones y alcances notoriamente distintos.
Recompensas Intrnsecas:
Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente. Algunosejemplos seran el sentimiento
de realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un
agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas,
como bonos, alabanzas o accensos. Un mismo grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados
intrnsecos y extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor, obtendr una
remuneracin ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms mi cnyuge y me sentir mejor conmigo misma.
Algunos de estos resultados podran tener valencia debido a que la persona espera que la lleve a otro resultados.
Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizs se me conceda un accenso.
La teora de la expectativas entraa un clculo ms complicado que la teora de las necesidades y la teora de la
equidad, porque las expectativas del desempeo resultados, la valencia y las expectativas del esfuerzo
desempeo estn ligadas en una cadena multiplicadora.
La teora de las expectativas tambin permite la inclusin de ciertas caractersticas dinmicas debido a la
composicin de las personas. Las expectativas pueden pasar de positivas a negativas con el tiempo. Si Usted se
siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su conducta en el pasado, quiz pierda confianza de poder
pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de que stos sern recompensados. Si su supervisor siempre rehace
sus informes, de tal manera que su sello personal desaparece, y despus l se queda con el crdito de los
informes, sus expectativas positivas se podran volver negativas. Por otra parte la valencia tambin se podra
volver negativa si Usted empieza a pensar est tipo de recompensa ya no tendr tanta importancia para m como
antes.
Los gerentes deben prestar atencin a una serie de factores relacionados con las recompensas cuando tratan con
sus empleados, como:
Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas sean
motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes pueden determinar qu
recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones en diferentes situaciones y
preguntndoles qu recompensas quieren.
Determinar el desempeo que usted desea: Los gerentes deben determinar qu nivel de
resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados qu deben hacer
para ser recompensados.
Establecer un nivel alcanzable de desempeo: Si los empleados sienten que la meta que se les
pide que persigan es demasiado difcil o imposible, su motivacin ser escasa.
Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los conflictos entre los
sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la situacin laboral podran requerir
que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa. Por ejemplo, si el grupo de trabajo del
empleado es partidario de la productividad baja, quiz se requiera una recompensa superior a la
media para motivar al empleado a una alta productividad. Por ejemplo, las prestaciones por
antigedad recompensan el tiempo que uno lleva empleado en la organizacin, y no la calidad de su
desempeo.
Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer
un parmetro de desempeo permite que las personas sepan qu deben hacer para ser recompensadas;
pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia.
Regla 4:
Reforzamiento positivo;
2.
3.
Expectativas
Reforzamiento positivo: El fundamento bsico para elotorgamiento de recompensas por medio del
reforzamiento positivo, es la relacin entre la conducta y sus consecuencias. Las consecuencias se ven
como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la demostracin de ciertas conductas.
Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser
reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el nmero de unidades producidas por una
persona. Se supone que reforzamiento positivos tales como remuneracin, elogio o reconocimiento,
pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si estn estrechamente ligados
al desempeo que pretenden influir.
Emulacin e imitacin social: La imitacin habilita a una persona para repetir o reproducir una respuesta,
pero el que en realidad la imite, depende de si la persona imitada fue recompensada o castigada por la
conducta particular. Se ha de motivar a una persona, sta debe observar modelos valiosos de recepcin
de reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un lder informal, pero respetado, por hacer un excelente
trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podran observar esta aplicacin de un reforzamiento
positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros del grupo podran observar esta
aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros
pueden intentar la imitacin de la conducta que mereci el elogio. Con la emulacin, los empleados
pueden aprender actitudes, emociones y estilos, as como ansiedades, frustraciones y malos hbitos de
trabajo, como el tortuguismo, la resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A
fin de usar la emulacin para otorgar recompensas, los gerentes necesitarn determinar quines
respondern a este mtodo. Adems la seleccin del modelo apropiado sera un paso necesario. Tambin
se debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulacin. Es decir, si el objetivo es un alto
rendimiento y es casi imposible alcanzar por la limitacin de recursos, el gerente debe llegar a la
conclusin de que la emulacin no es apropiada.
Teora dela Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos mtodos para otorgamiento de
recompensas, exige accin por parte de la gerencia. Los gerentes deben determinar las clases de
recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear condiciones a fin de
poder aplicar lo que est disponible en forma de recompensas. En algunas situaciones, no es posible
otorgar las recompensas valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la
deseabilidad de otras recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los tres mtodos de otorgamiento de
recompensas: reforzamientos positivo, emulacin y expectativa. Cada uno de estos mtodos indica que el
desempeo de puesto por los empleados es un resultado de la aplicacin del esfuerzo.
Recompensas Informales:
Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:
Carta del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa.
Llamadas telefnicas personales del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa.
Asistencia a conferencias.
Elogios pblicos.
Cartas de felicitacin.
Almuerzos de agradecimiento.
Aumento de territorio.
2.
Computador personal.
Paseo en limosina.
Certificado de regalo.
Dinero en efectivo.
Establezca una recompensa especial para premiar grandes logros especficos y pngale un nombre
adecuado.
Haga que los empleados voten por el mejor gerente, supervisor, empleado y novato del ao.
Asista a la primera reunin del equipo que realizar un proyecto especial y exprese su satisfaccin por el
compromiso que han adquirido sus integrantes.
Envi a cada uno de los miembros del equipo, cuando concluyan el proyecto, una carta de agradecimiento
por su contribucin.
Cree smbolos del trabajo en equipo, como camisetas o jarros para caf con lema o un logotipo.
Pida a su jefe que asista a una reunin con sus empleados, durante la cual usted les d las gracias, a cada
uno, individualmente y al grupo, en conjunto, por sus contribuciones especficas.