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Parte 1 - Introduccin
Muchas empresas medir y comprender la productividad cuando se aplica a la creacin
del producto o prestacin del servicio que ofrecen - es la relacin entre la salida y la
entrada. Esta es una medida de la eficiencia con la que utilizamos los recursos escasos
- que estamos pidiendo "cunto tiempo perdido, la energa y el material que va a hacer
el producto X o prestacin de un servicio Y?"
Lo que las empresas intensivas muchos activos no miden o no entienden es que los
principios relacionados con la productividad de medicin se pueden aplicar
internamente y en particular a sus programas de mantenimiento - despus de todo, el
mantenimiento es un servicio. Cuando se optimiza la productividad de mantenimiento,
empresas de capital intensivo a menudo se dan cuenta de una ventaja comercial
significativa sobre sus competidores menos eficaces.Estudios recientes en una serie de
industrias intensivas en activos han demostrado que el mantenimiento del "tiempo
herramienta" (tiempo real haciendo mantenimiento beneficioso sobre el activo) pueden
ser tan bajos como el 20% del tiempo total de "hacer el mantenimiento". En
comparacin, los que estn haciendo las cosas bien estn logrando mantenimiento
"tiempo herramienta" tan alto como 55 a 65%. Esto le da a las empresas de xito en
una ventaja competitiva enorme por lo que les permite operar con la mano de obra de
mantenimiento mucho ms pequeos - potencialmente tanto como un tercio del
tamao de las organizaciones menos eficientes.
3. Mejora continua
Los pasos 1 y 2 slo toman mejora de la productividad hasta el momento - se necesitan
ms herramientas para identificar y eliminar las causas de los problemas, como fallas
en los equipos, los excesos de servicios, la falta de los recursos necesarios y la mala
adherencia al horario. Reducir o eliminar estos problemas va a generar una mayor
disponibilidad de equipos y el rendimiento, menor riesgo de incidentes de seguridad y
medio ambiente, el aumento de la confiabilidad del equipo, mayor proporcin de
trabajos de mantenimiento planificado, mantenimiento reducido y los costos de
operacin.
Pero no slo se centran en subir a un nivel - mira a la propia norma! Usted debe saber
lo que el mantenimiento que hay que hacer si todo estaba perfecto. Pero se puede
cambiar eso? Esfuerzo aplicado en reas tales como cambios en el diseo de activos,
cambios en los procesos de mantenimiento, la conversin de mantenimiento "off line"
en "on line" de mantenimiento, aplicacin de nuevas tecnologas / diferente y parecido
a menudo tiene un efecto dramtico en la cantidad y el tipo de mantenimiento que
necesita ser proporcionado.
5. Piense Holsticamente
El servicio departamento de Mantenimiento y mantenimiento que proporciona no
existen de manera aislada al resto de la empresa - que es parte de un sistema. Cules
son sus facilitadores para el departamento de mantenimiento y prestacin del
servicio? No es raro que las organizaciones se centran en uno o el otro, pero no
ambos. El servicio requiere el derecho de las personas, herramientas, informacin y
repuestos en el lugar correcto y el tiempo correcto - el departamento necesita las
polticas corporativas adecuadas y procesos, la financiacin, las personas,
herramientas, instalaciones, datos y medicin del rendimiento. La clave para hacer
frente a ambos es el fomento de las buenas relaciones interdepartamentales entre
Mantenimiento y otras reas tales como el suministro, operaciones, capacitacin y
recursos humanos. Alineacin de cuadros de mando y reuniones con la asistencia de
los distintos departamentos departamentales ayudar con el logro de un enfoque
holstico necesario. Este tipo de trabajo es fundamental para la disciplina de gestin de
activos, y es un elemento central de la recientemente publicada la norma internacional
ISO 55001.
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"certeza", aunque fuera cierto, tiene un coste adicional, el tamao de las cuales a
menudo no se entiende)
La falta de conciencia de toda la gama de tecnologas de monitorizacin
de estado, y sus capacidades
Los requisitos operativos pueden haber cambiado con el tiempo (aumentos o
disminuciones en el tiempo de actividad y rendimiento requerido, o cambios en la
composicin de los materiales que se procesan), pero el programa PM no pueden haber
sido actualizados de acuerdo con estos nuevos requisitos
El costo de oportunidad de la produccin perdida puede haber cambiado con el
tiempo (aumento de los precios de productos han aumentado o disminuido los precios
de productos han disminuido), por lo tanto el cambio de la relacin costo-efectividad de
algunas tareas de PM
El equipo o sus componentes pueden haber sido modificados y el programa PM
no pueden haber sido actualizados para tener en cuenta estos cambios.
Tareas de PM estn haciendo que no agregan valor - no reducen la probabilidad
de fallo del equipo, pero slo tiene que aadir costes innecesarios.
Tareas de PM estn realizando en la frecuencia correcta - ya sea con demasiada
frecuencia (lo que representa una prdida de mano de obra de mantenimiento) o no lo
suficiente frecuencia (lo que aumenta el riesgo de fallas en los equipos, y los trabajos
de mantenimiento no planificado adicional para reparar esas fallas)
Duplicar las tareas de PM - la misma, o esencialmente las mismas tareas que se
realizan por diferentes grupos de trabajo (por ejemplo, los oficios mecnicos, elctricos
Operaciones, operadores) para evitar los mismos errores. De ellos, con mucho, la
mayor oportunidad de mejora es en la reduccin de la duplicacin de operador y
mantenimiento inspecciones. En muchas organizaciones, las inspecciones de operador
se determinan independientemente de las inspecciones de mantenimiento, y a menudo
se desarrollan con un mnimo de la ciencia o anlisis.
Inapropiados tipos tareas de PM se utilizan (por ejemplo, fijas reemplazos de
intervalo, cuando el reemplazo basado en la condicin es una alternativa ms rentable,
o viceversa).
Las fallas que ocurren que podran prevenirse con las tareas de PM apropiadas,
pero estas tareas de MP no han sido establecidas.
Por todas estas razones, revisin continua y la mejora continua del programa de PM es
necesario - pero pocas organizaciones, en nuestra experiencia, lo hacen bien. Los
residuos que con frecuencia vemos en los programas de mantenimiento preventivo
subptimas incluyen:
El resultado neto de esto se ilustra en la figura a continuacin; demasiado PM, as como
tambin muchos fallos de los equipos - ambos de los cuales resultan en una baja
productividad de mantenimiento.
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"Hacer el trabajo correcto" es claramente una parte vital de asegurar que nuestra
fuerza de trabajo de mantenimiento es productivo. En este artculo nos hemos centrado
en la importancia de contar con un programa ptimo de mantenimiento preventivo en
el lugar, y el impacto que esto tiene en la productividad de mantenimiento. En el
contexto de Mantenimiento Lean, mejorar la calidad de su programa de mantenimiento
preventivo utilizando algunas de las tcnicas y los principios descritos en este artculo
le ayudar a eliminar los siguientes residuos:
Trabajo improductivo - hacer un trabajo que no tiene de qu hacer. Esto incluye:
La duplicacin de las tareas por parte de diferentes grupos de trabajo
(Operadores, Mantenimiento Mecnico, mantenimiento elctrico, etc.)
Extraccin de tareas que no sirven a ningn propsito til
La reduccin de la frecuencia de las tareas en las que estas tareas no
tienen que hacer con la frecuencia
Rework - tener que repetir las tareas de mantenimiento preventivo, como
resultado de las descripciones vagas o incompletas de las tareas de mantenimiento
preventivo requeridas.
Trabajo Evitable - tener que reparar un equipo que ha fallado, cuando esos fallos
podran haberse evitado si el programa correcto mantenimiento preventivo haba
estado en el lugar.
En el prximo artculo de esta serie, vamos a discutir cmo poner en marcha procesos
de Gestin de Trabajos de mantenimiento eficaz para asegurarse de que est
" Haciendo lo correcto trabajo ", y al hacerlo tambin tocaremos en otro aspecto de"
Hacer el trabajo correcto "- cmo evitar hacer bajos (o incluso no) trabajos prioritarios.
la
procesos que se muestran en el diagrama
de la derecha.
Sin estos procesos en marcha, mantenimiento perder tiempo y esfuerzo personal en el
descubrimiento de lo que deberan estar haciendo, dando prioridad a las tareas, la
identificacin requerida
recursos (herramientas, piezas, personas), que se resuelve cuando el trabajo se puede
hacer, esperar, viajar, etc; toda vez que podra ser utilizado para la realizacin de
actividades de mantenimiento "reales"!
Nuestra intencin con este artculo no es para describir lo que hace una buena
planificacin de mantenimiento y apariencia como la programacin , pero en lugar de
centrarse en los elementos clave dentro de cada uno de los procesos del Marco de
Gestin de trabajo que producirn mejoras en la productividad de mantenimiento y
eliminar los residuos.Veamos ahora en cada uno de los pasos del proceso, a su vez,
destacar estos puntos clave.
Entonces, cmo funciona esto en la prctica? Animamos a los comerciantes que estn
realizando el trabajo para observar cualquier retraso encontrados, su tamao y la
causa de la orden de trabajo.Formatos de rdenes de trabajo deben permitir la
grabacin de esta informacin. Cuando la orden de trabajo se haya cerrado, estos
retrasos se deben incorporar en un sistema adecuado (al menos algunos sistemas
CMMS / ERP pueden captar esta informacin). De forma peridica, en consonancia con
la frecuencia con que se emiten programas de mantenimiento (normalmente cada
semana o con menor frecuencia quincenal), los retrasos y sus causas deben ser
resumidos y revisados en una reunin Calendario de supervisin a la que asistieron
tanto el personal de Operaciones / Produccin y Mantenimiento. Las causas deben ser
discutidos y las acciones resultantes para eliminar o reducir los futuros retrasos
similares deben tenerse en cuenta y se asignan a las personas responsables de su
finalizacin. Con frecuencia, esto se puede hacer como parte del ciclo de planificacin
de mantenimiento de rutina.
Un requisito previo para que esto funcione eficazmente es que los comerciantes hacen
realidad registran retrasos que se enfrentan y sus razones en las rdenes de trabajo a
medida que realizan el trabajo. Esto requiere de su participacin activa y la
cooperacin. Vamos a discutir esto con ms detalle en el prximo artculo de esta serie
"Medio Ambiente para el xito".
Cabe sealar aqu que otro posible enfoque para capturar y grabar los retardos
encontrados por los comerciantes es a travs del uso de la actividad (o de trabajo) de
muestreo. Esto implica peridicamente (a intervalos determinados al azar) observando
lo que los comerciantes estn haciendo, y la grabacin si estn ocupados en "Hands On
Tool Time" o alguna otra cosa. Si ellos no estn trabajando activamente en el trabajo,
entonces lo que estn haciendo tambin se clasifica y registra. Si bien este es un
enfoque vlido, tiene una serie de deficiencias.
En primer lugar, es bastante tiempo para el analista que realice las
observaciones, y as, a lo mejor, se suele utilizar como una instantnea de "Hands-On
Tool Time" en un punto determinado en el tiempo (generalmente ms de una semana o
un mes ). Esto puede o no puede ser representativo de la situacin a ms largo plazo.
Segundo, y ms importante an, tiene connotaciones de "Gran Hermano" velar
por las personas, con todas las emociones negativas que esto genera entre las
personas cuyo trabajo est siendo observado. Tanto es as que la gente a menudo
modificar sus comportamientos mientras se realiza el estudio, haciendo que los
resultados inexactos y de valor limitado. Recomendamos un enfoque ms cooperativo
con la fuerza de trabajo como siendo mejor en el largo plazo.
La eliminacin de defectos
Conclusin
En este artculo, hemos hablado de tres formas en que los enfoques de mejora
continua pueden mejorar an ms la productividad de mantenimiento y eliminar los
residuos. Sin embargo, la incorporacin de esta cultura de mejora continua dentro de
una organizacin no es fcil. Vamos a hablar ms de esto en el prximo artculo de esta
serie "Medio Ambiente para el xito".
Una explicacin de este modelo en su totalidad est ms all del alcance de este
artculo, pero vamos a resumir brevemente los elementos clave. Ledet y sus
colaboradores propusieron que, en base a su experiencia en la mejora del rendimiento
operativo en Dupont Qumicos y Especialidades en la dcada de 1990, que los sitios de
trabajo individuales tienden a operar en uno de los cinco "dominios" - los que tienen
derecho ", no lo arregles", "reactiva", "planificado", etc. en el diagrama
anterior. Adems, en el contexto de este artculo, sealaron que los comportamientos
subyacentes y la cultura de cada lugar difieren, dependiendo de qu dominio del sitio
operaba en claro que las organizaciones quieren moverse a la derecha en este
diagrama -. El objetivo, como mnimo es entrar en el dominio "proactiva".
Los elementos clave de la cultura de la organizacin en este mbito son:
es impulsada desde arriba hacia abajo. El liderazgo es esencial. Sin embargo, vamos a
dejar claro que esto no significa que el cambio cultural significativo requiere que el
director general para conducirlo. El liderazgo es independiente de la posicin de la
organizacin, y si usted es un jefe de mantenimiento, o un supervisor de
mantenimiento, o incluso un ingeniero de confiabilidad, usted todava puede dar forma
a la cultura dentro de su crculo de influencia. Por ejemplo, el comportamiento de su
equipo de trabajo pueden ser en forma de alinearse con el tipo de cultura que desea
existir. Sin embargo, no habr lmites a lo que puede lograr en los niveles inferiores de
la organizacin - sobre todo cuando tu gente interactan con los de otros grupos de
trabajo que pueden no compartir las mismas creencias culturales. Sin embargo, usted
puede hacer una diferencia.
Uno de los modelos ms tiles (y visual) que he visto que se describen las distintas
herramientas que pueden ser utilizadas por los lderes para el cambio de la cultura
organizacional es una resea en el artculo de Steve Denning (leeCmo conviertes una
cultura organizacional? ) en La revista Forbes. Este diagrama se reproduce a
continuacin.
Me parece que este diagrama til para trazar la distincin entre herramientas de
liderazgo (las cosas ms "suave"), Herramientas de administracin (que nosotros los
ingenieros suelen centrarse en la mayora) y las herramientas elctricas (que a veces
se recurre a, pero se debe evitar si es posible). Utilizar las herramientas eficaces para
el cambio de cultura puede llevar a cumplimiento a regaadientes a corto plazo, pero
cualquier cambio de comportamiento no ser sostenida ("los azotes continuarn hasta
que la moral mejore").
Denning seala en su artculo que el cambio cultural efectivo requiere el justo equilibrio
entre el uso de herramientas de liderazgo (creando una visin inspiradora y
continuamente comunicarla, encontrar y contar historias que inspiran la alineacin con
la nueva visin, caminando la charla etc) y Herramientas de Gestin (asegurndose de
que las funciones y responsabilidades son claras, el establecimiento de las medidas de
rendimiento adecuadas, la contratacin de las personas adecuadas, asegurando que la
ellos (y que son los ms fciles para ellos para lograr un rendimiento objetivo
en). Es mucho mejor para usted (como lder) para recoger el 3 o 4 que son ms
importantes para la organizacin, y asegurar que se compran en esas medidas y
alinear sus comportamientos con el logro de dichas medidas.
3.
Medicin sin accin posterior es simplemente una prdida de tiempo y
dinero. Como lder, usted debe asegurarse de que las acciones eficaces se generan
cada vez que el desempeo no cumple objetivo. Del mismo modo, debe asegurarse
de que se dan recompensas (no necesariamente financieros), cuando se alcancen o
superen las expectativas de rendimiento.
4.
No hay ningn punto en la celebracin de alguien responsable del rendimiento
que no pueden influir. Es casi seguro que necesitar establecer diferentes medidas
para diferentes grupos de trabajo, y posiblemente para diferentes individuos dentro
de esos grupos de trabajo.
Conclusin
En este artculo mostramos cmo las medidas de la cultura, de liderazgo y de
rendimiento pueden reforzar e impulsar un enfoque en la mejora de la productividad de
mantenimiento. En la prxima (y ltima) artculo de esta serie, vamos a discutir el
panorama ms amplio. Cmo se puede "unir los puntos" entre las diversas funciones
en su negocio y asegurarse de que los otros departamentos (como Operaciones,
Ingeniera, Suministro etc.) tomar decisiones que ayuden a asegurar un alto nivel de
mantenimiento de la productividad?
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Contratistas:
Consumir los recursos de mantenimiento en las capacidades de
supervisin y administrativos
Porque la reanudacin al no realizar el trabajo con el estndar requerido
Si nunca has visto alguno de los anteriores, a continuacin, usted es muy afortunado vemos los problemas como estos en todas las organizaciones que trabajamos. As que
suponiendo que tiene algunos de estos temas, qu debe hacer al respecto? Para
responder a esto, tenemos que hablar un poco ms acerca de por qu se producen
estos problemas.
Vemos ms de los problemas anteriormente mencionados de las organizaciones que
estn muy "silos" - es decir, donde los individuos operan dentro de los lmites
funcionales / departamentales con interacciones muy limitadas entre estas
funciones. Operaciones no hablan con Proyectos, Proyectos no hablan a la oferta y
nadie habla de mantenimiento (en el peor de los casos, el Electricistas ni siquiera
hablar con los ajustadores!). En este tipo de organizaciones, la incomprensin de las
necesidades en las interfaces es inevitable. Puesto que cada funcin es dependiente de
los otros, un patrn destructivo tiende a desarrollar:
Independientemente de la intencin, funciones carecen de la visibilidad para
tomar buenas decisiones holsticas que las necesidades de equilibrio de la competencia
en toda la organizacin
A falta de mejor informacin, las personas se van con lo que saben, y tomar
decisiones que son buenas para su rea funcional
Las decisiones que favorecen claramente uno necesita de la funcin sobre otra
descomponen confianza bsica, la creacin de un "nosotros y ellos" la cultura que lleva
a una espiral hacia abajo
Es claro, entonces, que las soluciones deben centrarse en romper los silos y promover
la comunicacin / compromiso entre las funciones. Es decir, todo el mundo debe pensar
de manera integral. Puesto que cada interfaz lleva requisitos a ambas partes,
cualquiera de las partes puede iniciar el proceso de mejora, as que por favor no
espere a que se involucren usted. Reach Out - puede que se sorprenda de lo que
sucede.
Hay una serie de herramientas que pueden ser de ayuda en la consecucin de este, en
funcin de sus necesidades de organizacin:
Comn / KPIs Alineados - todos sabemos que "lo que se mide, se controla", por
lo que emiten KPIs compartidos puede ser una gran manera de motivar a diferentes
funciones para trabajar juntos. Cules seran las operaciones de hacer de manera
diferente si tenan el 50% de su bono depende de la consecucin de un determinado
objetivo el cumplimiento horario de fiabilidad o de mantenimiento? Para ms
informacin sobre indicadores clave de rendimiento, consulte nuestro artculo Usando
medidas de desempeo para Mantenimiento Drive y de Gestin de Activos de
Mejoramiento del Desempeo.
Reuniones compartidas - Claro, todos hemos perdido mucho tiempo en
reuniones, pero no dejan de ser una herramienta de trabajo importante si se usa
correctamente. Uno de los mecanismos clave para hacerlo es invitar a la gente
adecuada. Si mantiene una reunin de planificacin semanal pero no invitar Suministro
o Operaciones, no se sorprenda cuando las piezas o equipos no estn disponibles
cuando sea necesario. Igualmente, si desea particulares requisitos de mantenimiento
diseadas en nuevos equipos, asegrese de que usted enve a un representante