Gestin Estratgica de la Empresa Responsable y Sostenible

Qu es la RSE?: Conceptos y fundamentos

Hoy, incluso es perjudicial decir que una empresa crea valor (slo) para sus accionistas. La empresa responsable
y sostenible debe crear tambin valor para los empleados, los clientes, los proveedores y para la sociedad en
general.

Recordemos que habamos hablado de la existencia de un nuevo paradigma empresarial, que es fruto de un conjunto de
cambios importantes en la configuracin de la sociedad actual; y las ventajas que obtienen las empresas que deciden
entrar en este nuevo esquema de gestin. Con esto en mente, vamos a intentar definir qu es este nuevo paradigma
empresarial y, principalmente, vamos a comenzar a definir qu cambios debe adoptar una empresa que quiera participar
de l.

Algunas definiciones importantes

Con el nimo de asegurar que estamos manejando los mismos conceptos vamos a tomar algunas definiciones que han
pasado a ser de uso comn y a partir de ellas construir nuestras propias definiciones.
En primer lugar vamos a definir la Responsabilidad Social Empresarial siguiendo el Libro Verde que la Comisin Europea
public sobre este tema en 2001: La RSE es la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores
En segundo lugar vamos a definir a los stakeholders o grupos de inters segn Clarkson en 1995: Los grupos de inters
son aquellos que tienen, reclaman, o poseen, derechos o intereses en una organizacin y en sus actividades
Partiendo de estas dos definiciones y continuando con el hilo conductor abierto en el mdulo 1, en la nueva gestin
empresarial buscamos responsabilidad y sustentabilidad; y la sustentabilidad est ntimamente ligada a la gestin de los
grupos de inters, ya que las empresas estn sometidas a su escrutinio.
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Esto es as hasta el extremo de que ya no es suficiente decir que una empresa crea valor para sus accionistas;
probablemente es hasta perjudicial. La empresa responsable y sostenible debe crear tambin valor para los empleados,
los clientes, los proveedores y en general para la sociedad.
En esta misma lnea conviene recordar el impacto sobre el management moderno de la obra El arte de la prudencia de
Baltasar Gracian, en la que se destaca entre otros muchos elementos propios de la buena decisin- el tener en
consideracin los efectos que vamos a provocar a segundas y terceras personas con nuestras decisiones.
Por tanto, unir los conceptos de responsabilidad y sostenibilidad es tambin unir responsabilidad social y gestin de
stakeholders. As podemos decir que una empresa es responsable y sostenible si integra las preocupaciones sociales y
ambientales que estn en la agenda de sus stakeholders.

Valores de la empresa

responsable y sostenible

Las corporaciones hacen un esfuerzo importante por definirse y por construir un alma corporativa, esfuerzo que vemos
reflejado en su Misin, Visin y Valores. No obstante, es en los elementos de la cultura corporativa donde podemos
encontrar los verdaderos valores que dominan en una empresa: Cmo se toman las decisiones? Qu criterios
predominan en la toma de decisiones? Quines toman las decisiones?
En este sentido, y siguiendo a Aldo Olcese (y otros) en su Manual de la empresa responsable y sostenible (2008),
existe un conjunto de valores representativos de los que podramos denominar la empresa tradicional, y otro conjunto de
valores de la empresa responsable.
No obstante, la empresa responsable y sostenible tendr que encontrar un adecuado equilibrio entre unos y otros para
cada circunstancia.
Los principales dilemas que enfrentan las empresas son los siguientes:

Bien propio vs Bien comn

La funcin que asigna la microeconoma a la empresa es maximizar su beneficio y por tanto buscar el bien propio. No
obstante, las empresas no pueden vivir como islas, apartadas de su entorno, sino que necesitan interiorizar la bsqueda
del bien comn, contribuyendo a la mejora general de la situacin econmica, social y ambiental.

Competir vs Colaborar

La economa de libre mercado parece basarse en que la competencia maximiza el bien comn y esa competencia se
aplica entre empresas, compaeros de trabajo o incluso sobre compaeros de estudios. La idea darwinista de la evolucin
de las especies parece haber formado parte de este valor predominante; pero tanto en el mbito de la naturaleza como en
el empresarial parece demostrarse que son los entornos cooperativos los que tienden a generar xito. El origen de la vida
es la colaboracin de dos clulas; y el origen de las grandes innovaciones que estn detrs de grandes corporaciones est
tambin en la colaboracin y la gestin del conocimiento.

La funcin que asigna la microeconoma a la empresa es maximizar su beneficio y por

tanto buscar el bien propio. No obstante, las empresas no pueden vivir
apartadas de su entorno, sino que necesitan interiorizar la bsqueda del bien comn,
contribuyendo a la mejora general de la situacin econmica,
social y ambiental.

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Confianza vs Control

Otra idea muy presente entre los valores de la empresa tradicional ha sido que las personas no son dignas de confianza y
por tanto deben estar sometidas a control. Si bien es cierto que la buena gestin empresarial requiere un control, este
debe ser sobre el cumplimiento de objetivos sin limitar la capacidad de innovar, tomar decisiones y equivocarse como
principal fuente de aprendizaje. Sin confianza es difcil que se produzca la agregacin de intereses propios en comunes,
que se creen entornos de colaboracin incentivadores de la innovacin, o la descentralizacin en la toma de decisiones
que permita crecer y sostenerse en el tiempo.
En el siguiente cuadro estn sintetizados otros dilemas o tensiones que se producen en las empresas y que la cultura
corporativa debe resolver creado el alma y valores de la organizacin.

Fuente: elaboracin propia a partir de Olcese, Aldo; Rodriguez Miguel ngel; y Alfaro Juan et al. Manual de la
Empresa Responsable y Sostenible MC Graw Hill, 2008

Poltica de empresa: Gobernando los valores de la cultura corporativa

Es habitual pensar que la poltica es una herramienta exclusiva para el gobierno de lo pblico, pero lo cierto es que es una
herramienta tambin para el gobierno de las empresas.
De hecho, la Poltica de Empresa (como disciplina acadmica) ofrece ayuda a los altos directivos en su tarea de gobernar
la empresa, y en particular es de gran ayuda para gobernar la cultura corporativa y poner a esta al servicio de la gestin
del negocio.
En la transicin que estn haciendo muchas empresas desde una gestin basada principalmente en lo que hemos llamado
valores tradicionales hacia otros valores que incluyan la responsabilidad y la sostenibilidad, la poltica de empresa es una
herramienta bsica.
Entre estas herramientas vamos a explicitar dos imprescindibles para el buen gobierno: los rganos de direccin y el
cdigo de conducta.

Los rganos de gobierno y direccin.

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Las grandes empresas chilenas se caracterizan en este mbito por la concentracin del accionariado en pocos
propietarios que dominan el Directorio, y por la capacidad de influencia del Directorio sobre la gestin cotidiana del
negocio.
Por tanto, la primera pieza para un gobierno responsable de la empresa comienza en el directorio, en el cual resultan
importantes dos elementos:
La participacin de directores con un amplio conocimiento en materia de activos intangibles (tica, reputacin,
responsabilidad, sostenibilidad, etc.) y que preferiblemente sean independientes.
La existencia de una Comisin de Responsabilidad y Buen Gobierno Corporativo que vele por el liderazgo y
cumplimiento del conjunto de la organizacin en estas materias (muy en especial en empresas implantadas en diferentes
pases).
Por tanto, igual que la OCDE puso nfasis en todo lo relacionado con el Buen Gobierno de las empresas chilenas a la
entrada de Chile en la organizacin (por ejemplo, las comisiones de accountability) es necesario caminar en ampliar esta
idea a otras caractersticas intangibles propias de las empresas responsables y sostenibles.
La segunda pieza o elemento clave es el responsable de la gestin de la empresa: el CEO. La funcin de la Gerencia
General requiere de habilidades y conocimientos sobre el nuevo paradigma empresarial, y es recomendable que en su
organigrama cuente con un Gerente de Activos Intangibles que sea un asesor para toda la organizacin y que tenga una
estructura mnima.
Es frecuente que esta figura no exista, o que se materialice en un gerente de comunicacin cuya funcin bsica es la
gestin de crisis ms que la creacin y asesoramiento en una estrategia responsable.
Por ltimo, la tercera pieza bsica es la creacin de un Comit Interno transversal de Responsabilidad Corporativa cuyas
funciones sern las de ser el primer rgano consultivo en estas materias, implicar al conjunto de la empresa (unidades
funcionales y operativas) y ser el rgano de decisin en la materia.

El cdigo de conducta

Los Cdigos de Conducta son una herramienta de gestin muy til del mximo rgano de gobierno y direccin de la
empresa para dar a conocer los principios y valores de la empresa. Tradicionalmente estaban pensados de manera
interna, tanto en la forma de elaboracin, en los contenidos y por supuesto en los destinatarios. Sin embargo, esto ha ido
modificndose a medida que las empresas han ido pasando de la concepcin tradicional a una responsable.
Los destinatarios del cdigo de conducta son tanto los integrantes de la empresa como otros que participan en su
cadena de valor. Por ejemplo, los proveedores estn siendo cada vez ms destinatarios y parte del cdigo de conducta.

Los Cdigos de Conducta son una herramienta de gestin muy til

del mximo rgano de gobierno y direccin de la empresa para dar
a conocer los principios y valores de la empresa.

Los contenidos solan estar orientados hacia los valores organizativos, pero cada vez se han extendido ms hacia
las relaciones con los principales stakeholders, pasando de mbitos muy relacionados con la tica o el conflicto de
intereses hacia otros relacionados en general con la responsabilidad corporativa.
Po r tanto, la elaboracin que sola ser de carcter interna o incluso autoritaria (slo participaba el directorio) se ha ido
haciendo cada vez ms participativa, incorporando en ella a los miembros de la organizacin y a otros stakeholders
(proveedores, clientes, reguladores, watchdogs (organismos de escrutinio), etc).
Asimismo, han pasado de tener una estructura eminentemente narrativa a otra en la que se definen metas y objetivos
que, en las mejores prcticas, pasan a formar parte de los indicadores del cuadro de mando integral de las corporaciones,
lo cual implica un proceso de implantacin y seguimiento.
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