Universidad

Privada del Norte

LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

MAESTRA EN DIRECCIN Y GESTIN DEL TALENTO

HUMANO

Propuesta de mejora de los valores y cultura organizacional

en la empresa SCOTIABANK PERU S.A.A. - ZONA NORTE
CHIMBOTE 2015

Docente:
Juan Saavedra Vega
MBA y Candidato PhD-UCAM Espaa

Alumna:
Lic. Angie Guliana Sugeyli Torres Castaeda

Trujillo - 2015

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NDICE

N pgina

ndice ..................................................................................................................1
Introduccin ......................................................................................................3
1.1. Datos de la empresa.............................................................................4
1.1.1.

Nombre de la Empresa ...........................................................4

1.1.2.

Domicilio Legal y RUC ............................................................4

1.1.3.

Actividad ..................................................................................4

1.1.4.

Productos o Servicios ............................................................5

1.2. Resea Histrica ..................................................................................5

CAPITULO II: LINEAMIENTOS CORPORATIVOS ............................................7
2.1. Visin.....................................................................................................7
2.2. Misin ....................................................................................................7
2.3. Objetivos estratgicos organizacionales ...........................................7
CAPITULO III: MODELO DE VALORES EN LA ORGANIZACIN ...................7
3.1. Fase 1: Definir los valores en la organizacin. ..................................7
3.1.1.

Inventario de Valores..............................................................7

3.1.2.

Evaluacin de los valores organizacionales. .....................10

3.1.3.

Valores organizacionales seleccionados. ..........................10

3.1.4.

Determinar brechas de los valores organizacionales. ......11

3.2. Fase 2: Trasladar los valores a los principales subsistemas de

recursos humanos. ............................................................................12
3.2.1.

Cuadro de subsistemas de recursos humanos con valores

organizacionales segn niveles en la organizacin. ..............12

CAPTULO IV: MODELO DE CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ..13
4.1. Fase 1: Preparacin ...........................................................................13
4.1.1.

Lineamiento de la organizacin...........................................13

4.1.2.

Observaciones / incidencias que no permiten el buen

trabajo .........................................................................................14

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4.1.3.

Estrategias y acciones para persuadir al cambio cultural

organizacional mas adecuado ..................................................14

4.2. Fase 2: Diagnstico............................................................................15
4.2.1.

Coordinacin con reas de trabajo .....................................15

4.2.2.

Realizacin del Test de Cameron ........................................15

4.2.3.

Procesamiento de informacin............................................15

4.2.4.

Resultados.............................................................................16

4.2.5.

Retroalimentacin.................................................................18

Conclusiones y Recomendaciones ...............................................................19

Anexos .............................................................................................................20

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Introduccin

A medida que avanza el siglo XXI, el entorno organizacional sumergido en una

oleada de reducciones, fusiones y mltiples transformaciones, se torna cada
vez ms complejo y dinmico llegando a niveles donde la globalizacin, la
apertura econmica y la competitividad, son fenmenos nuevos a los que se
tienen que enfrentar las organizaciones.

En las condiciones de incertidumbre del mundo actual, constituye una

necesidad para las organizaciones contar con valores slidos que asumidos
por todos sus miembros, garanticen el cumplimiento de la misin y visin
definidas por la organizacin, as como el sentido que se desea dar a las
acciones que las garanticen, a travs de una forma coherente de pensar y
actuar.

En tal sentido, la investigacin tiene como objetivo establecer los valores

organizacionales que intervienen en el proceso del cumplimiento de los
objetivos organizacionales. De tal manera el trabajo se llevo acabo gracias al
apoyo del panel de colaboradores de la empresa bancaria SCOTIABANK
PERU S.A.A. ZONA NORTE CHIMBOTE,

a fin de determinar la vital

importancia que estos valores tienen en el desempeo sostenible de la

organizacin, enfocada en un marco de mejora continua donde dichos valores
organizacionales sean medibles y evaluados a travs de indicadores que
permitan tomar acciones para su posterior retroalimentacin.

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CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1. Datos de la empresa
1.1.1.

Nombre de la Empresa
Scotiabank Per S.A.A.

1.1.2.

Domicilio Legal y RUC

a. Domicilio Legal
Av. Dionisio Derteano 102 San Isidro. Lima 27, Per.
b. Ruc
20509667129

1.1.3.

Actividad
Scotiabank es un entidad bancaria, subsidiaria de The Bank of
Nova Scotia (Canad) que posee el 77.84% de su capital
social
Scotiabank est formado por cuatro divisiones:
a. Banco Domstico
Es la divisin comercial, que ofrece los servicios de cuentas
de ahorro y prstamos. En el que participan 970
sucursales, 2.750 cajeros automticos, y 3 centros de
operacin (call centers) de Banca telefnica y se ofrecen
sus servicios por banca telefnica y banca online. Dentro
de ella se encuentra la divisin de inversin en bolsa
conocida con el nombre de Wealth Management Group.
b. Scotia Capital Inc.
Es la unidad dedicada a la inversin. sta ayuda a obtener
capital y crdito a grandes empresas, instituciones y
gobiernos. La unidad de inversin del banco es conocida
en Canad como ScotiaMcLeod (Anteriormente conocido
como McLeod, Young & Weir), y en operaciones con
metales bajo el nombre de ScotiaMocatta.
c. International Banking
Es la unidad mercantil del banco que sirve de apoyo a los
clientes con

negocios

en

el

extranjero.

El

banco

Scontiabank es el mayor de proveedor de productos

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financieros del Caribe, y es el mayor banco de Canad con
mayor red comercial en Asia.
d. e-Commerce/e-Banking at Scotiabank
Unidad que controla pagos y transferencias.
1.1.4.

Productos o Servicios
a. Productos
Depsito a Plazo
Depsito Plazo Net
Depsito Premio
Depsito Interesante
Cuenta CTS
Fondos Mutuos
Scotia Bolsa
b. Servicios
Transferencias
Pago de Remesas del Exterior
Pago Virtual de Documentos
Servicios de Recaudacin
Consulta Cdigo Cuenta Interbancario.

1.2. Resea Histrica

La institucin inici formalmente sus operaciones como Scotiabank
Per S.A.A. el 13 de mayo de 2006, como resultado de la integracin
del Banco Wiese Sudameris y del Banco Sudamericano. Hoy, se ha
consolidado como la tercera entidad financiera ms importante del
pas.
A marzo de 2015, su participacin de mercado es de 14.6% en
depsitos y 14.7% en crditos directos (Fuente SBS) y cuenta con
US$ 1,790 millones en patrimonio y US$ 15,747 millones en activos.
Sirve a ms de un milln 300 mil clientes a travs de sus actividades
en banca mltiple: banca retail, corporativa, empresarial, institucional
y de inversin.
En mayo del 2015, Scotiabank recibi la autorizacin para adquirir las
operaciones de banca personal y comercial del CITIBANK en el Per,
lo que le permitir afianzar las relaciones con clientes ya existentes,
5

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servir a nuevos clientes y aumentar su participacin en el mercado de
tarjetas de crdito y crditos personales en el pas.
Su cobertura a nivel nacional, a travs de una importante red fsica y
una de las redes virtuales ms completas (banca telefnica, banca
mvil y banca por internet), sumada a la capacidad de su personal y
especializadas fuerzas de venta, le permite ofrecer un servicio de
calidad a sus clientes. A marzo del 2015, cuenta con 212 oficinas a
nivel nacional (145 en Lima y Callao, y 67 en provincias).
En los ltimos cinco aos, Scotiabank ha desarrollado una dinmica
estrategia de canales que se manifiesta en la fuerte expansin de su
cobertura a travs de agencias, ATMs y cajeros corresponsales, y la
incursin en canales alternativos innovadores como la Banca Mvil,
Billetera Mvil y TV Banking.
Durante los tres ltimos aos, adems de abrir nuevas agencias en
Lima y provincias, increment su red de ATMs de 600 a 864 cajeros
automticos a nivel nacional y casi triplic el nmero de cajeros
corresponsales, ubicados en los principales retailers asociados en
todo el pas, llegando a 5866, permitiendo a sus clientes realizar sus
operaciones bancarias con mayor facilidad y rapidez.
Confirmando su liderazgo en innovacin, lanz el primer servicio
alternativo de pago y recaudacin electrnica mediante celulares en
el Per: la Billetera Mvil, buscando con este nuevo medio de pago
aportar a la bancarizacin e inclusin financiera en el pas.
Asimismo, lanz TV Banking, un nuevo canal alternativo, siendo el
primer banco en el Per y Latinoamrica en ofrecer a sus clientes un
seguro canal transaccional y de consultas bancarias desde un
televisor de tecnologa Smart TV.

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CAPITULO II: LINEAMIENTOS CORPORATIVOS
2.1. Visin
Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situacin
financiera, comprometindonos a proporcionarles soluciones relevantes
a sus necesidades especficas.
2.2.Misin
Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total, enfocada
en la persona, utilizando nuestra experiencia y conocimiento para
ofrecerles soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus metas.
2.3.Objetivos estratgicos organizacionales
Compromiso con los clientes ayudndolos a lograr sus objetivos y
brindndoles el mejor servicio.
Ofrecer productos y servicios que estn alineados a las necesidades
de los clientes y que los ayuden a alcanzar sus metas.
Promover el uso de canales alternativos que hagan la banca ms
fcil para nuestros clientes.
Enfoque en herramientas y canales innovadores que nos convierta
en la mejor opcin financiera.

CAPITULO III: MODELO DE VALORES EN LA ORGANIZACIN

3.1. Fase 1: Definir los valores en la organizacin.
3.1.1. Inventario de Valores.
a. Visin
Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su
situacin financiera, comprometindonos a proporcionarles
soluciones relevantes a sus necesidades especficas.
b. Misin
Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total,
enfocada en la persona, utilizando nuestra experiencia y

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conocimiento para ofrecerles soluciones financieras que los
ayuden a alcanzar sus metas.
c.

Valores importantes para el crecimiento y xito de la

organizacin
Integridad
Respeto
Dedicacin
Perspicacia
Optimismo
Trabajo en equipo
Puntualidad
Liderazgo
Vocacin de servicio
Disciplina
Comunicacin
Perseverancia
Lealtad
Innovacin

d. Productos y servicios
i. Productos
Depsito a Plazo
Depsito Plazo Net
Depsito Premio
Depsito Interesante
Cuenta CTS
Fondos Mutuos
Scotia Bolsa
ii. Servicios
Transferencias
Pago de Remesas del Exterior
Pago Virtual de Documentos
Servicios de Recaudacin
Consulta Cdigo Cuenta Interbancario
8

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e. Valores importantes para lograr que un producto/servicio
pueda satisfacer a los clientes.
Integridad
Dedicacin
Disciplina
Comunicacin
Honestidad
Innovacin
Perspicacia
f.

Valores importantes para la convivencia y desarrollo del

personal.
Respeto
Dedicacin
Perspicacia
Optimismo
Trabajo en equipo
Puntualidad
Liderazgo
Disciplina
Comunicacin
Perseverancia
Lealtad

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3.1.2. Evaluacin de los valores organizacionales.
Valores seleccionados

Se puede medir en indicadores

Si

Integridad

No

Respeto

Dedicacin

Perspicacia

Optimismo

Trabajo en equipo

Puntualidad

Liderazgo
Mejora continua

X
X

Disciplina

Comunicacin

Perseverancia

Lealtad
Innovacin

X
X

Honestidad

3.1.3. Valores organizacionales seleccionados.

Valores
Integridad
Dedicacin
Perspicacia

Descripcin
Capacidad de interactuar con los dems de manera
tica, evitando registros de denuncias.
Objetivos reflejados en la productividad en un
periodo de tiempo.
Comprensin de los clientes potenciales con
finalidad de cierre de venta.

Trabajo en equipo

Grupo de personas con objetivos en comn.

Puntualidad

Cumplimiento con el horario de trabajo.

Mejora continua
Innovacin

Revaluacin de objetivos permanente de la

organizacin; (actuar, planear, hacer y verificar)
Creacin de ventajas competitivas a travs de
nuevos proyectos rentablemente viables.

10

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3.1.4. Determinar brechas de los valores organizacionales.
Niveles de la
Valores actuales
Organizacin

Nivel
Estratgico

Nivel Tctico

Nivel
Operativo

Valores requeridos

Integridad

Dedicacin

Respeto

Trabajo en equipo

Dedicacin

Puntualidad

Perspicacia

Perspicacia

Optimismo

Integridad

Integridad

Dedicacin

Respeto

Trabajo en equipo

Dedicacin

Puntualidad

Perspicacia

Innovacin

Optimismo

Integridad

Integridad

Trabajo en equipo

Respeto

Puntualidad

Dedicacin

Innovacin

Perspicacia

Perspicacia

Optimismo

Mejora continua

Brechas

11

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3.2. Fase 2: Trasladar los valores a los principales subsistemas de recursos
humanos.
3.2.1. Cuadro de subsistemas de recursos humanos con

valores

organizacionales segn niveles en la organizacin.

Subsistemas
Niveles de
de RR.HH Organizacional

Valores
Innovacin

Indicadores
N de proyectos nuevos

Estratgico
Trabajo en equipo N de objetivos alcanzados
Seleccin
del personal

Puntualidad

N de tardanzas registrados

Perspicacia

N de clientes nuevos

Tctico

Integridad

N de denuncias registradas

Dedicacin

N de productos vendidos

Innovacin

N de proyectos nuevos

Operativo

Estratgico
Trabajo en equipo N de objetivos alcanzados
Evaluacin
del
desempeo

Puntualidad

N de tardanzas registrados

Perspicacia

N de clientes nuevos

Tctico

Integridad

N de denuncias registradas

Dedicacin

N de productos vendidos

Trabajo en equipo

N de objetivos alcanzados

Operativo

Estratgico
Innovacin
Desarrollo
de personal

Mejora continua

N de proyectos nuevos
N clientes satisfechos

Tctico
Puntualidad

N de tardanzas registrados

Mejora Continua

N de clientes satisfechos

Dedicacin

N de productos vendidos

Operativo

12

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CAPTULO IV: MODELO DE CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1. Fase 1: Preparacin
4.1.1. Lineamiento de la organizacin

Visin
Ser los mejores en ayudar a los clientes a mejorar su
situacin financiera, bajo el compromiso de proporcionar
soluciones relevantes a las necesidades especficas.

Misin
Atender a los clientes con una cultura de servicio total,
enfocada

en

la

persona,

utilizando

la

experiencia

conocimiento para ofrecer soluciones financieras que ayuden

a alcanzar sus metas.

Valores
Integridad
Dedicacin
Perspicacia
Trabajo en equipo
Puntualidad
Innovacin
Mejora continua

13

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4.1.2. Observaciones / incidencias que no permiten el buen trabajo
rea de trabajo

Objetivo

Observacin / incidencias

Direccionar el equipo comercial Dficit de adaptacin al entorno

hacia las metas propuestas.
cambiante.

Gerencia

Captar clientes potenciales que Falta

rea comercial

aseguren el flujo de activos.

Ventas y Servicios

Operaciones

clientes

potenciales,

dentro de la cartera de negocios.

Atender las necesidades de los No

clientes.

de

se

cumple

con

las

expectativas del cliente.

Ejecucin

de

transacciones

monetarias.

Incorporacin de visin comercial.

4.1.3. Estrategias y acciones para persuadir al cambio cultural

organizacional mas adecuado
rea de

Observacin /

trabajo

incidencias

Gerencia

Estrategias

Dficit de adaptacin al Buscar nuevos nichos Investigacin y anlisis de

entorno cambiante.
de
mercado,
en los diferentes sectores
clientes

no econmicos del rea de

potenciales.
rea
comercial

Ventas y
Servicios

Acciones

Falta

de

cobertura.

clientes Ampliar la cartera de Ampliar

el

nmero

de

domiciliarias

potenciales, dentro de clientes.

visitas

la cartera de negocios.

clientes y no clientes.

No se cumple con las Interiorizar

con

expectativas del cliente. clientes.

los Implantar

personal

que

direccione en funcin a la
necesidad del cliente.

Incorporacin de visin Difundir

Operaciones comercial.

productos Utilizar

activos y pasivos.

herramientas

interactivas a la mano del

cliente.

14

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4.2. Fase 2: Diagnstico
4.2.1. Coordinacin con reas de trabajo
rea de trabajo

Responsable del rea

Responsable del
Proceso de Cambio

Acuerdos
considerados para el
proceso de cambio

Gerencia

Aldo Araujo iglesias

No Aplica

No Aplica

rea comercial

Juan Guevara Daz

No Aplica

No Aplica

No Aplica

No Aplica

No Aplica

No Aplica

Diana franco

Ventas y Servicios

Parihuman
Gloria Mendoza

Operaciones

vila

4.2.2. Realizacin del Test de Cameron

rea de trabajo

Fecha acordada

Estado

Gerencia

30/07/2015

Ejecutado

rea comercial

30/07/2015

Ejecutado

Ventas y
Servicios

30/07/2015

Ejecutado

Operaciones

30/07/2015

Ejecutado

Observaciones

Participacin
Completa
Participacin
Completa
Participacin
Completa
Participacin
Completa

4.2.3. Procesamiento de informacin

rea de trabajo

Fecha - inicio

Fecha - fin

Gerencia

30/07/2015

30/07/2015

rea comercial

30/07/2015

30/07/2015

Ventas y Servicios

30/07/2015

30/07/2015

Operaciones

30/07/2015

30/07/2015

15

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4.2.4. Resultados
Tabla de respuestas
Caractersticas
reas
Gerencia

rea
Comercial

Ventas y
Servicios

Operaciones

Lderes de la

Estilo

Unin de la

nfasis

Criterios de

Dominantes
Organizacin
Gerencial
Organizacin
1A 1B 1C 1D 2A 2B 2C 2D 3A 3B 3C 3D 4A 4B 4C 4D

Estratgico
5A 5B 5C

xito
5D 6A 6B 6C

6D

30 30 30 10 40 10 40 10 40 10 40 10 10 10 40

40

10

10

40

40 50 10

30

10

20 40 35 15 35

15

40

20

20

20 10

90

20 20 30 30 30 20 30 20 20 20 30 30 25 15 35

25

35

15

15

35 25 20

25

30

30 50 10 10 10 10 70 10 50 10 30 10 10 70 10

10

20

50

10

20

80

10

50 30 10 10 30 30 20 20 30 30 20 20 30 30 20

20

30

30

20

20 20 30

30

20

25 25 25 25 25 25 25 25 50 20 15 15 40 40 10

10

25

25

25

25 50 20

20

10

50 20 25

20 20 50 10 30 10 30 30 50 30 10

10

10

20

40

30 30 20

40

10

40 30 20 10 20 10 20 50 50 10 30 10 40 20 20

20

30

10

10

50 50 10

20

20

10 20 50 20 40 20 10 30 70 10 10 10 10 30 20

40

10

30

40

20 30 20

30

20

10

25 25 25 25 25 25 25 25 40 10 40 10 30 20 25

25

25

25

25

25 50 10

30

10

11

10 20 50 20 20 50 20 10 40 10 20 30 20 20 40

20

25

25

25

25 40 15

35

10

12

30 20 30 20 20 30 20 30 40 10 30 20 15 15 50

20

25

25

25

25 30 20

30

20

13

20 10 60 10 15 50 15 30 60

15 20 50 10 30

10

10

30

30

30 70 10

10

10

14

30 30 30 10 20 20 40 20 40 10 30 20 20 20 20

40

20

40

30

10 25 25

10

40

15

50 20 15 15 40 10 30 20 45 15 20 20 60 20 10

10

20

40

40

20 60 15

15

10

16

15 15 40 30 10 10 40 40 35 25 25 15 20 20 45

15

40

10

40

10 20 10

35

35

17

40 20 30 10 10 30 30 30 50

25 30 10 20 50

20

10

15

60

15 10 60

10

20

18

20 50 20 10 30 30 20 20 20 10 40 30 10 20 40

30

20

20

20

40 60 10

20

10

Total

28 25 29 18 24 24 29 24 42 12 26 21 27 24 28

21,1

22,5

24

28,6

26 35 21

26,9

16,4

Persona

15 30 50 25 25 25 25 40

16

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Contraste de puntuaciones promedio para los tems individuales
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
Caractersticas Dominantes

28

25

29

18

Lideres de la organizacin

24

24

29

24

Estilo Gerencial

42

12

26

21

Unin de la organizacin

27

24

28

21

nfasis estratgico

23

24

29

26

Criterios de xito

35

21

27

16

17

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Interpretacin:
Segn el teste realizado, los resultados nos arrojan que la empresa Scotiabank
Per S.A. con filial Zona Norte - Chimbote se inclina ms por una cultura
organizacional del tipo CLAN, dado que le da un valor importante a sus
empleados y se asegura de que todos tengan lo que necesitan para que as
ellos interioricen lo que es importante para la empresa y lo que no lo es, esto
segn lo aseverado por Stephen Robbins, 2005.

Asimismo se aproxima a

una cultura de mercado.

4.2.5. Retroalimentacin
rea de
trabajo

Incidencias

Acciones

Aspectos a
retroalimentar

Investigacin
anlisis
Gerencia

Dficit de adaptacin al
entorno cambiante.

No aplica

de

diferentes

los

sectores

econmicos del rea

de cobertura.
rea
comercial

Ampliar el nmero de

Falta de clientes
potenciales, dentro de la

No aplica

visitas domiciliarias a
clientes y no clientes.

cartera de negocios.

Implantar personal que

Ventas y

No se cumple con las

Servicios

expectativas del cliente.

No aplica

direccione en funcin a
la

necesidad

del

cliente.

Operaciones

Incorporacin de visin
comercial.

Utilizar
No aplica

herramientas

interactivas a la mano
del cliente.

18

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

Conclusiones y Recomendaciones
a. Conclusiones

El banco Scotiabank tiene valores organizacionales definidos que

estn en funcin a sus objetivos, sin embargo se puede inferir que
sus tales valores no cuentan con parmetros que permitan una
evaluacin cuantitativa continua.

De acuerdo al test de camern se obtiene que la institucin bancaria

cuenta con una cultura organizacional de tipo clan, dando un valor
importante a sus empleados y se asegura de que todos tengan lo
que necesitan para que as ellos interioricen lo que es importante
para la empresa y lo que no lo es, esto segn lo aseverado por
Stephen Robbins, 2005, enfatizada en sentirse bien, apostar por
crecimiento y el compromiso de la comunidad de trabajadores dentro
de una organizacin.

b. Recomendaciones

Incentivar en los trabajadores la aplicacin de los valores

organizacionales con la finalidad de trabajar bajo un mismo
lineamiento.

Se sugiere aplicar las estrategias planteadas y al mismo tiempo

asignar a un responsable para el seguimiento respectivo dentro de
los seis meses posteriores, aplicando nuevamente el test de
Cameron.

Dar seguimiento al cumplimiento de las expectativas del cliente, a

travs

de

encuestas,

al

mismo

tiempo

realizar

una

retroalimentacin para la mejora continua de la institucin.

19

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

Anexos
Aplicacin del Test de Cameron en la Agencia Bancaria Scotiabank Chimbote

20