Planeacion estrategica aplicada

DEFINICIONES
La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Como manifiesta Russel
Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado consultor en planeacin es
tratgica: La planeacin se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidi
r antes de que se requiera la accin.
En contraste, definimos planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembr
os gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operac
iones necesarias para alcanzarlo.
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a largo plazo; st
a, a menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales. P
rever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada;
implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos de
l futuro y modificarlos.
Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica se deben involucr
ar seis factores crticos. En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones
coherente, unificado e integrador. En segundo lugar, la estrategia constituye u
n medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos
a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. En tercer lugar, la
estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa. En cuarto lugar,
la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas
y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventajac
ompetitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para
diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corpor
ativos, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la
funcin. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y n
o econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser.
La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas. Ambas se refieren a cmo ha
cer el trabajo, mientras que la planeacin estratgica se relaciona con qu se debe ha
cer.
La planeacin estratgica debe responder tres preguntas bsicas para una organizacin, l
a primera Hacia dnde va usted?, la segunda Cul es el entorno?, al responder este cue
stionamiento, la empresa se ve forzada a observase a s misma en forma realista y
objetiva, y tambin a su entorno externo, a sus competidores y a las amenazas y op
ortunidades que representan. La tercer pregunta es Cmo lograrlo?.
MIOPA DEL MARKETING
Por miopa del marketing Levitt quiere dar a entender una corta visin del marketing
en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de una visin amplia e
n trminos de las necesidades que se deben atender.
La planeacin estratgica es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige est
ablecer metas y objetivos claros y logarlos durante periodos especficos, con el f
in de alcanzar la situacin futura planeada.
Las metas y los objetivos desarrollados en el proceso de planeacin estratgica debe
n suministrar a la organizacin sus prioridades y un conjunto de parmetrospara casi
todas las decisiones administrativas cotidianas.
La planeacin estratgica exitosa se caracteriza por el proceso de autoexamen, la co
nfrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de prioridades y otros.
La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. sta y la administracin estratgica
que definimos como la implementacin diaria del plan estratgico, constituyen las la
bores ms importantes e interminables, especialmente de la alta gerencia. Una vez
que se completa el ciclo de planeacin estratgica, la tarea de la gerencia consiste
en asegurar su implementacin y luego decidir cundo comenzar el siguiente ciclo.
POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?
La respuesta ms sencilla e importante a la pregunta Por qu hacer planeacin estratgica
? Es porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalida
d de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros ind
ividuos en la compaa evalen en lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base

en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un

periodo razonable. Una versin corta de esta respuesta es que la nica razn vlida para
la planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica
de la organizacin.
Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denomina anticipart
e a las jugadas del oponente.
LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA
En primer lugar, y lo ms importante, es que no consiste en pronosticar. El pronsti
co implica la extrapolacin de tendencias de los negociospresentes hacia el futuro
. La planeacin estratgica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaci
ones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo.
La planeacin estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la p
laneacin de negocios. Por el contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y u
n nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo.
La planeacin estratgica no slo tiene que ver con decisiones futuras; por el contrar
io, est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarn a la organizac
in y su futuro.
Adems, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos q
ue deben asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en s
us decisiones.
UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditora del desem
peo y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el mode
lo tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideracione
s para su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El mode
lo de planeacin estratgica aplicada establece tres de esas fases (bsqueda de valore
s, diseo de la estrategia del negocio e integracin de los planes de accin). Se hace
nfasis en ellos por que se considera que representan la ventaja competitiva de n
uestro modelo.
PLANEACION PARA PLANEAR
La labor previa del proceso de planeacin estratgica aplicada implica resolver un s
innmero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes pa
ra el xito o el fracso final de todo el proceso de planeacin.
Es muy importante no precipitarse en el proceso de planeacin real sin antes aclar
ar las diversas expectativas de las personas en la organizacin acerca de la plane
acin, sin considerar quin est involucrado, quin no, etc. Estos aspectos se deben res
olver antes de tomar cualquier decisin.
El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurarse de que existe
compromiso organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la org
anizacin , especialmente el CEO o director ejecutivo, consideran importante el pr
oceso de planeacin y estn dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en l de una forma
que sea visible para el resto de la compaa.
Una vez se asegure el compromiso del CEO, la siguiente preocupacin consiste en id
entificar el equipo de planeacin. El CEO debe estar involucrado, especialmente en
las primeras etapas, como tambin otras personas clave en la organizacin.
Aunque algunos expertos recomiendan que el proceso de planeacin se asigne a un gr
upo de empleados, consideramos que decidir el curso futuro de una organizacin es
la tarea de la alta gerencia, una tarea que no se puede ni se debe delegar. El r
ol propio del personal en este proceso consiste en servir como recurso para el g
rupo directivo de planeacin, conducir la investigacin, generar datos y desarrollar
alternativas para integrar y poner en marcha las acciones que surgen del proces
o de planeacin.
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

El modelo de planeacin estratgica aplicada implica fases discretas y continuas. Lo

s procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y las consideraciones
para su aplicacin, es decir, manejar aquellos aspectos que se deben abordar en f
orma inmediata a medida que surgen las consideraciones del grupo de planeacin.
Monitoreo del Entorno
En particular, se deben monitorear cuatro entornos separados pero traslapados:
1. El macroentorno
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo
4. El entorno interno de la organizacin
El proceso de monitoreo del entorno tambin identificar una variedad de factores in
ternos y externos de la organizacin, que se consideran parte del proceso de plane
acin estratgica. En efecto, uno de los beneficios extra de la planeacin estratgica e
s que la empresa comprende mejor la forma como se debe realizar el monitoreo del
entorno.
Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del macroentorno i
ncluyen aspectos sociales como los demogrficos, tecnolgicos como la utilizacin en g
ran escala de microcomputadores, econmicos como la tasa de inters y polticos como l
os cambios en la regulacin gubernamental. Entre los factores que se consideran pa
rte del entorno industrial se halla la estructura de la industria, la forma como
se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizado
s en sta y sus estrategias habituales de mercad. El monitoreo del entorno competi
tivo incluye factores como la consideracin de los perfiles del competidor, los mo
delos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo. Entre los factores c
onsiderados como parte del entorno organizacional interno se halla la estructura
de la compaa, su historia y sus fortalezas y debilidades distintivas.
El proceso de monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que siempre se
disponga de informacin apropiada acerca de lo que est sucediendo o de lo que va a
suceder en los distintos entornos.
Bsqueda de Valores
La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equ
ipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, l
os supuestos que comnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional
predominante y, finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro.
Valores Personales
Una parte de esta fase implica un examen de los valores personales de los integr
antes del equipo. Rokeach define el valor como una conviccin permanente de que un
a forma especfica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera
personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final
de existencia.
Valores Organizacionales
Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacin administrativ
a, se deben considerar los valores a que aspira la organizacin en general, los cu
ales se reflejarn en el comportamiento futuro de la entidad.
Filosofa de Operaciones
Algunas veces, los valores de una compaa se organizan y codifican dentro de su fil
osofa de operaciones, es decir, la forma como enfoca su trabajo.
todas las empresas poseen su propia filosofa de operaciones, as se manifieste de m
anera explcita o no. Si una compaa tiene una filosofa de operaciones implcita, parte
del proceso de planeacin estratgica consiste en hacerla explcita. El plan estratgico

debe ajustarse a la filosofa o, de lo contrario, se hace necesario modificarla.

En consecuencia, una parte importante del proceso de planeacin estratgica consiste
en identificar los supuestos de la empresa acerca de su entorno, sus mercados,
sus operaciones y la forma como funcionan o deben funcionar, y examinar su valid
ez.
Cultura
Schein define cultura como: a) un patrn de supuestos bsicos, b) inventado, descubi
erto o desarrollado por un grupo determinado, c) a medida que aprende a afrontar
sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, d) que ha funcionado suf
icientemente bien para considerarla vlida y, en consecuencia e) se ensea a los nue
vos miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin co
n aquellos problemas. Shein seala que al analizar la cultura de una organizacin ex
isten tres niveles a travs de los cuales sta se manifiesta: 1) fctico, que incluye
el comportamiento, 2) valores, y 3) supuestos bsicos implcitos. De estos factores
(que se encuentran en el centro de la mayor parte de las acciones en los sistema
s sociales) slo el nivel fctico es observable de manera directa. El resto en gran
parte inconsciente se debe inferir de lo observable, incluso los valores que se
pueden evaluar slo en forma indirecta.
La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual real
iza el trabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se inv
ierteel tiempo y la energa, qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de
plano, cules opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de
personas se seleccionan a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prcticam
ente cmo se hace todo all.
La cultura de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de planeacin estratgica y
la implementacin del plan que genera.
Anlisis del Grupo de Inters
Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters, const
ituidos por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impac
to del plan estratgico de la compaa o que se interesarn en l.
Por lo general, los grupos de inters incluyen empleados (inclusive los gerentes),
clientes o consumidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, acreedores, dueos,
accionistas y miembros de la comunidad que se consideran con un inters en la orga
nizacin, independientemente de si tal conviccin es precisa o razonable.
La bsqueda de valores es la fase ms importante del proceso de planeacin estratgica a
plicada y una de las ms difciles. Exige un profundo anlisis de las convicciones ms e
senciales que fundamentan la vida organizacional, en especial la toma de decisio
nes.
FORMULACIN DE LA MISIN
La formulacin de la misin implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negoc
io en el que se halla la compaa (o planea estar): una definicin concisa del propsito
que trata de lograr
en la sociedad y o en la economa. Al formular su misin, una empresa debe responder
a cuatro preguntas bsicas:
1. Qu funcin desempea la organizacin?
2. Para quin desempea esta funcin ?
3. De qu manera trata de desempear la funcin?
4. Por qu existe esta organizacin?
En general, el proceso de clasificar la base de consumidores o clientes potencia
les e identificar qu porcin debe seleccionar la organizacin, se denomina segmentacin
de mercado.
DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

El diseo de la estrategia del negocio implica el intento inicial de la organizacin

para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la
organizacin. En esta fase del proceso, al equipo de planeacin se le pide conceptu
alizar una serie de escenarios futuros especficos. Tambin se le solicita identific
ar los pasos necesarios para lograrlos, quin ser responsable de dichos pasos y cund
o se pueden dar.
Entonces, el diseo de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos
de negocios cuantificados de la organizacin. El proceso respectivo consiste en c
uatro acciones importantes:
1. Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o el perfil estratgico que
desarrollar la compaa para cumplir su misin.
2. Establecer los indicadores crticos del xito (ICE), los cuales posibilitarn que l
a organizacin registre su proceso en cada LDN que intente seguir.
3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su v
isin de la condicin futura ideal. Las acciones estratgicas son metas organizacional
es que no son in LDN ni ICE para evaluar estas metas aunque, por lo general, dic
has acciones estratgicaspueden ejercer impacto en las LDN y, con frecuencia, son
rastreables por parte de los ICE.
4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones
estratgicas.
Lneas de Negocios
El anlisis LDN implica decidir la combinacin de productos y o servicios que ofrece
r la organizacin en el futuro.
El anlisis LDN permite que una compaa cambie su combinacin de producto servicio, eli
mine aqullos que ya no satisfacen las necesidades de mercado, que se han hecho me
nos rentables, que requieren demasiada inversin para mantenerlos, etc.
Indicadores Crticos del xito
Por lo general, los ICE son una combinacin de cifras financieras especificas como
ventas, mrgenes y (TIR) tasa interna de retorno e ndices observables del xito, com
o moral del empleado y opiniones de los clientes acerca del servicio.
Acciones Estratgicas
A menudo, las acciones estratgicas son tareas, procesos o metas que se consideran
pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Estas a
cciones estratgicas pueden ser actividades concentradas a corto o a largo plazo y
de gran alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de invent
arios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales ms comple
jas.
Esta planeacin estratgica aplicada es diferente de la planeacin a largo plazo y se
clarifica ms en el proceso de diseo de la estrategia del negocio. La planeacin a la
rgo plazo tiende a ser slo una extensin de lo que una organizacin ya realiza, casi
como una extensin de la hoja de clculo de los resultadoscorrespondientes al ao ante
rior.
AUDITORIA DEL DESEMPEO
La auditora del desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultn
eo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las oportunid
ades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la or
ganizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. Las siglas DOFA (FODA
) representan los cuatro factores (debilidades, oportunidades, fortalezas y amen
azas) que se deben considerar en una auditora del desempeo efectiva. El anlisis DOF
A constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia del negoci
o.
La auditora del desempeo examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos de
ndices de desempeo bsico flujo de caja, crecimiento, patrones de contratacin, calid
ad, tecnologa, etc. Que se han identificado como crticos en el perfil estratgico. E

l propsito de esta auditora consisten en proporcionar los datos para el anlisis de

brechas, determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es
realista y realizable o practicable.
En el anlisis del desempeo se debe incluir cualquier dato que pueda ayudar a la or
ganizacin a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer su trabajo.
La pregunta importante que debe responder la auditoria del desempeo es si la orga
nizacin cuenta con la capacidad de implementar en forma exitosa su plan estratgico
de negocios y de esta manera lograr su misin.
La auditora del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas extern
as de la organizacin que pueda ejercer impacto enel xito al lograr sus metas, es d
ecir, las oportunidades y amenazas del anlisis DOFA.
Anlisis del Competidor
Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el que permite el anlisis del comp
etidor, que perfila las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o estn d
irigidas al mismo segmento de mercado de clientes o consumidores. El anlisis del
competidor debe incluir combinaciones creativas, productos que se vendan o servici
os que se proporcionen por razones similares.
Un aspecto importante de la auditora del desempeo debe ser un anlisis de la unidad
estratgica de negocios (UEN). Una UEN es una divisin, departamento o lnea de produc
to que constituye un negocio dentro de la organizacin.
ANLISIS DE BRECHAS (GAP)
Este anlisis de brechas es una comparacin de los datos generados durante la audito
ria del desempeo con aqullos indispensables para ejecutar su plan estratgico; es de
cir una evaluacin de la realidad. Adems, el anlisis de brechas exige el desarrollo
de estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada.
En general existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la
condicin actual y la deseada de la organizacin:
1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. Este enfoque se utiliza c
uando la asignacin real de recursos es apropiada pero se necesita ms tiempo del es
tipulado al comienzo, con el fin de lograr la meta.
2. Reducir la magnitud o alcance del objetivo. Este enfoque es viable si la visin
es apropiada pero los objetivos menores o modificados, de alguna manera son ms v
iables y menos riesgosos.
3. Reasignar los recursos para lograr las metas. Este enfoque es apropiado si la
s metas se pueden lograr solamente al concentrar los recursos existentes que se
diseminaron demasiado.
4. Obtener nuevos recursos. Este enfoque es apropiado cuando se necesitan nuevos
talentos, productos, mercados o capital para lograr metas deseadas.
La planeacin de contingencias implica el desarrollo de alguna accin especfica cuand
o ocurren sucesos de menor probabilidad, pero slo aqullos que tengan consecuencias
importantes para la organizacin.
INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de un LDN e
indica cmo se logran los planes estratgicos de ella. Pierce y Robinson identifica
n las siguientes doce grandes estrategias:
1. Crecimiento concentrado, es decir enfocarse en un solo producto que haya cons
tituido un apoyo rentable para la empresa.
2. Desarrollo de mercado, es decir, agregar nuevos clientes en mercados relacion
ados.
3. Desarrollo del producto, es decir, crear nuevos bienes que estn relacionados y
se puedan vender en mercados existentes.
4. Innovacin, es decir, generar productos que sean tan nuevos y superiores que lo
s existentes resultan obsoletos.
5. Integracin horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con una organizacin simi
lar a fin de reducir la competencia.
6. Integracin vertical, es decir, desarrollar una red de oferta interna (integrac
in vertical hacia atrs) o desarrollar un sistema de distribucin interna que coloque

a la compaa ms cerca de sususuarios finales (integracin vertical hacia adelante).

7. Joint Venture, es decir, formar equipo con otra organizacin a fin de desarroll
ar un nuevo producto o mercado.
8. Diversificacin concntrica, es decir, adquirir o fusionarse con empresas que sea
n compatibles con la tecnologa, los mercados o los productos de la organizacin.
9. Diversificacin, es decir, adquirir o fusionarse con una compaa que compense sus
propias fortalezas y debilidades.
10. Atrincheramiento, es decir, reversar las tendencias negativas en los benefic
ios a travs de una variedad de mtodos para la reduccin de costos.
11. Desposeimiento, es decir, liquidar o cerrar un segmento de la organizacin.
12. Liquidacin, es decir, rematar la compaa por sus activos tangibles y cerrarla.
Decidir cul de estas grandes estrategias se ajusta mejor a toda la organizacin y c
ada una de las LDN en el cumplimiento de sus metas, constituye una parte importa
nte de la planeacin estratgica aplicada.
PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
La planeacin de contingencias implica lo siguiente:
1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importante
s para la organizacin, especialmente aqullas que implican otros escenarios diferen
tes de los ms probables.
2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingenci
a.
3. Acordar cules pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.
Entre los tipos de amenazas internas que, con frecuencia, identifican los equipo
s de planeacin estn la muerte o incapacidad total de un miembro clave del staff y
que esirremplazable, y la destruccin de una instalacin clave, como una planta de f
abricacin o la sala de sistemas.
La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera,
la capacidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afect
arn la empresa es limitada, especialmente en trminos de las variaciones en aquello
s.
La planeacin de contingencias proporciona a la organizacin una variedad de estrate
gias de diseo de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios, cada un
o de los cuales se puede evaluar y planear.
De igual manera, en esta fase se deben identificar varios indicadores clave que
generarn conciencia de la necesidad de reexaminar lo adecuado de la estrategia qu
e se est siguiendo.
Cuando se alcanza un punto de partida se deben generar dos niveles de respuesta:
1. Un mayor nivel de monitoreo. No se debe realizar ninguna accin precipitada; de
hecho, no se puede requerir ninguna accin.
2. Accin. En este nivel se toma la decisin de que las condiciones son diferentes y
se implementa un determinado plan de contingencias o se modifica un determinado
aspecto de una estrategia.
IMPLEMENTACIN
La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios pla
nes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo
y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional.
La implementacin final requiere la iniciacin de varios planes de accin diseados en e
l nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin.