INTRODUCCION REINGENIERIAS

Si las compaas no tienen xito en el negocio al que se dedican es porque su

gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan
bien como se debiera.
La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes
sino descantndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos.
Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el
trabajo.
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar.
DEFINICIN.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor
agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organizacin.
Empecemos el examen de esta definicin observando la definicin de un proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten
insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de
actividades; las que agregan valor (actividades importantes para los clientes);
actividades de trabajo (las que mueven el flujo de trabajo a travs de fronteras que
son principalmente funcionales, departamentales u organizaciones); y actividades
de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a
travs de las fronteras mencionadas).
Toda frontera crea un pase lateral y, por lo general, dos controles: uno para la
persona que hace el trabajo y el segundo para la persona que reciba. Por tanto,
cuanto ms serpentino sea el flujo del proceso dentro de la organizacin es decir,
cuantas ms fronteras tenga que cruzar a su paso a travs de una corporacin
ms actividades que no agregan valor se incorporan al proceso.
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo,
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnologa.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin estn impulsando a las compaas
a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de

los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son:

clientes, competencia y cambio.
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que
es lo que quieren, cuando lo quieren y cundo pagarn.
La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna
compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un slo
competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compaas
del mundo.
El cambio se vuelve constante; con la globalizacin de la economa, las
compaas ser ven ante un nmero mayor de competidores, cada uno de los
cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.
La reingeniera no se puede llevar a efecto con pasos pequeos y cautelosos. A
las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los
mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarn
inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de
hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.
La reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no
en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
Caractersticas comunes de algunos temas recurrentes que se encuentran
en los procesos de negocios rediseados:

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen mltiples versiones.

El trabajo ser realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

La conciliacin se minimiza.

Prevalecen operaciones hbridas centralizadas

Descentralizadas.
Los tipos de cambio que ocurren cuando una compaa redisea sus
procesos son:

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos

de proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.

El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad

a resultados.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

Quin va a redisear?.
Las compaas no son las que redisean procesos son las que personas. Antes de
profundizar en el qu del proceso de reingeniera, necesitamos atender al
quin.
Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.

Lder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera.

Dueo del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso

especifico y del esfuerzo de reingeniera.

Equipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicados a redisear un

proceso especifico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin.

Comit directivo: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso.

Zar de reingeniera: Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e

instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniera de la compaa.
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Las
compaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean
el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
Muchas compaas no logran el xito deseado y terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms
bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de
mejoramiento.

Los principales errores que se cometen son:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

Conformarse con resultados de poco importancia.

Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de

reingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece
la reingeniera.

Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniera.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.

Enterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa.

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.

Tratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para jubilarse.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en diseo.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.

Prolongar demasiado el esfuerzo.

A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una
especie amenazada de extincin. Han aprendido que una reputacin envidiable,
controles financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su
supervivencia. Para sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere
un vigoroso liderazgo, en sus necesidades, superiores diseos y ejecucin de
procesos.
La reingeniera no promete curas milagrosas, no ofrece ningn arreglo rpido,
sencillo e inodoro. Antes implica un trabajo difcil, penoso. Exige que los que

manejan las compaas y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar.
Se requiere que las compaas cambien sus viejas prcticas por otras
enteramente nuevas. Hacer esto no es fcil. No se logra mediante discursos
motivadores y carteles llamativos.
El mundo de la revolucin industrial est cediendo el campo a una economa
global, a poderosos tecnologas informticas y a un cambio inexorable. Se levanta
el teln de la edad de la reingeniera. Los que respondan a su llamada escribirn
las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y
valor para empezar.
FASES DE LA REINGIENIERIA.
La Reingeniera sigue las fases genricas del ciclo de vida de cualquier proyecto;
Concepcin, anlisis, diseo detallado, construccin y mantencin.
Concepcin: Corresponde al establecimiento de los objetivos basndonos en la
misin de la organizacin. Es por ello, que todo proyecto de reingeniera debiera
surgir de la planificacin estratgica de la organizacin. De todas maneras ser
recomendable incorporarlo para as repensar la estrategia a seguir.
Anlisis: En un proyecto de Reingeniera corresponder a la fase de estudio y
reinvencin de la organizacin en cuatro subsistemas fundamentales: Procesos
de Negocio, Personas, Estructura Organizacional y Tecnologas de la Informacin.
Diseo detallado: Consiste en la construccin de los diagramas de flujo, el diseo
de las mallas de decisiones de primer, segundo y tercer nivel, la construccin del
diccionario de datos, el diseo lgico (software) y fsico (hardware) y la
modelizacin estratgica computacional. En el nivel del management propiamente
tal corresponder a la estructuracin, negociacin y descripcin de las polticas
organizacionales, las descripciones de tareas interfuncionales (que cruzan
horizontalmente las reas funcionales) y el establecimiento de los nuevos
manuales de procesos y procedimientos.
Construccin : Corresponde a la fase de prueba. Una vez establecido el diseo
detallado obtendremos una gran cantidad de informacin que deber ser
reprocesada e implementada. Normalmente esto se realizar en forma
incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a la construccin de
prototipos y planes pilotos.
Mejoramiento Continuo: Es la etapa post reingeniera una vez que el proyecto ha
finalizado y corresponde a las labores que es necesario realizar para mejorar
continuamente los pilares sobre los que trabaja la Reingeniera vale decir los
subistemas humanos, tecnolgicos, de estructura organizacional y procesos.
TENDENCIA A LA REINGENIERIA.

La reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para

alcanzar sus metas estratgicas.

La competencia, la rentabilidad y la particin de mercado son las cuestiones que

con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniera
de procesos.

La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de

procesos en un ao o menos.

Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede

afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por
ciento de los ejecutivos apelaran a la reingenieria si va a afectar al 25 por ciento
de ingresos o gastos.

Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de

satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y aumento de ingresos, son
ms importante para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de proceso
tales como aumentar la precisin y la rapidez.
REINGENIERA EN SISTEMAS.
QUE ES LA REINGENIERIA DE SISTEMAS.
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que s hacia y
proponer un nuevo sistema de operacin. El planear en una nueva estructura
organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y
sus empleados.
La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor
desempeo del puesto a procesos reeducaticos de fondo, se prev que los
enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de
reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin
cambiarn los criterios de acenso organizacional, dependiendo cada vez ms de
que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades pera el
puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de
los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales sern plenas desapareciendo las estructuras
jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de
anotadores de tantos a verdaderos directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados
para ello.

La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos

procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen mltiples versiones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

REINGENIERA EN LOS NEGOCIOS.

Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del
nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el
mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica
por igual a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios.
El reciente surtimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin
de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los
estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de
operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos
de negocio. El actual nfasis se debe casi por completo al reconocimiento reciente
de una necesidad cada vez mayor de competir para que una empresa triunfe o,
incluso, sobreviva en el mundo de los negocios. La economa de mercados es la
fuerza con mayor frecuencia motiva a la reingeniera. Los mtodos de
administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas demandas
del mercado. La mayor parte de las compaas no solo reconoce este hecho sino
que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a
mejorar en todas las reas.
CONCLUSIONES
Tomando como base el ejemplo anterior, a continuacin se presentan a manera de
conclusiones una serie de caractersticas de la reingeniera:

La reingeniera se hace sobre procesos, no sobre instituciones:

En este contexto, proceso se define de forma informal como el conjunto de tareas
realizadas desde que el cliente tiene una necesidad hasta que sta es satisfecha.

Por definicin, la reingeniera solamente acta sobre los procesos, pues lo que
persigue es la optimizacin de stos. Es un abuso del lenguaje decir que a
empresa tal ha sido reingeniada. En el caso previo la informacin sobre la
empresa y su entorno se presentan como trasfondo, el enfoque se hizo en cmo
se realizaban las tareas y de qu otra forma podan realizarse.

El nfasis se pone en el cliente:

Satisfacer las necesidades de su cliente es la razn fundamental de la existencia
todas las organizaciones, sin importar su tipo. Identificar ese cliente (o clientes) es
algo fundamental para posteriormente identificar los procesos. Los clientes pueden
ser externos (como en el ejemplo) o internos: Todos somos "clientes" del
Departamento de Nmina los 15 y 30 de cada mes.

Reingeniera no es reestructuracin:
Es una equivocacin muy comn confundir ambos trminos. Como se enfoca
sobre los procesos, la reingeniera presta poca atencin a la estructura de la
organizacin. Ahora bien, una vez que cambia un proceso generalmente (no
siempre) cambia la estructura, pero esto es un efecto colateral. En el ejemplo
luego de reingeniar el proceso se vio que el Departamento de Coordinacin
realmente estorbaba la satisfaccin de la necesidad del cliente, por lo que se
elimin. No obstante este no era el objetivo (y nunca lo fue).

Reingeniera no es automatizacin:
Si en el caso presentado nos hubiramos contentado simplemente con
automatizar las tareas hechas en el Departamento de Coordinacin, en vez de
revisar los paradigmas subyacentes, la disminucin en el tiempo de respuesta
hubiera sido a lo sumo marginal.
Muchisimo peor an: Como se hubiera hecho una inversin de recursos en dicha
automatizacin, el proceso viejo habra quedado "grabado en piedra", pues nadie
en su sano juicio se atrevera siquiera a sugerir cambiarlo, despus de tanto gasto.
Automatizar un proceso sin cuestionar previamente dicho proceso es muy mala
prctica, pues se corre el riesgo de automatizar basura.
A esto debe la reingeniera aquella famosa (y a menudo mal interpretada) frase
que reza: Si no est roto, rmpalo primero.

La reingeniera no es simplemente aplicar la informtica:

Muy relacionada con el punto anterior, la informtica (y en general las tecnologas
de la informacin y la comunicacin - TIC) no es el fin de la reingeniera, sino tan
slo una de sus herramientas.
Sin embargo, el uso de las TIC es a menudo intensivo porque estas tecnologas
son las grandes destructoras de paradigmas de finales del siglo XX.

Con la reingeniera el empleado adquiere un rol ms amplio:

Ntese que en el nuevo proceso de la empresa SN el tcnico no solamente

calibra, sino que adems atiende directamente a los clientes, genera cotizaciones
y en general toma mayor nmero de decisiones.
Como resultado, el gerente medio pasa de ser jefe a ser facilitador: Los
empleados toman buena parte de las decisiones de trabajo y generan el valor
agregado, mientras que el supervisor debe velar porque no les falte nada y hagan
sus tareas con la mayor comodidad posible.

La reingeniera la inicia y la apoya la alta gerencia:

Esto no es simple privilegio aristocrtico, sino una consecuencia de la naturaleza
de los procesos: Como stos casi siempre cruzan varios entes organizacionales
(departamentos, divisiones, etc.), entonces hace falta "visin paraguas y gran
nivel jerrquico para tomar las decisiones involucradas.

La reingeniera genera resistencia:

El cambio es la esencia misma de la reingeniera y ste no es aceptado con
facilidad por muchas personas. En el caso presentado se resistirn los empleados
del Departamento de Coordinacin por el temor a la prdida de su trabajo, muchos
gerentes medios vern disminuida su cuota de poder o parcela por el nuevo rol
de los tcnicos, y a algunos de stos ltimos no les gustar tener mayor
responsabilidad sobre sus hombros. Sin embargo, la opcin es sombra: La
desaparicin de la empresa y la perdida para todos.
Es justo agregar que la alta gerencia de la empresa SN consider que los
cambios propuestos eran demasiados y muy profundos para lo que estaban
dispuestos a hacer y decidieron no llevar adelante la reingeniera (para delicia de
sus competidores). No se puede afirmar cientficamente que su decisin de no
hacer reingeniera definitivamente es cierto que en estos momentos est a punto
de quebrar.