Rse Consejeros Completo

RSE
Manual para
Consejeros
kpmg.es
ndice
Introduccin
Cmo puede ayudar este Informe a los consejeros?

1. Qu aporta la Buena prctica en responsabilidad
corporativa a la labor del Consejo?
2. Qu prioridad deben tener los asuntos de responsabilidad

corporativa dentro de la agenda de los administradores y
alta direccin?
10
3. Qu significa integrar la RSE en la toma de decisiones de

la compaa?
14
4. Cules son las tareas y responsabilidades que cabra

esperar de la funcin de RSE?
18
5. Cul es la descripcin del puesto del director de RSE?
23
6. De quin debe depender la funcin de RSE? Cmo debe

organizarse dentro de la estructura organizativa?
26
7. Cules son las herramientas bsicas de RSE en una

compaa?
30
El futuro: Cmo ser la funcin de RSE
33
Proceso de elaboracin de este informe
37
RS E . Manual para Consejeros
El presente informe elaborado por

Fundacin SERES y KPMG, RSE. Manual
para Consejeros, pretende ser una gua
para los mximos rganos de gobierno de
las compaas, que ponga de manifiesto
la capacidad generadora de valor de la
Responsabilidad Social Empresarial para
las organizaciones y de confianza en los
inversores y su carcter de factor de xito
en el largo plazo.
En este sentido, hemos pretendido centrar el debate

en lo verdaderamente importante, la funcin en s
misma, sus caractersticas, los elementos clave para
que genere valor para el negocio etc. Por eso, hemos
dejado de lado el debate sobre la nomenclatura a
utilizar. Por esta razn, el lector podr encontrar la
funcin referida con trminos como responsabilidad
corporativa, responsabilidad social empresarial o
sostenibilidad.
Este documento toma como base,
fundamentalmente, la opinin de gestores de grandes
compaas espaolas, consultados en sesiones de
trabajo desarrolladas ad-hoc y la informacin
obtenida de la realizacin de dos cuestionarios
lanzados a las compaas miembros de la Fundacin
SERES.
El documento se enriquece de dichas experiencias y
las incorpora:
Se pueden encontrar los resultados del cuestionario
distribuidos, segn los temas, a lo largo del Informe y
son fcilmente identificables por el epgrafe
Consulta a los protagonistas.
Se han destacado algunas intervenciones que
tuvieron lugar en el desarrollo de las mesas redonda,
que se pueden encontrar a lo largo del Informe en
entrecomillado.
Introduccin
Hace ya algn tiempo, The Economist afirmaba que la
responsabilidad corporativa no es sino un modo
ilustrado de cuidar el inters propio. Un atributo
caracterstico de compaas inteligentes, capaces de
entender y responder a las seales que les envan la
sociedad y los mercados. Joan Magretta, del Institute
for Strategy and Competitiveness de Harvard
Business School reflexionaba certeramente al
respecto cuando afirmaba que las empresas no son
fines en s mismas. Existen para ayudar y servir a las
personas que no forman parte de la organizacin.
Esto las diferencia de las tribus, de la familia o de los
clubes de ajedrez, que slo se preocupan por el
bienestar de sus miembros. Una de las principales
responsabilidades de los gestores es recordar, y que
la organizacin recuerde, esta orientacin externa.
Los manuales de direccin estratgica llevan dcadas
poniendo el acento en la responsabilidad social
empresarial aunque no la llamen de esta maneracuando insisten en la necesidad de que las
compaas entiendan el entorno en el que se
desenvuelven y respondan a l de manera apropiada.
Los elementos a los que hace referencia la RSE no
son nuevos. S lo es su creciente importancia en los
mercados de capitales y de productos y servicios y las
herramientas a las que las compaas pueden recurrir
para formalizar su respuesta en este mbito.
La visin de la empresa como una institucin estrecha
de miras, egosta en sus motivaciones e instrumental
en sus objetivos es, ha sido, y ser, un sinsentido.
Especialmente porque esos atributos rara vez forman
parte de las empresas que tienen xito. Sin embargo,
y paradjicamente, esa visin de la empresa, que
suele llevar al fracaso, ha sido dada por buena de
manera entusiasta. Esta es la filosofa que sostiene
que la atencin de los gestores y administradores de
las compaas debera fijarse exclusivamente en la
maximizacin del valor creado para el accionista.
Olvidan quienes piensan as que las compaas estn
sujetas a obligaciones formales marcadas por la leypero tambin informales, constituidas por las pautas
de comportamiento que la sociedad desea ver en las
compaas y cuyo incumplimiento puede acarrear
severos problemas. Tantos como el incumplimiento de
las obligaciones formales.
Las caractersticas que definen a una compaa de
xito son el compromiso y la pasin por el negocio,
algo bastante distinto del compromiso y la pasin por
el dinero. El propsito fundamental de cualquier
compaa que aspire a conseguir el reconocimiento

del mercado es la construccin de un buen negocio. Y
las caractersticas que definen a una compaa de
xito no son distintas de aquellas que las viejas
prcticas mercantiles referan a la buena
administracin de las cosas: clientes satisfechos,
empleados motivados, buena reputacin, legitimidad
social y accionistas bien remunerados.
En Espaa, la funcin, y su razn de ser, estn de total

actualidad con la reciente aprobacin de la Estrategia
Espaola de Responsabilidad Social de las Empresas
que la define en los siguientes trminos:
La Responsabilidad Social de una Organizacin es,
adems del cumplimiento estricto de las obligaciones
legales vigentes, la integracin voluntaria en su gobierno
y gestin, en su estrategia, polticas y procedimientos, de
las preocupaciones sociales, laborales, ambientales y de
respeto a los derechos humanos que surgen de la
relacin y el dilogo transparentes con sus grupos de
inters, responsabilizndose as de las consecuencias y
de los impactos que derivan de sus acciones.
Cuatro razones por las que la RSE es un asunto

de administradores
En 2011, Ocean Tomo, firma de servicios
profesionales, publicaba un informe1 acerca del valor
de mercado de las compaas norteamericanas
constituyentes del ndice S&P 500. Conclua que slo
el 20% de su valor de mercado poda ser explicado
por sus activos fsicos y financieros. En 1975, estos
activos servan para explicar el 83% del valor. Los
nmeros, que concentran buena parte de la atencin
de los administradores, sirven hoy para explicar tan
slo una pequea parte del valor de las compaas.
Una parte, adems, que parece estar disminuyendo
con el tiempo.
El valor de las compaas que no se refleja en las
cuentas de resultados puede ser explicado y
gestionado con un adecuado entendimiento de
diversos factores que, hasta el momento, no se
manifiestan en la cuenta de resultados. Factores
como la gestin y atraccin del talento, el capital
intelectual, el cumplimiento regulatorio, medicin y
gestin de riesgos no financieros, por citar algunos
ejemplos, contribuyen de forma decisiva al aumento
del valor de una organizacin. Estos factores son
contemplados y gestionados por los departamentos
correspondientes pero solo la funcin de RSE dispone
de una visin completa y transversal de todos ellos.
Adrin Cadbury, uno de los padres del gobierno
corporativo en su concepcin moderna atribua al
consejo una funcin principal: pensar en el largo
plazo. Su funcin principal consiste en asegurar que la
compaa es gestionada en el mejor inters de sus
propietarios con el objetivo de crear valor sostenido en
el tiempo. Cumplir con sus responsabilidades exige
prestar la mayor atencin a ese 80% del valor de las
compaas que no explican los nmeros. La atencin
a las prcticas de responsabilidad social empresarial
de sus compaas les permite cumplir con ese
objetivo.
1. La responsabilidad social empresarial como
fuente de capacidades distintivas
John Kay, reconocido economista britnico, sostiene
que la capacidad de las compaas de prosperar y
tener xito en mercados competitivos depende de sus
capacidades distintivas, que posteriormente son
aplicadas para generar ventajas competitivas.
Capacidades distintivas son aquellas que no pueden
ser reproducidas por los competidores. O que slo
1 Intangible Asset Market Value Report
pueden serlo tras duro esfuerzo. Patentes o

monopolios entraran dentro de esta categora.
Tambin la marca, la arquitectura de relaciones con
proveedores o clientes, los patrones de
comportamiento dentro de la compaa, la cultura
corporativa y el conocimiento o la lealtad de los
empleados o de los clientes. En definitiva, las
capacidades distintivas vienen determinadas en
buena medida por la historia de la compaa. Y la
creacin de este tipo de cultura, de capacidades y de
atributos en las compaas es uno de los principios
clave de los planes y programas de responsabilidad
social empresarial.
atributo de longevidad
No corren buenos tiempos para la longevidad
empresarial. De acuerdo a The Economist, la
esperanza de vida media de las compaas del
S&P500 se ha reducido en alrededor de un 75% a lo
largo de los ltimos 70 aos. En 2001, Financial
Times publicaba los resultados de un estudio de la
Universidad de Stanford; el 50% de las 1.000 mayores
compaas del mundo desaparecen cada 10 aos.
General Electric es la nica compaa que ha formado
parte del Dow Jones Industrial Average desde su
creacin en 1884.
Arie de Geus, analiz este asunto en The Living
Corporation (Harvard University Press, 1997). Su
estudio trataba de descubrir los patrones comunes de
27 compaas centenarias. Descubri que aquellas
compaas que lograban superar el siglo de vida se
alejaban de cortoplacismos y disfrutaban de marcados
rasgos identitarios, con valores y creencias
firmemente asentados. Los gestores que las dirigan
lo hacan con la vista puesta en el futuro, no en el
prximo trimestre. Adems, eran compaas
extremadamente sensibles a los cambios del entorno,
lo que les permitan detectar y adaptarse a los
cambios sociales. Caractersticas, todas ellas, que la
funcin de RSE tiene por objetivo cubrir con el
despliegue de una poltica adecuada.
Hay quien se ha preocupado de desarrollar el anlisis

inverso; analizar las causas de mortalidad en las
grandes compaas. Entre ellos Airmic, Asociacin
Britnica de Aseguradores y Gestores de Riesgos,
que publicaba hace un par de aos un informe de
ttulo descriptivo: Roads to Ruin. El anlisis conclua
que las dolencias que generalmente acaban con las
compaas tienen que ver con lo que los inversores
denominan calidad del management. Y, en particular,
con un insuficiente tono tico y de cumplimiento y
modelos de gobierno corporativo insuficientemente
exigentes con el comportamiento tico de la
compaa.
La historia del ltimo siglo ha enseado a los

inversores que el secreto del xito duradero en el
mundo de la inversin en renta variable no es otro que
seleccionar buenas compaas, con modelos de
negocio y de gestin rigurosos y pobladas por
gestores honestos y competentes. A lo largo de las
ltimas dcadas ha cambiado lo que se entiende por
calidad del management: La capacidad de
relacionarse de manera no oportunista con las
comunidades, la gestin del impacto ambiental, la
proteccin de los derechos humanos o la prevencin
de la corrupcin y el soborno ya forman parte de la
definicin.

elemento valorado por los inversores

atributo generador de confianza
Aproximadamente la mitad de los cien mayores

inversores institucionales y gestores de activos del
mundo han establecido polticas formales en las que
establecen las prcticas en cuestiones sociales,
ambientales, ticas o de gobierno corporativo
(tambin conocidas como ESG por sus siglas en
ingls) que desean ver en las compaas que
mantienen en sus carteras de inversin.
La confianza constituye un activo econmico de

primer orden y un factor imprescindible para la
existencia de una economa de mercado; en su
ausencia, las transacciones econmicas no tendran
lugar. La confianza, entre otros, disminuye los costes
de transaccin y ayuda a las compaas a adaptarse
ms rpidamente a las condiciones cambiantes del
mercado. Asimismo, mejora el impacto de la
comunicacin.
En su deseo de evitar sorpresas desagradables, estos

inversores entienden que deben revisar que las
compaas en las que invierten estn siendo
diligentes en la supervisin y gestin de asuntos
extra-financieros que pueden tener un impacto
relevante en la salud a largo plazo del negocio. Desde
las prcticas de gobierno corporativo a la prevencin
de la corrupcin, pasando por la atraccin y retencin
del talento o la excelencia ambiental de las
operaciones. Valga como ejemplo el significativo
porcentaje de proyectos de energa o de
infraestructuras que nunca llegan a ver la luz por la
resistencia de las comunidades en las que se sitan.
Las empresas precisan de confianza social para

desarrollarse, para crecer y, en definitiva, para
sobrevivir. Asimismo, el xito de las compaas
modernas depende de factores intangibles que no
tienen un reflejo en la cuenta de resultados. La lealtad
de los empleados, el aprecio de los clientes, la
confianza los inversores son algunos de ellos. Al igual
que los tangibles, los activos mencionados se
deprecian en ausencia de inversin para mantenerlos.
Bajo este punto de vista, podramos entender la RSE
como la inversin de las compaas en activos
intangibles generadores de confianza social.
1. Qu aporta la
Buena prctica en
responsabilidad
corporativa a la labor
del Consejo?
Los enfoques ms avanzados en responsabilidad corporativa aspiran a trasladarla de lo

extraordinario a lo ordinario, movindola a los lugares en donde se toman las decisiones para
reforzar la capacidad de la compaa de generar valor. Si lo extra-financiero crea y destruye
valor, la supervisin y la gestin de estos asuntos debera residir en los principales rganos de
administracin y direccin de las compaas.
La verdadera transversalidad exige que la
definicin de la misin de la compaa integre
criterios de RSE
Por un lado, la RSE se convierte en una funcin
identificadora de nuevos riesgos y preservadora del
valor de las compaas, integrando informacin sobre
las
Por un lado, la RSE se convierte en una funcin

identificadora de nuevos riesgos y preservadora del
valor de las compaas, integrando informacin sobre
las expectativas de los grupos de inters en los
procesos de toma de decisiones y asegurando que la
compaa establece las medidas adecuadas para su
adecuada gestin y control. Esta actividad, en s
misma, puede ser origen de nuevas competencias con
las que la organizacin se enriquece, para hacer
frente en mejores condiciones a los retos de un
mercado crecientemente exigente y competitivo.
Desde esta perspectiva, la RSE se concibe dentro de
la segunda lnea de defensa en el seno de las
compaas, asegurando la efectividad del marco de
gestin de riesgos. La relevancia de los impactos de
los riesgos extra-financieros en el negocio de las
compaas ha hecho que stos entren, poco a poco, a
formar parte de sus mapas de riesgos y, en
consecuencia, que los comits de riesgos entren a
valorarlos. No obstante, esta aproximacin suele
producirse de manera ms reactiva que proactiva.
expectativas de los grupos de inters en los procesos

de toma de decisiones y asegurando que la compaa
establece las medidas adecuadas para su adecuada
gestin y control. Esta actividad, en s misma, puede
ser origen de nuevas competencias con las que la
organizacin se enriquece, para hacer frente en
mejores condiciones a los retos de un mercado
crecientemente exigente y competitivo.
Sin embargo, una compaa que confe firmemente en

que la RSE puede convertirse en un factor de
diferenciacin, ya que facilitar la identificacin de
oportunidades de negocio en los mercados, le dar un
tratamiento de herramienta de innovacin que aporta
valor aadido al negocio y estrategia corporativa.
Una seal inequvoca de la integracin de la RSE en
la cultura de las compaas es la coherencia.
Asegurar que las promesas han sido formuladas
correctamente y que la compaa cuenta con los
elementos que le permiten constatar que estn siendo
cumplidas. La coherencia debe partir del impulso
desde los rganos de gobierno de la compaa y de
entender la RSE como un elemento aportador de valor
para la compaa, para sus propietarios y para la
sociedad en su conjunto.
La responsabilidad social empresarial es
impulsor y agente de cambio. Su implicacin en
el da a da del negocio permite hablar de una
funcin de RSE realmente avanzada
La conexin con los prescriptores de opinin debe

dotar a la funcin de RSE de capacidades para
identificar escenarios y tendencias que permitan a la
compaa disponer de una visin de largo plazo que
facilite una mayor capacidad de experimentacin e
innovacin.
Consulta a los protagonista
Otra de las fuentes de innovacin de la funcin de

RSE proviene de la oportunidad de crear y compartir
valor conjuntamente con actores clave del ecosistema
de mercado. Cuanto mayor es la competencia, este
enfoque se hace ms interesante para las compaas
dado que permite desarrollar modelos de crecimiento
conjunto entre compaa, clientes o proveedores,
instalaciones y sus comunidades, entre otros, en los
que los actores participantes se benefician de la
creacin de relaciones de largo plazo no oportunistas.
Evolucin histrica del rea de RSE

Ao de creacin del departamento de RSE dentro de la
compaa.
Nmero de aos que el responsable de RSE lleva

ejerciendo el cargo.
Ms de 8
aos; 15%
Entre 2010 y
2014; 30%
De 0 a 3
aos; 45%
Entre 1997 y
2004; 50%
De 4 a 8
aos; 40%
Entre 2005 y
2009; 20%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos del estudio cuantitativo Cmo nos vemos realizado a los
responsables de RSE de compaas que forman parte de la Fundacin SERES.
La trayectoria o momento de aparicin de la funcin de RSE da la clave sobre el grado de

madurez alcanzado.
La mitad de las compaas de la muestra disponen de departamentos de RSE con ms de 10
aos de antigedad. La funcin de RSE, en las compaas espaolas, es un rea que tiene su
primer desarrollo entre los aos 1997 y 2004. Compaas ligadas a los servicios bsicos y a los
recursos naturales que provenan de recientes privatizaciones y que vieron en la RSE una
manera inteligente y moderna de capitalizar su origen de empresas estatales.
La RSE deja de ser una funcin nueva dentro de las compaas. Asimismo, los responsables de
RSE cuentan con una trayectoria dentro de las organizaciones.
Valor aportado por la funcin de RSE

Principales valores que aporta el compromiso RSE en su
compaa (Nmero de menciones en el estudio "Cmo nos ven")
Principales valores que aporta el compromiso RSE en su compaa (Nmero de

menciones en el estudio "Cmo nos vemos")
Atraccin y retencin del talento
Visibilidad/publicidad
17
Motor de la innovacin
Ventajas comerciales
Eficiencia/ahorros
6
4
Acceso a mercados
Eficiencia/ahorros
12
8
Ventajas comerciales
Licencia para operar en
Otros
3
3
Acceso a capital
Acceso a capital
Ninguno tangible
5
13
Acceso a mercados
Motivo para tener presencia pblica

0
14
Atraccin y retencin del talento
Licencia para operar
14
Motivo para tener presencia pblica
Visibilidad/publicidad
15
Motor de la innovacin
10
10
15
20
4
2
1
0
10
15
20
Relacin entre los recursos del rea de RSE y el valor

que aporta a la compaa
Previsin de variacin en el presupuesto del rea de RSE en el

ejercicio 2014
Descenso 10-25%
5%
Descenso 0-10%
15%
Def icientes, hay

que invertir
para conseguir
valor
45%
Aumento 10-25%
20%
Adecuados al
valor que
aporta
52%
Aumento 0-10%
25%
Excesivos al
valor que
aporta
3%
Sin variacin
35%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de los estudios cuantitativos Cmo nos vemos y Cmo nos ven
realizados a los responsables de RSE y responsables de otras reas de compaas que forman parte de la Fundacin
SERES.
En lo que se refiere a la percepcin del valor aportado por el compromiso RSE destaca la
disparidad de las opiniones manifestadas por los responsables de la funcin y por otras reas
de la compaa. En el primer caso, son la atraccin y retencin del talento y la innovacin. Por
su parte, el resto de reas de la compaa entienden que el principal valor aportado por el
compromiso RSE reside en la presencia pblica.
Respecto a los recursos a disposicin de la funcin, los gestores consultados la consideran
mayoritariamente adecuada y slo una minora prev una disminucin de los recursos a su
disposicin en el corto plazo.
2. Qu prioridad
deben tener los
asuntos de
responsabilidad
corporativa dentro de
la agenda de los
administradores y
alta direccin?
RS E . Manual para Consejeros 11
El primer elemento para el impulso de la responsabilidad corporativa es la claridad en cuanto al

propsito de la compaa, sus promesas y el modo en el que van a ser cumplidas. El director
de RSE debe actuar como coordinador, asegurando que la respuesta de la primera y segunda
lnea de defensa de la compaa se adece a las promesas formuladas por el consejo. Debe
tener presencia peridica en el Consejo y, al menos una vez al ao, hacer balance, presentar
tendencias y riesgos y rendir cuentas acerca de los progresos alcanzados por la compaa. Su
principal labor es asegurar que la compaa muestra una respuesta consistente en aquellos
asuntos extra-financieros que son relevantes a la compaa.
A su vez, el Consejo de Administracin, es
responsable de orientar, supervisar y controlar la
marcha general de la sociedad, asegurando que la
RSE forma parte del modelo de negocio, de gobierno
y de gestin de la compaa. Para ello, debe entender
que la atencin a lo extra-financiero, a la
responsabilidad social corporativa, es clave para la
prosperidad y la creacin de valor de la compaa en
el largo plazo. Tambin debe entender que la
desatencin a estas cuestiones constituye una
patologa tpica de las compaas que fracasan.
La integracin viene dada por el nivel de
importancia de la agenda de RSE dentro de los
Comits de Direccin o los Consejos de
Administracin
Con su actual significado, la RSE se sita en las
agendas empresariales vigentes durante los ltimos
aos de la dcada de los noventa del pasado siglo. En
su definicin, tiene que ver con disminuir los riesgos
derivados de los impactos de las empresas en la
sociedad y con ayudar a las compaas a alumbrar las
oportunidades del trnsito hacia un modelo de
desarrollo sostenible2, visin que debe ser liderada
por consejeros y administradores.
Una herramienta para hacer bien las cosas
Al igual que en otras reas con las que los consejeros
estn ms familiarizados, hacer las cosas bien en
materia de responsabilidad social empresarial
significa, para las compaas y sus administradores,
actuar con la diligencia debida. Un administrador
puede comprobar si su compaa est siendo
diligente en este mbito formulndose, entre
otras, las siguientes preguntas:
Tiene la compaa un propsito, un fin que
merece la pena perseguir?Cul es su papel en la
sociedad?
Cmo gestiona el valor que comparte con otros
(inversores, empleados, comunidad, proveedores,
etc.? Conoce los asuntos que pueden ser

relevantes para ellos del modelo y estrategia de
negocio en el corto, medio y largo plazo? Estn
incluidos en el modelo de gestin de riesgos de la
compaa?
Ha definido formalmente mi compaa sus
compromisos con aquellos que comparte el valor
as como los objetivos que desea alcanzar?
Cuenta con indicadores e informacin peridica
que me permiten evaluar la calidad de la gestin y
el cumplimiento de los compromisos objetivos
previstos?
Ha asignado la compaa las responsabilidades
especficas de supervisin y gestin en este mbito
y asignado los recursos que permitan asegurar el
cumplimiento de los objetivos establecidos? Tiene
claro el consejo cules son sus responsabilidades
en lo que se refiere a la orientacin, supervisin de
responsabilidades con terceros?
Conoce la percepcin de sus grupos de inters
clave sobe el cumplimiento de las polticas
establecidas por la empresa?
Ha comunicado la compaa, hacia el exterior y a
los propios empleados, sus compromisos en este
mbito y ha proporcionado la formacin adecuada
para su cumplimiento?
Cmo se alinea la evaluacin del desempeo de
la direccin, con los compromisos? Cmo se
identifican incentivos perversos? cmo se
incentiva a la direccin la creacin de una empresa
longeva?
Dispone de herramientas que le ayuden a conocer
si se estn cumpliendo las polticas de la compaa
canal de denuncias, aseguramiento externo, etc.-
2 La Asamblea General de las Naciones Unidas defini en su informe Nuestro futuro comn de la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo de 1987el desarrollo
sostenible como la satisfaccin de las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
Desde entonces, el desarrollo sostenible ha emergido como el principio rector para el desarrollo mundial a largo plazo.
Las compaas han ganado tamao e influencia social

durante las ltimas dcadas. Hoy, por tamao, ms
del 60% de las principales economas del planeta son
empresas. Con esta capacidad de transformacin de
la realidad social, las compaas se enfrentan a
crecientes expectativas de los actores sociales y
econmicos, que exigen que las empresas acten de
una forma responsable, inclusiva, transparente y tica.

La RSE permite observar a las compaas ms all
del agente netamente econmico que son para
convertirse en motores de prosperidad.
Cmo identificar los asuntos clave en materia de RSE para la empresa
El primer axioma para que una compaa pueda identificar este tipo de asuntos, y cualquier otro, es entender
correctamente su modelo de negocio: comprender a qu se dedica la compaa, cmo desarrolla su actividad y
satisface las demandas de sus clientes y sobre todo para qu hacen lo que hacen. A partir de este momento,
estaremos en disposicin de dar el siguiente paso, es decir, filtrar toda esta informacin desde una perspectiva
RSE.
El objetivo es el de ser capaz de comprender como los factores no solo econmicos sino ticos, sociales y
ambientales favorecen o perjudican el xito del modelo de negocio.
En este sentido, se debe conocer cules son las demandas y expectativas, internas y externas, de la compaa
en materia de RSE y prestar atencin a todos los niveles de la organizacin para conocer la percepcin de los
agentes locales sobre el desempeo en dichas responsabilidades clave que permita evaluar riesgos y definir
prioridades. En este contexto, la materialidad es la clave.
Si bien el trmino de materialidad surge en la lucha contra el fraude financiero. La toma de conciencia de que
existen reas de gestin no financieras con implicaciones financieras dentro de las compaas provoc que,
posteriores interpretaciones del concepto de materialidad evolucionaran hacia la proteccin de los inversores y el
inters pblico, tambin en la divulgacin de informacin no-financiera. Este hecho conllev un nuevo desarrollo
del trmino materialidad ligado al mbito de la sostenibilidad. En 2003, la norma sobre aseguramiento AA100
introdujo el concepto de relevancia, referido a la informacin requerida por las partes interesadas para emitir
juicios y tomas decisiones.
Desde entonces, diversos estndares internacionales de sostenibilidad recogen este principio como factor clave
en la definicin de los contenidos del reporting no-financiero: la Norma de Principios de AccountAbility AA1000 de
2008, la Gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad de Global Reporting Initiative (con especial
atencin a la versin G4) y el marco de reporte del International Integrated Reporting Council.
La materialidad, en el mbito de la responsabilidad social empresarial, sirve de brjula y hace referencia a todos
aquellos asuntos de naturaleza social, ambiental y/o econmica que son relevantes para la organizacin, porque
influyen en el modelo de gestin de la compaa, en el xito de su visin estratgica o en su capacidad para crear
valor en el largo plazo y, a su vez, son importantes, porque influyen de forma sustancial sobre las decisiones de
los grupos de inters y en la capacidad de la empresa para dar respuesta a sus expectativas, definiendo los
movimientos tcticos para lograr las metas corporativas marcadas a largo plazo.
El anlisis de materialidad determina qu es relevante y/o importante y para quin lo es.
Asuntos sobre los que un consejero debera preguntar a un director de RSE

Para evaluar el grado de sofisticacin o avance de la funcin de responsabilidad social empresarial en la
compaa que administra, el consejero podra formular una serie de preguntas al director responsable.
Quines son aquellos cuya opinin cuenta para la empresa y qu opinan sobre cmo desarrollamos nuestras
responsabilidades? Cmo disponemos de una informacin actualizada sobre lo que esperan de la
compaa?
Cul es la metodologa empleada y la frecuencia con la que se evalan los riesgos o asuntos materiales
extra-financieros que son relevantes para nuestra compaa?
A qu requerimientos nuevos vamos a enfrentarnos como consecuencia a tendencias sociales o de la
gestin de los recursos naturales a corto, a medio y a largo plazo? qu riesgos y oportunidades conlleva
para nuestra empresa? Se encuentran tanto las operaciones, como la innovacin alineadas en esta
direccin?
Qu cuestiones acerca del desempeo extra-financiero de nuestra compaa preocupan a los inversores o
proveedores de capital? y aquellos que nos deben otorgar la licencia social? Cul es la opinin que tienen
sobre la calidad del cumplimiento de nuestros compromisos?
Ha sufrido nuestra compaa o compaas de nuestro sector crisis reputacionales recientes? Dnde? Por
qu motivo?
Cuenta nuestra compaa con los elementos necesarios para asegurar que los compromisos formulados son
efectivamente llevados a la prctica?
Hemos definido nuestro enfoque estratgico en este mbito y contamos con planes de accin especficos
para darle seguimiento?
Qu formacin sobre la materia de RSE estamos proporcionando y a qu colectivos?
Responde la comunicacin pblica de nuestra compaa en este mbito a las recomendaciones de las
organizaciones internacionales de referencia?
Consulta a los protagonistas

Involucracin del mximo rgano de gobierno en los planes de RSE
Medios a traves de los cuales el Consejo de Administracin se involucra en los Planes de
Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad
Hay un Consejero
especfico que supervisa
estas cuestiones
11%
Existe una Comisin
especfica del Consejo que
tiene entre sus funciones
esta materia
9%
Informacin a demanda o
puntual por parte del
Consejo
17%
Ninguna
0%
Informacin peridica
directa por usted
23%
Informacin peridica
directa de los avances o
retos de la funcin por parte
de la persona a la que usted
reporta
40%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos del estudio cuantitativo Cmo nos vemos realizado a los responsables de RSE de
compaas que forman parte de la Fundacin SERES.
En lo que se refiere al papel desempeado por el Consejo, cabe destacar el refuerzo de su funcin supervisora,
especialmente en lo que se refiere a los planes formales definidos por un creciente nmero de compaas en
materia de responsabilidad social empresarial.
3. Qu significa
integrar la RSE en la
toma de decisiones
de la compaa?
Las compaas entienden que la RSE debe integrarse en mayor medida dentro de la estrategia
y operaciones con la intencin final de que la estrategia, polticas y acciones de una compaa
den respuesta a necesidades sociales/medioambientales y corporativas al mismo tiempo.
Qu se entiende por integracin?
En definitiva, se produce una innovacin social.
Michael E. Porter y Mark R. Kramer proponan hace

unos aos un nuevo modo de contemplar la relacin
entre la empresa y la sociedad que no trate el xito
empresarial y el bienestar social como un juego de
suma cero. Los autores proponan un nuevo marco
para identificar las consecuencias sociales de sus
acciones y descubrir oportunidades y nuevas formas de
generar valor para la sociedad y para s mismas,
fortaleciendo su capacidad para competir. Mostraban la
RSE como una oportunidad de generar capacidades
distintivas y, por ende, obtener ventajas competitivas.
La interdependencia entre las corporaciones y la
sociedad puede ser analizada con las mismas
herramientas que se emplean para determinar la
posicin competitiva y el desarrollo de estrategias en
las empresas. Del mismo modo, la integracin puede
ser evaluada analizando en qu medida los elementos
RSE forman parte del armazn competitivo y de la
cadena de valor de las compaas.
La apuesta por esta integracin o modelo puede que

requiera una mayor inversin inicial y tiempo, pero el
retorno ser un mayor valor econmico y beneficios
estratgicos ms amplios para todos los implicados.
Las compaas pueden crear valor econmico creando
valor social. Para ello, existen bsicamente tres formas
clave en que las compaas pueden tener
oportunidades para crear valor compartido:
Yendo un paso ms lejos, la integracin perfecta de los

intereses sociales y medioambientales con los
corporativos que Porter y Kramer propusieron en su
artculo Creating Shared Value3 se puede definir
como el conjunto de polticas y prcticas operacionales
que permiten mejorar la competitividad de una
compaa mientras que ayudan a mejorar las
condiciones econmicas y sociales en las comunidades
donde operan. Es decir, el fruto de la integracin es la
generacin de valor compartido.
Las compaas tienden, cada vez de forma ms asidua,
a realizar inversiones ms estratgicas para el negocio
con impacto positivo en los entornos en los que opera y
no tanto a realizar una labor puramente filantrpica.
Esto posibilita la creacin de valor para la sociedad y el
negocio de manera conjunta, permitiendo un beneficio
mutuo, donde la sociedad se beneficia de las
habilidades y experiencia de una compaa que invierte
en relacin a su negocio, estando presente la inversin
a largo plazo en lugar de la inversin cortoplacista. El
motivo por el cual es posible una inversin sostenida en
el tiempo se debe a que la compaa puede obtener el
mximo beneficio econmico de la inversin.
El valor compartido redefine los lmites del capitalismo,
pues mejora el nexo entre el xito de las compaas
con los avances de la sociedad, lo que permite que se
desarrollen nuevas formas de atender las necesidades,
crear diferenciacin, incrementar la eficiencia y
expandir mercados.
Reconcebir los productos y mercados
Redefinir la productividad en la cadena de valor
Permitir el desarrollo de un cluster local
Reconcebir los productos y mercados: la

demanda de productos y servicios que permitan
satisfacer las necesidades actuales de la sociedad
crece rpidamente. Para atender a dicha demanda,
las compaas estn abriendo nuevos caminos de
innovacin en base al concepto de valor compartido.
Asimismo, cabe sealar que los beneficios para la
sociedad sern an mayores, ya que, las compaas
sern ms eficaces que las organizaciones sin
nimo de lucro y los gobiernos en motivar a los
clientes a optar por productos y servicios que creen
beneficios para la sociedad.
Redefinir la productividad en la cadena de valor:
surgen oportunidades de creacin de valor
compartido debido a que las necesidades no
cubiertas de la sociedad pueden crear costos
econmicos importantes en la cadena de valor de la
compaa. La redefinicin de la cadena de valor
desde la perspectiva del valor compartido ofrece
nuevas formas de innovar y de liberar nuevo valor
econmico.
Permitir el desarrollo de un clster local: las
compaas se ven afectadas por las compaas e
infraestructuras de apoyo que las rodean. Las
compaas crean valor compartido al construir
clsteres que mejoren la productividad, la innovacin
y la competitividad de la misma a la vez que sus
proveedores reciben mejores incentivos destinados
a la calidad y la eficiencia, y mejorndose los
ingresos y poder adquisitivo local.
3 Porter, Michael E. y Kramer, Mark R. Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society, Harvard Business Review, Enero 2011.
Para la funcin de RSE, esto significa que la

organizacin es capaz de introducir consideraciones
sociales, ambientales o de tipo tico en su proceso de
toma de decisiones.
Podra pensarse que la integracin debera llevar a la
desaparicin de la funcin de RSE como rea con
entidad propia independiente. Sin embargo, siempre
ser necesario que exista una funcin en las
compaas cuya misin sea identificar las seales que
llegan del mercado o de la sociedad, evaluar su
importancia, ayudar a la compaa a definir una
respuesta eficiente y coordinar el trabajo de los
distintos equipos. No debemos olvidar que las
obligaciones informales a las que la RSE pretende dar
respuesta son cambiantes.
Progresivamente, las compaas avanzan hacia una
funcin RSE ms integrada y menos perifrica. No
obstante, en la actualidad, la funcin de RSE en las
compaas es fundamentalmente garante de
informacin acerca del cumplimiento de obligaciones
formales e informales contradas por la compaa en
materia extra-financiera. El grado de integracin, salvo
excepciones, es todava incipiente. La funcin de RSE
sigue vindose dentro de las compaas como un
rea que transcurre en paralelo al negocio ms que
en parte del negocio en s mismo.
La integracin de la RSE exige que toda la
organizacin tenga presente en su da a da los
impactos que genera su actividad
La funcin de RSE debe desempear una labor de

gua y trasladar los criterios a tener en cuenta a las
distintas reas de la organizacin hasta que se genere
una cultura que permita, con la debida supervisin y
coordinacin, una evolucin ms autnoma de los
compromisos en este mbito en cada uno de los
mbitos organizativos y funcionales de la compaa.
Si bien la transversalidad es distinta en el mbito
corporativo que en el del negocio, en ambos casos es
necesario que la funcin cuente con facilitadores
formales o informales dentro de la organizacin.
Para que la RSE sea una realidad debe ser
traducida a lo que siente el negocio y existir una
comunicacin bidireccional con los stakeholders
Los principales factores que limitan y dificultan la

integracin de la RSE vienen dados por la
incomprensin, en ocasiones, acerca del calado de lo
que la RSE defiende, por la dificultad de medir los
resultados de las acciones del rea y el valor
aportado, por la existencia de un coste asociado a la
implantacin y por la siempre presente disyuntiva
entre distintas prioridades estratgicas.
Adicionalmente, como freno a la integracin, otras
reas de las compaas manifiestan que las acciones
planteadas por la funcin no siempre tienen una
relacin con los objetivos de negocio o que las
mejoras conseguidas por las medidas tienen un
retorno bajo.
Hacia la integracion
El camino a la integracin pasa por una decisin de los rganos de gobierno de la compaa. Por tal razn, las
recomendaciones de gobierno corporativo ms avanzadas ponen el acento en la necesidad de que los consejos
de administracin de la compaa orienten, supervisen y controlen la vertiente extra-financiera de la compaa.
Fuente: KPMG
La integracin debe partir de un enfoque de debido

control. Que la compaa pueda afirmar, de buena fe,
que ha hecho lo que est en su mano para el
cumplimiento de las promesas y para la prevencin,
deteccin y erradicacin de prcticas no alineadas
con los compromisos RSE establecidos.
El futuro de la tarea de comunicacin del rea debe

tender a facilitar la elaboracin del informe integrado
que permita trasladar la importancia de lo extrafinanciero en el proceso de creacin de valor de la
compaa.
Para la integracin resulta clave que la funcin de

RSE sea capaz de catar las inquietudes y coordinar al
resto de reas, y conseguir el despliegue de acciones
consistentes y alineadas en el conjunto de la
compaa.
Integracin de la RSE en la compaa
Barreras habituales para la integracin/desarrollo de
desempeos ms responsables en las funciones de las compaas (nmero de
menciones obtenidas)
Dificultad de medicin
14
Costes, limitaciones presupuestarias
11
Otras prioridades
No relacin con los objetivos de negocio
Desconocimiento por parte de la direccin
Ir ms all de la normativa en cualquier caso
Incoherencia con el negocio o el ejemplo
Retorno bajo de las mejoras
Nivel de integracin de los criterios de responsabilidad cosporativa/ sostenibilidad

en la toma de decisiones (Media ponderada en el estudio "Cmo nos ven")
Comunicacin
Recursos humanos
Propiedad / inversores / consejo
Legal
Marketing
Planificacin estratgica
Desarrollo de productos y servicios
Relaciones con inversores
Compras
I+D
Financiera
Comercial
Operaciones
Tecnologa d einformacin
Comercial/ventas
4,67
4,48
4,20
3,95
3,95
3,90
3,84
3,84
3,80
3,74
3,43
3,40
3,32
3,22
3,21
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
10
15
Nivel de integracin de los criterios de responsabilidad cosporativa/ sostenibilidad

en la toma de decisiones (Media ponderada en el estudio "Cmo nos vemos")
Comunicacin
Recursos humanos
Propiedad / inversores / consejo
Legal
Relaciones con inversores
Planificacin estratgica
Marketing
Compras
Desarrollo de productos y servicios
I+D
Financiera
Comercial
Operaciones
Tecnologa de informacin
Comercial/ventas
4,24
4,14
3,90
3,71
3,58
3,57
3,55
3,45
3,37
3,37
3,19
3,10
3,05
2,94
2,89
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de los estudios cuantitativos Cmo nos vemos y Cmo nos ven
realizados a los responsables de RSE y responsables de otras reas de compaas que forman parte de la Fundacin
SERES.
La integracin se refiere a la capacidad de la funcin de RSE de influir en las polticas,

modelos de gestin y compromisos de otras reas de la compaa. La dificultad de medir los
resultados o el retorno aportado constituye una barrera significativa en ente proceso.
4. Cules son las

tareas y
responsabilidades
que cabra esperar de
la funcin de RSE?
La responsabilidad social empresarial se entiende como un concepto transversal y

pluridimensional: Dentro de las compaas involucra a distintos mbitos de la direccin y
requiere de su participacin para alcanzar una implantacin efectiva y con impacto. Adems,
tiene implicaciones en distintos mbitos de la gestin de la compaa como derechos
humanos, prcticas de trabajo y empleo, proteccin de la salud, cuestiones medioambientales,
innovacin, calidad, tica e integridad o buen gobierno, entre otros. Es esta una de las razones
por las que una de las principales funciones del responsable debe ser la coordinacin y no la
gestin de las distintas reas que caen bajo el paraguas RSE.
La funcin de RSE debe entender el negocio, la
estrategia y el entorno de la compaa, y adelantarse
a lo que va a venir. Se trata de una funcin que debe
comprender las preocupaciones del resto de
direcciones de la organizacin y ser capaz de poner el
foco en el largo plazo e introduciendo en el modelo de
gestin nuevos conceptos reflejo de las tendencias
externas y las expectativas de los grupos de inters.
Una de las primeras tareas a las que se enfrenta el
responsable de la funcin RSE es entender qu se
espera de su compaa. Para ayudarle en esta tarea
puede recurrir a distintas iniciativas nacionales e
internacionales, de carcter genrico o enfocadas en
materias ms concretas vinculadas a la RSE, como la
prevencin de la corrupcin y el soborno o la
proteccin al consumidor.
Una agenda marcada por el reporting y la
rendicin de cuentas
El da a da de la funcin de RSE sigue marcado en
gran medida por las tareas de comunicacin externa y
reporting. En Espaa, ms del 80% de las 100
mayores compaas por cifra de ingresos elaboran
anualmente informes de responsabilidad social, en
donde dan cuenta de su desempeo en aquellas
cuestiones extra-financieras que les resultan
relevantes y que preocupan a sus grupos de inters.
La identificacin de los grupos de inters y la
necesidad de dar respuesta a sus expectativas lleva
ligado el concepto de rendicin de cuentas. La
publicacin de informes especficos en este mbito
permite a las compaas poner de manifiesto
anualmente los compromisos voluntariamente
adquiriros y el grado de avance alcanzado.
La RSE cumple con una funcin de
comunicacin efectiva que lleva a la accin
porque cambia la y la hace ms responsable y
sostenible organizacin
Las reas de RSE cuentan con estndares

internacionales que sirven como herramientas de
soporte en materia de informacin al exterior, como la
gua para la elaboracin de memorias de
sostenibilidad de Global Reporting Initiative y el marco
definido por el International Integrated Reporting
Council para el desarrollo de informes integrados.
Por otro lado, y bajo el objetivo de evaluar su
desempeo en materia tica, social y/o ambiental, las
compaas se someten al escrutinio de ndices
burstiles de sostenibilidad como el prestigioso Dow
Jones Sustainability Index4, entre otros, o de
iniciativas de fomento de la transparencia como
Carbon Disclosure Project (CDP)5.
Un total de 17 compaas espaolas figuran en la
edicin 2013 del ndice de sostenibilidad de Dow
Jones Sustainability Index, entre las 333 compaas
ms avanzadas del mundo en la materia. Segn el
Informe del CDP Iberia 125, las empresas espaolas
se consolidan entre las mejores prcticas europeas.
4 Dow Jones Sustainability Index World es un selectivo de DJGI (Global Index) que distingue al 10% de las empresas con mejor calificacin en un cuestionario anual elaborado por
Robeco Sustainable Asset Management (RobecoSAM). Existen ajustes en funcin de la capitalizacin de cada sector. La evaluacin se basa en un cuestionario de aproximadamente
100 preguntas en base a criterios en materia econmica, ambiental y social en funcin de los que consideran retos principales para los sectores industriales en materia de
sostenibilidad.
5 Carbon Disclosure Project es una organizacin internacional sin nimo de lucro, que proporciona a las empresas el mayor sistema de informacin global para medir, divulgar y
gestionar sus impactos y estrategias ambientales. El CDP trabaja con las fuerzas del mercado, incluidos 722 inversores institucionales, para motivar a las compaas a divulgar sus
impactos ambientales, as como buscar maneras de reducirlos.
Una direccin de RSE eficiente debera

desempear las siguientes funciones.
adecuado a la ambicin de la compaa en esta

materia.
Funcin que identifica riesgos. Observatorio
Dependencia del Presidente no ejecutivo o del

Consejo. Cuando se desea hacer hincapi en la
funcin como gestin de riesgos y cumplimiento
de compromisos.
A partir del conocimiento de las expectativas de los

principales grupos de inters de la compaa la
funcin aporta informacin valiosa sobre tendencias y
percepciones que permite a la funcin identificar
riesgos de prdida de confianza o incumplimiento de
los compromisos de la compaa en su estrategia, en
sus operaciones y en el diseo de productos y
servicios.
Asesor de confianza en la definicin del
entorno de control adecuado en determinados
riesgos
Disea y refuerza el diseo del sistema de
cumplimiento de compromisos en colaboracin con
funciones clave de la compaa a travs de la
propuesta de planes y programas, polticas y
procedimientos que promuevan la longevidad de la
compaa. En esta funcin, desarrolla labores de
informacin y formacin, cuadros de mando, diseo
de incentivos, etc. junto con otras funciones de la
compaa.
Laboratorio de innovacin
Desarrolla proyectos piloto conjuntos de innovacin
con otras funciones de la compaa apoyados
megatendencias y la capacidad de la organizacin de
crear ms valor a partir del trabajo con grupos de
inters.
Control y reporting
Facilita el proceso a travs del cual el sistema de
informacin y control de gestin de la compaa
incorpora y utiliza informacin extra financiera valiosa
para la gestin operativa y estratgica de la
compaa. En esta funcin, orienta y contribuye al
desarrollo de un sistema de reporting con terceros
eficiente y eficaz como herramienta de comunicacin
de la forma en la que la compaa crea y distribuye
valor.
Con estas funciones la disposicin ptima en el
organigrama depende de dos factores:
Relevancia para la propiedad. La funcin se debe
encontrar verticalmente en un nivel de gestin
Dependencia del CEO y por tanto del Comit

del Direccin generalmente en un nivel CEO-2.
Conveniente cuando se desea reforzar una
funcin con el impulso RSE. Generalmente esto
sucede en las direcciones de comunicacin,
recursos humanos, relaciones con inversores,
compliance, innovacin o estrategia.
Relevancia para el negocio. La funcin se debe
encontrar en situada en el organigrama en la parte
que aporte ms valor para la compaa.
Enfoques de gestin del riesgo.
Comunicacin. Ligado a la percepcin y la
reputacin.
Recursos humanos. Como herramienta de
refuerzo de la pertenencia y la atraccin del
talento. Impulso de procesos de gestin del
cambio.
Compliance. Como elemento palanca de
una cultura del compromiso.
Fundaciones. Promoviendo planes de
preservacin del activo reputacional y
contingencia en el caso de conflictos con la
comunidad.
Enfoques de captura de oportunidades.
Comunicacin. Palanca de reconocimiento y
relevancia.
Innovacin. Desarrollador de proyectos
piloto con funciones de la compaa,
aprovechando megatendencias y el
desarrollo del valor compartido.
Operaciones. Impulsor eficiencias y nuevos
procesos.
Estrategia. Observatorio de largo plazo,
desarrollo de capacidades de anlisis del
entorno diferenciales.
Tareas realizadas y herramientas empleadas por la funcin de RSE
Tareas que suponen una mayor dedicacin para el equipo de RSE (numero de menciones obtenidas en
el estudio "Cmo nos vemos")
Gestionar los programas de accin social
Comunicacin y representacin
Elaboracin de memorias o inf ormes de RSC/sostenibilidad
Diseo e implantaci n de Planes Directores
Poner en valor lo que hace la compaa en materia de RSE
Establecimiento de objetivos en materia de responsabilidad social
Diseo de polticas de responsabilidad social
Diseo e implantacin sistemas de gestin
Asegurar el cumplimiento de compromisos de RSE
Diseo de productos y servicios sostenibles/responsables
Diseo de incentivos ligados a objetivos del plan de sostenibilidad
Diseo y seguimiento de Indicadores de desempeo
Formacin materia de RSC
13
12
12
11
8
8
8
7
7
5
2
2
1
0
10
15
Importancia que deberan tener las tareas en la funcin de RSE (Media ponderada)
Poner en valor lo que hace la co mpaa en materia de RSE
4,61
Asegurar el cumplimiento de compro misos de respo nsabilidad so cial
4,45
Establecimiento de objetivos en materia de responsabilidad social
4,36
Diseo de polticas de responsabilidad social
4,33
Formacin materia de RSC
4,21
Gestionar los programas de accin so cial
4,09
Diseo de productos y servicios sostenibles/responsables
4,09
Elabo racin de memorias o inf o rmes de RSC/sostenibilidad
4,09
Diseo de incentivos ligados a o bjetivos del plan o de sostenibilidad
3,94
Diseo e implantacin de Planes Directores
3,88
Diseo y seguimiento de Indicadores de desempeo
3,78
Elabo racin y desarrollo de Cdigo s de Co nducta
3,76
Comunicacin y representacin
3,67
Diseo e implantacin sistemas de gestin
3,58
Resolucin de conf lictos con la co munidad
3,55
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de los estudios cuantitativos Cmo nos vemos y Cmo nos ven realizados a los responsables
de RSE y responsables de otras reas de compaas que forman parte de la Fundacin SERES.
La gestin de los programas de accin social sigue siendo la tarea de mayor dedicacin para la funcin RSE entre
las compaas consultadas.
Cabe destacar que las tareas de definicin del marco de actuacin de la RSE (polticas y planes estratgicos) tienen
un peso menor a las funciones de reporting dentro del rea. La definicin de estas herramientas tiene una
periodicidad que en la mayora de los casos supera los tres aos, de ah que pese a su relevancia estratgica para la
funcin, no sean las tareas que consuman ms tiempo de dedicacin por parte del equipo de RSE.
Qu papel juega la accin social de la compaa
La accin social de una compaa puede considerarse

como el conjunto de programas y acciones corporativas
que tienen por objetivo la generacin de un impacto
positivo en colectivos desfavorecidos de la sociedad y/o
en el medio ambiente. Programas y acciones qu no
estn principalmente motivados por un retorno
econmico directo.
Cada vez se demanda ms que las compaas

desempeen su actividad de una manera responsable,
en base a una estrategia, objetivos y polticas. Dentro
de dicha responsabilidad, es dnde debe enmarcase la
accin social empresarial que dedica recursos
empresariales a ayudar a solucionar problemas latentes
en colectivos desfavorecidos y/o en el medioambiente.
Las 100 compaas ms grandes del mundo, algunas

espaolas, invirtieron de media el equivalente al 2,5% de sus
beneficios en 2013, unos 9.000 millones de euros en
programas sociales y de medio ambiente segn el
informe Unlocking the Value of Social Investment de
KPMG.
La accin social puede ser interpretada como un coste,

no obstante debe ser enfocada como una inversin
desde el punto de vista estratgico del negocio, ya que
supone una nueva oportunidad empresarial.
La accin social de una compaa debe proceder de la

conciencia de la responsabilidad que tiene la misma y
de su manifestacin de contribuir al desarrollo de la
sociedad.
En la siguiente figura se representan una matriz con los

distintos modelos de gestin de la accin social de las
compaas en funcin de si las actividades estn
alineadas con la actividad principal de la compaa y si
las compaas tienen en cuenta el impacto econmico y
social de la inversin.
Actividades core
de la compaa
Gestin
Filantrpica
Gestin
Estratgica
Actividades
marginales de la
compaa
Gestin Benfica
Gestin Social
Fuente: ESADE
Caridad
Creacin de Valor
Social y Econmico
Para llevar a cabo la gestin de la accin social de la

compaa de manera estratgica, esta debe estar en
consonancia con los objetivos de la organizacin y se
deben formalizar los procesos de decisin y gestin de
actividades.
Es importante medir el impacto de las inversiones y

disponer de una estrategia de inversin detallada. Si
bien, la medicin del impacto de las inversiones sobre
el terreno puede ser complicado, resulta esencial para
entender en qu medida son eficaces dichos
programas, cmo se pueden mejorar y dnde se debe
invertir para ofrecer los mayores beneficios posibles.
5. Cul es la
descripcin del
puesto del director de
RSE?
Indudablemente, resulta de inters realizar una radiografa sobre el perfil del responsable de
RSE. Las compaas entienden que, en trminos generales, se trata aun de una figura ms de
competencias que de conocimientos. Es impulsor y agente de cambio. En este sentido, se le
atribuye un extenso listado de competencias entre las que se encuentran la capacidad de
escucha, el liderazgo, el compromiso con la compaa y la credibilidad y autenticidad interna y
externa.
Junto a estas cualidades, es necesario que cuente
con un perfil analtico y de direccin estratgica, que
sea capaz de entender las necesidades de la
sociedad y la compaa, y que haya adquirido una
serie de conocimientos en materia de comunicacin y
herramientas RSE. Debe ser un buen gestor de
proyectos y, por supuesto, contar con un conocimiento
profundo del negocio de la compaa.
Cul es el perfil del responsable de RSE?
Competencias bsicas
Claro compromiso y vinculacin con la compaa.
Capacidad de escucha y dilogo, liderazgo,
credibilidad y empata; es generador de relaciones
y desarrollar sus funciones con pasin, motivacin,
autenticidad.
Conocimientos principales
Perfil analtico y estratgico, capaz de entender las
necesidades de la sociedad y la respuesta ms
apropiada por parte de la compaa.
Dominio de las herramientas de direccin y
planificacin estratgica, as como de las
herramientas especficas RSE.
Gestor de proyectos y conocimiento profundo del
negocio de la compaa, del sector en el que la
compaa desarrolla su actividad y de los retos de
ambos.
Funciones estndar
Anlisis del entorno de la compaa bajo criterios
extra-financieros.
Identificacin y propuesta de gestin y control de
riesgos en materia tica, ambiental y social.
Diseo de la poltica de Responsabilidad de
Responsabilidad Social Empresarial de la
compaa, como marco de actuacin de la
compaa en materia de RSE.
Diseo e implantacin de planes RSE, que

incluyen el establecimiento de objetivos, la
definicin de indicadores de seguimiento y el
diseo de acciones para el cumplimiento de los
compromisos de responsabilidad social de la
compaa.
Coordinacin de las acciones en la materia
desarrolladas por las distintas reas de la
compaa.
Definicin y supervisin de un sistema de dilogo
con los grupos de inters de la compaa que
permita integrar las expectativas de los mismos en
la toma de decisiones de la organizacin.
Elaboracin de memorias o informes de
RSE/Sostenibilidad.
Reporte a los mximos rganos de gobierno de los
avances alcanzados por la compaa en la materia
por la compaa e involucracin y extensin de los
criterios ESG a otras reas de la compaa.
Participacin en organizaciones externas en
materia de RSE.
Conocimientos de la funcin de RSE
Principales conocimientos que deberan tener las funciones de RSE (Media ponderada)
Principales conocimientos del departamento (Media ponderada)

Gestin y seguimiento de planes
4,85
Desarrollo de planes de accin social
4,80
Comunicacin externa
4,80
Desarrollo de estrategia
4,75
Dilogo con grupos de inters
Dilogo con grupos de inters
4,42
Desarrollo de planes de accin social
4,39
Gestin ambiental
4,30
Gestin tica
Comunicacin externa
4,18
4,12
Motivacin y formacin
4,30
Gestin del cambio

Desarrollo de nuevos productos y servicios - innovacin
3,84
Gestin del cambio
Gestin ambiental
3,79
Gobierno corporativo
Gobierno corporativo
3,70
Identificacin de riesgos
Identificacin de riesgos
3,65
Desarrollo de nuevos productos y servicios - innovacin
3,97
3,88
3,82
3,45
3,42
Otros
3,00
4,00
Diseo de controles efectivos
3,40
Otros
4,12
Gestin y seguimiento de planes
4,16
Diseo de controles efectivos
4,30
Desarrollo de estrategia
4,45
Motivacin y formacin
4,39
Voluntariado corporativo
4,65
Voluntariado corporativo
4,55
Gestin tica
3,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Prioridades de desarrollo de competencias en el equipo de la funcin de

RSE
Desarrollo de planes Voluntariado
5%
de accin social
5%
Gestin ambiental
5%
Gestin del cambio
5%
Gestin de planes
5%
Desarrollo de
estrategia
5%
Gestin tica
14%
Dilogo con grupos

de inters
24%
Motivacin y
f ormacin
14%
Identif icacin de
riesgos
4%
Desarrollo de
nuevos productos y
servicios innovacin
14%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de los estudios cuantitativos Cmo nos vemos y Cmo nos ven realizados a los
responsables de RSE y responsables de otras reas de compaas que forman parte de la Fundacin SERES.
Respecto a los conocimientos y competencias, tanto la funcin de RSE como el resto de reas coinciden en que los
miembros de la funcin de RSE son y/o deberan ser expertos en el desarrollo de planes de accin social y el
dilogo con grupos de inters. La funcin de RSE considera que el resto de su conocimiento se centra
fundamentalmente en el mbito de la comunicacin externa, el desarrollo de planes estratgicos y la gestin y
seguimiento de los mismos, mientras que el resto de reas de la compaa consideran que la funcin de RSE
debera centrar su conocimiento en materia de gestin tica, gestin ambiental y voluntariado corporativo.
La propia funcin de RSE tiene claro haca donde debe evolucionar el conocimiento del rea, profundizando sus
competencias en materia de dilogo con los grupos de inters. La identificacin de las expectativas de los
stakeholders y la traduccin en actuaciones concretas para la compaa siguen siendo una prioridad para las reas
de RSE. Junto a esto, constituyen prioridad el desarrollo de las competencias en materia de gestin tica, en
innovacin para desarrollo de nuevos productos y servicios y aquellas relacionadas con la cultura y la formacin.
6. De quin debe
depender la
funcin de RSE?
Cmo debe
organizarse dentro
de la estructura
organizativa?
La aspiracin es que la funcin RSE sea transversal en toda la compaa, que pase de ser una
funcin jerrquica a otra cultural de modo que las consideraciones sociales, ambientales o de
tipo tico queden integradas de manera efectiva en los procesos, en la estrategia y en las
operaciones.
El modo en el que la funcin se organiza y los
rganos de la compaa que le dan soporte es
relevante en trminos de asegurar la salvaguarda
efectiva de los compromisos RSE. La configuracin
organizativa ms adecuada para cada compaa
depender del sector en el que opera y de sus
mbitos geogrficos de operacin.
Sin embargo, s que puede afirmarse que el

despliegue de los compromisos RSE requiere un
enfoque en cascada, desde el consejo de
administracin hasta las operaciones.
Una estructura tpica entre las compaas espaolas
podra describirse como sigue:
Consejo de administracin
Comit de RSE
Su mandato incluye velar por el tono tico de la

compaa.
rgano transversal de la compaa, del que forman

parte responsables de primer nivel de aquellas reas
con una especial relevancia en materia RSE. Liderado
por el responsable de RSE.
Responsable de orientar y velar por el cumplimiento de

los compromisos y planes establecidos por la
compaa en materia RSE.
Orienta, supervisa y controla los sistemas de anlisis
de tendencias y riesgos extra-financieros de la
compaa. Supervisa el desempeo de la compaa y
de sus gestores en esta materia y se asegura de que
los sistemas de evaluacin del desempeo contemplan
los elementos extra-financieros clave para la compaa.
Supervisa y valida la informacin extra-financiera
elaborada por la compaa.
Supervisa la elaboracin de los planes establecidos por

la compaa y el cumplimiento de los objetivos
establecidos en los mismos.
Revisa los indicadores de desempeo presentados por
la funcin RSE antes de su traslado al consejo de
administracin.
Acta como impulsor de la incorporacin de la RSE en
los distintos mbitos funcionales y organizativos de la
compaa.
Eleva propuestas al consejo para la mejora del
desempeo de la compaa en materia de RSE.
Reporta al comit de direccin de los avances en
materia de RSE.
Funcin de RSE
reas corporativas y operativas
Propone al Comit de Responsabilidad Corporativa las

polticas y los procedimientos en materia de
responsabilidad corporativa.
Las reas corporativas son responsables de proponer y

ejecutar las acciones contenidas en los planes
directores que caen en su mbito de responsabilidad.
Coordina el anlisis de los riesgos y oportunidades

reputacionales anlisis de materialidad- de cada
unidad de negocio y rea geogrfica.
Proporcionan la informacin necesaria para la

elaboracin de la informacin extra-financiera peridica
de la compaa.
Establece y actualiza la hoja de ruta y propone al

Comit de RC las acciones.
Reportan a la funcin de RSE los resultados y avances

en la ejecucin de los planes directores.
Coordina los planes directores elaborados en la

materia y evala la ejecucin de los programas y
actividades establecidas.
Proponen los objetivos RSE apropiados a sus reas de

responsabilidad, para su revisin por el comit de RSE
y su validacin o mejora por el consejo de
administracin.
Coordina la elaboracin de informacin pblica en la

materia y la elaborada para colectivos especficos
inversores-.
Representa a la compaa en iniciativas externas.
Las reas operativas son business partners de la

funcin de RSE en las reas de negocio.
Trasladan al negocio los objetivos y acciones
establecidas y reportan acerca de su cumplimiento.
La constitucin de un comit transversal y multifuncional puede ayudar a avanzar de manera rpida en

la identificacin de oportunidades de mejora RSE al modelo de negocio y de gestin de las compaas
Dependencia de la funcin de RSE en la compaa

Nmero de niveles al que se encuentra el rea de RSE
Nivel 3.
Subdireccin
5%
Nivel 1. CEO
40%
Nivel 2.
Miembro Comit
Direccin
55%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos del estudio cuantitativo Cmo nos vemos realizado a los responsables de
RSE de compaas que forman parte de la Fundacin SERES.
La dependencia jerrquica da idea de la creciente importancia asignada por las compaas a esta
funcin. Son ya minora las compaas cuyos responsables de la funcin de RSE reportan a alguien
distinto de un miembro del primer nivel directivo.
Ubicacin de la funcin de RSE dentro de la compaa

Miembro del Comit de direcci n al que reporta la
funcin de RSE
Direccin de
negocio
10%
Comisin del
Consejo de
Administracin
19%
CEO
14%
Presidente
9%
Direccin de
comunicacin
29%
Direccin de
recursos
humanos
19%
Aunque la Direccin de Comunicacin sigue ocupando un lugar destacado, un nmero creciente de

las funciones de RSE reportan al mximo rgano de administracin o gestin de las compaas.
Composicin de la funcin de RSE en la compaa
Nmero de componentes del equipo en 2013 personas a tiempo

completo o parcial
6 o ms
17%
Nmero de componentes del equipo previstos en 2014

personas a tiempo completo o parcial
6 o ms
17%
De 0 a 2
33%
De 0 a 2
39%
De 3 a 5
44%
De 3 a 5
50%
Los gestores consultados prevn un aumento de los equipos adscritos a la funcin de RSE. Se trata
de equipos, en buena parte, de tamao reducido, algo que no debe extraar siendo que su funcin
primordial consiste en asegurar y coordinar el cumplimiento de las promesas formuladas por la
compaa en materia extra-financiera.
7.- Cules son

las herramientas
bsicas de RSE en
una compaa?
El impulso de la RSE se ha canalizado desde su origen a travs de iniciativas y herramientas

que persiguen incorporar, de forma prctica y efectiva, criterios ticos, sociales y ambientales
en los procesos de las compaas y en sus modelos de negocio y de gestin.
Hasta ahora hemos gestionado los riesgos pero
es necesario que la funcin de RSE se centre en el
uso de las herramientas de gestin de
oportunidades y de innovacin responsable
Las herramientas ms habitualmente utilizadas se
podran dividir en dos grandes grupos: aquellas que
concretan principios o recomendaciones que guan a
las compaas a una actuacin responsable y las que
establecen mecanismos de informacin y evaluacin
en materia de RSE.
Anlisis de expectativas de grupos de inters

Herramientas de mtrica
La funcin de RSE debe mantener un seguimiento
constante de los gaps existentes y de los progresos
alcanzados. La definicin de cuadros de mando
resulta fundamental para la medicin del desempeo
de las compaas y para evaluar el impacto de sus
actividades de las compaas. Las herramientas de
medicin y evaluacin deben resultar tiles y
atractivas para otras reas, ya que en la mayora de
los casos sern ellas las que nutrirn dichas
herramientas.
La evolucin de las herramientas aplicadas por las

compaas debe centrarse no solo en la identificacin
del impacto, la mitigacin del riesgo y la gestin de la
reputacin. Hoy la funcin de RSE de las compaas
debe saber detectar las oportunidades asociadas a
tendencias sociales, ambientales o de tipo tico.
Ejemplos:
Una herramienta ideal para la funcin de RSE es

aquella que tiene en cuenta lo relevante para el
cumplimiento de los objetivos del rea, pero que
incorpora a su vez aquello importante para los dems
grupos de inters internos y externos. Tambin debe
entenderse con otras utilizadas por la organizacin,
permitir compartir informacin y formar parte del
modelo de gestin existente, generando eficiencias y
favoreciendo la deteccin y desarrollo de
oportunidades de negocio.
La funcin de RSE es un rea que debe ser motor de

innovacin dentro de la compaa. En este sentido
debe desarrollar herramientas centradas en aumentar
valor de la compaa a travs de la bsqueda de
oportunidades conectadas con la visin de la
compaa y la agenda del negocio.
La implantacin de una u otra herramienta depender

del tipo de empresa y de la madurez alcanzada por la
funcin de Responsabilidad Social. En definitiva, la
funcin de RSE apuesta por el desarrollo de
herramientas que pongan en conexin los impactos
de negocio y de RSE.
Bajo estos parmetros podemos considerar varios
tipos bsicos de herramientas:
Cuadro de mando RSE

Cuadro de indicadores para el consejo de
administracin
Herramientas de Valor
Ejemplos:
Cdigo de conducta
Poltica RSE
Plan Director de RSE
Herramientas de comunicacin
En primer lugar en necesario distinguir entre el
concepto de reporting y la labor de comunicacin. Las
herramientas de comunicacin facilitan la escucha y el
dilogo con los grupos de inters y permiten la gestin
e integracin de sus expectativas en el desarrollo de
las actividades de la compaa. Por su parte, el
reporting permite una divulgacin de los compromisos
definidos y los avances alcanzados.
Herramientas de identificacin
Ejemplos:
Orientadas a evaluar la importancia relativa para la

compaa de los distintos elementos extra-financieros
o de RSE y a ayudar a identificar la respuesta ms
apropiada por parte de la compaa.
Informes extra-financieros, o de RSE

Equity story RSE
Ejemplos:
Anlisis de materialidad de los aspectos RSE
Debemos tender a integrar las herramientas de

RSE en los sistemas de gestin de la compaa. El
reto es combinar los criterios economicistas con
las mtricas de la RSE
Recursos humanos, rea clave para la integracin

Los empleados son el colectivo clave para el impulso
y la integracin de la RSE en las compaas. Son
ellos, en definitiva, quienes ejecutan las directrices
emanadas de los rganos de administracin y
direccin. Por tanto, es crtico que conozcan y
comprendan la estrategia definida por la compaa, la
cultura corporativa deseada y la importancia de los
factores extra-financieros en el modelo de negocio y
en el proceso de creacin de valor. La funcin de RSE
y la de RRHH estn, por lo tanto, ntimamente ligadas.
Para que la cultura RSE sea homognea, slida y
eficiente es necesario desarrollar polticas de
seleccin, formacin, evaluacin e incluso
remuneracin alineadas a los compromisos RSE
impulsados por la compaa.
La respuesta de una compaa a los retos del futuro
depender de las capacidades y del talento del que
pueda disponer. El xito es de aquellas compaas

que puedan contar con personas que posean la
habilidad de generar relaciones de cooperacin y de
largo plazo con los grupos de inters crticos. Las
polticas de recursos humanos deben ir dirigidas a la
atraccin de colaboradores internos que aporten estas
caractersticas.
El Cdigo de Conducta es una herramienta que

permeabiliza a toda la organizacin, hace palanca
y aporta madurez a la RSE
La funcin de RSE es adems un aliado de la de

recursos humanos como catalizador de la gestin del
cambio en cuanto que su funcin principal es entender
el entorno cambiante en el que se desenvuelve la
compaa.

Utilidad de las herramientas e iniciativas empleadas por la funcin de RSE
Utilidad de las iniciativas utilizadas en la funcin de RSE (Media ponderada en el
estudio "Cmo nos vemos")
GRI
Pacto mundia
3,00
Global Reporting Initiative
RSC2
2,95
RSC2
FTSE4Good
2,90
Pacto mundia
ISO 26000
2,89
ISO 26000
2,55
AA1000
CDP
SG21
FTSE4Good
2,35
AA1000
1,00
2,00
2,84
2,73
2,67
2,47
2,47
London Benchmarking Group - LBG
1,78
0,00
3,09
3,03
SA8000
1,89
ISAE3000
3,21
3,15
SG21
2,16
LBG
3,21
Social Return on investment - SROI
2,35
2,21
SROI
3,27
Integrated reporting
3,60
DJSI
SA8000
3,33
Carbon Disclosure Project
3,60
Integrated reporting
Utilidad de las iniciativas utilizadas en la funcin de RSE (Media ponderada estucio "Cmo nos ven")
Dow Jones Sustainability Index
4,00
2,41
ISAE3000
3,00
4,00
5,00
2,03
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de los estudios cuantitativos Cmo nos vemos y Cmo nos ven realizados
a los responsables de RSE y responsables de otras reas de compaas que forman parte de la Fundacin SERES.
Relacin entre las tareas de la funcin y las herramientas que utiliza la funcin.
El importante peso de las tareas de comunicacin dentro de la funcin hace que las herramientas de
reporting sean las de mayor utilidad. Cabe destacar que el marco de elaboracin de informes
integrados sea uno de las ms nombradas si bien el grado de implantacin de este nuevo marco de
reporte sigue siendo baja dentro de las compaas espaolas.
Por otro lado, es destacable tambin cmo las reas no-RSE ponen de manifiesto la utilidad de
aquellas herramientas que conocen. Es el caso de Global Reporting Initiative, por su implicacin en
la elaboracin de la memoria de sostenibilidad y el Dow Jones Sustainability Index por la notoriedad
que proporciona formar parte de este prestigioso ndice.
El futuro: Cmo
ser la funcin
de RSE
La evolucin observada de la RSE a lo largo de los ltimos aos permite aventurar algunas
transformaciones que afectarn a los responsables de coordinar e impulsar la funcin a lo
largo de los prximos aos.
El dialogo con los grupos de inters y el
desarrollo de cuadro de mandos y herramientas
de reporting para gestionar la relacin con los
mismos son las herramientas clave para el futuro
las compaas
Los diferentes departamentos de las compaas se
focalizarn cada vez ms en los grupos de inters
claves a sus intereses y el perfil que se encontrar en
mejor disposicin de entender y conocer la foto
completa ser el responsable de la funcin.
En este sentido, es posible que dejemos de
denominarla RSE y que sea el prximo CEO el que la
gestione.
2. Mas anlisis, menos reporte

Las obligaciones, formales o informales, de
transparencia informativa de las compaas estn
aqu para quedarse. De hecho, todo parece indicar
que continuarn aumentando. Sin embargo, en la
medida en las que las compaas se adiestren en la
elaboracin de informacin extra-financiera, esta es
una responsabilidad que ocupar cada vez menos
tiempo de la funcin RSE.
Dicho reporte debe estar al servicio de la gestin,
facilitando el anlisis de la informacin, el diseo de la
estrategia, la poltica y las acciones, as como la
medicin y cuantificacin de las diferentes
actuaciones de la organizacin en el mbito que nos
ocupa. La funcin de RSE facilitar el despliegue de
una gestin eficiente de estos aspectos, contando con
ms y mejores sistemas de informacin que le
permitirn una mejora en la capacidad de anlisis y en
la identificacin de elementos crticos para el negocio.
3. Parte del proceso de planificacin estratgica
convencional
El reto de este apartado es transmitir la nueva visin
estratgica al resto de la organizacin para que se
generen los cambios necesarios que faciliten la
adaptacin de la estructura organizativa y la cultura
corporativa.
1. Un observatorio estratgico para una visin del

largo plazo
Por exigencias de supervivencia de las compaas a
medio y largo plazo se hace inevitable disponer de
una antena o radar que sepa detectar o identificar
aquellos aspectos clave. que supondrn una
oportunidad para la compaa para diferenciarse de la
competencia, aumentar su capilarizacin en sus
clientes, abrir nuevos mercados, desarrollar nuevas
lneas de productos y servicios etc. Este rol es el que
ya ha comenzado a ser desempeado por la funcin
de RSE y que ya se ha tratado al inicio de este
informe.
Crecientemente, lo extra-financiero ser tomado en

cuenta en los procesos de planificacin estratgica de
la compaa. La funcin RSE deber jugar un papel
fundamental para tener en cuenta que esos procesos
son completos y tienen en cuenta tanto lo financiero
como lo extra-financiero.
4. Mayor implicacin en la coordinacin y supervisin
del cumplimiento y de la gestin del intangible
Las obligaciones formales e informales a las que
estn sujetas las compaas parecen estar vinculadas
a un proceso de crecimiento acelerado. La funcin
deber convertirse en garante del cumplimiento de las
promesas corporativas vinculadas a expectativas
externas. De este modo, el responsable de RSE
podra evolucionar complementando o asumiendo la
funcin de un compliance officer cada vez menos
vinculado a cuestiones relacionadas con la normativa
y ms con los compromisos.
Sus funciones se orientarn hacia el diseo de

polticas, formacin y revisin de la aplicacin de
controles, y procedimientos internos que garanticen el
cumplimiento de los compromisos adquiridos con
terceros.
5. Soporte a las labores del consejo de administracin
Dos de las funciones indelegables del consejo son la
supervisin de los riesgos y el diseo de las estrategia
de la compaa. Una de los desarrollos de mayor valor
consistir en trasladar al consejo informacin
relevante acerca de tendencias macro, riesgos
emergentes, as como acerca de la efectividad del
sistema de gestin de cumplimiento de las promesas
y compromisos de la compaa.. De este modo, el
escrutinio ejercido por el consejo en esta materia
aumentar y tambin lo har, por lo tanto, la presencia
de la funcin en las sesiones y deliberaciones del
consejo de administracin.
6. Mayor facilidad para identificar reas dnde
maximizar el valor positivo de la compaa en la
sociedad
La constatacin por parte de los rganos de gobierno

y gestin de la importancia de los aspectos extrafinancieros provocar un aumento de la capacidad de
prescripcin y supervisin de la funcin de RSE frente
a otras reas y funciones de la compaa y como
asesor de confianza acerca de la percepcin de la
compaa entre sus grupos de inters clave.
9. Impulsor de nuevas aproximaciones de innovacin
Los conceptos de innovacin y sostenibilidad o
responsabilidad social empresarial se encuentran
ntimamente relacionados. Una funcin RSE vinculada
a la innovacin centrar sus esfuerzos en la
identificacin de modelos de negocio y oportunidades
y, en consecuencia, en el desarrollo de productos
piloto y servicios orientados a la satisfaccin de
demandas sociales.
10. Parte clave del diseo e impulso de
transformacin positiva de las compaas a nivel
global
Una de las dificultades a las que se enfrenta la RSE

es la medicin del valor generado por la compaa.
Cada vez ms las megatendecias globales deberan

ser tenidas en cuenta por los directivos corporativos a
la hora de disear sus estrategias y adaptar el modelo
de negocio a las mismas.
Cada vez se hace ms necesario medir el valor

generado y transmitir la contribucin positiva de las
organizaciones desde el punto de vista econmico y
social. Conocer la huella socioeconmica de la
compaa. De esta forma, la organizacin puede ser
capaz de comunicar el valor que genera a lo largo de
toda su cadena de valor. Hacer partcipes a los grupos
de inters del valor que la compaa genera respecto
a cada uno de ellos puede convertirse en la mejor
arma de venta y de fidelizacin y a largo plazo, de
supervivencia.
Pero este hecho no debe cegar a los directivos que

debern poner toda a su atencin en los entornos
locales dnde la actividad de las corporaciones
despliega su impacto. El famoso slogan Think global,
act local cobra todo su significado en el contexto de
la RSE. Hace referencia a la necesidad de entender el
contexto en el que las organizaciones operan,
modelando, o incluso reinventando, el modelo de
negocio pero con la conciencia de que la actividad
que se desarrolla tiene un impacto local especfico.
7. Mejores herramientas para mostrar el valor creado

Una de las tareas principales que la funcin RSE tiene
ante s es la de mostrar a los administradores y
propietarios el valor generado por un comportamiento
alineado a las expectativas de terceros. A lo largo de
los prximos aos, la funcin de RSE podr contar
con herramientas que le permitan mostrar el valor del
comportamiento responsable frente los mercados de
capitales, de bienes y servicios e, incluso, de empleo.
8. Asesor de confianza en proyectos clave de la
compaa

Evolucin de la RSE de las compaas en los prximos aos
Prioridades de la compaa en 2020 (nmero de menciones obtenidas)

tica e integridad
Eficiencia
Consumo responsable
Extender compromisos a clientes
Cambio climtico
Mantenimiento del empleo
Todos son prioritarios. No existen prioridades por temas.
Extender compromisos a proveedores
Otros
Contribuir a aliviar la pobreza
Residuos
Agua
Condiciones laborales y derechos de los trabajadores
Eliminacin o seleccin de materias primas/componentes
Prioridades de la compaa en 2014 (nmero de menciones obtenidas)

Refuerzo de la tica e integridad
8
7
Eficiencia energtica y de los recursos
5
5
7
5
Extender compromisos a proveedores
5
5
5
4
Condiciones laborales y derechos de los
4
4
4
3
3
2
2
2
3
2
Ninguno de ellos
Reducir la produccin de residuos
1
1
Proteccin de los Derechos humanos
10
10
Prioridades en materia de responsabilidad corporrativa/sostenibilidad para las

empresas en 2014 (Nmero de menciones en el estudio "Cmo nos ven")
tica e integridad
Mantenimiento empleo
Extender compromiso a proveedores
Eficiencia energtica y de recursos
Cambio climtico
Condiciones laborales y derechos de trabajadores
Promover consumo responsable
Todos son prioritarios
Aliviar la pobreza
Proteccin DDHH
Reduccin consumo agua
Reducir produccin residuos
Eliminacin/seleccin materias primas
2
0
3
4
10
10
10
7
7
10
11
12
13
14
15
15
16
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de los estudios cuantitativos Cmo nos vemos y Cmo nos ven realizados a los
responsables de RSE y responsables de otras reas de compaas que forman parte de la Fundacin SERES.
El futuro de la funcin de RSE pasa por la atencin a las tendencias del mercado. En este contexto existe una
elevada coincidencia de nuevo entre los gestores RSE y otros gestores de la compaa acerca de cul debe ser el
foco de las actividades en esta materia.
En lo que se refiere a las diferencias entre las actividades de hoy y las de maana (2020), los gestores RSE no
observan diferencias significativas. Entienden que la tica y la integridad constituyen y constituirn elementos
principales de las actividades de sus compaas en estas materias.
Proceso de
elaboracin de este
informe
Objetivo del informe

El informe elaborado por Fundacin SERES y KPMG
RSE. Manual para Consejeros, pretende ser una
gua para los mximos rganos de gobierno de las
compaas, que ponga de manifiesto la capacidad
generadora de valor de la Responsabilidad Social
Empresarial para las organizaciones y de confianza
en los inversores y su carcter de factor de xito en el
largo plazo.
El informe identifica la estructura, organizacin y
relacin de la funcin de RSE dentro de las
compaas y profundiza en aquellos retos a los que se
enfrenta y determinarn su futuro.
Este documento toma como base, fundamentalmente,
la opinin de gestores de grandes compaas
espaolas, consultados en sesiones de trabajo
desarrolladas ad-hoc.
Adicionalmente, recoge la opinin trasladada por
algunas compaas, consultadas mediante un
cuestionario online con el objeto de entender el
momento de desarrollo alcanzado por la funcin RSE.
La consulta no tena propsito de ser
estadsticamente significativa. Los participantes
seleccionados fueron elegidos dada la relevancia de
sus compaas o su carcter pionero en materia de
responsabilidad social empresarial.
Cuestionario cuantitativo
La consulta online tuvo dos vertientes. Por un lado, se
realiz un cuestionario, titulado Cmo nos vemos,
que indagaba acerca de la percepcin que los
departamentos de RSE tienen sobre la propia funcin.
Por otro, el cuestionario Cmo nos ven, que
persegua identificar la percepcin de otras reas de
la compaa acerca de la funcin de RSE.
El cuestionario Cmo nos vemos, dirigido a
miembros de la funcin de RSE, fue respondido en
todos los casos por personas que ostentan
responsabilidades en sus compaas en materia de
RSE.
Por su parte, el cuestionario Cmo nos ven estaba
dirigido a gestores no ocupados en cuestiones RSE.
Participaron gestores de perfil heterogneo,
destacando las reas de comunicacin y planificacin
y organizacin.
El cuestionario fue remitido a las compaas
asociadas a la Fundacin SERES. Fueron recibidas
un total de 60 respuestas, 26 al cuestionario Cmo
nos vemos y 34 al cuestionario Cmo nos ven.
Perfil de las empresas participantes

Nacionalidad de las empresas partiipantes
Extranjera
19%
Forma societaria de las empresas partiipantes
Cotizada
38%
No Cotizada
62%
Espaola
81%
Sector al que pertenece la empresa participante

Otros servicios
19%
Industrias extractivas
4%
Industria
manufacturera
24%
Actividades sanitarias
y de servicios sociales
5%
Transpo rte y
almacenamiento
5%
Actividades pro
fesionales, cientficas
y tcnicas
5%
Actividades
financieras y de
seguros
28%
Hostelera
5%
Informacin y
comunicaciones
5%
Nmero de empleados que forman las empresas participantes

> 50.000 empleados
14%
20.001-50.000
empleados
5%
0-50 empleados
5%
501-1.000 empleados
19%
10.001-20.000
empleados
9%
5.001-10.000
empleados
5%
1.001-5.000 empleados
43%
La mayor parte de las compaas participantes son empresas espaolas no cotizadas. Cabe
destacar el hecho de que ninguna de ellas es de propiedad pblica.
Respecto al rea de actividad, ms de la mitad de las compaas pertenecen al sector financiero y de
seguros y a la industria manufacturera. El resto se distribuye en distintos sectores productivos.
Resulta destacable el dato de que alrededor del 95% de las compaas son grandes empresas, con
ms de 500 empleados. El resto de las organizaciones que han colaborado en la consulta cuenta con
una plantilla inferior a los 50 empleados.
Perfil de los gestores consultados
Nmero de componentes del equipo en 2013 personas a tiempo

completo o parcial
6 o ms
17%
De 0 a 2
39%
De 3 a 5
44%
Nmero de componentes del equipo previstos en 2014

personas a tiempo completo o parcial
6 o ms
17%
De 0 a 2
33%
De 3 a 5
50%
Los gestores que han participado en la consulta Cmo nos vemos ostentan en su mayora el cargo
de Responsables de RSE. Si bien, merece la pena destacar que en el 30 por ciento de estos casos,
comparten las tareas de Responsabilidad Social con otro mbito de actividad dentro de la compaa.
Respecto a los participantes en la consulta Cmo nos ven, la mayora de los encuestados forman
parte de la Direccin de Comunicacin de la compaa, seguida de las reas de Planificacin y
Organizacin y Recursos Humanos, como reas con las que la funcin de RSE mas relacin
mantiene dentro de la empresa.
Grupos de trabajo
En el marco de la elaboracin de este informe, fueron
constituidos grupos de trabajo para debatir los retos a
los que se enfrenta la funcin de RSE. Los grupos de
trabajo contaron con la participacin de 25 gestores
de la RSE, que, distribuidos tal y como se muestra a
continuacin, dialogaron
Los participantes mantuvieron un dialogo abierto

sobre cuatro asuntos claves que determinan el
presente y futuro de la Responsabilidad Social dentro
de las compaas, compartiendo buenas prcticas y
sentando las bases del marco en el que debe avanzar
la RSE en cada uno de los grupos de trabajo.
INTEGRACIN DE LA RSE
Objetivo de la mesa. Definir el modelo de relacin de la funcin de RSE con el resto de la compaa
que permita elevar el nivel estratgico de la misma y la incorporacin de los criterios de sostenibilidad
en toda la organizacin.
Empresas participantes:
Seur.
Enags.
Indra.
Meli.
Grupo Fundosa.
CMO NOS ORGANIZAMOS
Objetivo de la mesa. Disear la estructura jerrquica de la funcin de RSE y la gua de relaciones
internas dentro de la compaa, a travs de la creacin de Comits, con el objetivo de que la cultura
RSE se extienda a toda la organizacin.
Endesa
CITI
Unilever
Prosegur
Barclays
HERRAMIENTAS DE LA RSE
Objetivo de la mesa. Identificar aquellas herramientas que son tiles para la funcin de RSE y que, a
su vez, generan valor para la compaa, ya que son capaces de integrarse con el resto de
herramientas corporativas.
Orange
Coca Cola
Vodafone
ISS
Pascual
Banco Popular
Mapfre
FUTURO DE LA FUNCIN
Objetivo de la mesa. Identificar los retos y tendencias en materia de RSE que determinaran la
evolucin de la funcin hacia un perfil centrado en la innovacin y el compliance.
Adecco
DKV
ACCIONA
Ferrovial
Konecta
ACS
Contacto
Jos Luis Blasco
Socio de Gobierno, Riesgos y Cumplimiento de
KPMG Espaa
T: 91 456 34 00
E: jblasco@kpmg.es
Ana Sainz
Directora General de Fundacin SERES
T: 91 575 84 48
E: asainz@fundacionseres.org
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