CASO PRACTICO

En el mbito actual de los sectores productivos, es cada vez ms comn el buscar mayor
competitividad respaldado en los ms bajos costos de produccin sin sacrificar la
calidad de los productos.
Una de las reas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar
procesos y contribuir as al mejor control de costos, son las reas de logstica en todos
sus entornos (planificacin, compras/aprovisionamiento, almacenes, distribucin)
A continuacin desarrollaremos un caso real que refleja la emblemtica preocupacin de
cmo transformar los procesos para aportar valor a los objetivos de la organizacin.
La situacin de partida.
Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 aos de experiencia en el
mercado local de El Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A. Los fundadores de la
empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron
que buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio slido que brindara
los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran
demandados por los clientes que se haban desarrollado durante estos aos.
El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de
participacin y el consorcio que compro asumi el 70% restante. Para el consorcio
inversor, el negocio de manufactura vena a ser un aspecto completamente nuevo, pues
sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compaas de
seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razn y como tenedores de la parte
mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la
empresa, empezando por los hijos y dems parientes que tena el fundador como parte
de su staff y que deban ser separados de la fbrica. Pidieron estructurar una nueva
organizacin y ellos delimitaron las prioridades del negocio.
El siguiente paso fue crear una administracin de soporte que llevara las riendas del
negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un
gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus
operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de produccin
queran enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de
materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)
Fue as como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las
gerencias de Finanzas y la gerencia de Logstica. Estas 2 reas tendran la arda labor
de trabajar en conjunto de forma que las actividades logsticas y operativas de la
empresa, arrojaran nmeros ganadores a los resultados de cada mes, y esto
considerando los lineamientos directivos.
A continuacin episodios comunes en la organizacin que apenas se imaginaba por todo
lo que pasaran:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recin contratados gerentes
de logstica (Ing.Mara Torres) y Finanzas(Lic. Alessandra Douglas) haciendo un
recorrido por la planta.
Gte Finanzas: qu tal Don Manuel! Cmo est usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunin de gerencia, vemos las reas de
logstica y finanzas.
Jefe de Planta: ah! S,s! Las recuerdo, cmo estn? Siiii! Las recuerdo bien, ustedes
son las personas del banco que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos
a solucionar nuestros problemas,je,je. Solo les puedo adelantar que manejar un banco,
no es lo mismo que una fbrica, miren que se los digo.
Gte. Logstica: si comprendo Don Manuel, pero permtame aclararle que an cuando
nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no
estbamos trabajando con ellos hasta este momento. Alessandra por ejemplo ha
trabajado tanto en empresas de servicios y fbricas. Yo tengo 15 aos de experiencia en
el mbito logstico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la
directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien
indica, esto no es igual que manejar un banco, y ellos estaran bien conscientes de eso.
Jefe de Planta: ay! Pues mire qu interesante. Todos en la empresa, incluyendo la
planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je! Pero bueno, y qu les trae
por ac?
Gte de Finanzas: estbamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y
tenamos algunas inquietudes. Cmo controlan los procesos de fabricacin? Cmo
saben cunto fabricar? Cmo se planea la produccin? Nos parece que hace falta un
poco ms de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal
dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.
Gte de Logstica: cada qu tiempo se hacen inventarios Don Manuel?
Jefe de Planta: bueno, bueno. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo
tengo 7 aos de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la
experiencia. Yo veo directamente con los clientes qu quieren y cunto quieren
Interrumpe logstica: pero eso no lo hace un responsable de ventas?
Jefe de planta: se supone que debera ser ventas, pero los clientes se sienten ms
seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la produccin en el
momento que lo necesiten. Consiguen respuestas ms directas conmigo, je,je. Nuestros
clientes no son fciles. Y el personal, bueno all tambin hay unos problemillas, creo
que ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto
nuevamente hoy y estn a la deriva. Ya voy personalmente a verlo.
Gte de Logstica: usted tambin ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: claro, claro! As es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener
de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y
no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha
pasado. As que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes s
algo no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes
inventario en piso.
Gte logstica: Cunto es su cobertura?
Jefe de planta: bueno, eso depende en materias primas tengo 5 meses y en producto
terminado 3 meses.
Gte de logstica: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origenen
tanto local como extranjero, pero por qu necesita en piso 5 meses?
Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dar cuenta de nuestros clientes y nuestros
mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros
productos y yo me cans de esos enredos que s el barco se atraso, que el tiempo de
trnsito 45 das..no,no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia
general me autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliramos la produccin y
sus entregas.. fcil!!
Gte de finanzas: pero tambin notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los
almacenes para manejar estos inventarios?
Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que
debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias por
recordarme. Tratar de llevrselas al jefe esta tardeji,ji! Chicas me
disculpan, necesitan algo ms? Me estn llamando de bodega que no s qu problema
paso ahora con un despacho que no sale
Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cundo? Me pides desde el viernes pasado que
programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no
hay producto fabricado ni para camin. Qu vamos hacer?? Qu sucedi?
Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la mquina S4 que
est tirando esas galletas tuvo un problema mecnico serio en el fin de semana y hasta
hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomar un par de das. Lo
siento mucho, ver como le explicamos al cliente.
Jefe de bodega: explicar ms? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de
retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no s cules de los
insumos para fabricar y nos toco decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no
habas pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.
Jefe de planta: s, s.. ya entend. Pero creme, no hay ms nada que pueda hacer, ver
como resuelvo.
Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: una ltima pregunta Don Manuel y los repuestos quin los pide?
Jefe de planta: pues yo tambin, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la
planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En
otra ocasin seguimos. Qu tengan buen da. Chao.
Quedan Mara y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los
principales problemas que han encontrado en la fbrica, como lluvias de ideas para
organizarse. tendremos que re-organizar todos los procesos Mara, dijo Alessandra.
Hay que hacer todo un proceso de re-ingenieras y organizar este desorden
Mara: yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios
organizaciones y levantan los procesos, adems de brindar soporte a los diagnsticos
desarrollados. Los ir contactando.
De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 das y ambas llevaran sus reportes, para
revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (ver Anexo 1).
Luego de presentar el reporte a la direccin de operaciones, Mara y Alessandra
igualmente presentan el planteamiento de solucin a las reas de oportunidad
detectadas. A continuacin la solucin presentada.
Resolucin del Caso:

Luego de revisar las ideas en comn que levantaron Mara Y Alessandra en conjunto,
deciden presentar a La Alta Direccin su plan de trabajo, indicando la necesidad de
involucrar altos perfiles en la organizacin y el acompaamiento de un grupo externo
consultor, que se denominar LONDAN Consulting Group.
As la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un anlisis general de la
empresa tanto a nivel estratgico como operativo- se analicen, planteen e implanten las
soluciones logsticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas
con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada
solamente a logstica y produccin. Esto ser necesario enfatizarlo, ya que no solamente
en estas reas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento ms
inmediato se enfoca en primera instancia a la parte operativa de produccin y logstica.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas
claves en el rea logstica/finanzas/administracin de la empresa que tras realizar un
diagnstico, identifican grandes reas de mejora.
Se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin,
eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a
travs de los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos en lugar
de una organizacin departamental pura.
A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos:

Gestin de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)

Gestin de almacenes y stock.

Gestin de la produccin

Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica

La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la empresa
estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la informacin como los
materiales no fluan correctamente.

Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin, el

departamento de compras no poda tomar decisiones basadas en la
informacin sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situacin catica
con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas
roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas
provocaban la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de
productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su
disposicin fsica en el almacn.
Problemas en la gestin de aprovisionamientos:

No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando

disponibilidad de productos terminados y produccin, era necesario implementar hojas
dinmicas con planes de demanda, alimentadas por los pronsticos de los clientes y a su
vez generando planes de venta. Secuencialmente esto, llevara a planes de produccin
que considerarn lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos,
mquinas y resto de los recursos.
De igual manera esto ayudara a medir los cumplimientos no hacia los clientes,
ayudando a evaluar niveles de satisfaccin externos.

Igualmente, era importante involucrar a las reas de aprovisionamiento relacionadas en

materia prima, y que estas informaciones arrojaran la lista de materiales para evaluar
disponibilidad de los insumos, etc.

Disposicin fsica del almacn

Los almacenes tenan un lay-out tpico de almacenes pequeos que al ir creciendo y al
no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.

Incorrecta distribucin en planta (lay out) que provocaba ineficiencias

en el manejo de los materiales de almacn.

Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por

el lay-out, manejo de materiales y la falta de
procedimientos.

Considerando la clasificacin ABC en base a consumo, se determina establecer un plan

de distribucin interna para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:

Adems, se implant el concepto de lder del proceso para que gestionase el proceso a
travs de todos los departamentos y planteando as una estructura organizativa matricial
que dotase de ms eficiencia los procesos y subprocesos.
Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organizacin, con reas de
responsabilidad funcionales logsticas que brinden el apoyo a la gerencia de planta.
Basado esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volmenes, planteando
un organigrama sugerido del modo siguiente:

Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en tcnicas de

mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en
eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se emple la siguiente metodologa:

La Gestin de Manufactura sera enfocada del modo siguiente:

En tanto que la gestin logstica se enfocara en:

Al final del ordenamiento e implementacin de estos procesos, se contribuira aportar

los resultados esperados en los balances de la empresa, llevando as indicadores de
gestin con un adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el
punto de vista financiero rentable.

Cabe sealar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes
(sostenibles), la direccin deba ser conciente que tendran que darse ajustes en las
posiciones claves, as como inversiones en planes de capacitacin para el personal. Era
determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y
organizacin; donde se tendra que dedicar grandes esfuerzos en visin y misin
compartidas por todos.

ANEXO 1
MEMORANDUM
Para: Ing. Leonardo Snchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A

De: Ing. Mara Torres. Gerente de Logstica

Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas
Subjet: Observaciones generales en procesos de la fbrica de Galletas Nacional, S.A.
rea de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)

Se visualiza una descuidada organizacin de los materiales

almacenados, sin rotulaciones ni secuencia establecida para su
ordenamiento, problemas de limpieza, orden.

Se denotaron materiales iguales fsicamente con diferentes cdigos y

ubicaciones.

El valor del inventario se ha aumentado en los ltimos 5 aos, desde

USD8000,000 hasta hoy da en USD$3MMM. Lo cual no se respalda
con inversin de nuevas maquinarias durante este periodo.

La administracin general de los inventarios est en manos del jefe

de planta.

Se encontr una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo

que deben hacer da con da. Solo indicaron que ellos esperan las
indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla.

No se realizan inventarios peridicos, por lo que se desconoce el nivel

de confiabilidad del los inventarios.

Procesos de Planificacin

No existe un mtodo que evidencie el control de pedidos ni de

produccin a la planta.

Los pedidos son recibidos telefnicamente por un representante de

facturacin, pero los cliente piden hablar con el jefe de planta.

No hay informacin de pronstico de los clientes

Y tampoco encadenan analizan la disponibilidad de producto

terminado con los nuevos pedidos.

Proceso de Fabricacin y Operaciones

No llevan una planificacin diaria de lo que se producir en las 19

mquinas de funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 mquinas
inactivas y el personal, sin labores asignadas solo indicaba que no
tenan carga de trabajo porque no haban pedidos para funcionar la
mquina.

No se encontr un responsable directo del rea de mantenimiento,

que respondiera por la condicin de las mquinas ni sus planes de
soporte.

Tambin se encontr ausentismo considerable a nivel de produccin,

viendo reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo
produccin por falta de personal.

No se encontr definido procesos de control de merma, ya que el

personal operativo a pie de las mquinas indico que nunca han
medido eso, y tampoco le queda tiempo para ello.

Procesos de Distribucin:

Los pedidos salen sin previa planificacin.

No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se

requieren da con da, pues generalmente los pedidos a despachar
son determinados por el jefe de planta, cuando despachar.

Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la

debida rotacin de los productos y tampoco se aplican aspectos de
ABC en la distribucin del almacenaje.

Aspectos Financieros:

Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas

en cada fin de ao (alrededor de USD500,000)

Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de

1MM anuales, que nadie garantiza sea confiables.

Se encontr una alta rotacin de las cuentas por cobrar, con clientes
que tienen 30 das de crdito y llevan vencidos 75 das, sin
interrumpir los despachos.

Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que

eliminaron condicin de crdito y ahora despachan contra pago por
adelantado.

En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestin de

compras, produccin y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta
organizacin.
Caso de estudio desarrollado por la Ing. Aurora Sanjur, estudiante de la Maestra
en Gestin Logstica del Transporte de la Universidad ULACIT/TRAINMAR
Panam.
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