Modulo Del Curso Logistica Industrial

1
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS.
PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION INDUSTRIAL
MODULO DEL CURSO
LOGISTICA INDUSTRIAL
DIRECTOR DE CURSO:
ARIEL ALFONSO REYES CASTRO
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

UNAD
BOGOTA 2007.
Modulo de logstica Industrial.

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COMIT DIRECTIVO
Jaime Alberto Leal Afanador
Rector
Roberto Salazar Ramos
Vicerrector oficina de Medios y Mediaciones Pedaggicas.
Sheifar Ballesteros Moreno
Gloria Herrera
Vicerrectora Acadmica
La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Aricorp advanced

Research Investigation Corporation Bajo la atenta vigilancia de la
Escuela de Ciencias Administrativas, Econmicas Y Contables ECACEN
de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
Decano: Edgar Guillermo Rodrguez
MODULO
CURSO COMPONENTE ELECTIVO
Copyright
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
ISBN
2007-06-03
Vicerrectoria De Medios Y mediaciones Pedaggicas

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A MI PADRE POR ENSEARME A SOAR Y CREER

A MI MADRE POR ENSEARME A SER TERCO
A TI POR SER MI ESTRELLA, MI LUZ Y LA GUIA QUE ME IMPONE RETOS
PARA CADA DIA SER MEJOR.
TSU NA GA RU
EXCELSIOR

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TABLA DE CONTENIDO
TEMA
PGINA
INTRODUCCION A LA PRIMERA UNIDAD
10
LECCIN 1: CONCEPTOS BSICOS EN LOGSTICA INDUSTRIAL (LA

HISTORIA DE LA LOGSTICA)
12
LECCIN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA
EN LA EMPRESA
MODERNA.
LECCIN
20
3.
LOS
ELEMENTOS
BSICOS
(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.)
DE
LA
LOGSTICA
29
LECCIN 4. UNA BREVE INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

LOGSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES.
38
LECCIN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE

MATERIALES.
46
LECCIN 6. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE

MANEJA LA PRODUCCIN INDUSTRIAL
56
LECCIN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA

LOGSTICA INDUSTRIAL.
68

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LECCIN
8:
CONOCIENDO
LAS
NECESIDADES
DE
LA
EMPRESA
INDUSTRIAL.
79
LECCIN 9. LA SELECCIN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL
88
LECCIN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA

INDUSTRIAL.
96
LECCIN 11. EL USO DEL DATA MINING Y EL DATA WHAREHOUSING

104
LECCIN 12. LA REQUISICIN DE
COMPRA DE MATERIALES
EMPRESA INDUSTRIAL
EN LA
114
LECCIN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP
EN LA LOGSTICA DE LA
EMPRESA INDUSTRIAL.
125
LECCIN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIN EN LA EMPRESA.134

LECCIN 15. LOS OPERADORES LOGSTICOS DE LA LOGSTICA
INDUSTRIAL.
146
Taller uno
157
Resumen de la Unidad uno
160
Introduccin a la unidad dos.
162
LECCIN 16. LA UBICACIN DE LA EMPRESA Y SU RELACIN CON LOS

OPERADORES LOGSTICOS.
LECCIN
17.
LOS
METODOS
163
CUANTITATIVOS
INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE.

LECCIN 18.
LA
LOGISTICA
177
LA DETERMINACIN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA
192

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LECCIN 19. LA DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL.
202
LECCIN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA

217
LECCIN 21. LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
INTERNACIONAL.
232
LECCIN 22. LA LOGSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.
244
LECCIN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.259

LECCIN 24. LOS SISTEMAS LOGSTICOS DE MANUFACTURA Y SU
RELACIN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA.
273
LECCIN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGSTICA.
282
LECCIN 26 LA ADQUISICIN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE
292
LECCIN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVS DE LA

LOGSTICA.
300
LECCIN 28. LA LOGSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA.
308
LECCIN 29: ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES.
318
LECCIN 30: CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DE

INVENTARIOS.
329
Taller de la unidad dos
342
RESUMEN DE LA UNIDAD DOS
346
INTRODUCCIN UNIDAD TRES
348
LECCIN 31: EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ (1) 349
LECCIN 32: EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ (2). 361
LECCIN 33: EL USO DE LOS PRONSTICOS COMO HERRAMIENTAS
PARA LA GESTIN DE INVENTARIOS.
372
LECCIN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS.
383

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LECCIN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL. 395

LECCION 36: APLICANDO LA GESTIN DE CALIDAD EN LA FUNCIN
LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
405
LECCIN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE

CALIDAD EN LA LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
417
LECCIN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIN CON LA

433
LECCIN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRNICO DE

PRODUCTOS INDUSTRIALES.
446
LECCIN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA LOGISTICA

INDUSTRIAL.
455
LECCIN 41:
CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIN EN LA
MIPYME INDUSTRIAL.
463
LECCIN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT
475
LECCIN 43: DISPOSICIN DE DESECHOS EXCEDENTES Y MATERIAL

OBSOLETO. LA LOGSTICA INVERSA.
LECCIN 44.
LA
485
LAS COMPRAS PBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y
ADQUISISCION
DE
ESTRATEGIA DE COMPRAS.
SERVICIO
LOGISTICOS
EN
RED
LA
493
LECCIN 45: LOS PROGRAMAS INFORMTICOS QUE FACILITAN LA

GESTIN FUTURA DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL UN VISTAZO A SAP
Y PROMODEL.
502
Taller unidad tres
510
Resumen de la unidad tres
519
Apndices
522
Bibliografa.
525

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INTRODUCCION AL CURSO.
La logstica es una herramienta usada para garantizar el suministro
constante de materas primas para realizacin adecuada de un proceso
productivo. A partir de la anterior concepcin el propsito del presente
modulo esta asociado al hecho de capacitar a los aprehendientes de la
gestin industrial en el uso de herramientas que faciliten la adopcin de
nuevas tecnologas en la implementacin de estrategias que a su vez le
permitan desarrollar estrategias y tcticas que permitan un mejor
manejo los suministros en la empresa industrial.
Sin embargo el propsito del modulo de este curso va mas all de
caracterizar la gestin de suministros o el manejo de inventarios es por
esta razn que a lo largo de 45 lecciones que acompaaran el trabajo
autnomo
con
el
acompaamiento
tutoral
el
estudiante
podr
incorporar nuevos conceptos tales como administracin de la cadena de

suministro, la planeacion de requerimiento de materiales y manufactura.
As mismo a lo largo de este curso el aprehendiente podr conocer
electos relacionados con contratos logsticos, encontrara informacin de
apoyo para reforzar su formacin acadmica con la consulta de fuentes
bibliograficas que conjuntan la actualidad con el futuro de la logstica de
la empresa industrial.
Ahora bien dado que la necesidad de incorporar tecnologas de la
informacin en la empresa moderna es una necesidad cada vez mas
fuerte en este moduelo tambin se introducen dos herramientas

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informticas que facilitan la formacin integral del futuro tecnlogo

industrial. Todo esto con el fin de ofrecer un proceso de formacin
integral por competencias que facilite la insercin del tecnlogo
industrial como gestor u operador de procesos logsticos que beneficien
a la sociedad, las empresas y el entorno en el que se mueva.
As pues bienvenid@s a esta aventura de crecimiento profesional.

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10
INTRODUCCION A LA UNIDAD UNO. CONCEPTOS BSICOS DE

Toda historia tiene un comienzo y en el caso de la logstica esta historia
empieza a gestarse en el comienzo de la humanidad cuando la labor de
suministro era la herramienta esencial para garantizar la supervivencia
de la especie humana.
Con el tiempo la sociedad empieza a evolucionar pasa de ser nmada a
establecerse en terrenos y a crecer. As a medida que crece la poblacin
la necesidad de recursos productivos se hace mayor. Ante esta situacin
aparecen los gremios y las federaciones que posteriormente dan lugar a
la aparicin de empresas.
As con el desarrollo de las primeras empresas se hace necesario el
desarrollo de una poltica de suministros que garantice el adecuado
desarrollo de la empresa moderna. Esta concepcin fue la que dio lugar
a la creacin y desarrollo de lo que hoy conocemos como logstica
industrial.
Esta herramienta a su vez requiere de la utilizacin de conceptos
tcnicos
y tecnolgicos que faciliten el adecuado entender del
estudiante en la concepcin y desarrollo de los elementos bsicos que

constituyen la logstica industrial.
As en esta primera unidad el estudiante aprender conceptos y
aplicaciones sobre la cadena de valor,
el data mining, el data

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11
wharehousing o la distribucin en planta y los procesos que maneja la

logstica industrial tales como la administracin de la cadena de
suministro o la planeacin integral de recursos de manufactura.
De esta forma esta primera unidad llamada conceptos bsicos sobre
logstica buscara brindar al estudiante mediante un proceso de
reconocimiento los tpicos bsicos que permitirn un mejor desarrollo
de la gestin logstica de la empresa industrial. As pues la primera
leccin de esta unidad empieza con la historia de la logstica......

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12
LECCIN 1: CONCEPTOS BSICOS EN LOGSTICA INDUSTRIAL

(LA HISTORIA DE LA LOGSTICA)
A manera de introduccin se puede definir a la logstica como "al
conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y
proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad
principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de
productividad y calidad"
industrial
puede
desde el punto de vista industrial la logstica
definirse
como
"el
proceso
de
gerenciar
estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas,

suministros, productos en proceso y productos terminados, desde los
proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final 1"
En trminos generales la logstica busca gerencial estratgicamente la
adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control
de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs
de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de
modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es
maximizada en trminos de costos y efectividad.
De esta forma puede decirse que la logstica determina y coordina en
forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y
el tiempo correcto. As si se asume que el rol del mercadeo es estimular
Para el profesor Ronald H. Ballou la logstica es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde
el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as como los flujos de informacin que ponen el
movimiento en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un coste razonable

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13
la demanda, el rol de la produccin es procesar esa demanda y el rol de

la logstica ser precisamente satisfacerla.
1.1. El Origen De La Logstica Industrial
El origen de la logstica en general tiene bases antiguas y esta
estrechamente ligada a la estrategia o arte del general.
La logstica
como actividad empresarial es antigua y ha estado ligada de manera

significativa a los procesos de acopio y distribucin. Tiene sus orgenes
en la actividad militar 2 de la antigua Grecia, de Egipto, del imperio
romano, e incluso de las cruzadas.
permitieron el desarroll
Situaciones estas que a su vez
de esta herramienta para abastecer a las
tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas
batallas e incursiones presentes en cada guerra.
En el caso de la
empresa industrial 3 trascendi hace unas cinco dcadas y ha sido en

ste campo donde ha generado su mayor desarrollo.
La historia de la logstica arranca como ya se menciono previamente
parte de conceptos militares ya que para muchos estadistas de la
antigedad poda definirse como el arte de alimentar a los ejrcitos.
Haciendo con esto que con el correr del tiempo estas ideas hicieran que
2
Un ejemplo claro de logstica, no muy lejano en el tiempo, fue el gran despliegue tctico realizado por el ejrcito de los
Estados Unidos, Arabia Saud y Emiratos rabes Unidos en 1991 en la Guerra del Golfo. El envo y posterior retorno de
ms de 100.000 personas, centenares de carros de combate, bateras de misiles, etc., junto con todo el necesario
acompaamiento de municin, vituallas y dems suministros situado en la zona fronteriza de estos pases con Irak y Kuwait,
requiri en su momento un gran ejercicio de planificacin coordinada, lo que entra dentro de lo que se entiende como
Logstica Militar.
3
Cabe anotar eso si que en el caso de la empresa industrial la logstica industrial en sus inicios no era ms que tener el
producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades
han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.

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14
la palabra logstica fuera incluida dentro del vocabulario de las fuerzas

militares refirindose a esta como la movilizacin industrial de recursos
para la guerra y en las funciones de economa de
las empresas para
proveer recursos para las operaciones en que estas incurran para

desarrollar de forma adecuada su objeto social..
A medida que pasaba el tiempo la revolucin industrial con todo el
desarrollo tecnolgico que produjo, se encargo de cambiar el concepto
de logstica. Con el desarrollo de las armas y de todos los medios, los
problemas de abastecimiento, transporte, preparacin del personal,
sanidad y mantenimiento de los medios, necesitaban de una atencin
cada vez mayor, es as como la logstica que consista en una actividad
de tipo domstica empez a transformarse en una ciencia y a
constituirse en una de las partes que forman el arte de la guerra
constituyendo una triloga mundialmente aceptada en la conduccin de
las operaciones militares ESTRATEGIA, TCTICA Y LOGSTICA.
Y fue esta concepcin la que a partir de la segunda guerra mundial diera
lugar a una serie de conceptos que revolucionaron la concepcin de la
logstica transformndola de un mecanismo de preparacin para la
guerra en una valiosa herramienta para el quehacer empresarial.
Sin embargo la logstica que hoy conocemos
ha experimentado
revoluciones que como pueden verse en la siguiente tabla han hecho

que permitido mejoras en la concepcin del concepto y su alcance
buscando que la logstica se convierta en un aliado de la empresa de
manufactura con categora mundial.

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15
La historia de la logstica.
POCA
CARACTERSTICAS RELEVANTES.
Desarrollo del anlisis de costo total de las
1956 - 65
operaciones logsticas.
Enfoque
Una
Dcada
de
sistemas
al
anlisis
de
las
servicio
al
interrelaciones del sistema logstico.
Conceptualizacin de Mayor
la Logstica.
de
preocupacin
por
el
consumidor al mnimo costo logstico.

Atencin a canales de distribucin.
Desarrollo
1966 - 70
fragmentado;
Administracin.
de
Materiales / Distribucin Fsica.

Los
sistemas
de
medicin
del
desempeo
Prueba del Concepto
fomentaban la optimizacin local, evitando la
de Logstica.
integracin.
Crisis energtica impuls el movimiento hacia la
mejora del transporte y almacenamiento.
Preocupacin ambiental/ecolgica impacta las
operaciones logsticas.
1971 - 79
Altos costos de capital y recesin.

Fuerte orientacin hacia la administracin de
materiales por la incertidumbre en la obtencin
Un
Perodo
con
de los insumos.

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16
Cambio
de La
Prioridades.
computacin
impuls
el
desarrollo
de
modelos logsticos.
Liberacin del transporte foment el incremento

de la productividad a travs de una mejor
coordinacin de la distribucin, manufactura y
1980s
abastecimientos.
La tecnologa de la microcomputacin foment
la
Impacto Tecnolgico.
intercambio
descentralizacin
de
informacin,
e
acercando
los
clientes a la empresa.
Revolucin de la tecnologa de la comunicacin y
cdigo de barras, impulsa la coordinacin e
integracin
de
los
elementos
del
sistema
logstico.
Ciclos de productos cada vez ms cortos.
Incremento en la Segmentacin del mercado y
variedad de opciones.
1990s y primeros Mayores expectativas en el nivel de servicio al
aos del S XXI.
cliente.
Avances en tecnologa de proceso, producto e

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17
informativa.
Hacia
el
Futuro: Globalizacin de los mercados.
Fuerzas Integradoras Procesos de manufactura y administracin.

de la Logstica.
El
balance
de
poder
est
cambiando
del
productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las
dimensiones y de presin sobre los mrgenes de
utilidad.
La cadena logstica est compuesta por cinco elementos bsicos sobre

los que se trabajan las estrategias y se desarrollan las polticas que
optimicen un proceso productivo cualquiera. Estas en su orden son:
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribucin
El almacenamiento
Paralelo a lo anterior existen tres indicadores para medir la eficiencia de
los procesos productivos que en trminos logsticos desarrolle la
empresa industrial.
El primero de ellos gira sobre la velocidad del ciclo/flujo logstico,
desde el momento en que se genera el pedido de ventas hasta

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18
que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los

famosos cuellos de botella.
El segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan
a un producto o servicio durante el flujo logstico.
El tercero es til cuando se quiere medir el grado de satisfaccin
del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad
misma del servicio logstico.
De
esta
manera
podra
decirse
como
Las herramientas de la logstica industrial.
conclusin de la unidad que la logstica no es otra cosa que la gerencia

de la cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta el punto
donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado. La
logstica ha experimentado grandes cambios en los ltimos tiempos y ha
ido evolucionando tal como se muestra en la siguiente imagen hasta
acudir al uso de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin 4
4
Fuente: www.realtech.de

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19
A lo largo de este modulo estas actividades sern analizadas de manera

mas especifica permitiendo una mejor apreciacin del concepto de
logstica industrial.

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20
LECCIN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA EN LA EMPRESA

MODERNA.
2. Una Breve Introduccin A Las Actividades Estratgicas De La
Logstica.
En la anterior leccin se vio que el concepto de logstica industrial esta
asociada a la consecucin de materias primas a la administracin de
estas y a la entrega de las mismas procesada o no a un consumidor o
cliente final. Sin embargo para que todo el proceso se de de forma
adecuada es necesario contar con una serie de actividades que permitan
a la empresa industrial la realizacin de una logstica 5 industrial de alta
productividad a bajo costo.
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de
mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en
una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio,
empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de

planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el
tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

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21
De esta forma resulta importante que las actividades estratgicas claves

de la logstica industrial pueden resumirse de manera grafica en la
siguiente tabla:
Las actividades estratgicas de la logstica industrial.
Elemento
1. Pronostico
Explicacin
de
Ventas.
La primera etapa de logstica, es determinar la

cantidad de ventas que obtendr el producto, con
el fin de planear las compras de materia prima,
maquinaria y en general la planeacin eficiente
de todo el proceso productivo.
Planeacin
Planeacin
Planeacin
proceso
de
del
del
productivo.
Materiales 6:
de
de
Hace
produccin:
Distribucin:
referencia a la
Consiste
Determinar los
definicin
determinar los
canales
procesos,
necesidades de
2. Planeacin del
la
de
cantidad
proceso
en
proceso
las
formas
distribucin
insumos
etapas
que va a tener
(incluida
desarrollar en
el
mano de obra
un proceso de
(forma
total
de
producto
de
El segundo paso en el terreno logstico lo constituye, sin lugar a dudas, el control de mercancas almacenadas (stocks),
que desde principios del siglo XX y como consecuencia de la revolucin industrial, ha comenzado a hacerse una verdadera
necesidad orientada fundamentalmente a la reduccin del coste del mantenimiento de los mismos. Como consecuencia
inmediata de esa necesaria reduccin de costes se produce el desarrollo de la gestin del transporte, con lo que se marca
el primer principio bsico de la Logstica industrial: Reduccin del coste del transporte = Reduccin del coste de las
mercancas almacenadas.

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22
que
se
produccin
transporte,
necesitar en
(cronograma y
necesidades de
el
metas)
conservacin
proceso
productivo.
3. Determinacin
Logstica de pedidos: Consiste en
de la logstica
ordenar
produccin,
la
demanda
inicial.
efectiva y flujos de mercanca pedidos.

Logstica de Inventarios: Consiste
en manejar adecuadamente todo el
stock de materiales y mercancas en
fbrica o en almacn.
Logstica de Recepcin: Es la parte
de logstica que se encarga de recibir
las rdenes de compra y enviarlas al
lugar correspondiente.
Logstica de entrada: Consiste en
verificar la entrada de mercancas a la
planta
4. El proceso de Hace referencia a todas las actividades necesarias

Transformacin para transformar la materia prima en producto
terminado.
5. El proceso de Consiste en proteger, preservar y fortalecer el
Empaque
producto mediante un sistema de proteccin.
6. El proceso de Consiste en reunir o guardar insumos o productos

almacenamient
terminados, ya sea para custodia o venta en

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23
mercados especializados.
7. El proceso de Se relaciona con el hecho de llevar las mercancas

transporte
los
puntos
de venta,
los
almacenes,
distribuidores o consumidores y clientes finales

directamente.
8. El
servicio
al Hace referencia a los procesos necesarios para
cliente
establecer la completa satisfaccin de los clientes y

consumidores finales.
De esta forma la determinacin del nivel de servicio que se ofrecer a

los clientes, la planificacin y el diseo de la red total donde circularn
productos y servicios en el proceso logstico. La revisin de la coherencia
de las estrategias propias del rea logstica con las estrategias globales
de largo plazo establecidas por la compaa.
Y la relacin de estos
elementos con los Proveedores se convierten en los pilares esenciales de

la estrategia en la logstica industrial.
2.1. Los Elementos Bsicos A Tener En Cuenta En La Concepcin
Inicial De La Logstica Industrial.
De esta forma para evaluar la capacidad operativa y logstica de una
empresa industrial mediante sistemas expertos, se deben considerar los
siguientes aspectos:

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24
Variables principales:
Infraestructura de Almacenamiento.
Sistemas de Transportes.
Programas de Capacitacin.
Sistemas de Telecomunicaciones e Informtica.
Aspectos Administrativos.
Infraestructura General.
Infraestructura de almacenamiento:
Variables de decisin que afectan la gestin logstica.
rea total de almacenamiento: Es alta, media, baja.
Sistemas de Iluminacin: adecuado o inadecuado.
Inventarios Sistematizados: S o No.
Medios de comunicacin en bodegas y almacenes.
Sistemas para manejo de carga pesada.
Sistemas contra incendio, sealizacin y seguridad industrial.
Sistemas de Transporte:
Nmero de vehculos terrestres, fluviales y areos.
Programas de mantenimiento preventivo.
Programas de reposicin vehicular.
Modelos de vehculos.

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25
Sistemas de Telecomunicaciones e Informtica:

Nivel de Pertinencia del sistema utilizado (Software).
Accesibilidad.
% de Cobertura en el Territorio Nacional.
Enlace institucional.
Programas de mantenimiento preventivo.
Redes instaladas.
Centros alternos de telecomunicaciones e informtica.
WEB PAGE institucional. Nmero de personas con E-Mail.
Redes WAN, PAN y LAN.
Nmero de computadores disponibles en la empresa.
Infraestructura General:
Sistemas alternos para generacin de energa.
Calidad de las instalaciones hidrulicas.
Edificaciones sismorresistentes.
Aspectos Administrativos:
Existencia de Convenios con Proveedores.
Prctica del Justo a Tiempo.
Sistema de Calidad documentado bajo la norma ISO 9000.
Existencia de Procedimientos y procesos documentados.

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26
Anlisis de planeacin estratgica bajo el esquema de evaluacin

de debilidades,
Fortalezas, oportunidades y amenazas DOFA.
Benchmarking. Best-Practice.
Procesos automatizados en oficinas.
Preparacin del personal para emergencias. Seguridad Industrial.
Sistemas de seguridad y vigilancia.
Estos puntos sirven para evaluar la capacidad logstica de una empresa
industrial y permiten determinar el grado de desarrollo logstico de una
empresa industrial.
2.2. Aplicaciones De La Logstica Industrial.
Elegir el tipo de distribucin de un producto y la forma en que esta se va
a estructurar varia principalmente por el tipo de producto que se
produzca y se comercialice. As para una empresa su objetivo principal
no esta centrado solamente en satisfacer las necesidades de los clientes,
sino que adems debe buscar obtener una ventaja competitiva para lo
cual es necesario acudir a:
Especificar la funcin logstica a utilizar
Seleccionar el canal de distribucin
Determinar la intensidad de la distribucin
Seleccionar los miembros especficos del canal
Una mirada a la distribucin industrial.

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27
Esta modalidad de distribucin dispone de varios canales para llegar a

las
organizaciones
que
incorporan
productos
en
su
proceso
de
manufactura, o bien a los que emplean en su operaciones.

En la distribucin de bienes industriales las concepciones distribuidor
industrial y comerciante mayorista son sinnimos. Los cuatro canales
ms importantes de la logstica comercial son:
1) Productor distribucin industrial usuario: los fabricantes de
suministros
de
operacin
de
pequeo
equipo
accesorio
frecuentemente recurren a distribuidores industriales para llegar a

sus mercados finales. Tal como pasa con los fabricantes de
herramientas para reparaciones electrnicas o para adecuaciones
domesticas.
2) Productor usuario: este canal directo representa el volumen de
ingresos mas altos en los productos industriales que cualquier otro
canal de distribucin. Los fabricantes de grandes instalaciones
(como aviones, y plantas de calefaccin) acostumbran vender
directamente sus productos.
3) Productor- agente-usuario: este es un canal usado por empresas
industriales que no tiene su propio departamento de ventas. Y
acuden por ejemplo a contratos de representacin.
4) Productor agente- distribuidor-usuario. Este canal logstico de la
distribucin de productos industriales se emplea cuando por

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28
causas externas a la organizacin no se puede vender al usuario

directamente por medio de los agentes.
Importante: este tipo de mercado tiene la ventaja de que sus clientes
no estn tan dispersos como si pasa en el mercado tradicional.

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29
LECCIN 3. LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA LOGSTICA

(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.)
En esta leccin abordaremos algunas de las concepciones bsicas
asociadas al manejo adecuado de los bienes industriales los cuales en
primera instancia se definirn como:
Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u
organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio
o en la fabricacin de otros bienes 7.
As, la diferencia entre los bienes de consumo los industriales se basan
en la finalidad por la cual se compran.
Si un consumidor compra una podadora de csped
para utilizarla en su casa, se trata de un bien de
consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la
podadora para utilizarla en un negocio de diseo de jardines, se
convierte en un bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican en tres grupos segn su durabilidad
o tangibilidad.
Fuente: adaptado de Enciclopedia Encarta 2007.

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30
1.
Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se

consumen por lo general en una o varias veces que se usen.
Ejemplos de ello son la cerveza, el jabn y la sal.
2.
Los
bienes
duraderos
son
bienes
tangibles
que
suelen
sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas

herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de
cabello y reparaciones.
3.
Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que

compran los consumidores definitivos para su propio
consumo.
Los bienes industriales se clasifican segn la forma en que

participan en el proceso de produccin y segn su costo.
Existen tres grupos:
Los materiales y las partes: Son bienes industriales que entran de
manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como
componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y
partes manufacturadas.
Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo,
algodn, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como
pescado, madera, petrleo crudo y mineral de hierro). Los productos
cultivados provienen de muchos pequeos productores que los entregan
a inte rmediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y
venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes

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31
volmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren muchos de

ellos de transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay
productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos
directamente a los usuarios industriales.
Las materias y Partes manufacturadas: incluyen componentes
materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar
para formar otros bienes industriales; por ejemplo, el hierro en lingotes
se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas.
Los bienes de capital: son bienes industriales que entran parcialmente
en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el
equipo accesorio:
Las instalaciones (fbricas u oficinas): Como las instalaciones son
compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un
largo periodo de toma de decisiones.
Equipo accesorio: incluye el equipo de produccin porttil y las
herramientas (de mano o diablos), as como el equipo de oficina (maquinas
de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar
parte del producto terminado. Tienen una vida mas corta que las
instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de produccin. La
mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios,
debido a que el mercado esta muy disperso geogrficamente, los
compradores son numerosos y los pedidos son pequeos.

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32
Otros bienes industriales son Los suministros y servicios estos bienes

industriales no entran para nada en el producto terminado. Los suministros
incluyen suministros para la operacin (como lubricantes, carbn, papel
para escribir a maquina o lpices), as como artculos de mantenimiento y
reparacin (pintura, clavos o escobas).
Los suministros son los bienes de uso comn en el campo industrial, puesto
que por lo general se compran sin mayor esfuerzo ni comparacin.
Los
servicios
la
industria
incluyen
servicios
de
reparacin
mantenimiento (limpieza de ventanas, reparacin de maquinas de escribir),

servicios
logsticos
servicios
de
asesora
(legal,
administrativa
publicitaria). Los servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los

servicios
de
mantenimiento
suelen
estar
en
manos
de
pequeos
productores y los de reparacin se pueden obtener muchas veces de los

propios vendedores del equipo original. En el caso de los servicios logsticos
estos se obtiene de manos de uno o varios operadores logsticos conexos o
ajenos a la empresa industrial.
Ahora bien como muchas veces los procesos logsticos los realizan
empresas ajenas a la empresa industrial por tal razn resulta conveniente
conocer las responsabilidades logsticas que dichas organizaciones deben
cumplir para poder decidir si se contratan o si por el contrario la empresa
empieza a realizar la actividad por si misma.
Estas responsabilidades buscan bsicamente cubrir:

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33
Elementos
relacionados
con
existencias
como:
cantidades
de
inventario disponible/necesario 8, frecuencia de pedido, localizacin de

la empresa, mtodos de manipulacin, direccin del almacn.
Polticas de trasporte: eleccin de rutas y modo de transporte a
utilizar, responsabilidades inherentes (por cuenta propia (de la
empresa) o por terceros.
Manejo de la informacin: desarrollo de sistemas de informacin
gerencial, adecuada gestin de la minera de datos (data Mining) y
del almacenamiento de los datos (data wharehousing)
Determinacin de la adecuada poltica de empaque y embalaje de
mercancas (bienes industriales en este caso)
Desarrollar
servicios
conexos
de
asistencia,
seguimiento
acompaamiento de pedidos ya sea aplicando la logstica interna o

externa a la empresa receptora de bienes industriales.
La gestin de personal asociada a la recepcin y el envi de
productos industriales.
La planeacin de la produccin a partir de la utilizacin de
pronsticos.
El papel que tiene el fabricante de productos industriales dentro de
la gestin logstica de entrada 9 y salida 10 de la empresa industrial
enfocados a:
1. Suministrar bienes de calidad.
2. Crear mrgenes de ganancia suficientes para sus productos.
8
Incluye: materias primas, insumos, productos en proceso y productos terminados.

LOGISTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepcin, almacenaje, manipulacin de materiales,
inventarios, vehculos y devoluciones.
10
LOGISTICA DE SALIDA. Esta conformada por la distribucin del producto acabado (almacenaje de mercancas
acabadas, manejo de materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin).
9

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34
3. Mantener informado al canal logstica sobre los avances del

negocio, nuevas lneas de productos y competencia.
4. Asumir el liderazgo de su negocio.
La poltica y el plan de compras de la empresa industrial.
As mismo adems de lo anterior la empresa industrial que utilice a la
logstica industrial como una herramienta para lograr una ventaja
competitiva
deber entender que as como existe una planeacin
estratgica extensible a toda la empresa o una planeacin del impacto

ambiental que incluye la medicin de los impactos generados por los
procesos industriales que la empresa realiza; tambin existe la llamada
planeacin logstica la cual se centra en el desarrollo de tres elementos
a saber:
Planeacin estratgica: se utiliza para condicionar la eficacia y la
eficiencia del sistema logstico. Buscando determinar:
Numero y localizacin de las plantas de produccin
Numero funcin y localizacin de las bodegas de produccin y
almacenamiento de la empresa industrial.
Tipo de equipos a utilizar en las factoras y bodegas de la empresa
industrial.
Manejo de inventarios dentro del sistema.
Tipos de inventario predominante en la empresa.

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35
Planeacin tctica: asegura que los intercambios entre los diferentes

agentes econmicos estn en consonancia con los objetivos de la
empresa. Esta actividad a su vez comprende:
La eleccin efectiva de los modos de transporte (areo, terrestre,
Martimo, Fluvial o multimodal) en las distintas etapas del sistema
logstico y de rutas. En este caso esta actividad presupone la
realizacin de las siguientes tareas:
1. Seleccionar el tipo de transporte
2. Negociar las mejores ofertas
3. Trazar rutas (aplicar la mejor solucin al problema del
transporte.)
4. ordenar y dirigir expediciones para optimizar tiempos de
entrega.
a. Investigar y analizar a los transportistas potenciales.
b. Seleccionar transporte con base en servicio, calidad y
precio.
c. Seguimiento de los envos.
d. Consecucin
de
indemnizaciones
por
daos
prdidas.
5. negociar reclamaciones por prdidas o daos.
6. confrontar facturas.
Definir los objetivos relacionados con manejo y rotacin de
inventarios.
Definir los objetivos operativos de la empresa a futuro.

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36
Planeacin operacional: esta etapa de la planeacin logstica hace

referencia a la planeacin de procesos productivos que buscan satisfacer
las necesidades de los clientes. Esta fase determina:
Tamao y frecuencia del lanzamiento de productos industriales en
el mercado.
Tamao y frecuencia de los envos a las bodegas o a los clientes
industriales.
Planeacin de rutas de entrega o planeacin de entregas locales,
regionales, nacionales y/o mundiales.
Capacitacin del personal de los distintos departamentos que
constituyen el rea operativa de la empresa.
Estos ltimos elementos a su vez permiten definir reas prioritarias de
inversin dentro de los procesos logsticos que la empresa industrial
debe desarrollar para poder ser eficiente en el mercado. Entre estos
procesos se tiene:
Gestin interna de bodegas
Equipos de lectura de cdigo de barras y comunicaciones
Captura de datos y comunicaciones
Planeacin y gestin de compras y abastecimientos
Servicio al cliente
Paralelo a lo anterior y para terminar esta leccin es necesario
mencionar que a veces en los procesos industriales las empresas

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37
pueden contratar la realizacin de sus procesos con otras empresas

buscando reducir costos y optimizar recursos escasos.
En este tipo de casos se habla por ejemplo de la maquila la cual a su
vez es un contrato de produccin a terceros en el que una empresa que
cuenta con equipos y maquinaria capaz de transformar y elaborar
productos de otra empresa que puede carecer de bienes de capital. Asi
mismo este contrato tambin se puede asimilar al ensamble, la
manufactura de bienes, la reparacin de equipos, la transformacin de
productos
industriales que a su vez pueden o no ser exportados o
importados respectivamente.
El principio de la maquila esta asociado al empleo de mano de obra
(logstica de contratacin) barata con salarios bajos y otras actividades
como
comunicaciones,
transportes
almacenamiento
precios
accesibles.

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38
LECCIN 4. UNA BREVE INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

LOGSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES.
Previamente en las tres lecciones vistas en este curso se menciono de
manera muy somera que la importancia que la administracin efectiva
de los materiales y las compras puede tener en el bienestar operativo
de una empresa estaba seriamente determinado por la logstica
industrial.
Esta concepcin a su vez puede variar a partir de las concepciones de
los ciclos de abundancia y escasez, de los precios variables, de los
tiempos de produccin y disponibilidades de materia prima e insumos y
de la capacidad del recurso humano con que cuente el recurso humano
de la empresa industrial.
Ahora bien aunque el comportamiento de la poltica de suministros
siempre ha sido un amplio condicionante
en el desarrollo de las
empresas recientemente se ha descubierto que la funcin logstica de la

empresa industrial ha experimentado una tendencia evolutiva que le ha
permitido adquirir una serie de conocimientos que buscan hacerla mas
competitiva y sostenible en el tiempo.
Dichas tendencias se pueden caracterizar a partir de la siguiente
clasificacin:

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39
Administracin de las compras desde la oficina: esta

tendencia imperaba desde inicios del siglo XX hasta la entrada de
los pases industrializados en la segunda guerra mundial.
Administracin
de
Suministros
en
la
segunda
guerra
mundial: en esta etapa el plan de suministros se centra en la

organizacin, las polticas y los procedimientos de la funcin de
produccin en donde muchas veces lo que imperaba era la
produccin encaminada a suplir necesidades blicas.
El nfasis administrativo de la poltica de suministros: en
esta etapa enmarcada entre los aos 1950 a 1980 se centraba en
la capacitacin para obtener personas entrenadas y competentes
para la toma relacionad con la adopcin de polticas adecuadas
para la recepcin y envi de productos industriales. Siendo estos
dos elementos de la logstica de entrada y de salida serios
condicionantes para el desarrollo de la empresa industrial.
A partir del a dcada de los 80s y hasta nuestros das; la
poltica logstica de adquisicin de materiales se centro en la
adopcin de medidas estratgicas encaminadas a:
a. Combatir la inflacin resistiendo el buscar precios no
asegurados.
b. Reducir
significativamente
la
inversin
monetaria
en
inventario de materiales a travs de una seleccin optima de

proveedores,
distribuidores
comercializadores
de
c. Incrementar el nivel de calidad de los materiales comprados
y
de
los
insumos
utilizados
para
que
la
calidad

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40
consistencia del producto final o de los servicios fabricados o

prestados sea la mejor posible.
d. Reducir el segmento de materiales vendidos al costo de los
artculos.
e. Realizar mejoras al producto y al proceso estimulando y
facilitando una comunicacin abierta entre comprador y
vendedor de forma que halla un beneficio mutuo para las
partes.
f. Adecuar la empresa para facilitar la adopcin de las nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin con el fin de
realizar procesos de intercambio logstico de forma eficiente.
En este ltimo caso se espera que con la adopcin de estas
herramientas tecnolgicas la empresa industrial pueda en sus procesos
logsticos:
1. Realizar
con
anticipacin
sus
requerimientos
de
materiales.
2. Saber el origen y la forma de obtencin de los
materiales que utiliza.
3. Establecer
la
mejor
forma
de
introducir
dichos
materiales en la organizacin.
4. Realizar
el
seguimiento
del
estado
de
dichos
materiales como una estrategia para realizar una

adecuada gestin de inventarios.

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41
4.1. La Concepcin Bsica De La Logstica De Los Productos

Industriales.
A partir de las concepciones previamente citadas se puede afirmar que
la logstica de productos industriales se centra en la planeacin y control
de recursos productivos, en la investigacin sobre mejores tcnicas de
produccin, en la programacin de compras y suministros, en el control
de inventarios en la recepcin y el control de calidad de los mismos as
como tambin en el aprovisionamiento y el movimiento del os
materiales dentro de la planta.
Dicho de otra forma puede decirse entonces que la logstica de procesos
industriales puede definirse a partir de la siguiente figura como:

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42
El proceso de planeacin, implementacin y control del flujo eficiente de

costo efectivo y aprovisionamiento
de materias primas, inventario en
proceso, artculos terminados, e informacin relativa desde el punto de

origen hasta el punto de consumo con el propsito de conformarlo a los
propsitos del consumidor o del cliente final.
Paralelo a lo anterior hoy en la actualidad, se habla bsicamente de dos
clases de logstica integral, la
logstica interna y la logstica externa.
Desde el punto de vista interno, la logstica integral se refiere al

concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestin
coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La
premisa bsica es bastante simple: existen trade-offs (condiciones de
intercambio)
entre
los
diferentes
componentes
logsticos
(almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras,

fabricacin y preparacin de maquinaria), y la nica forma de obtener
un desempeo ptimo, es viendo estos procesos como un todo. Esta
visin holstica permite que se tomen decisiones acertadas que
beneficien el sistema productivo de la empresa industrial.
Sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo slo una tercera parte
de las empresas que operan hoy en da, logran obtener una buena
integracin de sus actividades logsticas.
Desde el punto de vista externo, el concepto de logstica integral se
convierte en otra forma de denominar el SCM o administracin de la

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43
cadena de suministro, puesto que se refiere a esa coordinacin en la

integracin de actividades a lo largo de la cadena de suministro.
As mismo una forma de entender la concepcin de la logstica integral,
es a travs del concepto operativo conocido como "operaciones fluidas
de distribucin y produccin". Esta teora representa la ltima forma de
administracin de la cadena de suministro e integracin de canales, y
proporciona incontables ventajas competitivas a las compaas que
deciden integrarlo a su negocio.
A partir de la anterior
afirmacin
se
puede
afirmar que el concepto

de operaciones fluidas,
ve el flujo del producto a
travs de la cadena de
suministro como si este
fuera por un canal que
permite
integrar
las
polticas internas de la
empresa industrial con la
integracin funcional y la efectividad operacional.
La concepcin de las operaciones fluidas de distribucin y produccin es
relativamente simple y busca que los directivos de la empresa industrial
piensen en sus actividades de suministro, fabricacin y distribucin

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44
como un todo integrado. La idea es que se analice la interaccin de cada

una de esas actividades como parte de un sistema integral a travs de
tres dimensiones: coste, servicio y velocidad.
Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas
tangibles, estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible y
que responde a las necesidades y directrices de un mercado en
especfico. El reto en la implementacin de las operaciones fluidas es
que la compaa no puede quedarse en la mitad del proceso de cambio
so pena de que como dicen por ah la cura sea mas mala que la
enfermedad.
Algunos de los elementos claves para la realizacin de esta teora son:
Visibilidad de inventario
Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento
Distribucin flexible
Fabricacin JIT
Cohesin interfuncional
Sistemas de informacin avanzados
As mismo para que esta teora de operaciones fluidas en el sector
operativo de la empresa tenga resultados que influyan en la adopcin de
una logstica industrial eficiente debe:
Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor

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45
Gestionar los activos logsticos conociendo las implicaciones para

las otras empresas de la cadena
Coordinar la gestin del consumidor en un interlocutor nico a
partir de un flujo de informacin eficiente
Integrar las ventas y la planificacin de operaciones mediante la
obtencin informacin de la demanda y presupuestos en tiempo
real
Concentrarse en las alianzas estratgicas y la gestin de las
relaciones
Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en
la atencin a las necesidades del consumidor

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46
LECCIN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE

MATERIALES.
El xito en la gestin de la cadena de suministro en una empresa

industrial no se logra de la noche a la maana, se necesita hacer una
reingeniera de procesos. As que ante esta situacin deben reconocerse
seis cuestiones importantes:
Las capacidades logsticas: el movimiento del pro d u c t o ,el
flujo de la informacin, el coste, la relacin tiempo/servicio y la
integracin de los sistemas y las personas.
Prcticas contables: hay que conocer exactamente el coste
especfico del servicio a un determinado cliente para saber qu
mejoras se deben hacer.
La divisin organizativa: el SCM no es funcional, es un proceso
que cruza horizontalmente la compaa y donde todos deben
trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes.
El servicio a medida versus las prcticas estndar: hoy en
da, las respuestas personalizadas son necesarias segmentando a
los clientes se pueden encontrar necesidades comunes para
desarrollar un servicio "estndar" y mejorar el coste mientras no
se claudica en los requisitos nicos de cada cliente.
Impacto internacional: en este caso se necesita tener una
estrategia de cadena de suministro global que todos acepten, ya
que esto facilita una flexibilidad tctica descentralizada.

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47
Cooperacin
del
proveedor:
cada
uno
debe
hacerse
un
compaero en el proceso, los proveedores deben entender lo que

se requiere de ellos.
As mismo en esencia existen 5 vas con las cuales una empresa
industrial puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a
partir de la logstica:
Bajo costo: a travs de una mayor eficiencia, la logstica
industrial puede contribuir a una ventaja de coste que puede ser
potenciada de tal forma que permita incrementar la participacin
en el mercado, o mejorar la rentabilidad.
Mejor servicio al consumidor: las medidas ms notables del
servicio
al
consumidor
incluyen
ciclos
de
pedido
cortos
disponibilidad de stock (en este punto el manejo de inventarios es

clave). Tales medidas tambin pueden incluir precisin en los
pedidos y facturacin, acceso a la informacin del estado de los
pedidos, o habilidad para responder a las inconformidades de los
consumidores, entre otras muchas otras situaciones.
Servicios
servicios
de
que
valor
agregado:
mejoren
la
esto
habilidad
significa
de
sus
proporcionar
consumidores
industriales para competir, proporcionando actividades tales como

fijacin de precio y etiquetado de productos, palets con diversos
productos,
entrega
directa
las
empresas,
arreglos
para
aprovisionamiento continuo o rpido, y dar entrenamiento y

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48
capacitacin sobre el uso que tienen los productos industriales a

los consumidores.
Flexibilidad: un sistema logstico de manufactura puede crear
una ventaja competitiva siendo lo suficientemente flexible como
para personalizar el servicio y el coste ofrecido de modo que
permita cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos
de consumidores o las de los consumidores de forma individual.
Innovacin: un sistema logstico que tenga la capacidad de
reinventarse a si mismo y desarrollar nuevas formas de servir al
mercado
puede
generar
un
valor
genuino
una
ventaja
competitiva. La innovacin requiere una empresa que posea varias

caractersticas importantes, como la capacidad de aprender del
cambio, sistemas de informacin flexibles para adaptarse a las
nuevas formas del negocio, la visin de reconocer la necesidad del
cambio y la direccin que este debe tomar, y el liderazgo para
dirigirlo.
As
mismo
las
empresas
industriales
deben
asumir
desafos
encaminados a suplir necesidades de suministro y entrega de productos

industriales. As a manera de resumen se puede mencionar que los
principales retos que debe asumir la logstica industrial son:
Equilibrar
suministro
los
sistemas
con
las
de
gestin
iniciativas
de
la
metas
cadena
de
de
carcter
estratgico de la empresa industrial: Las compaas que

sobresalen en este aspecto han hecho un fuerte trabajo de

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49
integracin con sus proveedores, con quienes trabajan para

alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carcter
estratgico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso
de integracin, es la comprensin de las iniciativas estratgicas de
cada organizacin.
Trabajar para lograr una integracin con los proveedores:
Los sistemas de administracin de la cadena de suministro de
categora mundial seleccionan los proveedores de acuerdo a varios
criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por
unidad.
De hecho, muchas empresas utilizan la integracin con sus proveedores
como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota
de mercado como en el tamao del mismo. Al trabajar integrados en
toda la cadena de suministro, estas compaas pueden compartir
talentos y recursos, produciendo beneficios significativos en trminos de
costes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeo
de una forma global.
Certificar
los
proveedores
para
desarrollar
una
integracin efectiva 11: La certificacin es un medio para

alcanzar los resultados claves de desempeo y los objetivos
estratgicos. La certificacin establece un lenguaje comn de
11
Esta certificacin es tan importante que las llamadas comercializadoras internacionales la exigen a sus proveedores
cuando quieren vender productos en el extranjero.

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50
comunicacin y proporciona un mayor nivel de confianza y

entendimiento entre aliados. Asimismo, genera confianza en los
servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la
libertad para rpidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos
proveedores en sus propias lneas.
Las empresas excelentes en procesos de administracin de la cadena de
suministro, frecuentemente certifican sus proveedores en diferentes
niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relacin.
Inicialmente, se realizan auditorias detalladas y revisiones operacionales
para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles
sinergias antes de hacer la seleccin o certificacin del proveedor. Con
el tiempo, estas revisiones de desempeo sirven para la re-certificacin
y para asegurar unas buenas relaciones continuas basadas en datos que
ayudan a la mejora continua de ambas partes.
Eventualmente,
algunas
empresas
proveedores
se
familiarizan
mutuamente con los procesos del otro, de tal forma que las auditorias o
inspecciones se vuelven innecesarias.
Utilizar la tecnologa para mejorar la integracin con los
proveedores: Las herramientas de comunicacin tales como
extranets, intranets, el intercambio electrnico de datos (EDI),
plataformas comunes CAD/CAM, y software de gestin, permiten a
cada parte constitutiva del encadenamiento productivo el acceso
instantneo a la informacin de su compaero.

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51
Pulir y potenciar los procesos de fabricacin: Los aliados

exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de
fabricacin para proporcionar los bienes con ms alta calidad en la
cantidad deseada y en el momento adecuado.
Elevado
nivel
de
comunicacin
entre
organizaciones
integradas: Ms que elegir una o dos formas de trabajar con sus

proveedores, las empresas industriales deberan emplear un gran
conjunto de herramientas de comunicacin. Tales empresas
frecuentemente
utilizan
equipos
multifuncionales
multicorporativos para promover el intercambio de objetivos e

ideas.
Adicionalmente, las empresas de alto estndar en administracin de la
cadena de suministro incentivan la interaccin con los principales
proveedores a todos los niveles de la organizacin, particularmente en la
alta gerencia. La comunicacin ms efectiva de ideas con frecuencia se
da con la interaccin personal. Como consecuencia, es frecuente
encontrar comits de asesora, conferencias y equipos de solucin de
problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente,
las buenas empresas frecuentemente ubican personal propio en las
instalaciones de sus proveedores para lograr trabajar en equipo.
Hacer nfasis en los beneficios mutuos de la alianza: Los
beneficios que se obtienen a travs del incremento en la confianza

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52
y comunicacin con un aliado, exceden a aquellos que proporciona

una relacin simplemente basada en el coste.
Al reducir la base de proveedores, las compaas pueden mantener unas
relaciones ms cercanas con los proveedores restantes, generando una
reduccin del coste total, disminucin de los inventarios, mejora del
rendimiento del capital y de la calidad de los productos.
Adaptar e implementar estratgicamente un proceso de
certificacin e integracin: Los programas ms exitosos de
certificacin e integracin evidencian una cuidadosa alineacin
entre las metas prcticas y organizacionales, y la estrategia
operativa.
Third Party Logistics: la externalizacin de las actividades
logsticas se est dando cada vez ms, hoy ya no slo se trabaja
con otras empresas para distribucin y almacenamiento, sino que
es cada vez ms frecuente la
subcontratacin de algunos
procesos de diseo y produccin.

Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el
servicio al consumidor est adquiriendo cada vez ms una mayor
importancia en la empresa. Ahora, la medicin de la satisfaccin
del cliente es tan importante como la medicin de los costes.

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53
Globalizacin: son cada vez ms las empresas que desarrollan

operaciones a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologas de
la
informacin
han
facilitado
acelerado
el
proceso
de
globalizacin. Hoy en da vemos muchas cadenas de suministro

esparcidas a lo largo del mundo y empresas que deben gestionar
todas sus operaciones a nivel internacional.
Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada
vez ms extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios
ms amplios, entre los cuales se incorporarn planes elaborados
especficamente para un cliente. El transporte intermodal ha
mejorado la eficiencia y velocidad del transporte por va frrea.
La cadena de suministro "verde": existe tambin una creciente
conciencia medioambiental que est impulsando el desarrollo de
legislaciones ms severas en la Proteccin del medio ambiente. En
el futuro las operaciones de la cadena de suministro de la logstica
industrial debern realizarse de la forma ms ecolgica posible, a
travs de un desarrollo y un funcionamiento sostenible.
Logstica inversa: la legislacin mundial presiona cada vez ms
para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al
final de su vida til. La gestin y procesamiento de todos estos
productos que se devuelven o que terminan su ciclo con el
consumidor, es una tarea ms que debe desarrollarse de forma
ptima, y hacindola en lo posible rentable.

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54
E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment: estos nuevos conceptos

han surgido por el gran desarrollo de internet y el comercio
electrnico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de
suministro para responder a la creciente demanda de productos
por
va
electrnica,
como
la
ampliacin
de
mercados,
la
distribucin capilar o los pedidos pequeos. Adicionalmente,

Internet favorece la colaboracin entre los diferentes socios de la
cadena; y permite que el papel que desempea el consumidor sea
mayor en cuanto a su participacin en el desarrollo de productos y
a su interaccin con la empresa. Tambin facilita y simplifica la
implementacin de varios procesos de mejora en el SCM.
Gestin interorganizativa de costes: una gestin de costes
efectiva comienza en el diseo del producto industrial, donde se
determinan los materiales y la mayor parte de las caractersticas
del producto industrial, que determinarn sus costes. Un mtodo
para la gestin de costes durante esta fase es la ingeniera del
valor, que contempla la estimacin del precio de venta y la
bsqueda de materiales que renan las caractersticas tcnicas y
de calidad al precio establecido. Para que el sistema funcione, se
requiere una gestin interorganizativa de costes que incorpore
toda la cadena de suministro.

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55
A lo largo de este curso cada uno de estos desafos ser analizado con
mayor profundidad en cada una de las lecciones que se presentaran a
continuacin.

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56
LECCIN 6. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE

MANEJA LA PRODUCCIN INDUSTRIAL 12.
La distribucin de planta como tambin se conoce es un concepto
relacionado
con
departamentos,
la
las
disposicin
estaciones
de
de
las
trabajo,
mquinas,
las
reas
los
de
almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de

una instalacin productiva propuesta o ya existente. La finalidad
fundamental de la distribucin en planta consiste en organizar estos
elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo
de trabajo, materiales, personas e informacin a
travs del sistema productivo.
Caractersticas del Layout
Minimizar los costes de manipulacin de materiales.

Utilizar el espacio eficientemente.
Utilizar la mano de obra eficientemente.
Eliminar los cuellos de botella.
Facilitar la comunicacin y la interaccin entre los propios
trabajadores, con los supervisores y con los clientes.
Reducir la duracin del ciclo de fabricacin o del tiempo de
servicio al cliente.
Eliminar los movimientos intiles o redundantes.
12
Adaptado de los aportes de los Estudiantes del Curso Organizacin y mtodos del segundo semestre de 2006. del CEAD
Jos Acevedo y Gmez.

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57
Facilitar la entrada, salida y ubicacin de los materiales,

productos o personas.
Incorporar medidas de seguridad.
Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las
condiciones cambiantes.
Determinacin de las causas por las cuales se presenta un
accidente de trabajo.
El tipo de distribucin en planta vendr determinado por:

La eleccin del proceso.
La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
El grado de interaccin con el consumidor.
La cantidad y tipo de maquinaria.
El nivel de automatizacin.
El papel de los trabajadores.
La disponibilidad de espacio.
La estabilidad del sistema y los objetivos que ste persigue.

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58
6.1. Tipos De Layout Y Su Aplicabilidad En La Produccin De

Bienes Industriales.
1) Distribucin por Procesos.
Se conoce tambin como distribucin funcional.
El enfoque ms
comn para desarrollar una distribucin por procesos es el de arreglar

los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que
optimicen su colocacin relativa.
Este sistema de disposicin se utiliza generalmente cuando se fabrica
una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se
produce un volumen relativamente pequeo de cada producto.
Ejemplos: Fbricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e
industrias de confeccin.
Caractersticas:
Esta distribucin es comn en las operaciones en las que se
pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy
diferentes entre s.
El tamao de cada pedido es pequeo, y la secuencia de
operaciones necesarias para fabricarlo vara considerablemente
de uno a otro.

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59
Las mquinas en una distribucin por proceso son de uso

general y los trabajadores estn muy calificados para poder
trabajar
con
DESVENTAJAS:
ellas.
Ventajas:
Menor inversin en
mquinas debido a
que
es
menor
la
duplicidad. Slo se
necesitan
las
mquinas suficientes
de cada clase para
manejar
la
carga
mxima normal. Las

sobrecargas
resolvern
general,
se
por
lo
trabajando
horas
extraordinarias.
Pueden mantenerse
ocupadas
las
mquinas la mayor
parte
del
Falta de eficiencia. Los lotes no

fluyen
a
travs
del
sistema
productivo de una manera ordenada.
Es frecuente que se produzcan
retrocesos.
El
movimiento
de
unos
departamentos
a
otros
puede
consumir
perodos
grandes
de
tiempo, y tienden a formarse colas.
Cada vez que llega un lote a un
nuevo centro de trabajo, suele ser
necesario configurar las mquinas
para adaptarlas a los requerimientos
del proceso particular.
La carga de trabajo de los operarios
flucta con frecuencia, oscilando
entre las colas que se forman en
algunas ocasiones y el tiempo de
espera se produce en otras.
Sistemas de control de produccin
mucho ms complicados y falta de un
control visual.
Se necesitan ms instrucciones y
entrenamiento para acoplar a los
operarios a sus respectivas tareas. A
menudo hay que instruir a los
operarios en un oficio determinado
tiempo

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60
porque el nmero de ellas (de cada tipo), es generalmente

necesario para la produccin normal.
Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar
tareas a cualquier mquina de la misma clase que est disponible
en ese momento. Fcil, adaptable a gran variedad de productos.
Cambios
fciles
cuando
hay
variaciones
frecuentes
en
los
productos en el orden en que se ejecuten las operaciones.

Fcilmente adaptable a demandas intermitentes.
Los operarios son mucho ms hbiles porque tienen que saber
manejar cualquier mquina (grande o pequea) del grupo, como
preparar la labor, ejecutar operaciones especiales, calibrar el
trabajo, y en realidad, tienen que ser mecnicos ms simples
operarios, lo que proporciona mayores incentivos individuales.
Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia,
en manejo de sus respectivas clases de mquinas y pueden dirigir
la preparacin y ejecucin de todas las tareas en stas mquinas.
Los costos de fabricacin pueden mantenerse bajos. Es posible
que los de mano de obra sean ms altos por unidad cuando la
carga sea mxima, pero sern menores que en una disposicin
por producto, cuando la produccin sea baja. Los costos unitarios
por gastos generales sern ms bajos con una fabricacin
moderna.
Por
consiguiente,
los
costos
totales
pueden
ser

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61
inferiores cuando la instalacin no est fabricando a su mxima

capacidad cerca de ella.
Las averas en la maquinaria no interrumpen toda una serie de
operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra mquina, si est
disponible altera ligeramente el programa, si la tarea en
cuestin es urgente y no hay ninguna mquina ociosa en ese
momento.
Este tipo de distribucin en planta se recomienda cuando.
1. Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fcilmente.
2. Cuando se fabrican productos similares pero no idnticos.
3. Cuando
varan
notablemente
los
tiempos
de
las
distintas
operaciones.
4. Cuando se tiene una demanda pequea o intermitente.
2) Distribucin por Producto o en Lnea.
Este tipo de distribucin en planta se conoce tambin como cadena de
montaje, organiza los elementos en una lnea de acuerdo con la
secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la
elaboracin de un producto concreto.
Ejemplos: El embotellado de bebidas, la cadena de montaje de
fabricacin de automviles y el enlatado de conservas.

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62
Sus principales caractersticas son:

1. Toda
la
maquinaria
equipos
necesarios
para
fabricar
determinado producto se agrupan en una misma zona y se

ordenan de acuerdo con el proceso de fabricacin.
2. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada
demanda de uno varios productos ms o menos normalizados.
Ventajas de este tipo de distribucin en planta

El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas, lo que
hace que sean menores los retrasos en la fabricacin.
Menos manipulacin de materiales debido a que el recorrido a la
labor es ms corto sobre una serie de mquinas sucesivas,
contiguas puestos de trabajo adyacentes.
Estrecha coordinacin de la fabricacin debido al orden definido de
las operaciones sobre mquinas contiguas. Menos probabilidades
de que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de
fabricacin.
Tiempo total de produccin menor. Se evitan las demoras entre
mquinas.

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63
Menores
cantidades
de trabajo en curso,
poca acumulacin de
materiales
en
las
diferentes
operaciones y en el
trnsito entre stas.
Menor superficie de
suelo
ocupado
por
unidad de producto
debido
la
concentracin de la
fabricacin.
Cantidad limitada de
inspeccin,
quiz
solamente una antes

de que el producto
entre
en
la
lnea,
DESVENTAJAS DE LA DISTRIBUCIN EN LNEA.

Elevada inversin en mquinas debido a sus
duplicidades en diversas lneas de produccin.
Menos flexibilidad en la ejecucin del trabajo porque
las tareas no pueden asignarse a otras mquinas
similares, como en la disposicin por proceso.
La inspeccin no es muy eficiente. Los inspectores
regulan el trabajo en una serie de mquinas
diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de
ninguna clase de ellas; que implica conocer su
preparacin, las velocidades, las alimentaciones, los
lmites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo,
puesto que las mquinas son preparadas para
trabajar con operarios expertos en sta labor, la
inspeccin, aunque abarca una serie de mquinas
diferentes puede esperarse razonablemente que sea
tan eficiente como si abarcara solo una clase.
Los costos de fabricacin pueden mostrar tendencia a
ser ms altos, aunque los de mano de obra por
unidad, quizs sean ms bajos debido a los gastos
generales elevados en la lnea de produccin. Gastos
especialmente altos por unidad cuando las lneas
trabajan con poca carga estn ocasionalmente
ociosas.
Peligro que se pare toda la lnea de produccin si una
mquina sufre una avera. A menos de que haya
varias mquinas de una misma clase: son necesarias
reservas de mquina de reemplazo o que se hagan
reparaciones urgentes inmediatas para que el trabajo
no se interrumpa Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un
trabajo en una mquina determinada o en un puesto
que a menudo consiste en mquinas automticas que
el operario slo tiene que alimentar.
otra despus que salga de ella y poca inspeccin entre ambos

puntos.
Control
de
produccin
muy
simplificado.
El
control
visual
reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y

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64
registros utilizados. La labor se comprueba a la entrada a la lnea

de produccin y a su salida. Pocas rdenes de trabajo, pocos
boletos de inspeccin, pocas rdenes de movimiento, etc. menos
contabilidad y costos administrativos ms bajos.
Se obtiene una mejor utilizacin de la mano de obra debido a: que
existe mayor especializacin del trabajo. Que es ms fcil
adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que
se
pueden
emplear
trabajadores
especializados
no
especializados.
Es recomendable usarla cuando.
Cuando se fabrique una pequea variedad de piezas o
productos.
Cuando difcilmente se vara el diseo del producto.
Cuando la demanda es constate y se tiene altos volmenes.
Cuando es fcil balancear las operaciones.
3) Distribucin de Posicin Fija.
Es tpica de los proyectos en los que el producto elaborado es
demasiado frgil, voluminoso o pesado para moverse.
Ejemplos: Los barcos, los edificios o las aeronaves.
Caractersticas:

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65
El producto permanece esttico durante todo el proceso de

produccin.
Los trabajadores, las mquinas, los materiales o cualquier otro
recurso productivo son llevados hacia el lugar de produccin.
La intensidad de utilizacin de los equipos es baja, porque a
menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un
lugar determinado. Donde ser necesario de nuevo en pocos
das, que trasladarlo de un sitio a otro.
Con frecuencia las mquinas, ya que solo se utilizan durante un
perodo limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan.
Los
trabajadores
estn
especialmente
cualificados
para
desempear las tareas que de ellos se esperan, por este motivo

cobran salarios elevados.
4) Distribuciones Hbridas: Las clulas de Trabajo.
La denominacin de distribucin celular es un trmino relativamente
nuevo, sin embargo, el fenmeno no lo es en absoluto. En esencia, la
fabricacin celular busca poder beneficiarse simultneamente de las
ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las
distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las
primeras y de la flexibilidad de las segundas.
Esta consiste en la aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos
a la produccin, agrupando outputs con las mismas caractersticas en

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66
familias y asignando grupos de mquinas y trabajadores para la

produccin de cada familia.
En ocasiones, estos outputs sern
DESVENTAJAS DE LA
productos o servicios finales, otras
DISTRIBUCIN CELULAR.
veces,
sern
componentes
que
habrn de integrarse a un producto

final, en cuyo caso, las clulas que
Incremento
en
el
costo
los fabrican debern estar situadas
desorganizacin por el cambio
junto
de una distribucin por proceso
la
lnea
principal
de
ensamble (para facilitar la inmediata

incorporacin del componen
Caractersticas de la distribucin
celular
a una distribucin celular.

Normalmente, reduccin de la
flexibilidad del proceso.
Potencial
Disminucin del material en

proceso (una misma clula
engloba varias etapas del
proceso de produccin, por
lo que el traslado y manejo
de materiales a travs de la
planta se ve reducido).
Disminucin de los tiempos
de preparacin (hay que
incremento
tiempos
inactivos
de
de
los
las
mquinas (stas se encuentran

ahora dedicadas a la clula y
difcilmente
podrn
ser
utilizadas todo el tiempo).

Riesgo
de
que
las
clulas
queden obsoletas a medida que

cambian
los
productos
y/o
procesos.
hacer menos cambios de

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67
herramientas puesto que el tipo de tems a los que se dedican

los equipos est ahora limitado).
Disminucin de los tiempos de fabricacin.
Simplificacin de la planificacin.
Se facilita la supervisin y el control visual.
Ventajas de la distribucin celular.
Las ventajas se vern reflejadas en un menor costo de produccin y en
una mejora en los tiempos y en una mejora en los tiempos de
suministro y en el servicio al cliente, incluso, podran conseguirse
mejoras en la calidad, aunque ello necesitar de otras actuaciones
aparte del cambio en la distribucin.

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68
LECCIN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA

Previamente se menciono que la logstica industrial poda definirse como
el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia
prima, repuestos,
inventario en proceso, productos terminados e
informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de

consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el
propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Si se analiza el concepto desde una perspectiva mas amplia se ve que
para que exista una logstica industrial eficiente se requiere contar con
el apoyo de varios elementos como proveedores, distribuidores, canales
de comercializacin, procesos de almacenamiento, mecanismos de
distribucin y en general de una serie de agentes que facilitan o
dificultan la fabricacin y entrega de un producto o la prestacin de un
servicio.
De esta forma una cadena productiva integra el conjunto de eslabones
que conforma un proceso econmico, desde la materia prima a la
distribucin de los productos terminados. Buscando que en cada parte
del proceso se agregue valor. la cadena de valores completa, abarca
toda la logstica desde el cliente al proveedor. De este modo, al
revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos
empresariales y se controla la gestin del flujo de mercancas e
informacin entre proveedores, minoristas y consumidores finales.

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69
7.1. La Importancia De La Cadena De Valor En La Logstica

Industrial.
El anlisis de la cadena de valor es una tcnica original desarrollada por
Michael Porter (1985) con el fin de obtener ventaja competitiva dentro
de un proceso productivo 13. La cadena de valor es un modelo que
describe una serie de actividades que adicionan valor dentro de un
mismo proceso productivo, conectando al proveedor (materiales en
bruto, procesos logsticos de entrada, y procesos de produccin) con la
demanda (procesos logsticos de salida, mercadotecnia y ventas).
La tcnica de Cadena de Valor tiene por objetivo identificar las
actividades que se realizan en una institucin o empresa para la
elaboracin de un producto, las cuales se encuentran inmersas dentro
de un sistema denominado sistema de valor. En la mayora de los casos
este sistema de valor integra a proveedores, unidades del propio
negocio, canales de distribucin y clientes finales. La cadena de valor es
una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus unidades de negocio, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas unidades del
proceso generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando
13
En el propsito de demostrar que esta tendencia forma parte en trminos logsticos de la supervivencia y el crecimiento
de los negocios industriales, se pueden citar tres tipos de integracin:
La integracin hacia arriba. Se trata de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica.
La integracin hacia abajo. Su objetivo es asegurar el control de la salida de productos, determinante para el
rendimiento de la empresa. Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo, tratar de asegurar el control de la
distribucin mediante contratos de exclusividad.
La integracin horizontal. El objetivo es reforzar la posicin, la competitividad, absorbiendo o controlando a
algunos competidores o agentes relacionados con el proceso logstico como proveedores y distribuidores que
interacten en el canal.

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70
la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de

forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
Para Porter La cadena de valor despliega el valor total de una empresa,
y consiste de las actividades de valor
y del margen. Las actividades de
valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que

desempea una empresa. Estos son los cimientos por medio de los
cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. Las
actividades secundarias son la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempear las actividades de valor.
De esta forma cada actividad de valor emplea insumos comprados,
recursos humanos (mano de obra y administracin), y algn tipo de
tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor tambin
crea y usa la informacin, como los datos del comprador (orden de
entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas
del producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos
financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como
cuentas por pagar.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,
las
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias,

son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su

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71
venta y transferencia al comprador, as como la asistencia posterior a la

venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse
en las cinco categoras genricas. Las actividades de apoyo sustentan a
las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias
o principales
relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categora

es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector
industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Estas en su
orden son:
Logstica Interna. Las
actividades
asociadas
con
recibo,
almacenamiento
diseminacin
y
de
insumos del producto,

como
manejo
de
materiales,
almacenamiento,
control de inventarios,
programacin
de
vehculos y retorno a
los proveedores.

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72
Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de

insumos en la forma final del producto, como maquinado,
empaque,
ensamble,
mantenimiento
del
equipo,
pruebas,
impresin u Operaciones de instalacin.

Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y
Distribucin
almacenes
fsica
de
del
materias
producto
los
terminadas,
compradores,
manejo
de
como
materiales,
operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y

programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto
e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de
ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y
precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para
realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin,
reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
De
las
actividades
primarias
previamente
expuestas
la
logstica
industrial en general tiene que ver con todas en la medida que se estas
se convierten en herramientas bsicas para un anlisis eficiente de las
posibles causas por las que la logstica utilizada por una empresa
industrial no genera los resultados deseados por esta.

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73
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en

cualquier
sector
industrial
pueden dividirse
en
cuatro
categoras
genricas. Como con las actividades primarias, cada categora de

actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas
que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo
tecnolgico, por ejemplo, las actividades de apoyo podran incluir el
diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo,
ingeniera
de
proceso
seleccin
tecnolgica.
Similarmente,
el
abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin

de nuevos proveedores,
el abastecimiento de diferentes grupos de
insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los

proveedores.
De esta forma se puede decir que las actividades de apoyo que se
convierten en elementos esenciales para ser tomadas en cuenta en la
logstica industrial son:
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de
comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la
empresa 14, Los insumos comprados incluyen materias primas,
provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos fijos
de la empresa como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de
14
El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no
insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la
diferenciacin de esta frente a sus competidores. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo
y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la
interaccin con proveedores. Tal como sucede por ejemplo con la fabricacin de cigarrillos en donde el abastecimiento de
tabaco puede convertirse desde el punto de vista logstico en uno de los costos mas importantes para la empresa.

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74
oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian

comnmente con las actividades primarias, estn presentes en
cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El
abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos
artculos, como la materia prima, se compran por el tradicional
departamento de compras, mientras que otros artculos son
comprados por los gerentes de planta tal como pasa con las.
Mquinas,
por los gerentes de oficina en el caso de la
contratacin
de
ayuda
temporal,
aun
por
el
jefe
de
departamento cuando compra una. Consultora estratgica.

Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa
tecnologa, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la
tecnologa
dentro
del
equipo
de
proceso.
El
conjunto
de
tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy

amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar
documentos
transportar
bienes
aquellas
tecnologas
representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las

actividades de valor usan una tecnologa que combina varias
subtecnologas
diferentes
que
implican
diversas
disciplinas
cientficas. Tal como sucede en procesos como la fabricacin de

dispositivos electrnicos que desde el punto de vista logstico
requiere de conocimientos en electricidad y electrnica.
Administracin de Recursos Humanos 15. La administracin de
recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la
15
La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en
determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores
industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.

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75
bsqueda,
contratacin,
entrenamiento,
desarrollo
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a

las actividades primarias como a las de apoyo (por ejemplo la
contratacin de un ingeniero industrial para un ingenio) y a la
cadena de valor completa (tal como sucede en la seleccin de un
transportador o en las .negociaciones laborales con los operarios
de una empresa fabricante de zapatos 16.) Las actividades de
administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes
de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y
la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas
inconsistentes
que
en
trminos
logsticos
pueden
generar
problemas.
Infraestructura de la Empresa 17. La infraestructura de la empresa
consiste de varias actividades, incluyendo la administracin
general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a
la cadena completa y no a actividades individuales.
Paralelo a lo anterior dentro de cada categora de actividades primarias
y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en
la ventaja competitiva en trminos de logstica ellas son:
16
Por ejemplo en caso de una huelga la produccin se frena y la empresa podra incumplir en el mercado y ser sancionada
moralmente en el futuro. (es conveniente que el estudiante reflexione sobre esta afirmacin)
17
La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosa
de ventaja competitiva. En una compaa operadora de telefona celular, por ejemplo, la negociacin y el mantener
relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades ms importantes para la ventaja
competitiva. Ya que la administracin apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir significativamente a la
reduccin de costos por la bsqueda de nuevos clientes y productos.

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76
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin

del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de
partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del
producto, bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las
actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programacin, operacin de instalaciones, administracin de la
fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de
vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de
otras actividades, como es el caso del monitoreo, la inspeccin,
las pruebas,
la revisin,
el ajuste y
el retrabajado. El
aseguramiento de calidad no es sinnimo de administracin de

calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la
calidad,
7.2. Otros elementos a tener en cuenta en la cadena de valor que
inciden en la logstica.
El panorama 18 que tenga la empresa industrial puede tener un poderoso
efecto en la ventaja competitiva de la misma, porque conforma la
configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones
del panorama que afectan la cadena de valor:
18
El trmino panorama de la empresa se usa en la teora econmica para reflejar la frontera entre las actividades que una
empresa desempea internamente y aquellas que obtiene en las transacciones comerciales.

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77
Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y

los compradores servidos pueden generar diferentes tipos de
logstica que deben ser administrados de forma adecuada por la
firma.
Grado
de
integracin. El grado al que las actividades se
desempean
en
la
empresa
en
lugar
de
por
empresas
independientes (la llamada tercerializacion).

Panorama geogrfico. El rango de regiones, provincias, o grupos
de pases en los que compite una empresa con una estrategia
coordinada pueden incidir en trminos logsticos por ejemplo en el
tipo de transporte a utilizar.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados
en los que compite la empresa con una estrategia coordinada
pueden ser esenciales a la hora de tomar decisiones en trminos
de
adquisicin,
almacenamiento,
distribucin
entrega
de
7.3. Una cadena de valor para la empresa industrial una
aplicacin practica bsica.
La siguiente figura representa la logstica que hace un proveedor de
soluciones empresariales:

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78
Si
se observa con
atencin, la empresa
desarrolla soluciones
para
procesos
separados
de
almacenamiento
tiendas.
En la parte derecha
se
observan
cinco
partes diferentes del proceso logstico. En primer lugar la Compra desde

Internet (Pedido), luego el transporte as como el manejo de inventarios
y el manejo de la informacin y su relacin con el flujo de caja. Si cada
parte funciona eficientemente, es lgico que el valor global
de la
empresa va a aumentar gracias a la "Cadena de valor" que cada uno de

los agentes que participaron en el proceso aportaron.

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79
LECCIN 8: CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

INDUSTRIAL.
La misin de la gestin logstica esta

enfocada tal como se muestra en la
figura
adjunta
coordinar
todas
en
planificar
las
actividades
necesarias para conseguir los niveles

deseados de servicio y calidad al
menor
coste
posible.
En
consecuencia, la logstica debe contemplarse

como el enlace entre las necesidades de
mercado y la actividad operativa de la entidad
productiva o empresa industrial. El alcance de
la logstica abarca toda la organizacin, desde
la gestin de materias primas hasta la entrega
del producto terminado.
Sin embargo la empresa industrial debe tener
en cuenta tambin
que as como existe un
proceso encaminado a determinar y satisfacer

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80
las necesidades de los clientes a su vez ese mismo proceso requiere en

cada uno de sus eslabones de una preparacin y un seguimiento que
hacen pensar en la innegable necesidad de hacer uso de la logstica en
la administracin de los cinco recursos bsicos que toda empresa
industrial debe manejar.
As puede decirse que dichos recursos son:
Recursos humanos (Personas)
Recursos Fsicos (Planta, equipos, Productos)
Recursos Financieros
Recursos Tecnolgicos
Tiempo
Cuando alguno de ellos falla empiezan los problemas para la empresa
industrial.
Con esta situacin es entonces necesario introducir la concepcin de
Cadena Logstica la cual se encuentra compuesta de muchos eslabones
(actores y procesos), tiene 5 elementos importantes sobre los que debe
girar cualquier estrategia logstica. El origen y fin del crculo debe ser el
cliente (la Comunidad objeto de la accin humanitaria), seguido por el
manejo
de
inventarios,
suministros,
distribucin,
transporte
almacenamiento. Cada eslabn de la cadena logstica se describe a

continuacin, junto con sus respectivos indicadores:

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81
Servicio al cliente (Servicio a la comunidad objeto de la accin

humanitaria):
Es
la
satisfaccin
real
de
necesidades
cumplimiento real de la promesa de servicio. Tiene como

indicadores de desempeo los siguientes: % de errores de entrada
y status, tiempo de entrada y procesamiento de rdenes, rdenes
por hombre y costo total del servicio a la comunidad objeto de la
accin humanitaria.
Inventarios: Es el mantenimiento de niveles apropiados del
producto, para satisfacer la demanda y los niveles de servicio.
Tiene como indicadores de desempeo los siguientes: % nivel de
servicio, % exactitud de pronstico, ciclo de reposicin, horizonte
de pronstico, rotacin de inventario, costo total de manejo de
inventario.
Suministros: Es el mantenimiento de recursos necesarios para
satisfacer la poltica de inventarios. Tiene como indicadores de
desempeo
los
siguientes:
rdenes
diligenciadas
perfectamente, ciclo de rdenes, rdenes de entrada por hombre y

costo total de suministros.
Transporte y distribucin: Componente del sistema que lleva los
suministros, productos y recursos necesarios. Sus indicadores de
desempeo son: % a tiempo y sin dao, % error en documentos,
tiempo de trnsito, ciclo total de despacho, % de utilizacin de la
flota, costo total de transporte y distribucin.
Almacenamiento:
Busca
mantener
niveles
fsicos
reales
de
productos, suministros y recursos en general. Sus indicadores de

desempeo son: % de exactitud de despacho e inventarios, ciclo

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82
de orden en el almacn, unidades por hora hombre, % del

almacenaje y costo total de almacenamiento.
A su vez la empresa industrial cuenta con una serie de procesos para
realizar de forma eficiente su diario accionar que permite cuantificar de
una manera mas adecuada las necesidades que en materia logstica
pueda tener. As puede decirse que existen tres tipos de procesos
fundamentales que contribuyen a que la empresa pueda realizar con
xito el cumplimiento de su objeto social. Ellos son en su orden de
importancia. Los procesos clave, los procesos estratgicos y los procesos
de apoyo.
Se puede hablar de tres tipos de procesos:
Procesos clave: ataen a diferentes reas del
proceso de
creacin del producto o la prestacin del servicio y tienen impacto

en el cliente creando valor para ste. Son las actividades
esenciales del negocio, son su razn de ser. Estos procesos se
asocian a la misin del negocio.
Procesos
estratgicos:
son
aquellos
que
proporcionan
directrices a todos los dems procesos y son realizados por la

direccin o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes,
normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por
el mismo. Estos procesos estn asociados a la visin del negocio
donde la logstica tiene una grana relevancia.

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83
Procesos de soporte o procesos de apoyo: son procesos que

dan apoyo a los procesos clave que realiza la empresa tales como:
Contratacin y promocin del personal; Compras; Formacin;
Sistemas de informacin; Control de gestin; Mantenimiento.
Estos
procesos
permitiendo
la
pueden
realizarse
tercerializacion
de
por
las
terceras
actividades
personas
con
sus
correspondientes efectos negativos y positivos.

Algunos elementos desde el punto de vista de la logstica a tener en
cuenta relacionados con el mapa de procesos de cualquier empresa
industrial se pueden apreciar en la siguiente figura:

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84
Y que pasa cuando la empresa tiene devoluciones una mirada a

la logstica inversa y sus necesidades.
La logstica inversa puede definirse como
el proceso de proyectar,
implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en

proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto
de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms
econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la
propia devolucin.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de
envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de
retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos
obsoletos e inventarios estacinales. Incluso se adelanta al fin de vida
del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor
rotacin.
En la empresa este concepto existe por tres elementos bsicos a
considerar:
Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con
costo de produccin mas bajo, nfasis en la necesidad creciente
de la recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo que son reciclables y reutilizables.

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85
Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y

al ambiente,
y que pueden tener relacin directa con el costo
incurrido en el procesamiento de residuos.

Responsabilidad social: esta ultima tendencia empresarial
generalmente impulsada por organizaciones no gubernamentales y
asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra
buscan
productos
ms
seguros
ambientalmente
amigables pueden incidir significativamente en el hecho de que la

empresa deba realizar una logstica inversa que busque recoger
residuos que puedan contaminar el medio ambiente y por ende
implique la necesidad de que la empresa .deba tambin pensar en
el hecho de escoger el sitio de deposicin de los mismos.
Paralelo a lo anterior se ha visto que la logstica inversa tiene que ver
con el acopio y recoleccin de productos terminados as como materias
primas e insumos que no fueron consumidos o usados de manera
adecuada. Sin embargo tambin pueden deberse a situaciones como las
que se ilustran a continuacin:
Mercanca en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales

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86
Esto implica entonces que los procesos en logstica inversa se enfoquen

en cinco objetivos claves como son:
La procuracin de compras: Implica la obtencin, desarrollo de
proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes,
materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de
manejo que sean "amigables con el ambiente".
La reduccin de insumos vrgenes: Implica tener en cuenta
procesos como: a) actividades de ingeniera de producto, y b) reentrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de
generar actividades de valor relacionadas con la reutilizacin de
materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado,
escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques
y envases reutilizables y reciclables as como tambin impulsar la
cultura del "retorno".
El reciclado: En la empresa moderna es necesario desarrollar
polticas de reciclaje respetando el desempeo o estndares del
producto buscando utilizar materiales de origen reciclado, y
reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten
utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso
de materias primas vrgenes.
La sustitucin de materiales por material reciclado: El
incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado debe
impulsar la sustitucin de materiales (y por ende gestionar un
nuevo tipo de logstica), en particular de los ms pesados por
otros mas ligeros con igual o superior desempeo (como es el

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87
caso en la industria plstica donde los plsticos estn siendo

sustituidos por polmeros que cumplen la misma funcin.
La
gestin
de
residuos:
Las
polticas
de
obtencin
de
suministros debe evaluar la tasa de residuos que se genera en la

utilizacin de materiales;
ya que el manejo de residuos es un
costo no despreciable 19.

En sntesis puede decirse que cuando la empresa tiene la necesidad de
recuperar sus productos debe acudir a la logstica inversa la cual se
centra en actividades como:
Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos
peligrosos
El uso de sistemas eficientes de manejo de la informacin.
19
Mas cuando se toma en cuenta el creciente uso de las llamadas tasas retributivas.

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88
LECCIN 9. LA SELECCIN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL

Una de las decisiones claves que en materia logstica debe afrontar una
empresa industrial esta asociada con la seleccin del proveedor. Ya que
del desempeo de este depender en buena medida los niveles de
productividad, calidad y competitividad de la empresa industrial.
A veces incluso el proveedor puede llegar a condicionar las polticas el
desarrollo eficiente de la empresa industrial.
Ante esta situacin la decisin sobre la seleccin del proveedor es la
decisin mas importante que se debe tomar en cuanto a la logstica
industrial as por ejemplo muchas empresas con capacidad productiva y
que buscan exportar sus productos a distintas partes del mundo
externalizan todos aquellos servicios que no estn ligados directamente
a su actividad principal, subcontratando las funciones que consideran de
segundo nivel.
Esta concepcin se refuerza cuando en el mundo diariamente:
El 90% de la subcontratacin corresponde al transporte
La logstica externalizada genera unos ingresos prximos a los
1.503 millones de euros 20
20
Fuente www.portafolio.com

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89
Las empresas productoras de bienes industriales se centran cada

da ms en su produccin y externalizan en mayor medida todas
aquellas tareas que no le son propias.
El 94,74% de las grandes empresas en el mundo tienen un
departamento propio de logstica
As mismo a la hora de subcontratar, las empresas saben que lo ms
importante de un proceso productivo es reducir costes, as como
optimizar
los
recursos
materiales
humanos
de
su
estructura
empresarial.
Ahora bien de acuerdo con el tipo de materia prima, suministro, insumo,
maquinaria, producto en proceso, producto terminado o servicio que se
quiera adquirir la condicin para seleccin al proveedor puede variar e
incluso puede incidir en que la poltica de la empresa industrial se centre
en ser autosuficiente en lugar de depender de otros proveedores.
9.1. El Dilema Producir O Comprar
Una decisin estratgica crtica para cualquier empresa industrial se
centra en el aspecto de producir o comprar. Ya que de la decisin que se
tome en el coso de la subcontratacin depender en buena medida el
desempeo total de la organizacin.
Ahora bien tradicionalmente se ha favorecido la tendencia de que las
empresas fabriquen sus productos haciendo una clara integracin de

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90
procesos hacia atrs; haciendo que las compras logsticas se enfocaran

en materias primas que a su vez eran procesadas en la empresa. Sin
embarga las nuevas tendencias del mercado favorecen la flexibilidad y
se enfocan en la fuerza del cliente buscando aumentar su competitividad
y productividad.
Con esta situacin la tendencia a adquirir servicios externos que antes
eran producidas por la empresa. Pero que por cambios en las
regulaciones relacionadas con materia laboral han ido cambiando para
convertirse en procesos logsticos de contratacin enfocados a servicios
como:
Seguridad
Servicios de alimentos
Servicios de mantenimiento
Programacin de sistemas de computo
Entrenamiento de operarios
Contabilidad
Ingeniera
Asesoria legal
Seleccin y contratacin de personal operativo entre otros.
De esta forma la decisin de comprar o producir es interesante por sus
numerosas dimensiones ya que casi cualquier organizacin se enfrenta a
este dilema continuamente.

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91
9.2. Los Criterios Para Producir En Lugar De Subcontratar.

Hay muchas razones que pueden llevar a una organizacin a producir
con preferencia a comprar o subcontratar. Estas incluyen:
1. Ocasionalmente, se pueden requerir cantidades tan pequeas de
un artculo que su produccin especial esta prohibida para ser
subcontratada debido a su alto costo. (sugerencia medite y
justifique esta afirmacin)
2. se puede considerar la produccin para asegurar la calidad
deseada. Los requerimientos de calidad pueden ser tan exactos o
tan poco usuales, que requieren mtodos especiales de proceso
que no se puede esperar que sean proporcionados por los
vendedores.
3. se puede considerar la `produccin como una forma de asegurar
el abastecimiento. Bajo ciertas circunstancias es posible una
coordinacin del abastecimiento con la demanda , cuando el
articulo es producido por el usuario.
4. en lagunas industrias los productores encuentran esencial efectuar
sus
propios
requerimientos
porque
no
existen
proveedores
adecuados o porque desean conservar secretos tecnolgicos.

5. en algunos casos puede ser mas barato fabricar que comprar. Por
ejemplo cuando el volumen de ciertos productos puede ser tan
alto que el producirlos es mas barato que comprarlos buscando asi
ahorrar costos de transporte de mercancas y seguros por la
misma actividad.

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92
6. en el caso en que la economa nacional entra en depresin o en

recesion el productor con equipo y fuerza de trabajo no ocupada
puede preferir producir los bienes industriales en lugar de
comprarlos con el fin de ahorrar costos que podran dificultar su
permanencia en el mercado.
7. la decisin de producir puede ser una poltica de la empresa
enfocada en dar un uso a las instalaciones e infraestructura con la
que cuenta.
8. una compaa a veces debe fabricar sus productos industriales
cuando los proveedores en colusin deciden subir los precios e los
productos.
9. la empresa industrial puede optar mas por producir que por
subcontratar la produccin cuando por razones competitivas,
polticas, sociales o ambientales as se justifique tal como pasa a
veces con los desarrollos cientficos que al permitir que otra
empresa los realice pueden generar externalidades negativas para
Ahora bien aunque desde el punto de vista empresarial este bien visto el
producir un bien bajo las anteriores circunstancias tambin es necesario
saber que desde el punto de vista logstico es necesario saber que
pueden presentarse algunos peligros cuando la empresa
industrial
quiere hacerlo toda ella sola as por ejemplo se podra mencionar:

1. La organizacin puede carecer de la experiencia tcnica y
administrativa para la produccin de nuevos bienes industriales.

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93
Los cuales muchas veces son diferentes a los que la compaa

usualmente fabrica. Por ende a veces puede incurrir en la
generacin de productos que pueden afectar la imagen de la
empresa en el mercado. Tal como paso con el edsel de los 80s.
2. en la empresa industrial se puede presentar un problema de
mercadeo cuando los requerimientos de este son mayores a los
que el departamento de produccin pronostico. O cuando existe
una sobredemanda que la empresa industrial no puede suplir.
Generando con esto una falla logstica en el canal de suministro.
3. puede haber una perdida del buen nombre cuando se rompen
relaciones con proveedores anteriores quienes por resentimiento
pueden incidir en otros proveedores para condicionar la entrega
de suministros y por ende afectar la calidad final de los productos.
4. las compaas industriales que desean tener posiciones de
liderazgo
en
su
industria,
deben
estar
comprometidas
continuamente con procesos de investigacin y desarrollo para

reducir sus costos de produccin si deciden subcontratar podran
perder competitividad en el desarrollo de procesos productivos.
5. uno de los argumentos para tomar la decisin de fabricar un
producto industrial sobre el hecho de adquirirlo va tercerializacin
de actividades esta asociada con el hecho de tener una mejor
coordinacin entre inventarios y requerimientos lo que a la postre
se convierte en un desafi para la logstica industrial.
6. tambin puede resultar una falta de flexibilidad para seleccionar
las fuentes posibles y los artculos defectuosos.

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94
De esta forma puede verse que la decisin entre producir o tercerializar

es con frecuencia desde el punto de vista de la logstica industrial una
decisin difcil y por ende una vez que la empresa ha optado por
producir es responsabilidad de la logstica industrial asegurarse de que
el descartar la alternativa de comprar o de tercerializar la produccin ha
sido investigada de forma exhaustiva antes de tomar la decisin de
producir.
De esta forma independiente de que si la empresa opta por producir o
por delegar su actividad a otras empresas debe saber que para poder
obtener criterios de seleccin para escoger al mejor proveedor de
productos industriales podra encontrar informacin sobre proveedores
usando mecanismos como:
Catlogos:
los
catlogos
son
la
fuente
mas
conocida
de
abastecimiento ya que cubren la mayor parte de los materiales

importantes para el proceso productivo y da una informacin
bsica del proveedor que los produce o que los representa.
Directorios comerciales: los directorios telefnicos son un
valioso mecanismo de informacin sobre proveedores potenciales.
Estos mecanismos de informacin tiene dos usos. El primero de
ellos esta asociado con la informacin que se puede recabar del
proveedor as como tambin descubrir un portafolio mas amplio de
productos que podran ser de utilidad para la empresa industrial.
En el segundo caso el uso de dichas publicaciones se convierte en

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95
un filtro para definir a proveedores confiables de quienes no lo son

tanto.
Registro nacional de proponentes: las respectivas cmaras de
comercio de Colombia toda vez que una nueva empresa aparece
en el mercado permiten la posibilidad de que esta se registre
como posible proveedor no solo del estado sino que tambin de
otras empresas que as lo soliciten.
Publicidad Industrial: como una fuente general de informacin
para el rea de logstica de la empresa industrial de la empresa
permite definir e influir en la decisin sobre el mejor proveedor del
mercado.
El archivo de proveedores: a partir de una tabla de retencin
documental la empresa industrial puede utilizar a la logstica para
definir histricamente a los mejores proveedores con el fin de
mejorar los procesos operativos de la empresa.
Muestras:
las
muestras
permiten
definir
la
calidad,
la
confiabilidad y la tolerancia de los productos industriales que se

van a adquirir para fabricar, comercializar, almacenar o distribuir
nuevos bienes industriales o prestar nuevos servicios.
Visitas a los proveedores: algunas empresas de Europa y
estados Unidos ponen como condicin para poder comprar la
produccin de insumos de sus proveedores deben saber como es
su proceso productivo con el fin de saber que es lo que van a
comprar.

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96
LECCIN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA

LOGISTICA INDUSTRIAL.
Cuando se trata de disear herramientas que ayuden a facilitar la labor
de
empresarios
personas
encargadas
de
regular
el
adecuado
funcionamiento de una empresa industrial lo primero que se tiene que

tomar en cuenta es que dichas herramientas deben ser fciles de
manejar y que ante todo puedan ser fcilmente integrables a las
necesidades de cada grupo de usuarios que a ella decidan acudir.
Es por esta razn que el sistema de informacin que se debe usar en
una empresa industrial para manejar sus necesidades en materia
logstica debe no solo evaluar el rea de operativa de una empresa sino
que
tambin
debe
permitir
entregar
informacin
en
reas
tan
importantes como el rea financiera, el rea comercial, el rea de

recurso humano y la capacidad de desarrollar nuevos productos que la
empresa desarrolle.
As mismo es deseable que el sistema de informacin que la empresa
industrial desarrolle para mejorar sus procesos de logstica debe reunir a
parmetros claves que se puedan convertir en herramientas esenciales
para determinar las falencias que la empresa industrial podra tener a la
hora de recibir o enviar productos industriales de otras o hacia empresas
industriales.

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97
Paralelo a lo anterior el sistema de informacin que maneje la empresa

industrial debe integrar conceptos jurdicos que permitan conocer mas
sobre los requerimientos que en materia contractual deba cumplir la
empresa industrial y que a su vez tengan relevancia en la logstica que
la empresa desarrolla
10.1. El Concepto De Sistema De Informacin Gerencial.
En el mundo de hoy en que la globalizacin y el intercambio electrnico
de datos entre empresas se ha convertido en el pan de cada da aun no
hay un consenso claro sobre el significado del termino Sistema de
Informacin Gerencial. Algunos estudiosos del tema prefieren utilizar el
termino alterno de Sistema de Procesamiento de Informacin o
Sistema de Informacin y decisiones para referirse al sistema de
procesamiento de informacin desarrollado en un computador con el fin
de apoyar las funciones de operacin, administracin y toma de
decisiones de una organizacin. As pues se puede definir al SIG como
un sistema integrado usuario- maquina para proveer informacin de
distintas reas productivas de una empresa utilizando equipos de
computacin y software as como tambin procedimientos manuales,
modelos para el anlisis, la planeacin el control, la toma de decisiones
y adems la implantacin de una base de datos. 21 El hecho de que sea
21
los trminos informacin y datos frecuentemente se utilizan de manera indiscriminada; sin embargo la informacin
generalmente se define como el conjunto de datos que tienen significado y utilidad para quien los recibe. Por lo tanto son
los datos el elemento vital para producir informacin. El concepto implcito entonces en una base de datos es que estos
trminos necesitan manipularse con el fin de estar disponibles para el procesamiento. Deben tener una calidad adecuada
que permitan ser fcilmente introducibles en el software que posea la organizacin. De esta forma se puede decir que el
software para crear y manejar la base de datos se denomina un sistema administrador de la base de datos. (Vg. Access,
Oracle, VB para aplicaciones, SQL Server etc.). cuando todos los accesos (INPUTS) y el uso de la base de datos se

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98
un sistema integrado no significa que sea un sistema simple, con una

estructura monoltica; por el contrario, significa que las partes encajan
siempre de forma exacta en el diseo completo.
10.2. Los Subsistemas De Un Sistema De Informacin Gerencial
(SIG)
El SIG se introdujo originalmente como un concepto amplio para
referirse a una federacin de subsistemas. La definicin de los
subsistemas que componen un SIG puede enfocarse entonces de 2
maneras: de acuerdo con las funciones de la organizacin, que soportan
y de acuerdo con las actividades gerenciales en las cuales se utilizan.
As en razn a que algunas de las funciones que se realizan en una
organizacin son fcilmente separables en trminos de actividades
(contabilidad, operaciones, mercados etc.) y que estn definidas
administrativamente
con
responsabilidades
separadas
pero
no
independientes, el SIG puede verse como una federacin de sistemas de

informacin uno para cada funcin principal en la organizacin para lo
cual tendern en comn los sistemas de soporte que se utilizan por mas
de un subsistema, pero cada sistema funcional es nico en sus
procedimientos, programas, modelos etc. Los subsistemas principales
tpicos que este SIG posee son entonces:
controlan a travs del sistema de administracin de base de datos, dentro de las aplicaciones que utilizan un dato elemental
en particular logran el acceso a dicho dato el cual esta guardado o almacenado en un solo lugar. Cuando se hace una
actualizacin de un dato elemental esta rige para todos los usuarios. La integracin a travs de un sistema de
administracin de la base de datos requiere de una autorizacin central para la base de datos. El dato se puede almacenar
en un computador central o puede estar disperso en mltiples computadores; la exigencia es que exista una funcin dentro
de la organizacin que ejerza el control.

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99
Subsistema funcional principal
Algunas aplicaciones tpicas que

rene
Mercadeo
Anlisis de mercado, del cliente, de la

competencia. Y de los proveedores
Recurso Humano
Anlisis de desempeo, generacin de

valor
agregado,
administracin
de
salarios. Reclutamiento y seleccin de

personal operativo
Finanzas y Contabilidad
Anlisis financiero, anlisis de costo,

medicin de ingreso
Innovacin
Capacidad
de
innovacin
de
la
empresa
Produccin
Anlisis de la capacidad productiva.
Anlisis jurdico
Leyes,
decretos,
ejemplos
de
deteccin, jurisprudencia
Alta gerencia
Planeacin estratgica, asignacin de

recursos.
Paralelo a esto tambin es necesario definir el tipo de usuario que

acudir a este aplicativo ya que ser el quien al final procesara la
informacin que se obtendr de la empresa a evaluar 22. As podemos
decir que los principales usuarios de este sistema de informacin para
computador sern los siguientes:
22
Para el caso especifico supermercados

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100
Usuario
Personal de oficina
Usos
Manejo de informacin, ingreso de
datos y respuestas a preguntas
requisitos
en
materia
de
suministros, envi y recepcin de

productos industriales etc.
Personal de especialistas
Informacin para anlisis, ayuda

en
el
anlisis,
planeacin
documentacin
Gerencia de la parte evaluada
Informes corrientes, anlisis en el

sitio, ayuda a la identificacin de
problemas y oportunidades, ayuda
en
el
anlisis
de
la
toma
de
decisiones.
Se puede decir as que estos tres grupos de inters sern los que
tengan acceso en forma directa o indirecta a los datos para su
procesamiento, anlisis y posteriores conclusiones.

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101
Paralelo a lo anterior es preciso antes de avanzar un poco mas en el

desarrollo de la aplicacin entender los elementos que se vuelven

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102
necesarios a la hora de desarrollar el SIG de forma eficaz 23. En primer

lugar tenemos (tal y como se puede ver en la siguiente figura) que se
requieren algunos conocimientos bsicos sobre computacin sobre todo
los relacionados con estructuras de programa y datos especficamente
en el caso del cdigo fuente. Paralelo a esto se debe estar en capacidad
de seleccionar los datos que se van a utilizar en el diseo de los
indicadores con el fin de realizar una adecuada administracin de datos
que a su vez debern ser analizados y transmitidos a las personas
interesadas quienes a su vez determinaran lo que se deber hacer en
funcin a lo que el sistema ha mostrado Otro punto a tomar en cuenta
en la realizacin de este sistema de informacin gerencial estriba en los
conocimientos bsicos que deben ser tomados en cuenta para la puesta
en marcha de forma ptima del SIG.
As mismo y de acuerdo con lo anteriormente expuesto se puede decir
que dado que se trata de un sistema de informacin para evaluar el
comportamiento logstico de empresas en un sector determinado de la
economa de un pas es necesario contar con unos conocimientos
empresariales bsicos en el rea de mercadeo, finanzas y produccin ya
que es all de donde partir la informacin que se va a analizar.
As tambin es necesario contar con elementos bsicos de contabilidad y
mtodos cuantitativos que permitan desarrollar sistemas de pronstico
de actividades como ventas o presupuestos de capital tiles para la
elaboracin de futuros proyectos para la empresa industrial.
23
tomado de ACM currculo comit on informacin System Comunication of the ACM, 21-11-02 pag 787 Asociation for
Machinery Inc.

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103
Paralelo a esto tambin es necesario contar con conocimientos bsicos

sobre el comportamiento de las organizacin ya que si se van a
desarrollar
indicadores
de
gestin
para
determinar
el
grado
de
eficiencia, productividad y competitividad que la aplicacin de diferentes

mecanismos logsticos le han dado a la empresa industrial.

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104
LECCIN 11. EL USO DEL DATA MINING 24 Y EL DATA

WHAREHOUSING 25
A lo largo de las lecciones de este curso se ha tratado de demostrar que
la adecuada gestin
logstica de unos recursos puede condicionar el
adecuado desempeo de la empresa industrial en el mercado en el que

interactu. Es quiz tambin por esa razn que las empresas de hoy en
da se caracterizan por sus estructuras de conduccin de informacin y
toma de decisiones dinmicas, donde los individuos que las componen
deben tomar decisiones en forma rpida y efectiva basados en la ltima
informacin disponible, para poder as mantener la ventaja competitiva.
Por otro lado, las compaas estn acumulando grandes volmenes de
datos en sus bases de datos operativas a un ritmo que, en promedio, se
duplica cada ao. An as, slo entre el 5 y el 7% de estos datos es
aprovechado para obtener una ventaja en las decisiones de negocios.
Recin ahora las organizaciones se estn dando cuenta de que existe
una significativa cantidad de informacin que puede ser extrada de sus
bases de datos, necesaria para soportar las decisiones que deben ser
tomadas
por
sus
ejecutivos,
llegando
as
al
concepto
de data
warehousing.
24
El data mining o minera de datos brinda la capacidad de caracterizar los segmentos de consumo. En el caso por ejemplo
de la logstica de red permite que los mailings de catlogos pueden disearse para satisfacer las necesidades de ciertos
segmentos. Luego, utilizando herramientas de soporte en la toma de decisiones se obtendrn informes acerca de los
resultados de estos mailings. Finalmente, todo esto incrementar las rdenes de compra que a su vez condicionaran
rdenes de produccin y ahorrar tiempo y recursos al asegurar que los catlogos sern recibidos por clientes que es muy
probable que realicen una compra logrando beneficios para la empresa.
25
El concepto de data warehousing se puede definir como el almacenamiento simple, completo y consistente de datos
obtenidos desde una variedad de fuentes, disponibles para el usuario final de forma tal que puedan entenderlos y utilizarlos
en el contexto de los negocios.

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105
La informacin es fundamental en el ambiente de negocios en que las

empresas se mueve. El xito depende de su pronto uso en forma
decisiva, mientras que una falta de informacin conduce al fracaso
seguro. Mientras que muchas empresas se consideran repletas de datos,
pocas poseen algo ms que una pequea fraccin de la informacin que
necesitan. La distincin entre datos e informacin es fundamental para
los problemas que las empresas enfrentan. Datos con lo que los centro
de cmputos crean, almacenan y proveen. Informacin, son los datos
enmarcadas en su rea de negocios, y es la interpretacin y semntica
de los datos, que es lo que las empresas necesitan.
11.1. La historia del data wharehousing
En sus comienzos todo el procesamiento de datos se realizaba en el rea
del centro de cmputo, y lo nico que reciba el usuario final era un
grueso listado en papel continuo con los datos solicitados. Durante la
primera mitad de la dcada del 70 se produjeron dos importantes
avances tecnolgicos: la aparicin de la computadora personal (PC), y la
definicin y desarrollo de las bases de datos relacionales.
Junto con la PC apareci la primera herramienta orientada al usuario
final: la hoja
de clculo. Con estas herramientas rudimentarias el
usuario final comenz a independizarse del centro de cmputos,

tomando el control de sus propios datos. Estos datos eran restringidos y
altamente focalizados, pero el hecho de sentirse independizados caus

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106
un gran empuje en los usuarios, dndoles la confianza necesaria para

aprovechar
y continuar progresando con los ltimos avances de la
tecnologa. Ya para mediados de la dcada del 80 era muy comn

encontrar usuarios finales con la habilidad necesaria para trabajar con
los datos tanto en el aspecto tcnico como en el rea de los negocios.
Todo este crecimiento tambin fue gracias a la simplificacin de la
tecnologa sobre todo en el campo de la computacin personal.
A medida que pasa el tiempo con el incremento del poder y sofisticacin
de las computadoras pueden automatizarse tareas cada vez ms
complejas, llegando a implementar procesos que previamente hubiera
sido imposible incorporar. De esta manera se llegan a optimizar
funciones relacionadas con los clientes de la organizacin, lo que
permite introducir una diferenciacin en los servicios ofrecidos. Como
resultado de esto se ve que la justificacin de la inversin en sistemas
de computacin pas de estar basada en la eliminacin de costos, a la
obtencin de una ventaja competitiva como resultado de una mejora en
las funciones del negocio. Esta tendencia normalmente se describe como
un cambio desde la filosofa del procesamiento de datos a la estrategia
de tecnologa de informacin. Ya hacia la mitad de la dcada del 80 el
incipiente data wharehousing se convirti en la herramienta clave para
el soporte de procesos para la toma de decisiones.
Durante los primeros aos de la dcada del 90 se produjo una gran
recesin a nivel internacional, junto con la desregulacin de varias
actividades,
lo
que
motiv
reducciones
de
costos
cambios

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107
significativos en las organizaciones. Esto llev a que la competencia se

incrementara ferozmente. La necesidades de la empresas cambiaron
(las empresas no se centraban solo en producir sino que se centraban
mas en satisfacer las necesidades del cliente), y comenzaron a
destacarse los gerentes de pudieron ver el potencial de utilizar los datos
existentes, siempre y cuando estuvieran disponibles en el acto, para
brindarle a su empresa la ventaja competitiva que podra ponerla por
delante del resto.
La
concrecin
terica
prctica
del
data
warehousing
se
fue
desarrollando lentamente en los ltimos 15 aos, con un inters

creciente en los ltimos cinco. La desventaja de un crecimiento tan lento
es que existen varias definiciones de lo que se quiere decir al hablar de
data warehousing. Hoy en da ya se puede mirar hacia delante y
predecir el futuro basndose en la historia descripta previamente. La
clave para estas predicciones es el reconocimiento de que la necesidad
de obtener una ventaja competitiva (muchas veces un trmino elegante
para definir la supervivencia) es lo que est llevando la toma de
decisiones basa en datos a basarla en verdadera informacin. Esta
direccin puede ser caracterizada por el trmino gerenciamiento basado
en la informacin. Est transformando la forma en que el soporte para la
toma de decisiones se est brindando al usuario final. Y puede ser
resumido en estos cinco puntos que afirman que el concepto data
wharehousing no es otra cosa que:

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108
Es una nica fuente de informacin: Los datos iniciales

provienen de distintas fuentes, tanto internas como externas, y en
una gran diversidad de formatos. Sin importar cmo o de dnde
vienen, para poder presentar estos datos al usuario final tienen
que ser depurados para asegurar su calidad e integridad;
Requiere de la disponibilidad de la informacin para ser
fcilmente distribuida: Los puntos desde donde es posible
requerir
la
informacin
pueden
ser
de
lo
ms
variados,
satisfaciendo necesidades de movilidad o confidencialidad.

La informacin generada debe estar enmarcada en las
necesidades de el negocio: Los usuarios entienden mejor los
datos si son presentados en el contexto del negocio que estn
manejando. Diccionarios de datos y catlogos de informacin
creados por expertos en las reas respectivas se convierten en
una importante fuente para su definicin.
La informacin debe automatizarse: A medida que los datos
se convierten en informacin, van atravesando un camino cada
vez ms complejo. La automatizacin de estos mecanismos junto
con los de distribucin es una cuestin fundamental para la
logstica industrial ya que a medida que exista informacin en
tiempo
real
se
pueden
tomar.
Decisiones
mas
acertadas
relacionadas con suministro, transformacin, almacenamiento,

transporte y distribucin entre otras.
Una herramienta que relaciona la calidad de la informacin
con la seguridad de la empresa: La informacin es el activo

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109
principal de toda compaa, y como cualquier otro activo debe ser

administrado y protegido. Su calidad debe ser estar asegurada.
11.2. Las caractersticas de los sistemas de informacin logstica
basada en data wharehousing eficiente son 26:
Mantienen el negocio funcionando segundo a segundo;
Los datos que contienen son actuales, y principalmente son una
representacin en tiempo real del estado de la empresa.
En estos sistemas los eventos individuales (o transacciones) se
encuentran
generalmente
limitados
en
su
alcance,
son
sencillos, y normalmente resultan en una actualizacin de los

datos.
Estn optimizados para ofrecer un tiempo de respuesta rpido
en transacciones predefinidas, centrndose en la duracin de
aquellas transacciones que producen actualizaciones.
Son utilizados por personas que trabajan con clientes o
productos a nivel individual.
Cada da son ms utilizados directamente por los clientes
26
En el caso de los sistemas de informacin tradicional estos se caracterizan por :
Son utilizados para administrar y controlar la empresa.

Los datos son histricos, a un determinado punto en el tiempo; o sea que representan una visin estable del
negocio en un perodo o a un momento particular en el tiempo.
Se optimizan las consultas ms que las actualizaciones.
La utilizacin de estos sistemas no se puede prever con anticipacin y puede ser totalmente impredecible.

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110
Son utilizados por gerentes y usuarios finales para entender el

negocio, para as formarse conceptos y tomar decisiones
basados en este conocimiento.
Un elemento esencial del data warehousing el cdigo de barras.
El cdigo de barras una numeracin que se utiliza para codificar y
diferenciar un producto de otro en el mercado.
Cada una
Los elementos que integran el data wharehousing

Los elementos que constituyen el proceso de almacenamiento de datos
en una empresa y que son usados para la toma de decisiones en
materia logstica son: Metadata Middleware Mecanismos de
Extraccin Mecanismos de Carga. A su vez estos se explicaran a
continuacin:
Metadata: Uno de los componentes ms importantes de la
arquitectura de un Data Wharehousing es el Metadata. Es

definido comnmente como "datos acerca de los datos", en el

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111
sentido de que se trata de datos que describen cul es la

estructura de los datos y cmo se relacionan. El Metadata
documenta exactamente, entre otras cosas, qu tablas existen
para esa aplicacin, qu columnas posee cada una de las tablas
y qu tipo de datos se pueden almacenar.
Middleware: La funcin del Middleware es la de asegurar la
conectividad entre todos los componentes de la arquitectura de

un Data Wharehousing. De esta manera se ofrece una mejor
relacin costo/rendimiento que pasa por el desarrollo de
aplicaciones ms complejas, en menos tiempo.
Mecanismos de Extraccin: Otro de los componentes de la
arquitectura de un Data Wharehousing son los sistemas OLAP.

Estos tipos de sistemas estn orientados a la realizacin de
anlisis estratgicos de la informacin contenida en un sistema
de almacenamiento de datos de una manera ad-hoc. Este tipo
de anlisis esta orientado a procesar grandes volmenes de
datos para poder medir la evolucin del negocio a travs del
tiempo, mediante la confeccin de comparaciones, el estudio de
indicadores, desviaciones, etc.
Mecanismos
de Carga: Existen dos formas bsicas de
desarrollar esta tarea, las que se mencionan a continuacin.

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112
Acumulacin Simple 27
Rolling 28
Una de las ventajas ms importantes de la utilizacin del data

wharehousing a partir de la minera de datos esta en el hecho de que
explotando los datos existentes se pueden encontrar las respuestas a
preguntas
que
llevan
las
empresas
industriales
ser
mas
competitivas:
o Cmo se ofrecen los productos y/o servicios industriales
correctos a los clientes correctos?
o Cmo se compara la empresa con la gran variedad de
competidores existentes?
o Cules son los clientes que reportan mayores y menores
ganancias, y qu productos y /o servicios estn utilizando?
o Qu caractersticas, planes, opciones y combinaciones generan
las ganancias ms altas y los mayores mrgenes utilidad?
27
La acumulacin simple es, sin duda, la ms sencilla y comn, y consiste en realizar una sumarizacin o resumen de todas
las transacciones comprendidas en el perodo de tiempo seleccionado y transportar el resultado como una nica
transaccin hacia el Data Wharehousing.
28
El proceso de Rolling por su parte, se aplica en los casos en que se opta por mantener varios niveles de granularidad.
Para ello se almacena informacin resumida a distintos niveles, correspondientes a distintas agrupaciones de la unidad de
tiempo. Tal como pasa en los electos para definir el costo de compras tales como: inventario inicial de materia prima,
adquisiciones (compras), inventario final de materia prima.

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113
o Qu
porcentajes
complementario
e
o
clientes
sustituto
poseen
fabricado
un
producto
por
en
empresas
competidoras en el sector?
o Cmo se puede detectar rpidamente un comportamiento
fraudulento entre los usuarios de un producto o servicio
industrial?
Como se puede ver a simple vista el contestar estas preguntas trae para
la logstica
industrial la ventaja de tener a la mano una herramienta
que facilita la toma de decisiones en cuanto a polticas de adquisiciones,

transformacin y manejo de inventarios destinados a satisfacer las
necesidades del rea de mercadotecnia.

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114
LECCIN 12. LA REQUISICIN DE COMPRA DE MATERIALES EN

LA EMPRESA INDUSTRIAL
La logstica de entrada de una empresa industrial es la encargada de
realizar la planeacin. Recepcin. y clasificacin de materiales y
suministros para poder realizar un proceso productivo eficiente.
As es necesario determinar las caractersticas bsicas de cualquier
sistema logstico de entrada que se especialice en planear las compras
de una empresa industrial. As las etapas indispensables en un proceso
de compras son:
1. Reconocimiento de una necesidad.
Cualquier compra se origina en el reconocimiento de una necesidad
definida emanada por un departamento de la empresa en este caso de
la empresa industrial. Esto da como resultado entonces una orden de
requisicin
de material del departamento al almacn. Ocasionalmente
estos requerimientos pueden ser suministrados por las existencias de

otro departamento. Pero la mayora de las veces se hace necesaria la
compra de la requisicin solicitada.
As las cosas el departamento de compras de la empresa industrial ser
el responsable de ayudar a anticiparse a las necesidades de los
departamentos que constituyen la represa industrial. Este mismo
departamento al estar en un contacto mas cercano con el mercado ser

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115
el encargado de realizar pronsticos asociados con la adopcin de

estrategias relacionadas con los precios de compra y venta de los
productos industriales, as como tambin de la posible adopcin de
ordenes de compra para protegerse ante situaciones de escasez o de
precios sobrevalorados. Un ejemplo de la clsica requisicin de compras
se muestra en la siguiente tabla:
REQUISICIN DE COMPRA
Departamento
que
hace
la Nmero:____________
requisicin:____________________________
Cuenta del presupuesto: _________________
Cantidad requerida
Unidad
Fecha: ___ / ____/ ___
Descripcin
Fecha requerida: _________________________________________________

Notifquese en caso de problemas a:__________________________________
Instrucciones Especiales de Envi: ___________________________________
_______________________________
Autoridad que nace la requisicin
Instrucciones: haga un duplicado completo. Envi original al departamento de
compras y conserve para usted la copia.

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116
2. Descripcin de la necesidad, con una definicin exacta de

las caractersticas y cantidades del artculo que se requiere.
En la mayora de las veces se recibe un nmero grande de requisiciones
que requieren ser filtradas con el fin de poder atender ordenes de
compra o de venta (porque tambin se puede hacer extensible a este
departamento) urgentes que deben ser satisfechas so pena de que la
empresa incumpla en el mercado.
Paralelo a lo anterior en algunas ocasiones hay algunas ordenes
urgentes que no necesitan ningn tipo de justificacin y filtrado para ser
atendidas en el momento y lugar que se necesitan. Estas requisiciones
se pueden dar cuando:
Existe un control ineficiente de los inventarios lo que genera
condiciones de inseguridad constante.
Existe
una
mala
planeacin
presupuestacion
de
la
produccin que hace que la requisicin se haga cuando

menos se espera.
Presencia
de
desconfianza
en
las
habilidades
del
departamento de compras para conseguir con la oportunidad

debida los materiales que faciliten el adecuado desempeo
de la planta. Lo que a la postre genera que se inflen las
requisiciones de compra.
La costumbre de marcar todas las requisiciones como
urgentes genera sobrecostos a partir de la presencia de

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117
costos
de
oportunidad
en
esta
situacin
se
requiere
establecer en el departamento de compras estrategias para

seleccionar las ordenes mas relevantes de las que no son
tanto.
Por ende se necesita tener en las ordenes de compra descripciones
exactas de las necesidades del articulo, producto servicio objeto de la
requisicin.
3. germinacin
anlisis
de
posibles
fuentes
de
abastecimiento.
La seleccin de proveedores como ya sea mencionado en lecciones
anteriores y posteriores de este modulo constituyen un papel importante
de las funciones del departamento de compras de la empresa ya que
incluye la seleccin de la ubicacin de las fuentes de abastecimiento y la
probabilidad de lograr acuerdos con estas para que se puedan
decepcionar
envos
de
productos
adecuados
las
necesidades
industriales de la empresa as como tambin contar con un servicio

posterior a la compra que permita una mejor utilizacin del material
comprado.
De esta forma en los registros bsicos de una oficina de compras de una
empresa industrial debe existir:

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118
Los contratos importantes contra los cuales se asignan las

ordenes a medida que se requieren.
Unja clasificacin de productos y artculos comprados.
Un registro de los vendedores.
4. determinacin del precio y de los trminos de compra.
El anlisis de los proveedores conlleva a una seleccin de estos sin
embargo para poder lograrlo es necesaria la realizacin de diferentes
cotizacin que analicen el precio y el tiempo de entrega de la mercanca.
5. preparacin y asignacin de la orden de compra.
La
asignacin
de
una
orden
de
compra
incluye
usualmente
la
preparacin de una orden de compra a menos que en su lugar se de un

acuerdo de ventas con algn proveedor. Este acuerdo a su vez debe ser
registrado de forma escrita para evitar problemas futuros. As un
acuerdo verbal debe formalizarse con una orden por escrito que
cumplir el papel de agente confirmador de la transaccin.
As mismo estos acuerdos entre agentes econmicos deben formalizarse
con la firma de contratos que en su contenido deben tener como mnimo
los siguientes apartes:
Se deben tener medidas para proteger al comprador de
artculos daados por violaciones evidentes.

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119
Se
tiene
especificaciones
referentes
al
precio
como
descuentos por volumen o por pronto pago etc.

Contiene clusulas que establecen que no se harn cargos
por cargas, embalajes o por peso excesivo.
Se estipula que la aceptacin de materiales esta sujeta a la
inspeccin de su calidad.
Se requiere en caso de rechazo que el vendedor reciba una
nueva orden del comprador antes de hacer un reemplazo.
Se mencionan las formas de rechazo a causa de la calidad.
Se advierte sobre la cancelacin de la orden si los envos no
se reciben en la fecha especificada en la orden.
Contiene condiciones que establecen que el vendedor puede
aceptar forma diferente a las tradicionales para recibir el
pago tales como letras de cambio o cartas de crdito (en
negociaciones internacionales) giradas contra el comprador.
Hace alguna mencin a la cantidad excesiva o insuficiente de
material relacionada con el pedido. En algunas industrias es
difcil el control definido de la cantidad obtenida de un lote
de produccin y en estos casos generalmente se aceptan
lotes menores o mayores, dentro de ciertos limites.
Proporciona informacin de temas de inters especial para
las empresas que expiden las formas, que rigen asuntos con
arbitraje y disposicin de las herramientas necesarias para
fabricar las partes.

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120
Con
el cumplimiento de estas sencillas clusulas los contratos de
compra y venta van a tener en trminos logsticos y legales una mejor

forma de generar seguridad en las transacciones comerciales de las
empresas industriales.
6. seguimiento y expedicin de la orden de compra.
Despus de que se ha enviado la orden de compra con todos sus
requisitos cumplidos al vendedor, el comprador puede realizar la
verificacin rutinaria de la orden para asegurarse que el vendedor sea
capaz de satisfacer las promesas de envi. En muchas ocasiones el
seguimiento se hace por telfono para obtener informacin y respuestas
de inmediato. En otras ocasiones y gracias a la utilizacin de Internet y
comunicacin sincrnica el intercambio de datos para realizar el
seguimiento se hace en tiempo real y a menores costos.
7. recepcin e inspeccin de los artculos.
La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos esenciales para
la empresa industrial es una actividad de vital importancia la cual debe
estar centralizada en un solo departamento en la empresa; el
departamento de compras cuya misin principal en esta etapa del
proceso radica en determinar la calidad de los productos solicitados as
como tambin el cumplimiento del vendedor en las condiciones pactadas
previa revisin de los productos.

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121
En algunas ocasiones el departamento de compras de la empresa

industrial puede demorar el pago a los proveedores cuando se presenten
las siguientes situaciones:
No es una prctica sana pagar algo hasta que se ha tenido la
oportunidad de inspeccionarlo. As la propiedad en trminos
legales no pasa al comprador hasta que este ha revisado la
mercanca y la ha aceptado enviando un pago por el importe
faltante.
En algunos casos existe la practica comn de fechar las
facturas en la fecha de embarque debe ser enmendadas
para propiciar que el periodo de descuento sea a partir de la
recepcin de la factura o de los artculos.
Ante lo anterior los argumentos a favor de pasar la factura para que sea
pagada sin esperar la llegada, inspeccin y aceptacin del material son
varias:
En
primer
lugar
la
consideracin
financiera
la
empresa
vendedora
En segundo lugar la dificultad de lograr descuentos por pago
inmediato refleja desfavorablemente la situacin crediticia del
cobrador.
Cuando se hacen compras a vendedores respetables se pueden
hacer fcilmente ajustes mutuamente satisfactorios cuando ha

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122
habido material que no satisface aun cuando la factura ya ha sido

pagada.
8. liquidacin de la factura y pago al proveedor.
Usualmente las facturas llegan primero que los artculos salvo en envos
locales en donde estas pueden llegar al mismo tiempo con ellos. Ahora
bien dado que una factura constituye una demanda definida en contra
del comprador necesita por ende ser manejada cuidadosamente. Es por
esta razn que muchas veces se pide la factura con una copia. Que debe
ser contratada con la realidad por el departamento de compras.
La razn principal de esta actividad radica en que en caso de haber
discrepancias ser el departamento de compras el encargado de
resolver el dilema con su corresponsal en la empresa proveedora
En caso de no haber problemas la factura pasa al departamento
contable
financiero
de
la
empresa
que
sigue
el
siguiente
procedimiento:
Todas las facturas son enviadas por correo, por duplicado por el
vendedora la departamento de contabilidad en donde son selladas
con fecha y hora. All son certificadas y cotejadas para su pago.
Las
facturas
que
presentan
variaciones
respecto
al
precio,
trminos u otros aspectos son regresados al departamento de

compras para su revisin y el ciclo comienza de nuevo.

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123
9. mantenimiento de registros.
Despus de haber cumplido con todos los requisitos previamente
mencionados y con la mercanca en el almacn y dentro de los
inventarios de la empresa industrial se proceden a almacenar los
comprobantes
de
solicitud
(requisiciones)
as
como
tambin
los
comprobantes de entrada de la mercanca (facturas) haciendo nfasis

en la necesidad de desarrollar tablas de retencin documental para
saber que documentos y por cuanto tiempo deben mantenerse en los
archivos del departamento.
Adems de los documentos previamente mencionados dicha tabla de
retencin documental debe contener:
El registro de las rdenes de compra realizadas identificadas por
un nmero, la fecha de realizacin y el estado actual de las
mismas.
Un expediente de las rdenes de compra que contiene copia de
todas las rdenes de compra realizadas previamente.
Un archivo que referencie la frecuencia de compras de los artculos
ordenados por fecha, proveedor, cantidad, precio, condiciones de
entrega etc.
Un archivo con la historia de los proveedores relacionando
porcentaje
de
cumplimiento,
quejas
registradas,
tiempo
de
entrega etc.

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124
Algunos documentos opcionales en la tabla de retencin documental

podran ser:
Registro
de
las
herramientas
maquinaria
comprada;
relacionando vida til, historia de uso, tipo de propiedad y

localizacin. Esta informacin es til en la medida que se puede
evitar que un proveedor cobre dos veces por el mismo
suministro.
Archivo de la historia de las cotizaciones que contiene a los
proveedores invitados a presentar cotizaciones, numero de
cotizaciones y el proveedor triunfador de los principales
artculos.
Esta
informacin
puede
sealar
patrones
de
cotizacin y posibles arreglos no ticos para la empresa

industrial como la popular mordida o CVY 29
29
Como Voy Yo?

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125
LECCIN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGSTICA DE

LA EMPRESA INDUSTRIAL.
En la empresa moderna la administracin eficiente de los recursos cada
vez mas escasos se ha convertido en uno de los pilares fundamentales
de la logstica industrial es quizs por esta razn que la planeacin
relacionada con la cadena de suministro se ha convertido en una
herramienta esencial para la supervivencia de una empresa.
Quizs por esta razn hoy por hoy los sistemas de Planificacin de
Requerimientos
de
Materiales (MRP)
se
dedican
las
integrar
actividades de produccin
y compras. Estos sistemas
a su vez
programan las
adquisiciones
proveedores en funcin a
la
aplicacin
de
una
adecuada planificacin de
la produccin.
Un sistema de planeacin
de requerimiento de materiales debe buscar responder parmetros
como:

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126
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para

la produccin sean repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
o
Fabricacin.
Entrega.
Compras
El MRP determina as, cuantos componentes se necesitan; o cuando hay

que implementar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin.
Disminucin de los tiempos de espera en la produccin y en la
entrega.
Obligaciones realistas.
Incremento en la eficiencia.
La tecnologa para el manejo de materiales incluye equipos y sistemas
que pueden categorizarse como sigue:
Empleo de contenedores: mtodos que se emplean para el
almacenamiento a travs de todas las fases del ciclo de
manufactura o del proceso; se emplea el principio de la medida
unitaria para optimizar la cantidad, tamao y peso del material
que se mover o manejara y poder especificar el mejor
contenedor despus de tomar en consideracin el material y
otros parmetros del sistema de produccin. Se incluyen

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127
tarimas, patines, cajas para cargar y contenedores de malla de

alambre.
Manejo
de
trayectoria
fija:
se
aplica
al
movimiento
almacenaje de cargas unitarias de material con un flujo

intermitente o continuo sobre una trayectoria fija, el equipo se
asegura a la instalacin, por eso es ms difcil modificar o
reemplazar. Si se instala sobre la superficie del piso puede
hacer uso efectivo de lo que de otra manera seria espacio
muerto. Se incluyen toboganes, transportadores, elevadores,
gras de puente, equipo para estibar y robots.
Manejo mvil: se incluyen todos los sistemas de manejo que se
emplean para mover materiales en trayectorias diversas dentro
de un ciclo de manufactura
o de proceso. permite un
considerable grado de flexibilidad para mover el material en un

flujo intermitente. Los equipos en esta categora consumen ms
energa por unidad de carga movida que la mayora de otros
sistemas y, por lo general, necesitan personal capacitado para
operarlos. Se incluyen desde carretillas manuales de dos
ruedas hasta vehculos de diseo especial, carros con patines,
carros de piso, carretillas montacargas con conductor a pie,
montacargas motorizados y gras hidrulicas mviles.

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128
13.1. Una Aplicacin Prctica Del Concepto Planeacin De

Requerimientos De Manufactura.
Para poder entender la importancia que la concepcin del MRP tiene
para la logstica industrial analicemos y demos solucin a la siguiente
situacin:
Una empresa industrial desea fabricar un juguete que a su vez requiere
de una carrocera y 16 ruedas se conoce la tasa de desperdicio del 2%
o sea hay 2 ruedas defectuosas por cada 100 fabricadas as como
tambin hay dos carroceras inadecuadas por cada 100 fabricadas.
El
jefe de produccin desea saber Cuantas carroceras y ruedas hay que

producir para hacer 20000 juguetes? Con el fin de realizar la respectiva
orden logstica de pedido.
Los analistas de la empresa empiezan a analizar la situacin y
determinan que la mejor forma para determinar
la cantidad de
materiales a solicitar desde el punto de vista se pueden calcular

utilizando la siguiente ecuacin:
MRP Carroceras = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100)
Con:
1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98
Aplicando la formula tenemos:

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129
20000/0,98 = 20408 carroceras

Lo que quiere decir que inicialmente la empresa deber solicitar con sus
correspondientes elementos logsticos material para producir 20.408
carroceras esto con el fin de no tener faltantes cuando se produzcan las
20.000 unidades solicitadas.
En cuanto a las ruedas son 20.000 carroceras * 16 ruedas = 320.000
inicialmente pero con desperdicios y aplicando la formula utilizada
previamente tenemos:
MRP Ruedas = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100)
Con:
1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98
320.000/0,98 = 326.531 ruedas
Lo que como es obvio implica la compra de material para producir
326.531 ruedas.
Importante: cuando se habla de una compra de materias primas como
si se fuera a producir 20.408 cuando se va a producir 20.000 unidades
no es que se realice una mala planeacion de requerimiento de
materiales sino que se tiene en cuenta la perdida propia de todo proceso
productivo. Adems de solicitar las 20.000 unidades originales con un
nivel de productividad del 98% solo se produciran en trminos netos
20.000 * 0,98 = 19600 unidades generando un faltante de 400

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130
unidades que al solicitarse crearan una nueva orden de pedido con sus
correspondientes sobrecostos.
De esta forma al solicitar material para fabricar 20.408 no se incurre
en sobre costos innecesarios sino que por el contrario en trminos
logsticos la compra de 20.408 * 0,98 dar el material para fabricar las
20.000 carroceras solicitadas sin incurrir en nuevas ordenes de pedido y
dems sobrecostos que en trminos logsticos podran afectar el
desempeo de la empresa industrial.
13.2. Un vistazo adicional a la planeacion de recursos de
manufactura (MRP II).
Los objetivos bsicos de este sistema se centran en controlar el trabajo
en curso y los procesos de fabricacin de los productos intermedios.
Dentro de las ventajas que tiene este sistema de planeacin en la
empresa industrial se presentan los siguientes elementos:
Simplificacin del trabajo administrativo del comprador.
Posibilidad de eliminar ordenes de compra tradicional en beneficio
de sistemas mas simplificados.
Visibilidad por parte del departamento de aprovisionamiento de las
necesidades reales de produccin de la empresa.
Reduccin de la incertidumbre en la demanda.
Reduccin de inventarios (Proveedor Cliente).

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131
Posibilidad de disminuir costos de distribucin y funcionamiento.

Posibilidad de disminuir costos de transporte a travs de la
consolidacin de cargas.
Este tipo de avances en la planeacion de recursos de manufactura puede
tener infinito numero de aplicaciones en la concepcin de la logstica
industrial una de ellas es determinar la capacidad operativa que una
empresa deber tener para cumplir con un pedido en un momento dado
con unas condiciones determinadas por el mercado.
Un ejemplo de la anterior afirmacin puede verse en le siguiente
ejemplo:
Suponga que la empresa del ejemplo anterior fabrica 20 carroceras por
hora as como 100 ruedas en el mismo periodo de tiempo. As mismo
por resultados obtenidos de sus bases de datos se sabe que la tasa de
utilizacin de las maquinas es del 85% es decir que en una hora de
trabajo (60 minutos) la maquina opera en trminos reales 51 minutos
(60* 0,85)
Paralelo a lo anterior se sabe que en un ao normal la empresa trabaja
40 horas semanales * 48 semanas lo que equivale a 1920 horas al ao.
Con esta informacin se busca calcular:

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132
Tasa real de produccin: este dato sirve para definir la produccin

efectiva en trminos de tiempo por cada maquina utilizada.
Carroceras 20*0,85 = 17
Ruedas 100 * 0,85 = 85
Esto equivale a decir que en una hora una maquina produce 17
carroceras y que la maquina que produce 100 ruedas por hora en
trminos reales solo esta en capacidad de producir 85.
Calcule la capacidad real: este dato sirve para saber si con la
infraestructura que se menciona previamente en unidades de
tiempo permite en trminos logsticos cumplir con el pedido
realizado
Carroceras 17* 1920 = 32640 unidades al ao
Ruedas 85*1920 = 163200
De lo anterior puede decirse que una maquina puede producir 32.640
carroceras en 1920 horas de trabajo.
Lo que permite cumplir con el
pedido solicitado (20.000) carroceras. En cuanto a la produccin de

ruedas se ve que no se alcanza con la infraestructura disponible por lo
cual es necesario adquirir mas maquinas o en su defecto subcontratar la
produccin faltante.

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133
Realice la planeacin de requerimiento de maquinas para cumplir

con el pedido.
Inicialmente se sabe que las cantidades a producir en un ao son:
Carroceras = 20408
Ruedas = 326.531
De esta forma como ya se conoce la capacidad real de la empresa el
nmero de maquinas necesarias para desarrollar el proyecto es:
Carroceras = 20408/ 32640 = 0,6252 maquinas
Ruedas = 326531/ 163200 = 2 maquinas
Con la anterior informacin puede decirse que la empresa debe alquilar
o adquirir una maquina adicional para producir ruedas ya que con la que
cuenta en la actualidad no cuenta con la capacidad suficiente para
cumplir con el pedido.
De esta forma la logstica industrial debe ocuparse de decidir si es
adecuado comprar la maquina, alquilarla o en su defecto tercerializar la
actividad con los riesgos que puedan existir al acudir al outsourcing o las
ventajas que esta modalidad de contratacin pueda tener.

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134
LECCIN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIN EN LA

EMPRESA.
Como se menciono en la anterior leccin la planeacin de recursos se
convierte en la base de la logstica industrial sin embargo para que dicha
base tenga slidos cimientos y pueda desarrollarse a su plena capacidad
se requiere contar con la presencia de una adecuada gestin de la
cadena de suministro.
As las cosas La gestin de la cadena de suministro (SCM Supply
Chain Management) es el trmino utilizado para describir el conjunto de
procesos de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de
un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro
incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para
la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado.
Dicho de otra forma y como se ilustra en la figura podra definirse a la
administracin
de la cadena
de suministro
se
extiende
desde
el
cliente de mi
cliente hasta
el proveedor

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135
de mi proveedor.
La importancia de la administracin de la cadena de suministro puede
verse reflejada en un ejemplo como el que se ilustra a continuacin:
Disponer de la materia prima para la fabricacin de cualquier producto
es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha un negocio por
ejemplo de empanadas, es necesario contar con que la entrega de la
materia prima tardara unos 2 das, ms quizs otro da en el proceso de
fabricacin. Y eso sin contar con el da requerido para colocar el
producto en un supermercado. Sin embargo los estndares de este
ltimo obligan a que todos los das existan en las gndolas empanadas.
Cmo se puede hacer para reducir los tiempos de entrega en el
proceso productivo?
La respuesta podra estar en determinar cuales serian los mejores
proveedores que a su vez permitieran disminuir el tiempo de espera en
la entrega de los suministros as como tambin en los tiempos de
produccin. De esta forma puede decirse que hoy en da gracias al uso
de las TICs (tecnologas de la informacin y la comunicacin) como
Internet se pueden desarrollar mejores modelos para la gestin de la
cadena de suministro. De esta forma y en virtud de lo anteriormente
expuesto existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologas
pueden ayudar a la cadena de suministro de cualquier empresa
industrial. Estos frentes clave son a su vez:

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136
Integracin de la Informacin 30: Compartir la informacin es

un elemento clave para una adecuada gestin de la cadena. Todos
los departamentos que conforman la empresa debern estar
dispuestos a compartir toda la informacin que sea importante
para la toma de decisiones en conjunto, por ejemplo datos de
demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes,
tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o fechas de
embarque.
Planeamiento sincronizado: Una vez se ha logrado que los
miembros de la cadena de suministro compartan la
informacin
disponible, el siguiente paso es planear qu hacer. Lo cual se logra

aplicando el proceso de planificacin sincronizada o colaborativa
en el que el diseo y ejecucin de planes para la introduccin de
un producto en el mercado, sus previsiones y reposicin. El
escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la
cadena tomen parte de las decisiones estratgicas sobre el
producto y/o servicio que la empresa produzca en el mercado.
Flujo de trabajo coordinado: Los miembros de una cadena de
suministro
deben
decidir
cmo
trabajar
coordinadamente
estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen

funcionamiento de la cadena. Mientras ms unido est un equipo
de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el
30
La industria de alimentos es uno de los sectores en donde la transparencia en la informacin es vital para una adecuada
gestin. En esta industria hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de precios, la presentacin de
los productos o las perspectivas de xito de productos en nuevos mercados tal como para por ejemplo con el sistema de
precios que maneja la CCI (Corporacin Colombia Industrial)

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137
proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en trminos de

exactitud, coste y tiempo se podrn obtener.
Nuevos
modelos
de
negocio:
La
adopcin
de
nuevas
tecnologas en la gestin de cadena de suministro han demostrado

aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con
rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al
largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran
imposibles de percibir.
Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologas en una cadena de
suministro son:
o La reestructuracin de la operativa logstica para ganar
eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro
apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos
fsicos que pueden evitarse, con un adecuado control online
o Actualizacin del producto: menos tiempo en la cadena es
menos tiempo de desarrollo y ms facilidad para actualizar un
producto. La industria de software es una de las que ms nos
sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en
la produccin, que una vez detectados son corregidos con rapidez.
o Mejoras en el servicio post-venta y soporte tcnico: Internet
puede
ayudar
rebajar
costes
de
mantenimiento
de
un
departamento de atencin y soporte al cliente.

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138
14.1. Las Herramientas Del SCM.

La matriz de planificacin de la cadena de suministro.
Una conocida clasificacin de la planificacin integral de la cadena de
suministro (Supply Chain Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros
[2000], consiste en
agrupar todos los
procesos
de
planificacin
en
una
nica
matriz
bidimensional,
cuyos ejes son el
eje
del
horizonte
de planificacin y
el
eje
de
procesos
los
clsicos
de la cadena de
suministro
(suministro,
produccin,
distribucin
venta).
continuacin se representa la Supply Chain Planning Matriz:

Como se puede ver en el grfico, la planificacin de largo plazo o
estratgica se encuentra en un nico bloque donde, desde el suministro

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139
hasta la venta, todos los procesos de la cadena de suministro se

planifican conjuntamente considerando un nico horizonte temporal
comn entre todos (tambin el mbito geogrfico es global).
Para poder elaborar modelos de planificacin estratgica que optimicen
los resultados de la gestin de la cadena de suministro en el largo plazo
es necesario tener un grado de agregacin muy elevado tanto a nivel de
previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de
toda la red, ya que las soluciones que se obtendrn propondrn cambios
estructurales a nivel de toda la cadena de suministro, como la
creacin/eliminacin o reubicacin de fbricas o centros de distribucin
14.2. Conociendo los elementos claves de la matriz SCM 31
Los elementos claves de la matriz SCM son tres; el nivel estratgico, el
nivel tctico y el nivel operativo los cuales se caracterizan por:
Nivel estratgico: la estructura de la cadena de suministro
Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red
constituida por nodos (proveedores, almacenes, centros productivos y
clientes) y por arcos que representan las conexiones entre los nodos en
trminos de flujos de materiales e informacin que se mueven de un
punto a otro. El mdulo de planificacin estratgica lleva a cabo el
31
El SCM es un sistema analtico que se caracteriza por representar aquellos sistemas informticos que utilizan modelos
heursticos y/o de optimizacin para analizar la evolucin futura de la cadena de suministro considerando distintos tipos de
restricciones, los costes logsticos y la estructura real de la cadena de suministro.

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140
anlisis de largo plazo de toda la cadena de suministro y sirve para

determinar la mejor configuracin de la red en cuanto a nmero y nivel
de stock de los almacenes, nmero y capacidad productiva de las
fbricas y canales de distribucin entre los distintos nodos de la red.
Los resultados que se obtienen de la planificacin estratgica de la SCM
se pueden describir a travs de las respuestas que la empresa de a las
preguntas que se realizan a continuacin:
1. Cules son los suministradores estratgicos y cmo tienen que ser
las polticas de suministro.
2. Cul es la ubicacin ms adecuada para los centros productivos y
de distribucin.
3. Cules son los niveles de stock necesarios y cmo hay que
desplegar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro.
4. Cules son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la
poltica de expansin geogrfica y el crecimiento de la demanda.
5. Cules son las consecuencias de una poltica de centralizacin de
los stocks.
6. Cul es el mix ptimo de productos que necesito producir en cada
planta.
Nivel tctico: la planificacin de la demanda y de los recursos 32
32
Adaptado de varios aportes webgraficos de Fuente: www.gestiopolis.com

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141
Los sistemas integrados de planificacin de la cadena de suministro son

sistemas demand-driven, donde el motor inicial a partir del cual se
generan los resultados
en
los
elementos
diferentes
es
planificacin
demanda.
de
Por
la
la
este
motivo, el primer paso

en cualquier empresa
Empresa Inc.
para la implantacin de
un
sistema
integrado
pasa generalmente por

la implantacin de un
sistema
de
planificacin
de
la
demanda 33.
Sus
objetivos
principales son:
Planificacin de la demanda
Planificacin del inventario
33
El principal soporte de un sistema de planificacin de la demanda son los modelos estadsticos que, a partir de los datos
histricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran diversidad de modelos estadsticos de
previsin, desde los ms simples como la media mvil o el alisado exponencial hasta modelos mucho ms complejos.

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142
Planificacin de la distribucin (DRP): El plan de distribucin

consiste, por un lado, en unos envos planificados hacia los
clientes o destinos finales de la red de distribucin y, por el otro,
en unas requisiciones de produccin para los centros productivos.
En el caso de que el suministro por parte de fbrica no tenga
restricciones, este plan podra ser el plan definitivo de envos a
cliente. En caso contrario, habr que enviar estas requisiciones de
produccin al mdulo de planificacin de la produccin para
comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribucin.
Planificacin de la produccin
Planificacin del suministro
Planificacin del transporte
Nivel operacional: la programacin y control de los recursos
Este nivel se centra en la planeacion de recursos para la transformacin
de materias primas, la conservacin de las mismas o la distribucin,
almacenamiento o custodia de productos industriales hasta que sean
adquiridos por los consumidores o clientes finales. Entre estos sistemas
se encuentran:
Los sistemas ERP, que se analizan con ms detalle en el captulo
siguiente
cuya
finalidad
principal
es
la
de
recoger
las
transacciones que se producen en la empresa.

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143
Los sistemas de gestin de almacn (SGA), cuyo objetivo es la

optimizacin de la utilizacin y los trabajos que se realizan en el
almacn.
Los sistemas de secuenciacin de la produccin, cuya finalidad es
optimizar la secuencia de rdenes de produccin con un horizonte
temporal diario e incluso de horas.
Los sistemas de optimizacin del transporte, que optimizan con un
horizonte temporal diario las cargas y las rutas de los vehculos.
14.3 Ventajas De La Administracin De La Cadena De Suministro
En La Logstica Industrial.
Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de
las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los
proveedores.
Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a
un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor
nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.
Reduccin de costes entre un 20% al 30%2. La integracin de una
cadena
de
suministro
puede
reducir
costes
operativos
drsticamente.
Disminucin
del
tiempo
de
aprovisionamiento
gracias
la
comunicacin en tiempo real con proveedores.

Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de
suministros en almacenes permite prever las necesidades de
produccin y optimizar la gestin de stocks.

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144
Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de

produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor
capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado.
14.4. Los Desafos Futuros De La Administracin De La Cadena
De Suministros
Compartir riesgos derivados de las relaciones entre

organizaciones. Para gestionar de forma adecuada los flujos
de
materiales
organizaciones
de
informacin
compartan
es
necesario
informacin
en
los
que
las
mbitos
estratgico y operacional. Sin embargo, slo se debe compartir

aquella informacin que se considere necesaria para que los
socios
colaboradores
puedan
participar
activamente
desarrollar su trabajo con normalidad. Por ello los gestores

debern ser capaces de distinguir qu tipo de informacin s es
imprescindible darla a conocer, an a pesar del riesgo que se
deriva de ello, y cul no es posible exponer a los socios porque
su conocimiento por parte de los competidores puede crear una
clara desventaja competitiva.
Responder a las mayores expectativas de nivel de
servicio. Las empresas van a necesitar detectar cules van a
ser los gustos, preferencias y, en general, la demanda de sus
productos con una gran antelacin, por ejemplo, a travs de
encuestas, en las que los propios clientes contribuyan con sus

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145
respuestas a la elaboracin de las tendencias de diseo del

producto.
Igualmente
las
empresas
debern
asegurar
la
fidelidad del cliente, por ejemplo, mediante un servicio postventa lo suficientemente adecuado como para que la prxima
vez que el cliente necesite un producto de esas caractersticas,
acuda directamente a sus puntos de venta.
Lograr una cadena de suministro equilibrada. El hecho de
la existencia de cadenas de suministro en las que uno de los
miembros ostenta un gran poder econmico puede resultar
negativo para la gestin global de la cadena ya que se plantean
las siguientes cuestiones: cmo va a adquirir una ventaja
competitiva una empresa pequea si su contribucin a la
cadena de suministro en la que est integrada es muy
reducida?, a la gran empresa le resultar ms econmico y
viable un acuerdo de colaboracin con una empresa pequea o,
por el contrario, podra ser ms rentable su adquisicin directa?
Ofrecer un producto cada vez ms adaptado al cliente.
Una tendencia observada de forma cada vez ms acusada es la
diversificacin de gustos y preferencias de los consumidores
por lo que las empresas deben aumentar el nmero de modelos
y gamas ofrecidos a sus clientes especializando, para ello, la
produccin en unidades de producto diferenciadas. En este
entorno tan especfico y cambiante, las previsiones de la
demanda as
como
la
propia
gestin
de
la
cadena
de
suministros resultar mucho ms compleja.

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146
LECCIN 15. LOS OPERADORES LOGSTICOS DE LA LOGSTICA

INDUSTRIAL
A veces cuando una empresa industrial necesita obtener
materias
primas e insumos o enviarlas a otras empresas debe acudir a canales de

recepcin y entrega de materiales en los que a veces tanto la
administracin de la cadena de suministro como la definicin exacta de
las necesidades de la empresa cuantifican el xito o el fracaso de una
firma en un mercado de condiciones cambiantes.
Ante esta situacin y con la creciente necesidad de conocer un poco mas
acerca de la forma de encontrar un mecanismo que permita recibir
suministros de manera eficiente o enviarlos respetando las necesidades
de suministro y tiempo de los clientes y consumidores finales es que se
hace necesaria la introduccin de los operadores logsticos.
Los operadores logsticos pueden pues definirse como
los flujos
asociados con el flujo de partes, materias primas, insumos,, productos

en Proceso y productos terminados desde el proveedor hasta que llegan
al cliente o al consumidor final.
Estos servicios son prestados a terceros quienes consolidan la carga
segn la demanda del cliente. Estos servicios se caracterizan por ser
servicios que utilizan lo ltimo en tecnologa existente para la
administracin de inventarios, su almacenamiento el transporte y la
gestin adecuada de los mismos.

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147
Las principales actividades a desarrollar por parte de los operadores

logsticos son por orden de importancia los siguientes:
Procesos previos al movimiento de los productos.
Realizar la planeacin de suministros: es decir definir que se va a
comprar, donde se va a comprar, a quien en cuantas cantidades,
en donde y a que precio. y en el caso de la entrega de mercancas
tambin se incluye el lugar y las condiciones de entrega de los
productos.
Realizar la planeacin de la distribucin de los productos
Realizar la seleccin de almacenes a los que se compraran la
materia prima e insumos o a los que se les vender el producto
terminado.
Realizar la seleccin de los transportadores; este proceso se
centra en definir dentro de la cadena logstica quien o quienes van
a llevar la mercanca adquirida o vendida hasta el consumidor o el
cliente final.
Procesos usados durante el movimiento de los productos.
Realizar la planeacin de aprovisionamientos
Realizar la planeacin de la consecucin del transporte
Realizar el seguimiento del proceso logstico
Realizar el seguimiento a los procesos de almacenamiento y
control de almacenes.

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148
Procesos asociados a evaluar despus del moviendo de los

productos.
Realizar la auditoria del movimiento de materiales a travs de
metodologas que contrasten lo que se esperaba lograr en funcin
a lo que se logro en el proceso logstico.
Realizar la evaluacin de los proveedores utilizados
Realizar la evaluacin de los transportadores utilizados en los
procesos de intercambios.
Efectuar los pagos que correspondan por las actividades logsticas
utilizadas.
De esta forma puede decirse que los clientes industriales al contratar
los servicios
de un operador logstico buscan alcanzar algunas de las
siguientes ventajas:
Reduccin de costes directos.
Mejorar la flexibilidad (capacidad adaptacin al cliente, eliminar
inversiones no estratgicas).
Mayor control del acuerdo logstico sobre costes, plazos, calidades,
etc.
Reduccin del "time to market".
Eliminar los costes por distribucin.
Mejorar la rentabilidad de los activos.
Lograr economas de escala para la empresa industrial.

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149
El operador logstico ofrece sus servicios consistentes en ser especialista

en controlar la distribucin y el transporte a travs de sistemas que
integran los flujos de productos y ya en muchos casos de la informacin
en todas sus fases.
Ya
que
est
especializado
en
la
gestin
de
aprovisionamiento,
almacenamiento, transporte y distribucin final al cliente. Siendo capaz

de poner a disposicin de sus clientes:
Medios de transporte.
Alquiler de espacios de almacenamiento.
Manipulacin estiba y desestiba de los productos.
Control de la informacin. Albaranes, avisos de expedicin,
facturas, notificacin del estado de stocks, etc.
Expedicin transporte y distribucin de los productos.
Los operadores logsticos pueden cambiar en funcin al tipo de proceso
industrial que se realice as por ejemplo en la fabricacin de alimentos
pueden existir diferentes procesos productivos que como la cadena de
fro a la utilizacin de la atmsferas modificadas buscan ofrecer
productos adecuados a los deseos de los clientes.
De esta forma puede pensarse que la premisa principal que hay que
debe tener en cuenta por ejemplo un operador logstico de productos de
temperatura controlada, es que a lo largo de todo el ciclo logstico
(transporte de aprovisionamiento, almacenaje, transporte y distribucin)

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150
deber controlar las condiciones de humedad y temperatura para

garantizar la ptima conservacin del producto.
Es por esta razn que dicho operador deber acudir al uso de
detectores electrnicos que le informen de cualquier variacin sobre los
parmetros preestablecidos 34. As mismo en cuanto al almacenaje de los
productos por parte del operador de temperatura controlada es
necesario destacar el uso de las llamadas cmaras frigorficas 35.
Existen adems dentro del sector alimenticio, cmaras que son
almacenes
automticos
convencionales
donde
se
recepcionan,
almacenan y expiden los productos (alimentos, yogures, lcteos,

helados, etc.).
Las
dimensiones
de
estas
cmaras
debern
estar
definidas
correctamente y en concordancia con los stocks a almacenar.

As mismo en este tipo de proceso productivo por ejemplo el operador
logstico deber poder contar con la posibilidad de preparar los pedidos
en ellas. Los muelles y las reas de recepcin, picking y expedicin
debern contar con ajustes y cierres especiales para evitar la prdida de
temperatura. El control de calidad deber ser realizado dentro de las
propias cmaras.
34
Lo que implica el uso de tecnologa de punta.

Las cmaras frigorficas tanto de fro positivo como negativo (-18 C), son maquinas destinadas a almacenar mercancas
en perfectas condiciones, con el fin de evitar problemas por un tratamiento incorrecto. Estas zonas debern reunir las
condiciones necesarias para mantener una temperatura estable y adecuada a cada producto
35

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151
15.1. Ventajas Y Riesgos De Usar Operadores Logsticos.

Las ventajas que cada cliente puede lograr al contratar los servicios de
un operador logstico varan en funcin de sus particularidades, no
obstante, en lneas generales pueden mencionarse las siguientes:
Concentracin de la empresa en su esencia de negocio, es decir,
aquello en lo que es especialista.
Aumento
de
la
capacidad
de
produccin
(mejora
de
la
productividad, liberacin de espacio disponible en la zona de

produccin, orden, limpieza, etc.).
Conversin de costes fijos en variables y consecucin de costes
decrecientes.
Mejora de la gestin logstica (mayor fiabilidad de informacin,
flexibilidad operativa, integracin con proveedores, etc.).
Mejora continua de los procesos logsticos.
Recepcin de soporte tcnico especializado.
Aflorar y eliminar costes ocultos asociados a la funcin logstica,
generalmente elevados.
Mejorar el servicio a igual coste o reducir el coste a igualdad de
servicio.
Mejorar las previsiones y los niveles de medicin del servicio de
los clientes.
Controlar con fiabilidad los stocks.
Aflorar ineficiencias no conocidas en el proceso productivo de la
empresa que contrata al operador.

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152
Destinar
todos
los
recursos
de
la
empresa
(personales
materiales) a su principal objetivo, vender, y utilizar un equipo

especializado
(del
operador)
que
normalmente
no
podra
mantener.
Los principales riesgos o aspectos que pueden conllevar cierta
resistencia a la hora de tomar la decisin de contar con los servicios de
un operador logstico son los siguientes:
Cambio en las estructuras y funcionamiento de la empresa.
Posibles
conflictos
sociales/laborales
ante
la
perspectiva
de
excedentes o de colaboracin muy estrecha entre personal de

ambas empresas. En ocasiones el operador asume, en buena
parte, estos excedentes.
Aparicin de un porcentaje de empresas que slo buscan el
beneficio inmediato y difcilmente pueden garantizar la continuidad
de las operaciones en un mercado expansivo.
Delicado arranque de operaciones subcontratadas, que deben
vigilarse estrechamente.
Requisitos de especializacin en el tratamiento de la imagen
corporativa del cliente.
15.2. Una Ampliacin Al Concepto De Operador Logstico Los
Servicios
Contratados
Mas
Importantes
En
La
Logstica
Industrial
En este caso los servicios mas contratados en la logstica industrial son:

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153
Seleccin de proveedores:
Toma de pedidos:
Procesamiento de pedidos:
Implementacin de un sistema de informacin:
Control de inventario:
Bodegaje:
Manejo de bodegas:
Embalaje: este proceso puede definirse como la colocacin
conveniente dentro de cajas y/o cubiertas de objetos que han de
ser transportados a diversos puntos geogrficos. Dentro de los
tipos de embalaje mas utilizados se tienen: los atados: en los
que los productos se unen por medio de cuerdas o alambres. Se
trata de atar las mercancas como en las plazas de mercado con
los atados de cebolla o de cilantro. Los toneles: son barriles
metlicos, plsticos o de madera. Se usan para contener fluidos
como el vino. Pueden incidir en la calidad final del producto. Las
Balas: son usadas para comprimir generalmente gases como el
oxigeno. Las cajas de Cartn: son cajas utilizadas para empacar
slidos u otros productos embalados en distintos materiales.
Sirven
para
compactado
contenerlos
u
ondulado.
usualmente
Los
son
sacos:
hechas
son
de
recipientes
cartn
para
contener usualmente productos agrcolas como el Caf son hechos

de papel, plstico, fibra y cabuya. Cajas de madera: son
conocidas usualmente como guacales son hechos en aglomerado
(MDF), madera armada y madera maciza. Los Fardos: se pueden

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154
definir como la unin de varis paquetes unidos con varios

materiales como las cabuyas. Un ejemplo de esto puede ser loas
pacas de heno. Los contenedores: son recipientes metlicos
usados para almacenar mercancas y/o productos industriales que
van
ser
transportados
otros
destinos
usualmente
transfronterizos.
Consolidacin de embarques:
Seleccin del transporte mas adecuado:
Transporte y distribucin de productos terminados: en este caso
por ejemplo los operadores logsticos deben encargarse de
seleccionar el tipo de transporte, negociar las mejores
ofertas, trazar las rutas, ordenar y dirigir expediciones para
abrir nuevos mercados, negociar las reclamaciones por
perdidas y daos confrontando las facturas de entrega y recibo
de los productos terminados.
Contratacin de fletes: los Fletes son los precios que cobran las
compaas transportadoras por sus servicios. Son tarifas que se
cobran por transportar los productos industriales desde un destino
A hasta el destino B. en funcin al peso, el paqueteo (Packaging),
el volumen de la mercanca y la distancia a recorrer.
Control de fletes y desarrollo de los flujos de distribucin: en el
caso de la distribucin de los productos industriales las funciones
de distribucin en trminos logsticos pueden ser: la funcin de
transporte y difusin de la produccin: esta funcin permite
que desde un nico punto de fabricacin, los productos se vendan
en cientos o miles de establecimientos.los canales de distribucin

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155
realizan la difusin de la produccin a los puntos de venta. La

funcin de fraccionamiento: consiste en transformas lotes e
produccin en lotes de venta, los mayoristas se adaptan a las
necesidades de sus clientes. La funcin de almacenamiento:
este componente convierte a los intermediarios de la distribucin
en los reguladores del flujo de productos desde el fabricante al
consumidor. La Funcin de servicios: son procesos vinculados
directamente con la venta o la entrega del producto industrial a la
reparacin y al mantenimiento de los insumos que facilitan el
proceso productivo de la empresa. La funcin de financiacin:
es la funcin encargada de asumir los riesgos cuando los
intermediarios reciben las mercancas para ser canceladas a plazos
o cuando la mercanca no se vende por roturas y obsolescencias y
debe volver a la planta.
Auditoria logstica: este proceso incluye el anlisis final de:
Existencias; cantidades iniciales y/o finales. Frecuencia de
pedidos, localizacin de la mercanca, mtodos de manipulacin
etc. Transporte utilizado. En este apartado se analizan la ruta el
modo y el tipo de responsabilidad del prestador del servicio.
Anlisis
integrado
procesos
de
Embalaje,
Servicios
Conexos, Gestin de personal, Planeacin de la Produccin,

poltica
de
compras
desarrollo
de
sistemas
de
informacin.
Servicio al cliente y atencin de reclamos:
Control de reposiciones:

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156
Un aspecto importante a tener en cuenta esta relacionado con el hecho

de que la eleccin del mejor operador logstico podra estar condicionada
a la ubicacin de la planta de produccin.

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157
TALLER UNIDAD UNO.

Escuela de ciencias administrativas, contables, econmicas y de
negocios
ECACEN
Tecnologa en Gestin Industrial
Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha
adquirido
una
vez
ha
hecho
el
proceso
de
reconocimiento,
profundizacin y transferencia de las lecciones que componen la unidad

1. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debtala
con su grupo de trabajo posteriormente envela resuelta por los medios
que su tutor as le indique.
Enriquezca su Vocabulario:
1. Defina:
Logstica
Logstica de entrada
Productos Industriales
Logstica de salida
Procesos industriales
Almacenamiento de datos
Planeacion
requerimiento
materiales
de
Operadores logsticos
de
SCM
Manufactura flexible
MRP II
CAD / CAM
Cadena de valor.
Automatizacin
Minera de datos
Layout

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158
Sistematizacin
Aplicacin de Conceptos.
2. Usted fabrica una pieza que se compone de varios elementos a
saber un tornillo con un porcentaje de merma del 5%. Una tuerca
con un porcentaje de defecto del 3%. Una varilla con una merma
de produccin de 0,45% estime las necesidades de requerimiento
de materiales si se desean producir 1450 piezas.
3. Elabore
un
sistema
de
informacin
logstico
que
permita
determinar el tipo de distribucin en planta quemas le conviene a

una empresa enfocada en realizar sus procesos productivos bajo el
esquema de manufactura flexible.
4. Investigue en la pagina e la corporacin Colombia internacional
los requisitos bsicos para exportar frutales y vegetales como
materia prima para la creacin de productos industriales mas
desarrollados. Una vez hecho esto analice los frutales que son
sensibles
al
amileno
los
vegetales
sensibles
al
fro.
Posteriormente formule una estrategia desde el punto de vista de

las concepciones bsicas de la logstica industrial con el fin de
llevar estos productos a su destino final en las condiciones de
calidad adecuada para el cliente y la empresa productora.
Preguntas para reflexionar
5. A partir de la siguiente situacin: imagine que usted es un
proveedor de materia prima dedicado a satisfacer las necesidades

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159
de una empresa productora de concentrados animales. Considera

usted que el anlisis de la cadena de valor puede ser til para
mejorar los procesos logsticos de suministro que usted adelanta
como proveedor. Justifique su respuesta.
6. Imagine que usted tiene una empresa productora de commodities
considera que para un proceso de internacionalizacin de sus
productos la logstica de salida a nivel industrial puede serle til.
Justifique su respuesta.
7. en un proceso logstico asociado al suministro de materiales desde
el punto de vista de la SCM que tan importante es la capacitacin
del personal de la empresa industrial. Justifique su respuesta.
8. en una empresa industrial dedicada a la produccin de bebidas
lcteas. Cual considera usted desde el punto de vista logstico
debe ser la mejor estrategia a nivel logstico que garantice el
suministro de bienes industriales para la realizacin de un proceso
productivo eficiente.

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160
RESUMEN UNIDAD UNO.

Esta unidad de introduccin al curso mostr que existen diferentes
elementos a tener en cuenta para la adopcin de un proceso logstico
eficiente. En primer lugar menciono que la logstica estaba presente
desde el comienzo de la historia de la humanidad y su afn por pensar
en un futuro y en una forma de perpetuar la especie.
Posteriormente la logstica tuvo aplicaciones blicas que tuvieron su
mximo esplendor con las guerras del siglo pasado de all se paso a la
aplicacin de las polticas de suministro adoptadas posteriormente por
las empresas desde la segunda mitad del siglo XX. La concepcin de la
logstica se divide entonces en logstica de entrada que esta asociada a
suministros y entrada de materias primas e insumos necesarios para la
fabricacin de productos industriales as como tambin de la aparicin
de la logstica de salida asociada a la salida de dichos productos
industriales en proceso o terminados que a su vez podan estar
asociadas a la produccin de nuevos bienes industriales convirtindose
as en logstica de entrada para la empresa que los compraba para la
realizacin e su proceso productivo.
A partir de lo anterior la logstica industrial debe buscar suplir no solo
las necesidades de suministro de la empresa sino que tambin debe
buscar un equilibrio entre lo que la empresa produce y lo que el
mercado le demanda con el fin de evitar problemas con el manejo
ineficiente de inventarios de esta forma para poder lograrlo debe tener

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161
en cuenta situaciones como el tipo de proceso productivo a utilizar por

ejemplo si es en lnea, intermitente, en serie o por celdas flexibles e
manufactura para poder axial planear de forma eficiente todo el proceso
de suministro de material productivo de la empresa industrial.
As las cosas en esta primera unidad se vio una pequea introduccin a
parmetros claves de la gestin logstica como el manejo de la
informacin a travs de la minera de datos y el almacenamiento de los
mismos a travs de la concepcin del data wharehousing elementos
estos que a su vez permiten la realizacin eficiente de un proceso de
planeacion de requerimientos.
De esta forma y para terminar este resumen de la unidad uno de este
modulo solo resta decir que en el se dio una amplia importancia a
procesos de planeacion y caracterizacin de diferentes agentes que
interactan en un proceso logstico productivo tal como sucede con los
operadores logsticos o la administracin adecuada de la cadena de
suministro SCM. Buscando con esto una mejora en los procesos
logsticos de la empresa industrial.

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162
INTRODUCCIN A LA UNIDAD DOS. PROFUNDIZANDO EN LOS

ELEMENTOS CLAVES DE LA LOGISTICA INDISTRIAL.
Un elemento clave en la logstica industrial esta asociado a definir la
mejor ubicacin de una empresa con el fin de que esta pueda estar
cerca de sus proveedores as como tambin cerca a los centros de
consumo.
Es por esta razn que concepciones como el manejo del transporte. O el
manejo de elementos legales as como la concepcin de la cadena de
suministro aplicada a empresas internacionales constituyen un pilar
fundamental para la logstica de la empresa industrial.
Es por esta razn que a lo largo de las prximas lecciones el
aprehendiente recibir formacin relacionada con manejo de las
relaciones con el cliente a travs de la concepcin de herramientas como
la medicin de procesos de calidad en el servicio al cliente. As como
tambin la adopcin de concepciones bsicas asociados al manejo de
inventarios y la adquisicin de servicios de trasporte. Elementos estos a
su vez que pueden influir en el xito o el fracaso de la adopcin de
estrategias relacionadas con la logstica de entrada y de salida de la
empresa industrial.

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163
LECCIN 16. LA UBICACIN DE LA EMPRESA Y SU RELACIN

CON LOS OPERADORES LOGSTICOS.
La gestin de la empresa industrial de los ltimos aos le ha dado gran

nfasis al problema de la eficiencia y eficacia en los procesos de
distribucin y logstica y el manejo en planta de los procesos de
produccin. Partiendo de filosofas como el JIT (Just in time), el Kanban,
o el encadenamiento de cadenas productivas eficientes (a travs del
modelo de las 5 fuerzas de Porter), se han hecho cada da ms
eficientes los procesos de distribucin fsica de productos, su manejo y
su calidad, buscando disminuir costos y ofrecer estndares de calidad
ms altos.
Sin embargo, los elementos bsicos en los procesos de distribucin
logstica de la empresa industrial inevitablemente tienen su origen y su
final en la llamada distribucin en planta de la empresa.
De esta forma el estudio del layout como tradicionalmente tambin se
conoce busca el emplazamiento optimo de los componentes activos o
pasivos de la empresa que permitan a su vez minimizar la presencia de
tiempos muertos, de mano de obra ociosa e incluso
la inactividad o
espera de los equipos.

El Layout se traduce en muchos libros como distribucin de la empresa
buscando mecanismos para determinar la adecuada localizacin de:

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164
Los departamentos
Los grupos de trabajo dentro de los departamentos
Los puestos de trabajo
Las maquinas
Los puntos de mantenimiento de existencias
El objetivo de la distribucin en planta
se centra en alcanzar un
determinado nivel de produccin, as como tambin niveles aceptables

en los costos de inventarios, la poltica de sueldos, la capacidad ociosa
de la empresa. As como tambin la cantidad de espacio requerida para
que la empresa pueda elaborar su producto. Paralelo a lo anterior
tambin se centra en determinar la distancia que debe ser recorrida
entre los elementos de la distribucin del producto industrial terminado.
La distribucin en planta en los procesos industriales s pueden enfocar
a partir del proceso o el producto a fabricar en el caso del layout por
proceso los componentes se agrupan por la funcin especial que
cumplen, sin referirse a ningn producto en particular. En una
distribucin en planta orientada al proceso, los centros o departamentos
de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo
de funcin que realizan. La funcin logstica de la empresa industrial a
partir de la distribucin en planta buscara determinar la mejor
utilizacin de
los recursos para los diferentes elementos que hacen
parte del proceso productivo a partir del tipo de sistema productivo a

utilizar.

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165
En el caso del layout por producto los componentes del proceso se

ordenan en funcin de las etapas por las cuales pasa el producto, desde
la entrada de la materia prima hasta la salida del producto terminado
(por ejemplo una lnea de montaje para fabricar computadores). Los
layouts enfocados al producto se adoptan para fabricar productos
estandarizados y por lo general en gran volumen. Se requiere una
misma secuencia de operaciones de principio a fin as como en una
planta embotelladora de bebidas alcohlicas.
De acuerdo con lo anterior puede decirse entonces que los criterios
bsicos desde el punto de vista logstico para disear un layout por
proceso y por producto se pueden resumir en la siguiente tabla:

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166
Criterio
Tipo de sistema a desarrollar a

travs del layout.
- Tipo de flujo del proceso
- Lnea (continuo)
- Flujo material
- Intermitente (por batch)
- Tipos para la manufactura
- Por proyecto (nico o singular)
Realizacin
del
volumen
de
produccin
- Tipo de pedido del cliente
- Por pedido
- Relacin con el cliente
- Para inventario (contra almacn)
- Tipos de produccin
- En masa
- En lnea
- Por lotes
- Tiempo de utilizacin del equipo -Intermitente o discreto (secuencial o

productivo
manufacturero)
- Tipo de proceso
- Continuo
- Nmero de plantas productivas
- Mono-plantas
- Multiplantas
- Respuesta a la demanda
- Para existencia

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167
- Segn pedido
- Montaje segn pedido
-
Modo
de
fabricacin
de
productos
los - Por partes

- Por proceso
- Condiciones de venta
- A medida
- Sobre catlogo
- Contra pedido *
- Contra stocks
- Repetitividad de la produccin
- Produccin no repetitiva
-Productos repetitivos o con demanda
repetitiva *
El proceso
de distribucin de la planta desde el punto de vista de la
logstica industrial sigue las siguientes etapas:

Enumerar las operaciones del proceso productivo.
Armar un ordenamiento lgico de las operaciones.
Determinar la produccin deseada y por tanto el ciclo de
produccin asociado a la logstica (planeacin de requerimientos
de suministro, planeacin del transporte etc.)

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168
16.1. La Logstica Industrial Y Su Relacin Con La Eleccin De La

Mejor Localizacin De La Empresa.
Tradicionalmente las empresas ubican sus plantas de produccin
basndose en criterios que como los que se muestran a continuacin
son de difcil cuantificacin dado que se centran mas en criterios
cualitativos enfocados en la percepcin del dueo de la empresa o de
sus gerentes que a verses pueden ser fcilmente desvirtuables mas
cuando a los parmetros que se enlistan a continuacin
no se les
incluye la logstica de entrada y la logstica de salida.

Mercados (proximidad.)
Fuentes de abastecimiento
Transportes
Recurso humano
Energa
Agua y recursos naturales disponibles
Condiciones ambientales
Medio ambiente
Entorno interno y/o externo de la organizacin
Legislacin
actual
(impuestos,
patentes,
contratos
normas
laborales.)
Costos de mano de obra (Salarios, sindicatos etc.)
Disponibilidad de mano de obra
Infraestructura
Servicios pblicos (acceso a.)

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169
Es quizs por esta razn que para poder definir la mejor ubicacin de
una empresa se deba hacer un anlisis a los mtodos de determinacin
de la localizacin de una empresa industrial.
El primero de ellos se conoce como el mtodo Cualitativo de localizacin
de la planta; el cual se relaciona con aspectos difcilmente cuantificables
como percepcin de los clientes, medio ambiente, entorno etc.; es por
esta razn que se utiliza un sistema de ponderacin que permita medir
estos factores de evaluacin
logrando as disminuir el problema de
generacin de sesgo por seguir los impulsos de la percepcin que

muchas veces pueden incidir significativamente en la productividad de la
empresa.
As por ejemplo en la
creacin de una empresa avcola cuyo objeto
social es la produccin de pollos es clave contar con la cercana a

clientes y proveedores pero aun mas importante que las anteriores
percepciones de mercado es contar con las caractersticas sanitarias
ambientales y tecnolgicas (elementos industriales) que faciliten que se
produzca un producto sano y acorde a las necesidades de los clientes.
As por ejemplo ubicar la planta en una zona residencial genera desde el
punto de vista de la logstica industrial sobrecostos por ataques
nerviosos en las aves que inciden significativamente en la salud de las
mismas as como tambin en el sabor de la carne de las aves. Por ende
escoger la ubicacin de una empresa desde el punto de vista de evaluar
solo elementos cualitativos se queda corto y necesita contar
con

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170
elementos cuantitativos que permitan evitar fallos que afecten de forma

negativa a la empresa.
Paralelo a anteriormente citado en el caso de la logstica industrial
encaminada a la distribucin fsica internacional los criterios que no son
fcilmente cualificables con todas sus posibles deficiencias que resultan
claves a la hora de elegir el mejor sitio para la ubicacin de la empresa
industrial sern bsicamente los siguientes:
Estabilidad Gubernamental
Regulaciones gubernamentales
Disponibilidad de materias primas
Cantidad y calidad de los proveedores
Sistema poltico y econmico del pas en el que se ubique la
factora
Sistemas de transporte del pas
Estabilidad econmica del pas
Mercado laboral y costo de los recursos
Tecnologa disponible
Competencias, habilidades y aptitudes de los trabajadores del
pas.
Conocimientos tcnicos
Regulaciones sobre importacin y exportacin.
En el caso de los mtodos Cuantitativos estos se relacionan con factores
que se pueden medir en trminos de toneladas, kilmetros, kilowatios,

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171
M , m , $ etc. Estos elementos cuantitativos permiten una evaluacin

mas directa de los factores que condicionan la ubicacin adecuada de
una empresa.
Las tcnicas ms usadas desde el punto de vista cualitativo y
cuantitativo que inciden en la
mejor ubicacin logstica de la empresa.
Mtodos cualitativos
Ponderacin: es asegurar un valor a cada factor ya sea con base
1 o base 100; disear una escala, calificar de acuerdo a la
potencialidad de cada factor y posteriormente escoger la ubicacin
segn la mayor suma de puntos. (recuerden por favor la
concepcin de micro y macro localizacin)
Mtodos cuantitativos
Punto de equilibrio: se trata de estimar los costos fijos y
variables de las diferentes alternativas, graficarlos y establecer el
punto donde la empresa equilibra sus costos con los ingresos y el
volumen de produccin.
Programacin lineal: es la mas relacionada con los costos de
distribucin y transporte. El modelo de transporte es el mas
indicado y proporciona una estimacin del costo mas bajo de la
planta o plantas a sus puntos de distribucin.

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172
16.2 Una Mirada A Las Tcnicas De La Ubicacin Logstica De La

Planta Industrial (Casos De Aplicacin)
Ejemplo 16.1. El mtodo Cualitativo o de ponderacin
Gonzlez y CIA S.A. esta buscando un punto de distribucin adecuado
para sus productos lcteos para lo cual ha decidido establecer los costos
respectivos que se ilustran en la siguiente tabla: Realizando la
correspondiente ponderacin:
Factores
12 De Octubre
Relevantes
Costo
Restrepo
Puntuacin
Calificacin
Ponderacin Calificacin Ponderacin
Calificacin Ponderacin
30%
50
15
40
12
40
12
25%
70
17,5
80
20
70
17,5
15%
55
8,25
70
10,5
60
10%
80
70
50
10%
60
50
60
10%
80
50
60
100%
395
62,75
360
59,5
340
55,5
de
Produccin
Oferta
Bochica
De
Materias
Primas
Vas
de
Acceso
Medio
Ambiente
Canales
de
Distribucin
Sistema
De
Transporte
Utilizado
Total
ponderacin

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173
De acuerdo a lo anterior la mejor opcin seria el barrio 12 de octubre

dado que rene las mejores expectativas respecto a los factores
analizados. Sin embargo es necesario constatar
esto en trminos de costos logsticos y expectativas de ingresos futuros.
Ejemplo 16.2. El Punto de Equilibrio.
La misma empresa del ejemplo anterior contina buscando un punto de
distribucin adecuado para sus productos lcteos para lo cual ha
decidido establecer los costos respectivos que se ilustran en la siguiente
tabla:
LOCALIZACIN COSTO
POTENCIAL
FIJO COSTO
(INCLUYE
PRECIO
VARIABLE DE
TRANSPORTE DE UNITARIO VENTA

MATERIALES)
CANTIDAD
A
PRODUCIR
UNITARIO EN UN AO.
12 de Octubre
$45.000.000
$7.500
$8.500
30.000
Bochica
$60.000.000
$6.500
$8.500
30.000
Restrepo
$70.000.000
$5.500
$8.500
30.000
Al hallar los costos totales de cada una de las posibles ubicaciones de la

empresa se obtuvieron los siguientes resultados:
12 de Octubre: $45.000.000 + $7500*(30.000) = $270.000.000
Bochica: $60.000.000 + $6.500 * (30.000) = $255.000.000

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174
Restrepo: $70.000.000 + $5.500*(30.000) = $235.000.000

De acuerdo con lo anterior en trminos de costos totales la mejor opcin
de ubicacin de la empresa esta en el Barrio el Restrepo de la ciudad de
Bogot.
Al calcular
la utilidad obtenida en cada una de las siguientes
ubicaciones potenciales se tiene que:

12
de
Octubre:
$8500
(30.000)-
$270.000.000
$150.000.000
Bochica: $8500 * (30.000)- $255.000.000 = 0
Restrepo $8500 * (30.000)- $235.000.000 = $150.000.000
Como se puede ver en el caso de las mayores utilidades estas se pueden
encontrar nuevamente en el barrio el Restrepo de la Ciudad de Santa fe
de Bogota
con una utilidad de $150.000.000 en tanto que si se
escogiera el barrio 12 de Octubre como lo recomendaba el mtodo

cualitativo de ponderacin se tendra una utilidad de -$150.000.000.
En el caso del barrio Bochica se puede ver que no hay utilidades ni
perdidas por ende se puede pensar que a partir de 30.0001 tendr
utilidades.

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175
El calculo del punto de equilibrio

Recuerde que el punto de equilibrio equivale a Costos Fijos/ Margen de
Contribucin. El margen de contribucin equivale a (Precio de Venta
unitario Costo Variable Unitario)
De acuerdo con lo anterior se tiene que:
12 de Octubre: $45.000.000/ ($8.500 $7,500) => 40.000
unidades.
Bochica: $60.000.000/ ($8.500 $6,500) => 30.000 unidades.
Restrepo: $70.000.000/ ($8.500 $5,500) => 23.334 unidades
Como se anuncio previamente en el caso de haberle hecho caso al
mtodo cualitativo la
empresa Gonzlez y CIA S.A. debera vender
40.001 unidades cuando la capacidad de la planta es de 30.000 para

poder tener ganancia en el caso del barrio Bochica se ve que tampoco es
adecuada la ubicacin de la empresa ya que con la capacidad de la
planta solo se produce para cubrir los costos y no genera ganancia. En
el caso del Barrio Restrepo se ve que la empresa empieza a generar
utilidades toda vez que venda la unidad 23.335. es decir que a
diferencia de las otras ubicaciones en esta la empresa tiene la capacidad
de salir adelante con la estructura de costos que presenta.
Importante: el mtodo de anlisis del
empresa
punto de equilibrio de una
es solo uno de los mtodos cuantitativos que se usan para

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176
determinar la mejor ubicacin de una empresa. Otros mtodos son los

llamados mtodos de transporte que incluyen elementos logsticos como
el costo y la distancia necesaria para llevar una mercanca de un punto
A hasta un punto B.
Importante: En el caso de la programacin lineal se utilizan los
mtodos de esquina noroeste, mtodo hngaro y mtodo del centro de
gravedad temas que a su vez debern ser tratados con mas profundidad
en la prxima leccin.

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177
LECCIN 17. LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICA

INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE Y LA
ASIGNACION.
Tradicionalmente la logstica se encarga de escoger el mejor canal de
distribucin, el mejor canal de suministro o el mejor proveedor pero
tambin se debe encargar de hallar las mejores asignaciones que
permiten determinar la mejor ruta de entrega o de suministro de una
empresa industrial.
Una forma de poder optimizar esta necesidad e la empresa industrial
consiste en la utilizacin de tres mtodos de optimizacin.
Ellos son en su orden. El mtodo de la esquina noroeste, el mtodo de
vogel y el mtodo hngaro de seleccin de personal. Cada uno de estos
mtodos se muestra a continuacin:
17.1. El Mtodo De La Esquina Noroeste.
Uno de los grandes problemas que enfrenta la logstica industrial esta
asociado a condicionar la mejor forma de enviar y/o recibir un
suministro desde distintas partes del mundo. Ante esta situacin una de
las limitantes esta asociada a escoger la mejor opcin de transporte ya
sea unimiodal o multimodal. Y la otra esta asociada a escoger al
proveedor menos lejano buscando disminuir esos costos de transporte.

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178
Ante esta situacin se presenta el modelo de la esquina noroeste el cual

tiene los siguientes pasos de solucin:
Los pasos para la realizacin ptima de la optimizacin bajo este criterio
son:
1. Comience en la esquina superior izquierda y asigne a esa celda
cuantas unidades sea posible. Es decir se debe usar la oferta para
satisfacer la demanda hasta donde sea posible.
2. reduzca la actual oferta disponible del origen y la actual demanda
insatisfecha del destino de la cantidad demandada.
3. identifique el primer origen de la oferta disponible. Tanto el actual
o el directamente inferior.
4. repita los pasos 1, 2 y 3
Ejemplo 17.1.
A partir de lo anterior suponga que usted tiene 3 factoras que surten 4
mercados ubicados en distintas partes geogrficas. Los costos se
muestran en la matriz utilice la mejor combinacin que satisfaga el
menor costo de transporte y obtenga dicho costo.

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179
Fuentes
Oferta
Destinos
Bogot.
Chia.
Zipaquira.
Ubate.
Sogamoso
10
20
11
15
Tunja
12
20
25
Villavicencio
14
16
18
Demanda
15
15
10
Oferta =
Demanda.
Con la primera iteracin se tiene:

Fuentes
Destinos
Bogot.
Sogamoso
Chia.
Oferta
Zipaquira.
Ubate.
10
20
11
10
Tunja
12
20
25
Villavicencio
14
16
18
Demanda
15
15
10
Oferta =
Demanda.
Con la segunda iteracin se tiene:

Fuentes
Destinos
Bogot.
Sogamoso
10
Chia.
10
Oferta
Zipaquira.
Ubate.
20
11
Tunja
12
20
25
Villavicencio
14
16
18
Demanda
15
10
Oferta =
Demanda.

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180
Con la tercera iteracin se tiene:

Fuentes
Destinos
Bogot.
Sogamoso
Chia.
Oferta
Zipaquira.
Ubate.
10
10
20
11
Tunja
12
20
20
Villavicencio
14
16
18
Demanda
15
10
Oferta =
Demanda.
Con la cuarta iteracin se tiene:

Destinos
Fuentes
Bogot.
Sogamoso
10
10
Tunja
12
Villavicencio
Demanda
Chia.
Oferta
Zipaquira.
15
14
0
Ubate.
20
11
20
16
18
10
Oferta =
Demanda.

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181
Con la quinta iteracin se tiene:

Fuentes
Destinos
Bogot.
Sogamoso
Chia.
10
10
Tunja
12
Villavicencio
Demanda
Oferta
Zipaquira.
20
15
14
Ubate.
16
11
20
18
Oferta =
Demanda.
Con la sexta iteracin se tiene:

Destinos
Fuentes
Bogot.
Sogamoso
10
10
Tunja
12
Villavicencio
Demanda
Chia.
Oferta
Zipaquira.
20
15
14
0
Ubate.
11
20
16
18
Oferta =
Demanda.
Al hallar el Costo optimo del transporte desde las fuentes de suministro

hasta los lugares de destino se tiene:
(5*10) + (10*0) + (5*7) + (15*9) + (5*20) + (5*18)
50 + 0 + 35 + 135 + 100 + 90
85 + 235 + 90

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182
410.
17.2. El Mtodo De Vogel.
El mtodo de vogel es una herramienta para poder optimizar de una
forma mas adecuada un problema de transporte en una empresa
industrial cualquiera
Los Pasos de solucin de este modelo son:
1. Para cada rengln con una oferta disponible y cada columna con
una demanda insatisfecha se calcula los dos menores datos con el
fin de hallar una penalizacin.
2. identifique el rengln o columna que tenga la mayor penalizacin
3. asigne la mxima cantidad posible a la ruta disponible que tenga
el costo mas bajo en el rengln o columna elegido en el paso 2.
4. reduzca la oferta y la demanda a lo solicitado en el paso 3.
5. descarte los renglones y columnas que tengan como valor cero.
6. repita el paso 1 a 5 hasta que todas las filas y columnas tengan
como valor el cero.
A partir de all surge el siguiente ejemplo:

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183
Ejemplo 17.2
Suponga que usted tiene las mismas 3 factoras del ejemplo 17.1 estas
surten 4 mercados ubicados en distintas partes geogrficas. Los costos
se muestran en la matriz utilice la mejor combinacin que satisfaga el
menor costo de transporte y obtenga dicho costo.
1
Oferta
Penalizaciones
por rengln
12
13
10
11 500
10
12
Demanda
400
800
600
200
700
800
O=D
Penalizacin
por columna
De acuerdo con esto la mxima penalizacin es:
1
Oferta
Penalizaciones
por rengln
12
13
700
6-4 = 2
10
11 500
6-4 = 2
10
12
9-4 = 5
Demanda
400
800
600
Penalizacin
10-6
9 -4 = 10-4
por columna
=4
=6
200
800
O=D
6 4
=2

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184
La mxima penalizacin esta en verde y equivale a 6. Se tacha el menor

costo buscando satisfacer la demanda con la oferta necesaria.
Costo = (4 * 600) = 2400
De acuerdo con lo anterior se procede a satisfacer la siguiente condicin.
Y a hallar la siguiente sealizacin:
1
Oferta
Penalizaciones
por rengln
12
13
10
11 500
6 -4 = 4
10
12
9- 4 = 5
Demanda
400
800
100
Penalizacin
10 -6
94
64
por columna
=4
=5
800
12- 6 = 6
O=D
=2
Con la nueva penalizacin se tacha el costo 6 de la organizacin 1,4 se

suple la demanda y se acaba el material para suplir una demanda
restante de100.Costo (6 * 100) = 600 Continuando con las iteraciones
se tiene:

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185
Oferta
Penalizaciones
por rengln
12
13
10
11 500
6-4 =2
10
12
9-4 = 5
Demanda
400
800
Penalizacin
10-6
9-4 =
11-4
por columna
=4
700
O=D
=7
Se tacha el rengln de 7. y se procede a satisfacer la demanda con la

oferta disponible-Costo = (4 *100) = 400 Continuando se tiene en la
siguiente iteracin:
1
Oferta
Penalizaciones
por rengln
12
13
10
11 0
6-4 =2
10
12
9-4 =5
Demanda
400
300
Penalizacin
10-6
9-5=
por columna
=4
700
O=D
Costo = (4* 500) = 2000 Continuando con las iteraciones se tiene:

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186
Oferta
Penalizacion
es
por
rengln
A
12
1 60
3 0
B
400
500
300
10
0
4
9
10
Demanda
Penalizaci
10-6 = 4
9-5= 4
9-4 =5
O=D
por
columna
Costo = (300* 9) = 2700
Costo = (400* 10) = 4000
De acuerdo con lo anterior el costo mnimo total de la asignacin de las
rutas es: el sealado por los costos en rojo el cual equivale a:
2400 + 600 + 400 + 2000+ 2700 + 4000 = 12100
Los respectivos envos por destino equivalen a:
600 + 100 + 100 + 500 + 300 + 400 = 2000 unidades

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187
17.3. El Mtodo Hngaro.

La logstica industrial no solo se encarga de seleccionar al mejor
proveedor o el mejor canal de distribucin y suministro para el la
produccin o el consumo de bienes o la prestacin de servicios
industriales tambin se centra en seleccionar la persona mas capacitada
para realizar una actividad.
As la concepcin de la mejor persona para el trabajo el mas idneo es
una forma
para determinar la mejor utilizacin de un modelo de
asignacin.
As
aunque
posiblemente
cualquier
empleado
puede
desempear cualquier trabajo, aunque con diversos grados de libertad,

As
por ejemplo para poder definir mejor la concepcin del mtodo
hngaro podramos decir que en trminos logsticos un empleo eficiente

es igual a la habilidad de un trabajador que cuesta menos que uno en el
que el operador no es hbil.
As el objeto de este mtodo es determinar la mejor asignacin de
funciones para los trabajadores segn sus capacidades.
En ese orden de ideas tenemos la siguiente situacin:

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188
Ejemplo 17.3.
Tres empleados del rea operativa de una empresa productora
de
lcteos desean ganar un dinero extra para poder cubrir sus gastos
personales por tal razn deciden solicitarle al jefe de produccin de la
empresa que les ponga asignaciones adicionales a la las que realizan
diariamente. El administrador elige tres tareas para los empleados,
ordear, esterilizar y empacar la leche en envases de tetra pack. Para
evitar problemas les pide a cada uno que coticen su trabajo por
actividad aplicando la concepcin de licitacin a partir de all se
presentaron los siguientes resultados: (suponga costos por hora extra,)
EMPLEADOS
ACTIVIDADES
Ordear
Esterilizar
Empacar
en
Tetra Pack
Empleado 1
$9.000
$15.000
$10.000
Empleado 2
$10.000
$12.000
$8.000
Empleado 3
$15.000
$10.000
$9.000
De acuerdo con lo anterior cual debe ser la mejor asignacin de

actividades a partir del costo de operacin que cada empleado merece
ganar?

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189
Pasos 36:
1. Para la matriz original, identifique el mnimo de cada rengln y
rstelo de todas las entradas del rengln.
2. Para la matriz resultante del paso 1, identifique el mnimo de cada
columna y rstelo de todas las entradas de la columna
3. identifique la asignacin optima como la asociada a los cero
elementos de la matriz obtenida en el. paso 2.
De acuerdo con lo anterior las matrices resultante sern:
EMPLEADOS
ACTIVIDADES
Ordear
Esterilizar
Empacar
en
Tetra Pack
Empleado 1
$9.000
$15.000
$10.000
Empleado 2
$10.000
$12.000
$8.000
Empleado 3
$15.000
$10.000
$9.000
En verde el rengln mnimo

Restando en cada fila el mnimo elemento se tiene en la nueva matriz:
36
Adaptado de Taha Handy. investigacin de operaciones, Alfaomega Grupo Editor; Quinta Edicin 2003.

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190
EMPLEADOS
ACTIVIDADES
Ordear
Esterilizar
Empacar
en
Tetra Pack
Empleado 1
$0
$6.000
$1.000
Empleado 2
$2.000
$4.000
$0
Empleado 3
$6.000
$1.000
$0
Realizando a su vez una nueva iteracin con el menor valor de cada

Columna tenemos (en amarrillo)
EMPLEADOS
ACTIVIDADES
Ordear
Esterilizar
Empacar
en
Tetra Pack
Empleado 1
$0
$5.000
$1.000
Empleado 2
$2.000
$3.000
$0
Empleado 3
$6.000
$0
$0
De esta forma aplicando estos pasos tenemos la solucin optima que

equivale a:
Empleado 1 debe ordear.
Empleado 2 debe Empacar en Tetra Pack
Empleado tres por descarte debe esterilizar.

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191
El costo por hora de los tres trabajadores es de $9.000 + $10.000 +

$8.000 = $27.000 Este costo es el mnimo costo de contratacin posible
que da una solucin optima a la situacin. Investigue como se puede
demostrar esto.
Importante: esta herramienta puede usarse para medir ineficiencias
escogiendo no el menor costo sino la menor falla.

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192
LECCIN 18. LA DETERMINACIN DEL PRECIO FINAL DENTRO

DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL.
Todo gerente de adquisiciones en una empresa cree que se debe pagar
un precio de compra justo a quien le vende sus suministros (materia
prima e insumos) sin embargo que significa un precio justo?
Se puede definir un precio justo como el menor precio que asegure un
abastecimiento continuo de la calidad apropiada cuando se necesite. As
mismo un precio justo para un vendedor de productos industriales debe
ser mayor que un precio justo para un proveedor de productos
industriales. As mismo el pago justo que realiza un comprador de
productos industriales debe asumir la sumatoria de los precios justos de
proveedores de bienes y servicios industriales as como tambin el
precio justo del productor de bienes y/o servicios industriales.
18.1. Los Costos Logsticos Que Inciden En El Precio Del Bien
Industrial.
Las existencias que forman el inventario estn sujetas a diversas
circunstancias que suponen una prdida de su valor real. Las principales
causas de estas prdidas suelen ser:
Obsolescencia o antigedad: la obsolescencia de un artculo puede
producirse de un modo repentino debido a un cambio tecnolgico;
pero tambin puede tratarse de un tipo de prdida de actualidad o

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193
novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos artculos

pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.
Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos
los artculos, pueden producirse deterioros tanto en el propio
artculo como en sus envases o embalajes que los hacen
invendibles. Si el artculo deteriorado es irrecuperable, el coste de
su deterioro equivale a la totalidad de coste del artculo. Si se
efectan
trabajos
para
la
recuperacin
de
los
artculos
deteriorados, el coste a considerar equivaldr a los costes de estos

trabajos de recuperacin.
Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a
errores de anotaciones o a hurtos de ciertos artculos.
Mermas: conocidas tambin como perdidas; generadas por malos
manejos operativos por parte de los operarios o por hurtos
continuados.
Tambin deben considerarse como costes ocultos los trabajos
realizados para el tratamiento de los pedidos devueltos, las
reposiciones,
las
rectificaciones
manipulados,
las
urgencias
en
los
retrasos
envos,
que
una
los
dobles
deficiente
organizacin generan, adems de los procesos administrativos y

contables que tales circunstancias obligan a rehacer.
18.2. La Fijacin Del Precio Desde El Punto De Vista De La
Logstica.

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194
De acuerdo con el artculo producido y la industria que lo produce as

como el tipo de mercado al que el bien industrial va dirigido el
establecimiento de precios variara de acuerdo con esto. La mayora de
empresas desean poder distinguir cuales precios se fijan por razones
competitivas, pero los dos puntos de vista tradicionales son el costo y el
mercado.
El precio desde el punto de vista del costo.
El punto de vista del costo para la fijacin de precios debe estar
asociado a los costos directos, dejando una contribucin para cubrir los
costos indirectos y los costos generales y dejando adems un margen de
utilidad. As mismo para el comprador el punto de vista del costo ofrece
varias oportunidades para buscar proveedores con costos bajos, para
sugerir alternativas de fabricacin a menor costo y verificar la magnitud
de los costos directos. La negociacin, usada con las tcnicas de anlisis
de costos es una herramienta particularmente til para la fijacin de
precios.

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195
Formulas para determinar el precio desde el punto de vista

operativo.
Costo total de produccin:
Este costo equivale a: costo variable unitario 37 + (costo fijo / produccin
esperada) as si en una empresa industrial los costos variables por
unidad son de $250. los costos fijos de $16.730.000 y el volumen de
produccin es de 600.000 unidades. El costo total de produccin ser:
CTp/n = $250 + ($16.730.000/600.000)
CTp/n = $250 + 27,883
CTp/n = $277,883 por unidad producida.
Precio de venta ofrecido a los distribuidores:
A partir de lo anterior supongamos que la empresa desea un margen de
ganancia del 12% y el estado cobra un IVA del 16% por ende el precio
de venta estar dado por: ((CTp/n * (1+ Mg 38))* (1+IVA)) para la
practica el nuevo precio del bien industrial ser:
PV = $277,883 * (1+0,12)* (1+0,16)
PV = $311,229 *(1+0,16)
PV = $361,02
37
38
Incluye transportes, mermas y dems costos variables.

Margen de Ganancia

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196
El punto de Equilibrio
Esta medida determina el numero de unidades mnimas a vender para
cubrir los costos totales de la empresa. La formula para calcularlo
equivale a: Costos Fijos / PV Costo Variable unitario. Para la situacin
descrita tenemos:
PE = $16.730.000 / ($361,02 - $250)
PE = $16.730.000 / (111,02)
PE = 150693, 56 Aproximando 150694 unidades.
Esto quiere decir que cuando la empresa industrial venda y entregue en
el lugar pactado con las condiciones de calidad adecuadas con el
comprador la cantidad de 150695 unidades empezara a tener unidades.
Importante: la relacin PV Costo Variable unitario se conoce como el
margen de contribucin la cual tiene amplias utilidades en el campo
financiero. Consulte con su tutor sobre las aplicaciones financieras que
tiene en la logstica industrial.
El precio desde el punto de vista del mercado.
Desde el punto de vista de la fijacin de precios en funcin al
comportamiento del mercado. Es necesario que los precios de venta se
fijen en el mismo sitio. Una deficiencia de este sistema es que muchas

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197
veces el precio fijado no esta relacionado directamente con el costo de

produccin de la empresa industrial.
As si la demanda es relativamente elevada con relacin a la oferta, se
espera que los precios aumenten. Cuando la demanda es relativamente
menor los precios disminuirn. En algunas ocasiones algunas empresas
multinacionales que desarrollan una lnea de multiproductos industriales
pueden llegar a tener tal control del mercado que no existe una
competencia pura y los precios pueden no verse afectados aun cuando
la oferta supere a la demanda o viceversa.
Ante esta situacin muchos compradores industriales deciden firmar
contratos de cobertura de riesgo a largo plazo como herramienta para
inducir a los proveedores a que olviden las condiciones del mercado.
Este enfoque a su vez puede tener xito en algunas circunstancias ,
pero es normal que los proveedores encuentren toda vez que logren
obtener poder de mercado la forma de obviar estos compromisos toda
vez que el precio de mercado sea mayor al que pagaran sus clientes en
el largo plazo.
18.3. La Fijacin De Precios En Los Mercados Industriales.
Fijar precios es un problema cuando una compaa debe determinarlos
por primera vez. Esto sucede cuando la empresa desarrolla o adquiere
un nuevo producto ya sea para transformarlo o para venderlo en forma
directa actuando como intermediario o cuando introduce su producto

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198
regular en un nuevo canal de distribucin o rea geogrfica o incluso

cuando entra a una licitacin por un nuevo contrato de trabajo.
Las
empresas deben as decidir dnde situar su producto en calidad y precio.

Es por esta razn que se hace tan importante la fijacin de precios. A
continuacin se detalla varias etapas importantes para realizar este
proceso:
Etapa
1.
Seleccin
de
los
objetivos
del
precio:
Hace
referencia a lo que la empresa desea obtener con la fijacin del

precio (mayores ventas, posicionamiento, recordacin, aumento
de utilidades, supervivencia, evitar guerra de precios, descreme
del mercado 39 etc.)
Etapa 2. Identificacin del Mercado: Implica que la empresa
determine un mercado objetivo al cual deber ir dirigido el bien o
servicio creado.
Etapa 3. Determinacin de la demanda: En esta etapa se
segmenta el grupo original que se tomo en la etapa anterior
principalmente por la capacidad de pago (aqu se incluyen factores
que podran afectar el precio de venta ofrecido 40.).
39
Con cada innovacin estima el precio ms alto que puede cargar dadas las utilidades comparativas de su producto nuevo
contra los sustitutos disponibles. Un ejemplo es Kodak quien practica el descremado del mercado. Primero lanza una
versin cara de una cmara nueva y en forma gradual introduce modelos ms sencillos a precios ms bajos para atraer a
nuevos segmentos sensibles al precio. El Descremado del mercado tiene sentido en las siguientes condiciones: Un
numero suficiente de compradores tiene una alta demanda actual; los costos unitarios de produccin de un volumen bajo no
son tan altos que anulan la ventaja de cargar las implicaciones del trafico; el precio inicial alto no atrae a ms competidores;
y el precio ms alto comunica la imagen de un producto superior
40
Entre las cuales podemos observar varios factores:
1.
Efecto del valor nico: Los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es ms original, es decir
hay pocos sustitutos.
2.
Efecto de conciencia de los sustitutos: Los compradores son menos sensibles al precio cuando estn menos
conscientes de los sustitutos.
3.
Efecto de la comparacin difcil: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden comparar con
facilidad la calidad de los sustitutos

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199
Etapa 4. Estimacin y Compresin de los Costos: En esta

etapa ya definido el merco meta se estiman los costos y gastos
asociados con la produccin, distribucin, comercializacin y
consumo de dicho bien o servicio
Etapa 5. Seleccin de las polticas de precio: en esta etapa se
decide el tipo de poltica (Nivel de precios, tipo de penetracin,
poltica de descreme, polticas de precios tomando en cuenta
costos de transporte etc.) que se va a usar para fijar el precio
para la venta del producto y si este tendr o no descuentos (por
volumen, pronto pago etc.).
Etapa 6. Seleccin de un mtodo para fijar precios 41: Aqu se
selecciona el mtodo de determinacin de precio final 42 (por
prorrateo, por costos conjuntos por costos fijos, por margen de
ganancia etc.)
4.
Efecto de gasto total: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto de su ingreso. Un
consumidor ser menos sensible a comprar un caramelo o decidir donde almorzar que a comprar un vehculo o decidir
donde pasar sus vacaciones, y es aqu donde aparece el concepto de productos de consumo masivo.
5.
Efecto de la utilidad final: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto del costo total del
producto terminado. Como productos complementarios de otros ms costosos. Por ejemplo, Qu me importa gastar
$1.000.000. en unos rines especiales para mi Grand Cherokee si esta vale $125.000.000?
6.
Efecto del costo compartido: Los compradores son menos sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentaje
del costo. Promociones tipo combo.
7.
Efecto de la inversin hundida: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se utiliza el producto con
activos adquiridos previamente.
8.
Efecto del precio- calidad: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se supone que el producto debe
tener ms calidad, prestigio o exclusividad.
9.
Efecto del inventario: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden almacenar el producto.
41
Dentro de los determinantes del precio tenemos:
a. Demanda. Es decir, por la disposicin a pagar por los consumidores y por los precios de referencia existentes de otros
productos similares en el mercado.
b. Participacin en el Mercado. Las empresas, de acuerdo a su posicin en el mercado, provocan y establecen ciertas
seales de precios que son seguidas por las empresas competidoras. La empresa lder con mayor participacin en el
mercado tendr mayor ventaja para definir un precio, que las otras empresas que participan en el mercado con productos
similares.
c. La reaccin de la Competencia. Al momento de fijar los precios, se hace necesario considerar los mrgenes de libertad
que se deben dejar para contrarrestar la reaccin de las empresas competidoras, lo que puede afectar la preferencia por un
producto determinado.
d. Los Costos de produccin. Los precios debern reflejar los costos fijos y variables en los que ha incurrido la empresa,
a fin de establecer un precio de equilibrio que permita sostener los costos, asumiendo cantidades de produccin
determinados y precios finales estimados.
42
el aplicativo calcula el precio en funcin a costos fijos y variables por medio de prorrateo.

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200
Etapa 7. Seleccin del precio definitivo: En esta etapa y

despus de varias estimaciones se pone un precio de venta final
para el consumidor ya sea final o intermediario. Aqu tambin se
establece de forma definitiva el tipo de descuento que se va a
dar. 43
18.4. Tipos De Compras Y Los Mtodos Para La Determinacin De
Precios.
Ya para terminar esta leccin solo resta decir que el anlisis de costos
de los proveedores no significa que sea la nica forma de determinar
precios finales. Muchas de las distintas formas de fijacin del precio se
centran en definir el tipo de productos que se fabrican en el sector
industrial. As las cosas existen cuatro clases generales:
43
Descuento funcional. El propsito de este descuento es el compensar a los intermediarios por las funciones de
mercadeo que estos realizan dentro de los canales de distribucin. En ocasiones se plantea como una comisin.
Descuento por cantidad. Los vendedores ofrecen descuentos por cantidad, para animar a sus clientes a que compren en
grandes cantidades. La justificacin de este descuento se basa en el hecho de que compra voluminosa reduce los costos
de ventas y despacho y desplaza las funciones de almacenamiento, financiacin y asuncin del riesgo al comprador. Los
descuentos por cantidad pueden ser dos clases:
Acumulativo. Son descuentos que se aplican sobre la mercanca adquirida a lo largo de un periodo de tiempo, digamos un
ao y que aumentan en la medida que se incrementa la cantidad comprada. Este tipo de descuento hace que el comprador
recurra y concentre sus compras en un solo abastecedor. En ocasiones se usa la figura de premio en la que el cliente
recibe algo al acumular una cantidad de compras determinadas.
No acumulativo. Son descuentos por cantidad, que se aplican individualmente a cada pedido. Este tipo de descuento
estimula a la persona a comprar grandes cantidades, pero no lo compromete a seguir comprando a un mismo abastecedor.
Los descuentos por cantidad pueden aplicarse con base en l nmero de unidades adquiridas o sobre la base del total del
valor monetario de pedido. Un ejemplo de esto son aquellas tiendas que dan venden a precio de mayor despus de que el
cliente compra seis piezas.
Descuento por pronto pago. Este descuento se utiliza como incentivo para que el cliente pague su cuenta antes de la
fecha de vencimiento. Su justificacin es, que las cuentas por cobrar representan para muchas empresas gastos y
problemas de cobranzas y a la vez una privacin para reinvertir rpidamente dichos dineros en oportunidades de negocios.
Descuento en efectivo. Un descuento en efectivo es una reduccin del precio para los compradores que pagan sus
cuentas en forma oportuna Tales descuentos son usuales en muchas industrias y sirven para aumentar la liquidez de los
vendedores y reducir los costos de cobro de crditos y deudas difciles. Un ejemplo es el que algunas instituciones ofrecen
de un 10% de descuento si la persona paga en efectivo que no es otra cosa que el costo correspondiente al pago con
tarjeta de crdito: pago de comisin al banco y pago de impuesto por uso de la tarjeta.
Descuentos de temporada. Un descuento de temporada es una reduccin del precio para los compradores que adquieren
mercanca o servicios fuera de temporada. Los descuentos de temporada permiten que el vendedor mantenga una
produccin ms estable durante el ao. Adems permite renovar el inventario. Por ejemplo cuando los hoteles, moteles y
aerolneas ofrecern descuentos de temporada en sus periodos de venta baja.

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201
Materias primas: este grupo esta constituido
por los llamados
artculos sensibles al precio tales como el petrleo, el cobre o el

trigo.
Artculos especiales: en este grupo se encuentran artculos
asociados a maquinaria y equipos de naturaleza poco repetitiva.
Artculos de produccin estndar: este grupo comprende
artculos tales como tornillos y tuercas, vlvulas y tuberas cuyos
precios son estables y se condicionan a partir del llamado precio
de lista 44.
Artculos de poco valor: este grupo encierra artculos de muy
poco valor que no se justifica hacer investigaciones previas para
decidir donde comprarlos.
44
Es el precio oficial de un producto, el cual figura generalmente en lo que se conoce como lista de precio o tambin antes
de los descuentos o otros tipos de deducciones. En otras palabras es el denominado PVP.

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202
LECCIN 19. LA DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL.

En este apartado haremos un alto para recordar los elementos
esenciales que los operadores logsticos entienden como constituyentes
de la distribucin fsica. Ellos son bsicamente los siguientes:
1. El procesamiento de pedidos: Es la parte que se encarga de llevar
la informacin del consumidor a la planta de produccin con el fin de
realizar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del
comprador.
2. El control de inventarios: Es la parte que controla el movimiento
(entrada y salida) de insumos o productos para mantener un registro en
los flujos de produccin o ventas.
3. El transporte: Es la parte que se encarga de movilizar los insumos o
productos con fines de produccin (insumo), venta (distribucin) o
entrega final.
4. El manejo de materiales: Es la parte que se encarga de dar un
tratamiento especfico a los insumos productivos.
5. El almacenamiento: Es la arte que se encarga de guardar los
insumos o productos para su conservacin con el fin de vender o
aprovechas en el futuro
Recuerde que: Un elemento del fundamental del
llamado
"milagro japons", fue la correcta administracin de la

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203
distribucin fsica de productos en el renacer industrial

posterior a la Segunda Guerra Mundial
En el caso de la logstica industrial encaminada a satisfacer las
necesidades de clientes o consumidores de productos industriales
transfronterisos el tipo de distribucin logstica se conoce como la
distribucin fsica internacional.
La Distribucin Fsica Internacional (DFI) puede definirse entonces como
el movimiento y manejo de bienes desde el punto de su produccin
hasta el lugar donde se usan o consumen. Es el proceso logstico para
transportar el producto adecuado en la cantidad requerida al lugar
acordado y al menor costo total, para satisfacer las necesidades del
consumidor en el mercado internacional justo a tiempo y con calidad
total. Tiene por finalidad descubrir la solucin ms satisfactoria para
llevar la cantidad correcta de producto desde su origen al lugar
adecuado, en el tiempo necesario y al mnimo costo posible, compatible
con la estrategia de servicio requerida.
En la prctica, el negocio exportador puede partir de la bsqueda de
mercados
objetivo
para
una
produccin
ya
disponible
de
la
identificacin de mercados, segmentos o nichos a los que se desea

satisfacer 45.
1 Paso: Establecer la Carga por Transportar
45
Adaptado de Leenders, Fearom y England; Administracin de Compras y materiales. CECSA 2002.

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204
A.
Caractersticas de la carga:
La carga desde el punto de vista del transporte es un conjunto
de bienes o mercancas protegidas por un embalaje apropiado
que facilita su rpida movilizacin. Existen dos tipos principales
de carga: general y a granel.
a) Carga general: Comprende una serie de productos que se
transportan en cantidades ms pequeas que aqullas a
granel. Dicha carga est compuesta de artculos individuales
cuya
preparacin
determina
su
tipo,
saber:
suelta
convencional (no unitarizada) y unitarizada.

- Suelta (no unitarizada): Este tipo de carga consiste en
bienes sueltos o individuales, manipulados y embarcados
como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas,
tambores, piezas atadas, etc.
- Unitarizada:
La
carga
unitarizada
est
compuesta
de
artculos individuales, tales como cajas, paquetes, otros

elementos desunidos o carga suelta agrupados en unidades
como paletas y contenedores (unitarizacin), los cuales
estn listos para ser transportados.
La preparacin de la carga permite un manipuleo seguro y evita el
saqueo, los daos y las prdidas y la protege de la degradacin trmica
y biolgica, el manejo brusco o la lluvia, el agua salada, etc., adems,
permite un manipuleo ms rpido y eficiente.

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205
b) Carga a granel liquida o slida: Se almacena, por lo general,

en
tanques
silos
se
transportan
por
bandas
transportadoras o ductos respectivamente, ambos tipos de

productos se movilizan por bombeo o succin, cucharones,
cucharones de almeja y otros elementos mecnicos. Estos
productos
no
requieren
embalaje
unitarizacin.
Las
principales cargas a granel que se transportan en el mundo

son: aceite, petrleo, minerales, cereales y fertilizantes.
B. Naturaleza de la carga:
a) Carga perecedera: Un cierto nmero de productos, en especial

los alimenticios, sufren una degradacin normal en sus
caractersticas fsicas, qumicas y microbiolgicas, como
resultado del paso del tiempo y las condiciones del medio
ambiente.
En la mayora de los casos se requieren ciertos medios de preservacin,
como el control de la temperatura, para mantener sus caractersticas
originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven
en buenas condiciones durante la movilizacin entre el productor y el
consumidor.

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206
Dentro de los productos perecederos se encuentran las frutas y las

verduras, la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos, los
productos lcteos, las flores frescas y los peces tropicales, entre otros.
b) Carga frgil: El transporte de productos frgiles requiere de
un manejo especial, dadas sus caractersticas, toda la
operacin debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el
embalaje, el manipuleo (cargue y descargue) y el traslado
propiamente dicho.
Recuerde que por frgil que sea un producto, siempre es posible darle
una proteccin adecuada si se rodea con una cantidad suficiente del
material de amortiguacin apropiado.
Los tres puntos crticos en el transporte y distribucin fsica de la carga
frgil son: el cargue y descargue, el movimiento en el vehculo de
transporte y el almacenamiento y bodegaje.
c) Carga peligrosa: Se le llama as a aquella carga compuesta de
productos peligrosos, es decir, los que por sus caractersticas
explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o
corrosivas, pueden causar accidentes o daos a otros
productos, al vehculo que lo movilizan, a las personas, o al
medio ambiente.
d) Carga de dimensiones y pesos especiales: Con frecuencia las
cargas muy voluminosas o pesadas requieren un manejo

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207
especial. Estas caractersticas son importantes desde el

punto de vista de las tarifas de fletes, en especial en el
transporte martimo, ya que cuando se trata de esta clase de
carga, el flete agrega una sobretasa a la tarifa bsica.
C. Riesgos durante la movilizacin internacional:
Manipuleo en terminales, almacenamiento, transporte, humedad, robo y

saqueo, incendios, contaminacin.
2 Paso: Determinar la preparacin que requiere la carga para ser
transportada, embalada, marcada y unitarizada el Embalaje.
- Las caractersticas del embalaje implican definir el tipo de
embarque internacional a utilizar.
- En el marcado se establece el tipo de marcas (estndar,
informativas y de manipuleo), as como smbolos pictricos ISO y
su caractersticas.
- En la unitarizacin se evalan las dos principales modalidades:
o
La paletizacin se refiere a la agrupacin de productos en

sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba).
La contenedorizacin consiste en la acomodacin de los

palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento.
A. Modos de transporte:

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208
Teniendo en cuenta el carcter biolgico de las frutas y hortalizas, las

cuales sufren una degradacin normal en sus caractersticas qumicas,
fsicas y microbiolgicas, es necesario acondicionarlas de forma tal que
se prolongue su vida til. Por tanto, la eleccin de un transporte
adecuado exige conocer tanto las caractersticas del producto hortcola
como las operaciones de manejo a que se ver sometido.
Es importante conocer las caractersticas de cada modo de transporte
disponible, tales como el tipo de vagn, camin, avin o barco requerido
para su desplazamiento, as como el tipo de contratacin (transporte
exclusivo, arrendado o compartido).
B. Estimacin del tiempo de trnsito:
El tiempo total invertido para llevar a cabo la DFI de un embarque se
denomina usualmente tiempo de trnsito. El anlisis de la relacin costo
- tiempo se fundamenta en los tiempos totales involucrados en el
trnsito, los cuales corresponden a la sumatoria de los tiempos parciales
de todas las operaciones necesarias para lograr la movilizacin fsica,
que inicia en la etapa de poscosecha, contina con el alistamiento de la
carga, manipuleo, transporte, etc., hasta colocarla en bodegas del
comprador.
C. Descripcin de las matrices de costo y tiempo:

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209
El estudio de costos de la Distribucin Fsica Internacional DFI, para un

embarque especfico a un mercado especfico, detalla los componentes
involucrados en el precio del producto en la bodega del comprador en el
pas de destino, a partir del Precio del Producto en la puerta de la
bodega del vendedor en el pas de origen.
El estudio DFI se presenta en matrices que cruzan los modos de
transporte (terrestre, areo, fluvial, martimo) con los componentes del
costo que se agrupan en porciones geogrficas, de la siguiente manera:
Componentes del costo en el pas de origen.
Componentes del costo durante el trnsito internacional.
Componentes del costo en el pas importador.
Esta agrupacin permite identificar el modo de transporte ptimo en
cada porcin geogrfica porque se presenta siguiendo la secuencia en la
que ocurren las actividades con su respectivo costo y duracin.
D. Eleccin de la cadena de la distribucin Fsica Internacional
(DFI):
El empresario exportador de productos industriales usualmente ha
tomado sus decisiones basado principalmente en los costos del producto
y de su transporte y de acuerdo con los servicios disponibles en su pas,
pero otros costos de la cadena de distribucin se omiten o se toman solo

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210
como marginales. Por tanto, la eleccin final debe considerar otros

parmetros, tales como:
El contrato de compra venta internacional.
El factor de estiba de la carga y la relacin peso/ volumen
por modo de transporte.
Los servicios de transporte disponibles en los pases
involucrados.
El anlisis comparativo de costo y tiempo.
Los costos asociados a la distribucin Fisica internacional.
Los componentes del costo de la DFI se clasifican en directos e
indirectos
tienen
una
ponderacin
distinta
en
la
cadena
de
distribucin. Dependiendo del valor agregado del producto, pueden

representar un porcentaje importante en su costo total en bodegas del
cliente.
A. COSTOS DIRECTOS
Corresponden a aquellos que tienen una incidencia directa en la cadena,
durante las interfases pas exportador- trnsito internacional - pas
importador:
empaque,
embalaje,
unitarizacin,
documentacin,
manipuleos, transporte, seguros, almacenamiento, aduaneros, bancarios

y agentes.

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211
A. Empaque y marcado: La estimacin del costo de empaque y
embalaje vara dependiendo de los requerimientos de cada tipo de

producto, del medio de transporte a utilizar y del mercado de
destino. Sin embargo, siempre se incurrir en el costo del material
(madera, tambores, barriles, cartn, papel, plsticos, pinturas,
etiquetas, cdigos de barras, sellos, marquillas, accesorios de
amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra
requerida para el empaque, marcado y embalaje del producto.
B. Documentacin: Este componente del costo incluye los gastos
correspondientes a la documentacin requerida tanto para la

exportacin (pas de origen) como para la importacin del producto
(pas de destino) e incluye: facturas; documentos de embarque,
que dependen del modo o modos de transporte a utilizar;
formularios para declaraciones de exportacin, de importacin y de
cambios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios, de
origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben considerar
tanto los costos como los tiempos necesarios para su obtencin.
C. Unitarizacin: Es el costo de la operacin de agrupar piezas de
carga en unidades de mayor volumen tales como palets o

contenedores, conocida como unitarizacin. La paletizacin se
refiere a la agrupacin de productos en sus respectivos sistemas de
empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba) debidamente
asegurado con esquineros, zunchos, grapas o pelculas envolventes
de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar
de forma segura como una sola unidad de carga.

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212
La contenedorizacin consiste en la acomodacin de los palets en el

contenedor y su respectivo aseguramiento por medio de bolsas de aire o
de otro elemento que cumpla con ese fin. Los principales costos de la
unitarizacin corresponden al palet, (cuyo precio est relacionado con el
material de fabricacin y el tiempo de vida til), a los materiales para
cubrir o envolver la carga, tales como esquineros, zunchos, grapas y
pelculas envolventes y a la mano de obra requerida para realizar dicha
labor.
En la contenedorizacin, se debe estimar el costo del contenedor o el
valor del arrendamiento por el tiempo requerido para el traslado de las
frutas u hortalizas. Se debe recordar que el envo de estos productos
por
va
martima
debe
realizarse
en
contenedores
refrigerados.
Igualmente, se contempla el costo de los equipos (montacargas) y la

mano de obra necesaria para cargarlo y descargarlo.
D. Almacenaje en puerto origen / destino: Aunque las tendencias en
los negocios internacionales se orientan a evitar, en lo posible, el

almacenamiento durante las fases anteriores al embarque y en las
que preceden a la entrega de la carga en el destino final, es
probable que se presenten situaciones que obliguen a almacenar el
producto tales como: demoras en el cargue del buque o en la
recoleccin del contenedor en el puerto destino, o trmites
adicionales en el puerto. Estas situaciones incidirn en la tarifa por
contenedor por mayores costos de generador y combustible
durante el tiempo de conexin a las unidades elctricas.

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213
E. Manipuleo: La transferencia de los productos desde el local del
exportador
al
del
importador
supone
un
cierto
nmero
de
operaciones de manipuleo.
En el pas exportador se presenta manipuleo en el cargue del vehculo
en la fbrica del exportador, cargue y descargue del vehculo desde la
fbrica o desde una bodega intermedia hasta el sitio de embarque
internacional, cargue del vehculo que transporta la carga hasta el punto
de embarque internacional, costo de manipuleo en el punto de
embarque.
En trnsito internacional se presenta manipuleo en los transbordos. En
el pas importador se presenta durante el descargue del vehculo que
transporta la carga en el punto de desembarque internacional hasta las
bodegas del cliente y durante los cargues y descargues en puntos o
bodegas intermedias.
F. Transporte: El primer flete que ha de costearse corresponde al
transporte desde la zona de produccin o acondicionamiento al

puerto de embarque, el cual debe realizarse preferiblemente en
camin o contenedor refrigerado.
Para el anlisis del transporte internacional deben analizarse cuantitativa
y cualitativamente las caractersticas de todos los modos en los pases
por los cuales transita la carga. (Infraestructura, rutas terminales,
centros de transferencia, legislacin, fletes, recargos, descuentos,

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214
servicios disponibles, factor de estiba, documentacin, normas y

convenios internacionales, velocidad, competencia y complementariedad
entre modos, etc.). Igualmente se deben considerar las caractersticas
de cada una de las empresas transportadoras a evaluar, tales como:
frecuencia del transporte, tiempo del viaje y tipo de carga que
transporta el buque.
G. Seguro del local del exportador al puerto de embarque: Los
productos perecederos denominados vivos, debido a su alta

susceptibilidad al deterioro. Las compaas de seguros, por lo
general no otorgan el seguro por no contar con certificadores sobre
el estado y manejo de la mercanca. Sin embargo para efecto de
clculos se toma una tasa equivalente al 1% del valor FOB. Se
debe
tener
en
cuenta
que
el
seguro
lleva
implcita
la
responsabilidad de un transportador, no cubre los eventos pre y

post transporte.
H. Costos aduaneros: Se refieren al cobro de derechos de aduana.
Las
barreras
arancelarias
(ad-valorem,
suma
fija
alguna
combinacin de ambas) se aplican a los productos de importacin.

Sin embargo, algunos pases en desarrollo aplican peridicamente
algunos
impuestos
las
exportaciones.
En
Colombia,
las
exportaciones estn exentas del pago de impuestos. Para el clculo

de los costos aduaneros, el exportador debe conocer el arancel
aplicable en el pas de destino y los otros impuestos que puedan
cobrarse; as mismo, debe saber si a los productos colombianos les
ha sido otorgada alguna preferencia arancelaria.

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215
I. Costos bancarios: Lo constituyen los honorarios, comisiones,
trmites y formularios, adems de las comisiones de reintegro.

Cada banco tiene sus propias decisiones sobre el cobro de las
comisiones, las cuales se basan, generalmente, en un porcentaje
sobre el valor de la transaccin y se encuentran entre el 0.25% y
el 2.0% del valor ad-hoc de la transacion.
J. Agentes: Entre los agentes que intervienen en una operacin de
distribucin fsica se encuentran los operadores de transporte

multimodal, agentes de carga area, agentes martimos, agentes
portuarios,
agentes
de
aduana, comisionistas
de
transporte,
agentes de seguros y operadores logsticos. De acuerdo con las

caractersticas de su actividad, cada agente cobra una comisin.
Para efectos del clculo del costo de los agentes en este estudio
slo se tiene en cuentan los honorarios. Los cargos por otros
servicios prestados, tales como, derechos de aduana, fletes, etc.,
son contabilizados en el componente correspondiente de costo de
la Distribucin Fsica Internacional.
B. COSTOS INDIRECTOS
Corresponden a la gestin de la Distribucin Fsica Internacional.
A. Administrativos: Corresponden al costo del tiempo empleado en
la gestin de exportacin, desempeado por el personal de

exportaciones y del rea financiera y administrativa, as como al de
las
comunicaciones
los
desplazamientos
efectuados
en

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216
actividades tales como la obtencin de informacin sobre los

componentes de costo de la cadena DFI y la gestin durante el
perodo comprendido en la preparacin para el embarque hasta la
entrega al importador.
B. Capital: Corresponde al capital invertido en la Distribucin Fsica
Internacional, representado por el valor de los bienes embarcados,

el valor de los servicios contratados para el embarque, de los
cuales no se percibe inters o utilidad alguna durante el perodo de
viaje entre los locales del exportador y del importador. En general,
cuanto menor sea el tiempo de trnsito, menor ser el costo del
capital inmovilizado en la operacin. El costo de capital o costo de
oportunidad, se calcula tomando la tasa de inters del mercado
sobre el tiempo en el cual se hace efectivo el pago del embarque.
Es recomendable hacer una reserva del 2% al 5% sobre el costo
total de la transaccin, para atender cualquier imprevisto.

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217
LECCIN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA

COMPETITIVA.
Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se esta haciendo
referencia a la unin de todas las empresas que participan en la
produccin,
distribucin,
manipulacin,
almacenamiento
comercializacin de un producto y sus componentes; es decir, integra

todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado
en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias
primas, insumos, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.
El Council of Logistics Management ha definido la Logstica como la
parte del proceso de Gestin de la Cadena de Suministros encargada de
planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el
almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la
informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el punto
de consumo, con el propsito de cumplir con las expectativas del
consumidor.
Con base en lo anterior se puede definir a la cadena de suministro como
la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio
tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de
negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de
una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeo en el
largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la
cadena de suministro.

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218
El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen

acerca de sus actividades de suministro, fabricacin y distribucin como
un oleoducto integrado. La idea es la de analizar la interaccin de cada
una de esas actividades como parte del sistema integral y determinar el
nivel de desempeo de ese sistema a travs de tres dimensiones:
Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la
fuente al punto de consumo.
Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega,
comportamiento de los inventarios y tiempos de entrega.
Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a travs de la
tubera. Est directamente relacionada con los niveles de inventario en
el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para responder a los
cambios del mercado.
20.1. Los Tpicos Centrales De La Administracin De La Cadena
De Suministro. La Logstica Industrial Inversa.
Es lgico suponer que esto es ms fcil pensarlo e imaginrselo que
llevarlo a la prctica. Lograr una gestin exitosa de la cadena de
suministros no es una tarea fcil, es bastante compleja. De hecho, las
variaciones tecnolgicas, culturales, operativas y de mercado que hacen
que sea muy difcil, si no imposible, encontrar dos empresas iguales
alrededor del mundo, se multiplican al hablar en trminos de cadenas de
suministro; y no podramos pretender encontrar los procesos exactos de

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219
gestin,
la
frmula
mgica
para
establecer
unos
procesos
estandarizados de gestin que lleven a la excelencia de la cadena de

suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden aplicarse
a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de
una buena Administracin de la Cadena de Suministro.
Empiece a conocer a su consumidor Final: Es ya una realidad
comnmente aceptada, el que no podemos pensar en tener una
adecuada gestin logstica si no conocemos antes las necesidades
de los consumidores y no las tenemos en cuenta para desarrollar
los procesos logsticos. Para esto es necesario cambiar la forma
como se gestiona la empresa industrial, dando un papel mucho
ms importante al cliente dentro de la estrategia empresarial: el
cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el
proceso de la logstica industrial.
Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de
prestacin de un servicio o en la generacin de un producto, siendo el
quien aporta sus gustos, experiencias, actitudes, necesidades y que, en
muchos casos, puede incluso sugerir qu estrategias seguir para
satisfacerlo adecuadamente. Es necesario tener en cuenta que todo el
proceso de transformacin, desde que se seleccionan y adquieren las
materias primas hasta la distribucin del producto terminado, slo
termina en el momento en el que el consumidor queda satisfecho con el
producto o servicio. De no ser as, debe iniciarse un nuevo proceso para
la devolucin, reparacin o prestacin de la garanta que cubre el

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220
producto
servicio
industrial
ofrecido,
hasta
que
finalmente
el
consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le

devuelva su dinero.
En este ltimo caso, se habr utilizado todo un engranaje logstico para
elaborar y transportar el producto a travs de toda la cadena de
suministro, y no se reportar ningn valor para la empresa, sino por el
contrario
habr un incremento sustancial en los costes. De esta
manera, el consumidor juega dos papeles importantes: es tanto el que

inicia como el que finaliza este proceso.
Gestione los activos logsticos de la empresa industrial: Es
importante pensar en trminos de la cadena de suministro. Si se
pretende tener una buena gestin a nivel general, las decisiones
deben tomarse conociendo las implicaciones que stas tendrn en
las otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan
que ver con el diseo del canal de distribucin, localizacin de
instalaciones
de
distribucin,
operaciones
de
transporte,
inventarios en proceso, entre otros; deben ser planificados en

conjunto, compartiendo informacin que permita, en primer lugar,
obtener
mayores
establecer
los
beneficios
principales
globales
criterios
y,
de
en
segundo
funcionamiento
lugar,
y
la
participacin de cada empresa en el desarrollo del proyecto.

Es comn que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos
para los diferentes tipos de bienes, materias primas o materiales

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221
utilizados para la fabricacin de distintos tipos de productos; de la

misma forma, la demanda de los bienes a travs de diversos canales
tambin exige diferenciacin en cuanto a la composicin de los pedidos
cantidad y variedad, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de
transporte y los tiempos de llegada al mercado.
Coordine la gestin del consumidor industrial:
La idea es
que el consumidor slo tenga un contacto con la cadena de

suministros,
que
este
contacto
pueda
brindarle
toda
la
informacin concerniente a su producto. Para esto se necesita un

buen flujo y manejo de la informacin, que proporcione una sola
visin integrada para el consumidor, lo cul implica la utilizacin
de
conexiones
electrnicas
que
faciliten
el
intercambio
de
informacin y la perfecta coordinacin entre todos los miembros

de la cadena de suministro.
La idea es que el cliente pueda tener fcil acceso y control a toda la
informacin del producto industrial que adquiere slo con contactar con
una persona que le informara los tpicos bsicos relacionados con uso y
utilidad del producto que adquiere. Esto mejorar el servicio y se
convertir en una buena estrategia competitiva para la empresa.
Integre las ventas y la planificacin de operaciones: stas
son la base de una buena gestin en la cadena de suministro. Para
su xito, es importante obtener informacin de la demanda

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222
(ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estn verificando

y retroalimentando permanentemente.
Una aplicacin de la anterior concepcin es la llamada tecnologa de
registro POS (Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este
aspecto, pues permite realizar un seguimiento continuo del inventario y
verificar en tiempo real el volumen de ventas, permitiendo as que el
fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con mayor
anticipacin
reprogramar
su
produccin
en
funcin
de
estas
tendencias.
Concntrese en las alianzas estratgicas y la gestin de las
relaciones: En este punto es importante mantener buenas
relaciones con todos los miembros del canal. Aunque es un reto el
poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la
cadena de suministro, es tambin imposible gestionar la cadena
de suministro como una sola empresa ignorando que stas no
existen.
Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier
organizacin y, por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por
ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de buena calidad si
la calidad de sus componentes no es ptima. El coste de un bien est
afectado por el coste de sus materias primas, materiales y otros bienes
adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado

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223
depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el

tiempo de ciclo de stos limita el del producto
Desarrolle
medidas
de
desempeo
dirigidas
los
consumidores: Los indicadores de rendimiento son una medida

bastante til para valorar la eficiencia de la empresa industrial y
su cadena de suministro. El establecimiento de unos buenos
indicadores facilita enormemente el control de las operaciones y
permite a su vez rpidamente analizar el grado de perfeccin
que se esta alcanzando a lo largo de la cadena de suministro. Sin
embargo no se trata de llenarse de indicadores que a veces no se
pueden interpretar, sino que se trata de concentrarse en aquellos
aspectos fundamentales que en realidad pueden servir para
controlar el desempeo de la empresa.
De esta forma algunos de los indicadores mas comnmente usados en la
administracin de la cadena de suministro con miras a la obtencin de la
ventaja competitiva pueden ser:
El tiempo de suministro de los inventarios.
Porcentaje de pedidos completos.
Nmero de reclamaciones hechas en un mes.
Porcentaje de productos defectuosos.
Estas medidas finalmente terminan por dirigir el comportamiento de
todos los miembros del canal logstico de la empresa industrial.

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224
20.2. Una Mirada A La TOC Y Su Relacin Con La Concepcin

Adecuada De La SCM
El concepto TOC o Teora de las Restricciones fue ideado por Elihayu
Goddart autor del libro la meta.
De acuerdo con lo anterior podra decirse que la teora de las
restricciones se centra entonces en afirmar que si se quiere obtener un
desempeo ptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es
identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de
trabajo de todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen
dichos recursos. De esta forma todo aquello que exceda lo que el
sistema puede procesar genera costes por ineficiencias.
De
esta
forma
decir
por
ejemplo
actividades
como
aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribucin
el
son
elementos que deben planificarse y gestionarse de una manera

integrada,
y en conjunto con el rea de produccin, alineando sus
capacidades entre s y en funcin de la demanda que el rea de

mercadeo de la empresa reporte.
Este principio no slo es aplicable a nivel micro (de la empresa industrial
analizada), sino que tambin se cumple a nivel macro. As, las
decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de

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225
suministro tiene impacto en el resto de los eslabones, afectando

sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios.
De esta forma la capacidad de respuesta de cada empresa industrial en
trminos de logstica estar determinada por la capacidad de respuesta
de toda la cadena. A manera de conclusin puede afirmarse entonces
que la cadena de suministro de un sector industrial cualquiera slo ser
tan fuerte como lo es el eslabn de la empresa ms dbil que la
compone.
A
partir de la anterior concepcin puede afirmarse entonces que la
Gestin Integrada de la Cadena de Suministros, busca que las mejoras

del proceso logstico ya no se centren solo en la optimizacin del flujo
de bienes, servicios e informacin de cada compaa particular, sino en
el flujo total de todo el proceso productivo. As las actividades logsticas,
entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que
considere el plazo total del proceso de suministro-fabricacin-entrega y
satisfaccin final de las necesidades del consumidor o cliente final.
Las ventajas de una Gestin Integrada de la Cadena de Suministro son
muchas,
puesto que existen muchos elementos que, proporcionando
una mejora sustancial de las operaciones, no son fciles de medir en

trminos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y
el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y reduccin
de incertidumbre, o el nivel de satisfaccin de las necesidades del cliente
entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento

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226
en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada.

Entre otros podramos enumerar:
Flujo gil de productos y servicios.
Reduccin del stock en toda la cadena.
Reduccin de costes por ineficiencias.
Una respuesta ms rpida a las variaciones del mercado.
Mejor toma de decisiones en materia de adquisiciones, planes de
compra o poltica de suministros.
Plazos de entrega fiables.
Mejor calidad de servicio.
Minimizacin de los costes y riesgos del inventario a travs de la
fabricacin exclusivamente cuando se recibe la demanda.
Mayor disponibilidad de bienes.
Mayor predictividad en los pronsticos de demanda.
Relaciones ms estrechas con los socios de la cadena.
Sinergia entre los mismos.
Reduccin del papeleo y de los costes administrativos.
Menor tiempo de comercializacin de los nuevos productos y
servicios.
20.3. Conociendo Los Frenos De La SCM En Relacin Con La
Obtencin De La Ventaja Comparativa.

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227
El xito en la gestin de la cadena de suministro no es pasajero, se

necesita hacer una reingeniera de procesos. Deben reconocerse seis
problemas importantes.
stos son:
Capacidades logsticas: en este aspecto es importante que la
empresa desarrolle competencias en reas como: el movimiento
de producto. El Packaging y el transporte deben complementar la
estrategia de la cadena de suministro.
La cual debe ser rpida,
fiable, flexible y sensible a los requisitos de los clientes. Buscando

responder a sus necesidades en tiempo real gracias al adecuado
manejo de la informacin46, la bsqueda de disminucin de costos
generados
en
la
entrega
adquisicin
de
los
inventarios
requeridos tanto por los proveedores, los procesadores y los

clientes de la cadena.
Otro
elemento clave para desarrollar las capacidades logsticas de la
empresa
industrial
es
la
llamada
relacin
tiempo/servicio.
La
efectividad de la SCM requiere sensibilidad a cada cliente y a cada

pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva, la condensacin de
tiempo es obligatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es el
tiempo que transcurre desde que ellos emiten un pedido hasta que ellos
46
Esta integracin con el manejo adecuado de la informacin debe darse tanto en el interior de la compaa como con los
elementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores.

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228
lo reciben. se es el tiempo de ciclo de logstica. Es el tiempo para

mantener a los clientes satisfechos y el inventario bajo control.
Prcticas contables: El Coste Basado en la Actividad (ABC) es
una manera de superar algunas de las limitaciones de las prcticas
de contabilidad normales. ABC debe utilizarse para llevar a la
prctica la SCM en toda la empresa. Por otra parte los silos de
contabilidad distorsionarn los costes y su significado. El Coste
Basado en la Actividad permite la identificacin apropiada del
coste actual de la SCM, lo cul es un punto de arranque necesario
para hacer mejoras en la SCM.
Cabe anotar que el sistema de compras ABC es una herramienta para la
administracin de compras e inventarios, logrando aumentar la rotacin
y disminuir el almacenaje de inventarios. Este mtodo contable consiste
en clasificar las ventas de los artculos de mayor a menor. Y luego
agruparlos en tres categoras (A, B y C) con el fin de asignarles
prioridades en sus procesos de compra, resurtido, almacenamiento y
control de inventarios 47.
Las caractersticas de los artculos ABC desde el punto de vista contable
son:
Los A: productos con alto nivel de rotacin. Alta contribucin
a las utilidades, requieren de control estricto. El pedido que se le
47
Fuente: Julio Tangarife cardona; Diccionario de logstica.

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229
realiza a la empresa por parte de los compradores es semanal,

no debe presentarse agotamiento de existencias y los productos
deben ubicarse cerca de los transportes.
Los B: son productos (materias primas, insumos, productos
en proceso o terminados) que presentan un nivel medio de
rotacin y contribucin a las utilidades. Los pedidos que se
realizan en forma quincenal por ejemplo forman parte de dicha
clasificacin. El almacenamiento de los productos a vender se
realizara en el centro de la planta industrial.
Los C: son pedidos que se realizan cada mes por parte de los
compradores. Se busca salir rpidamente de ellos aunque esto
ultimo
requiere
un
alto
esfuerzo
del
departamento
de
mercadotecnia de la empresa. Lo que se puede traducir en

mayores costos. Son productos con baja rotacin y baja
contribucin a las utilidades finales de la empresa.
El sistema de Costeo en Inventarios ABC esta basado en la ley de Pareto
Cuya esencia es: con un 20% de los clientes puede lograrse el
cumplimiento del 80% del presupuesto de las ventas (productos clase
A), con el 30% siguiente, el 15% adicional y con el 50% restante el 5%
final (productos Clase C)
Divisin Organizativa: Las organizaciones se han creado al
revs. Han sido divididas en agrupaciones verticales que reflejan
prcticas de negocio tradicionales pueden convertirse en barreras,
que impiden que haya gran efectividad en la cadena. La Gestin

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230
de la cadena de suministro requiere que la organizacin sea

construida partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo
que exige satisfacer sus necesidades. La SCM no es funcional; es
un proceso que cruza horizontalmente la compaa. Todos en la
compaa deben trabajar como un equipo, no como subgrupos
independientes, para responder a los requisitos de cada cliente. La
informacin y el producto deben fluir horizontalmente. Las
organizaciones verticales crean barreras o lagunas para estos
flujos.
Hecho a medida contra las prcticas estndar: Hoy en da,
las respuestas personalizadas son necesarias. Cada cliente tiene
requisitos diferentes en sus pedidos. Las funciones tradicionales,
como fabricacin, estn basadas en diseos tradicionales que
buscan eficiencia interna y no la orientacin hacia el cliente. SCM
est basada en cada cliente y sus requisitos y no en la eficiencia
interna de la empresa. Segmentando a los clientes, se pueden
encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio
estndar y mejorar el coste mientras no se claudica en los
requisitos nicos de cada cliente.
Impacto
internacional:
El
suministro
las
ventas
internacionales extienden enormemente la empresa y su cadena

de suministro. Para trabajar globalmente, SCM debe verse como
parte de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y
proveedores son mundiales; es un mercado global. En este caso

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231
se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global

que
todos
acepten;
esto
facilita
una
flexibilidad
tctica
descentralizada.
Cooperacin del proveedor: Los proveedores son importantes
para la cadena de suministro. Esto incluye los transportistas,
almacenes y otros proveedores de servicios. Ellos proporcionan las
materias primas, componentes, producto terminado o el ltimo
servicio que sus clientes estn comprando. Los proveedores deben
entender lo que usted est haciendo y por qu.

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232
LECCIN 21. LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO INTERNACIONAL.
A finales del siglo pasado la misin de la logstica industrial era un poco
mas clara de lo que es hoy en esa poca la principal preocupacin de los
encargados de suministro de una empresa se centraba en equilibrar los
inventarios de forma eficiente para que el departamento de produccin
pudiera cumplir de forma eficiente las solicitudes que hacia el rea de
mercadeo de la empresa. A veces incluso dicha responsabilidad poda
extenderse incluso al servicio postventa cuando se buscaba hacer un
seguimiento al servicio al cliente ofrecido por el are de mercadeo de la
empresa industrial.
Sin embargo a medida que paso el tiempo los encargados del
departamento de suministro empezaron a darse cuenta que existan una
serie de costos que invariablemente se diseminaban en el interior de los
mejores sistemas logsticos lo que a la postre podra afectar el adecuado
desempeo de la empresa en su conjunto.
Estos costos podan definirse a partir de la subutilizacion de los activos
como el acondicionamiento bsico para que empresas eficientes en otras
pocas deban ahora asumir sobrecostos por incremento en sus
inventarios o por los incrementos marginales del servicio al cliente
generados muchas veces por una mala planeacin logstica.

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233
Ahora bien al mismo tiempo cada vez existe una competencia mas
intensa en mercados de lento crecimiento lo que combinado con los
costos por la adquisicin de factores de produccin y suministro significa
que muchas empresas no puedan descuidar el rea logstica de la
empresa.
De esta manera es que se hace necesario introducir
el concepto de
administracin de las cadenas de suministro la cual abarca el flujo de

productos desde el proveedor, a travs de la cadena de manufactura y
distribucin hasta el usuario final tal como se ilustra en la siguiente

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234
En esta concepcin hay una clara diferencia sobre el control clsico de

materiales y manufactura. Centrndose especficamente en cuatro
elementos a saber:
1. La cadena de suministro se ve como una entidad nica en lugar de
delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes
segmentos de la cadena de suministro, o sea las reas funcionales
que constituyen el departamento de compras, manufactura,
distribucin y ventas.
2. La administracin de la cadena de suministro demanda una toma
de decisiones estratgicas dado el gran impacto que el suministro
tiene en los gastos generales y la participacin del mercado de la
empresa.
3. La
administracin
de
la
cadena
de
suministro
ofrece
una
perspectiva diferente de los inventarios, los cuales se convierten

en mecanismo de equilibrio financiero para la empresa.
4. La administracin de cadenas de suministro requiere un nuevo
enfoque sistmico en donde lo que importa mas es la integracin
de sistemas productivos que la interrelacin entre estos.
21.1. La Logstica Industrial Y Su Relacin Con La Administracin
De La Cadena De Suministro Internacional.
La
administracin
logstica
tradicional
centrada
en
satisfacer
las
necesidades de la empresa en el corto plazo ha dejado vulnerables a las

empresas cuando buscan satisfacer las necesidades de clientes y

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235
consumidores de productos industriales fuera del rea de influencia de

la empresa.
A veces por ejemplo las oscilaciones econmicas son inevitables y traen
implcita una peligrosidad creciente. A veces esta vulnerabilidad se
puede ver de dos formas en un primer caso bajo el contexto de su

ubicacin externa dentro de una cadena de suministro global y por otro
lado cuando esta dentro de dicha cadena. En el primer caso el peligro se
ve reflejado en el hecho de que entre mas este alejada la empresa de

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236
los clientes o consumidores finales de sus productos mas grandes sern

las oscilaciones de demanda que experimentara.
Ahora bien como se muestra en la anterior figura existen algunos
factores que contribuyen a general vulnerabilidad en trminos logsticos
a las empresas que buscan obtener o colocar bienes industriales en el
mercado internacional. As pues podra pensarse que la debilidad
inherente en muchos sistemas logsticos que desean ingresar al mercado
mundial podra seguir la siguiente fenomenolgia:
1. Un aumento ms que proporcional de la demanda produce un
agotamiento de existencias en alguno de los eslabones de la
cadena. Lo que podra afectar a la cadena por completo.
2. La respuesta lgica ante cada amenaza de agotamiento en las
existencias radica en que las empresas buscaran protegerse
localmente. Buscando pedir mas y aumentando as sus niveles de
inventario.
3. Un aumento en los pedidos por algunos de los miembros de la
cadena ocasionara una percepcin en los pronsticos de venta
denominada psicosis del crecimiento.
4. El sentido comn en el control de inventarios sugiere que la poca
confiabilidad en las entregas debe compensarse con una inversin
adicional en inventarios lo que a la postre genera un circulo
vicioso.

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237
Estas situaciones mal manejadas en trminos locales pueden incidir en

los ciclos de planeacin mal acoplados en la cadena de manufactura y
distribucin; as los cambios acumulados a lo largo de la cadena pueden
crear la ilusin de oscilaciones muy grandes que a la larga pueden
incidir en las operaciones internacionales que una empresa industrial
desee realizar en el mercado internacional.
De esta forma el xito en la solucin de problemas tan desafiantes para
una
empresa
internacional
depender
de
que
se
atiendan
tres
necesidades bsicas en la cadena de suministro.

1. Los objetivos y las polticas
de funcionamiento de la cadena de
suministro estn por naturaleza en conflicto dentro y a travs de

las unidades operativas. Al efectuar un equilibrio estratgico se
reduce la necesidad de complicar el sistema
y de tener
inversiones excesivas de capital en inventarios y capacidad.

2. Los servicios, la capacidad y los inventarios se asemejan a una
maquinaria
que debe estar en equilibrio; de igual forma, los
objetivos y las polticas se asemejan a los motores que mueven

esa maquinaria.
3. Los sistemas y los procedimientos de control desempean
funcin
importante
internacional
en
la
administracin
de
una
una
cadena
como un proceso unificado. Cualquier compromiso
en la integracin del proceso crear demandas adicionales de

capital, inventario y costos de servicio.

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238
De esta forma de acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede pensar

que las cadenas de suministro internacionales ponen grandes obstculos
a la transferencia de informacin; de esta forma la autonoma local, las
polticas locales de los sistemas y los procedimientos de operacin
incompatibles a veces dificultan la integracin de los sistemas logsticos
de suministro internacional.
Ahora
bien
aunque
la
integracin
con
clientes
proveedores
internacionales muchas veces sea difcil no significa que no pueda

hacerse y mas cuando las tendencias de manufactura mundiales pugnan
por los cambios en las estrategias de manufactura y distribucin
buscando
pasar
de
los
centros
locales
los
llamados
centros
internacionales. La experiencia demuestra entonces que algunos de los

obstculos mas grandes para este cambio estn en las actitudes y en las
percepciones, lo que da como resultado que no se les pueda confiar a
los sistemas la funcin de integradores. De esta forma algunos de los
problemas mas serios encontrados en la transicin de un centro local a
un centro local a un centro internacional son los siguientes:

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239
1. La necesidad de formalizar los procedimientos, y sta basada en la

proximidad se rompe rpidamente, una vez que la fuente de suministro
se mueve lejos del lugar de clientes. Muchas veces hay resistencia
contra dicha formalizacin slo porque algunos de los elementos
motrices de los negocios, como los objetivos del servicio al cliente, no se
entienden y no son ni medidos ni administrados.
2. La planeacin y la asignacin de capacidades a travs de las fronteras
de los pases es ms complicada; la funcin y la responsabilidad el
planeador de logstica pasa repentinamente a ser un controlador de
inventarios y de distribucin a ser un intermediario de capitales, que
asigna capacidad disponible e inventarios para conseguir las mejores
ventajas competitivas. En la experiencia, se ha visto que a corto plazo es
que se daan las relaciones laborales y se disminuyen las capacidades y
el capital de trabajo.
3. La informacin compartida se asocia con la centralizacin y la
burocracia, pero, sta en exceso denota un sistema mal diseado que
obstruye la visibilidad de suministro, lo que crea un panorama de
incertidumbre en los canales de distribucin.
Adems
de
lo
anteriormente
citado
en
una
cadena
logstica
internacional, los sistemas y flujos de informacin necesitan a su vez tal

como se menciono en lecciones anteriores de cierto tipo de integracin
horizontal que a su vez necesitan:
1. De la administracin de la captura de datos (data Mining) y flujo
de datos a travs de las fronteras entre reas funcionales sin
demoras y sin distorsiones.
2. De sistemas de conexin para compras, produccin, control de
inventarios, distribucin, entrada de pedidos de clientes y servicio.

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240
3. De la propiedad compartida de la informacin y un alto nivel de

visibilidad de todos los planes de entrega y recepcin, de las
asignaciones a producir, de los inventarios, de las ordenes de
resurtido y de los clientes.
De esta forma los desafos que la logstica industrial debe enfrentar en el
entorno global se deben centrar en lo siguiente:
1. Plazos de entrega ms cortos. Se busca reducirlos al mximo
durante
una
planeacin
estratgica
de
la
produccin,
almacenamiento y transporte.
2. Agrupacin mltiple y opciones de divisin de la carga a travs de:
El Envi directo desde cada fuente de suministro al mercado
local final de contenedores llenos.
Agrupamiento en la regin de origen para el mercado final
en contenedores llenos.
Agrupamiento desde cada fuente para cada teatro de
operaciones con divisin de carga / existencias intermedias
en el teatro para mercados operativos especficos.
Agrupamiento de productos en la regin de origen y tambin
establecer procesos de divisin de la carga en el teatro de
operaciones.

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241
3. Transporte multimodal: como combinacin en la movilizacin de

un producto de varios tipos de transporte: terrestre martimo
areo etc.
4. la implementacin de un sistema logstico de informacin global
debe convertirse en un prerrequisito para permitir la consecucin
eficiente de las metas de la empresa industrial toda vez que
decida incursionar en nuevos mercados.
21.2. Un Elemento Adicional A La Logstica Internacional
Los
Sistemas De Control.
Como ya se menciono previamente en esta misma leccin los costos y la
complejidad
de
los
sistemas
determinables. Sin embargo, es

que se hace del hecho
logsticos
son
casi
fcilmente
sorprendente el poco reconocimiento
de que la complejidad de los sistemas, el
equilibrio de los objetivos funcionales y los costos logsticos estn todos

estrechamente
interrelacionados.
De
esta
forma
recordando el contenido de
esta
leccin
mencionar
cadenas
es
que
de
internacionales
preciso
las
suministros
pueden

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242
tener
grandes
autonoma
obstculos
local,
las
la
polticas
transferencia
locales
de
de
los
informacin;
sistemas
la
los
procedimientos de operacin incompatibles que a veces dificultan la

integracin de los sistemas internacionales. Los efectos de estas
situaciones se manifiestan en grandes demoras y distorsiones en el flujo
e informacin 48.
Con esta situacin y como se ve en la figura en azul se requiere que el
sistema logstico de control
interactu de forma equilibrada con los
objetivos funcionales de la empresa y la estrategia empresarial de la

misma. Con lo anteriormente expuesto es necesaria la utilizacin de
ndices que permitan saber cuales son las fallas que la empresa logstica
tiene que corregir para poder ser mas competitiva.
21.3. La Utilizacin De ndices E Indicadores En La Creacin De
Herramientas Para El Control De La Logstica Industrial.
La utilizacin de ndices y de su elemento bsico de composicin los
indicadores
se
centran
en
la
utilizacin
de
elementos
como
el
Benchmarking buscando saber cual fue el comportamiento de los

proveedores,
los competidos, los consumidores y dems agentes que
hacen parte de una cadena productiva en cuanto a procesos de calidad.
48
Ver apndice: Retrasos en la cadena de suministro y Distribucin en la cadena de suministro

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243
La forma de crear un ndice esta asociada al hecho de que un ndice no

es otra cosa mas que la sumatoria de varios indicadores y que a su vez
la construccin de un indicador requiere de los siguientes pasos:
Tomar un patrn de referencia
Tomar un valor a referenciar con el patrn de referencia
Contrastar el valor a referenciar con el patrn
Analizar la informacin obtenida y decidir.
As por ejemplo si una empresa tiene problemas con la entrega de sus
productos terminados puede deberse a que de
cada envi de 100
unidades 1 viene rota, 2 no cumplen con los criterios de calidad

solicitados por el cliente, 4 no son de la referencia pedida etc. As en
trminos generales se puede decir que el ndice de fallas en el proceso
logstico de la empresa tiene un nivel de deficiencia del 7% y sus
principales indicadores de dicho ndice son:
1% viene rota
2% no cumplen con los criterios de calidad solicitados por el
cliente
4% no son de la referencia pedida
La utilizacin de los ndices en los procesos logsticos es tan importante
que se usa incluso en la medicin del nivel de satisfaccin de los
clientes, proveedores procesadores y competidores con los que la
empresa logstica haya tenido relacin.

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244
LECCIN 22. LA LOGSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.

Para nadie es nuevo el concepto de que el mundo esta en constante
cambio, por tal motivo el mundo que era antes inundado por empresas
de produccin, ahora con la incursin de tecnologa, las empresas de
dependan solo de la mano de obra de sus empleados, ahora solo
requiere de sofisticadas mquinas y un operario, para que la empresa
funcione normalmente; por esta razn y por la falta de una buena
atencin al cliente han surgido en las grandes economas el auge del
servicio,
pues stas en grandes pases en los ltimos tiempos
representan el 80% del ingreso anual, adems ahora las empresas no

solo se pueden dedicar a producir sin saber si sus productos se van a
vender, de ah la importancia que se le da al servicio al cliente, pues un
cliente satisfecho puede referir muchos clientes nuevos que se deben
retener y as competir con las nuevas tendencias de la mercadotecnia,
pues las empresas que manejan una mercadotecnia efectiva y un buen
servicio al cliente pueden manipular el mercado, poniendo a las
empresas del sector en aprietos y dejndole pocas alternativas, en
donde mejoran su estrategia de mercado se retirar del mercado, como
ha sucedido con muchas empresas posicionadas en el mercado que se
confiaron
nuevas
y no evolucionaron, en tanto que comenzaban a emerger

pequeas
empresas
que
llegaron
con
tendencias
que
revolucionaron el mercado, atrayendo los nuevos gustos de la sociedad

y ellos se quedaron con el mercado haciendo que las empresas
tradicionales
prcticamente
desaparecieran,
aun
que
algunas
se

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245
adaptaron y se mantienen aun pero hay otras que con alguna dificultad
sobreviven aun.
De acuerdo a lo anterior, es donde se toma en cuenta la logstica de
servicio al cliente, pues los profesionales de logstica siempre han
reclamado participacin en el servicio al cliente puesto que ambas estn
involucradas, puesto que ambas estn en bsqueda de mtodos
necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa.
Los servicios y la logstica tienen muchos logros comunes que gracias a
su comunicacin e integracin han podido obtener, aunque esto
realmente en algunas empresas no ha llamado la atencin de sus
gerencias, ya que como se menciona en el prrafo anterior un se
adaptan aun, a continuacin se muestran los casos comunes que
hicieron posible la integracin de fuerzas:
Programaciones por zonas: En un inicio fueron vistas como
tcnicas de reduccin de costo para la empresa, ahora redundan
en ventajas para los clientes, Algunas de estas formas han sido
muy creativas; han permitido nivelar las cargas de trabajo en
los almacenes y las actividades de servicio al cliente, con lo que
se obtienen importantes ahorros en efectivo.
Programacin singular de carga: Se ha utilizado con bastante
xito en la industria de los alimentos desde hace algn tiempo,
generando muchos beneficios tanto para sus fabricantes como
para los clientes. Pues esto hace que cada vez ms se vean

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246
gerentes
distribucin
con
responsabilidad
directa
del
departamento de servicios.
Ubicacin de almacenes y programas: Aunque la logstica para
ubicacin de almacenes se ha visto a la luz de los intercambios
de transporte, tambin se ha usado para cumplir niveles
especificados de servicio al cliente, que en muchas ocasiones
se han determinado como aceptables o necesarios por razones
competitivas, adems del aspecto estrictamente de ubicacin.
Es usual que la logstica se involucre en servicios especiales de
almacenamiento como desembarques, inventarios, etiquetado,
arreglo de precios, y otros similares.
Apoyo centralizado de partes: Esta prctica, ahora empleada en
muchas empresas especialmente de tecnologa, fue introducida
por el personadle logstica en una empresa de transporte areo
y luego en empresas manufactureras. Y ahora tambin es
utilizada por fabricantes de maquinaria pesada.
Sistemas en lnea
Los profesionales de distribucin y de la
logstica se podran llamar los creadores de
los sistemas en
lnea, que permiten una respuesta rpida y altos niveles de

servicio al cliente con costos mnimos.
Ahora veremos algunos enfoques de la logstica menos conocidos por los
profesionales de la distribucin y la logstica:
Equilibrio de inventarios: El empleo de la capacidad de servicio al
cliente
para
cambiar
los
pedidos
retener
los
negocios,

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247
sugiriendo sustituciones, algunas empresas utilizan las mismas

tcnicas de tipo inverso, es decir, para disminuir las ventas de
artculos que se adelantan a los pronsticos
o para acelerar las
ventas de artculos que se atrasan respecto a los pronsticos.

Inicialmente puede parecer
un procedimiento de mercadotecnia
en realidad es logstica pura.

Enfoque de costo total para reclamaciones y ajustes: Algunas
empresas han costeado el proceso de reclamaciones y ajustes
hasta el punto en que pueden evaluar con apego a la realidad los
intercambios entre investigar las reclamaciones antes de pagar y
simplemente asignar
un ajuste automtico hasta cierto lmite
monetario. ste es un ejercicio bsico de logstica (el enfoque de

costo total) el cual al parecer ha sido aplicado por pocos
profesionales de la logstica.
Inversin vs. Costo evitable: El personal que se encarga de los
asuntos logsticos se ha interesado tradicionalmente en los costos,
tanto que el trmino costo evitable se aplica a veces a los costos
variables (en oposicin a los costos fijos). En la prctica, el
trmino costo evitable se ha identificado con los embarques de
emergencia o el uso de transportes especiales en situaciones que
presumiblemente
pudieron ser evitados
con buena planeacin.
En contraste, es fundamental en el servicio al cliente, se considera

como una inversin en mercadotecnia parra conservar las buenas
relaciones con ese cliente, y algunas empresas son capaces de
medir
con precisin el rendimiento de esas inversiones. No es
sorprendente que los mismos principios se encuentren en forma

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248
muy similar en
los trabajos de los profesionales de logstica y
distribucin para demostrar la justificacin por costos de un

sistema automtico de inventarios, de la operacin de una flotilla
privada para transporte y equipos similares.
Recuperacin de costos departamentales: Cada vez ms, los
departamentos de servicios al cliente se hacen autosuficientes al
recuperar sus costos de operacin mediante una combinacin de
un incremento en su productividad ms ventas adicionales por
telemercadeo y estrategias similares. Han puesto mucha atencin
en la logstica interna as como a su funcin implcita e
mercadotecnia. Gradualmente, estn cambiando la percepcin de
su funcin de servicio despus de venta a estimulacin e
ventas. En algunas ocasiones este departamento, y no el rea de
mercadotecnia ni de la logstica, se ve como la fuerza impulsora
de los sistemas Kanban 49 o justo a tiempo.
Logstica de las comunicaciones: el departamento de servicio al
cliente se han descrito como el centro nervioso de la empresa.
sta es una buena descripcin ya que el principal negocio de este
departamento son las comunicaciones. Los mismos ejecutivos de
servicio
al
cliente
estn
empezando
reconocer
que
una
comunicacin efectiva es esencialmente un asunto de planeacin

logstica pura. Dado el costo siempre creciente de las ventas en
campo, la participacin e los gerentes de servicio al cliente en la
logstica de las comunicaciones no podra haber llegado en mejor
momento.
49
Ver apndice Kanban.

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249
El cuestionamiento queda abierto en cuanto a: por que no lo han

aplicado los profesionales de logstica y distribucin desde hace aos y
por que aun para muchos no son conocidos estos conceptos?
La logstica permea toda la organizacin de la empresa, pero para que
tenga un buen desarrollo dentro de las organizaciones los gerentes de
logstica y de distribucin deben percatarse que logstica
no es otro
nombre para la distribucin fsica, y que sus empresas no pueden ser

conducidas
con
una
propuesta
de
distribucin
que
tuvo
mucha
aceptacin hace veinte aos. Los ejecutivos de niveles superiores han

expresado su inters en el servicio al cliente y, al menos por ahora, ese
inters parece que no incluye a la logstica o la distribucin.
22.1. Cuantificacin Del Servicio Al Cliente
Se podra creer que el servicio al cliente es solo cualificable por su
estado por su forma de presentarlo al cliente, por tal motivo la falta de
conocimiento sobre cmo contribuye y como se puede medir el servicio
al cliente hacen que muchas empresas caigan en graves errores y
pierdan sus mejores clientes, reflejndose en los estados financieros,
por lo que se debe tener en cuenta,

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250
La lealtad de los clientes puede ser cuantificable, al tener en

cuenta que en muchas empresas la atencin al cliente representan
ms del 60% de sus negocios con los clientes actuales, y que un
excelente puede hacer que estos clientes en un ao dupliquen su
consumo en la misma empresa.
La tasa de rendimiento de la inversin por mejorar el servicio a
clientes se puede medir contra el rendimiento de los gastos de
publicidad u otras inversiones en mercadotecnia; al hacer que el
servicio sea ms gil despus de la venta genera lealtad, haciendo
a la organizacin ms productiva y as puede hacer ms publicidad
para recuperar clientes y atraer nuevos clientes potenciales.
En mercados industriales es necesario prestarle vital importancia
al servicio al clientes su no hay una buena relacin o insatisfaccin
con los clientes, la empresa no podr vender no necesario para
mantenerse en el mercado, pues la competencia se aprovecha de
los puntos dbiles de la organizacin para atraer sus clientes.
El servicio a clientes puede reducir los costos de venta y aumentar
la productividad de las ventas en cantidades mesurables, en
algunas
empresas
la
transferencia
de
de
ciertos
trabajos
administrativos del rea de ventas a la de servicio a clientes

mejorara en la productividad de ventas de incremento en las
ventas, stos intercambio pueden ser muchos.
Conseguir un nuevo cliente cuesta casi cinco veces ms que lo que
cuesta atender a un cliente existente, con incremento nimio en los
gastos de servicio al cliente, las empresas pueden tener una tasa
de renovacin sustento ms altas y as se puede reducir as la

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251
necesidad de remplazar los clientes antiguos por nuevos que

implican un costo mayor.
Servicio a clientes puede ayudar a evitar cancelaciones y a
recuperar ventas perdidas, est en riesgo cuando un cliente
cancela o indica que va a cancelar debido al agotamiento de
existencias, unidades de venta inadecuadas o fechas de entrega
inaceptables. El personal de contacto de servicio a clientes maneja
las transacciones para evitar revertir las cancelaciones mediante
una de las siguientes estrategias:
; Negociacin de una fecha de entrega mutuamente

aceptable.
; Ofrecimiento de productos sustitutos o cambios en le

empaque.
; Ofrecimiento de una alternativa logstica alternativa,

pueden ser cambios en el transporte u otra alternativa
que pueda beneficiar a ambas partes.
Servicio
clientes
puede
mitigar
gastos
por
embarques
equivocados o por errores similares, stos son cuantificables,

pues cuando por error se le enva un flete lleno a un cliente que
solo pidi unas cuantas unidades, el prestador del servicio
puede conseguir un comprador en el rea para evitar los gastos
e flete por regreso del producto, as como los gastos por volver
a almacenar y otros gastos
por volver a almacenar y otros
gastos inherentes a la devolucin.

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252
Servicio a clientes puede aumentar los pedidos y los ingresos,

esto se realiza con la ayuda de computadoras o con base en
reglas de decisin, as cuando un cliente pide cierta cantidad de
productos, el representante de servicio a clientes puede
recomendarle
que aumente el pedido para aprovechar los
descuentos por volumen, o sugerirle que pida productos

relacionados,
para
estos
casos
se
puede
cuantificar
los
resultados de las ventas.

22.2. En Que Momento El Servicio Al Cliente Disminuye Su
Primaca.
Esto sucede cuando es una empresa que ha cado en espiral; su
problema no es su enfoque sobre la calidad sino su casi total
indiferencia por el servicio al cliente. stas son empresas que, en su
mayora son operadas por ingenieros con un enfoque de ingeniera.
Sin querer decir que se desprecie a la ingeniera slo por que s, ni
tampoco la calidad de los productos ms bien se reconoce uno e los ms
ignorados y poco entendidos principios para que un negocio tenga xito
en el mercado:

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253
LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DE LOS

PRODUCTOS DE UNA EMPRESA PROVIENE DE LA
CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE, MS
QUE DE LOS PRODUCTOS MISMOS.
Pero con la anterior afirmacin se puede decir que las empresas
operaran mejor si se dirigen de un modo logstico y no con un enfoque
de ingeniera, claro esta si los profesionales de logstica reconocen que
la planeacin de la produccin es una funcin logstica y una funcin de
servicio al cliente.
Pero los profesionales de la logstica deben percatarse de que el servicio
abarca un buen trato ms que al apoyo logstico.
Una
LLAMADA
CULTURA
CORPORATIVA
DE
SERVICIO
AL
CLIENTE, es un cambio fundamental en la preocupacin de los

gerentes, de una preocupacin de por la produccin y las finanzas a una
preocupacin por la mercadotecnia y el servicio al cliente. Pero esto va
ms all del superficial apreciemos a nuestros clientes, los signos que
distinguen a una cultura corporativa genuina el servicio al cliente son:
Una
declaracin
especfica
de
la
funcin
estratgica
de
mercadotecnia que tiene el servicio al cliente, apoyada con

polticas apropiadas y reglas de decisiones.

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254
La existencia de un departamento de servicio al cliente con igual

categora que otras funciones principales, y la posibilidad de hacer
carrera en el departamento.
Una estructuracin de las reglas de responsabilidad dentro de la

empresa para que cada departamento cumpla con las normas
internas de ejecucin especificas, necesarias para alcanzar las
metas estratgicas de servicio al cliente inherente a la estrategia
de mercadotecnia de la empresa.
Como una extensin del punto tres, una campaa interna para
crear y mantener en todos la conciencia del cliente interno. Esta
compaa se enfoca a sealar que los departamentos son cliente
unos de otros para producir la calidad de servicio al cliente a la
estrategia de la estrategia de mercadotecnia de la empresa.
Que la direccin apoye y anime al gerente de servicio al cliente

para que experimente y haga innovaciones.
La siguientes innovaciones de mercadotecnia en particular reflejan la

nueva estatura de la funcin de servicio al cliente de ese departamento,
y deja ver
que estn haciendo los gerentes de servicio al cliente que
deban saber los gerentes de logstica,

Identificacin de candidatos para acuerdos de tipo Kankan, ste
es un subproducto lgico y legtimo de la supervisin que hace
el gerente de servicio al cliente de la actividad total
de las
cuentas as como de sus perfiles individuales. Muchos de los

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255
datos, si no es que todos, son los mismos que estn disponibles

para los gerentes de distribucin y de logstica.
Extraccin de toda la riqueza de las bases de datos de clientes,
Nadie est ms inmerso en las actividades de las cuentas que el
departamento de servicio al cliente. Los pronsticos de este
departamento son generalmente ms confiables que los del
departamento de ventas, ya que se basa en hechos reales.
Algunos gerentes han utilizado la informacin de ordenes
recibidas y nmero de servicio de bases de datos muy
complejas, que resultan ser herramientas que mercadotecnia
sumamente adelantadas para dar soportes a la mercadotecnia
corporativa, las ventas en campo, as como a las ventas
internas.
Los
costos
compartidos
comnmente
con
los
clientes,
Aunque
esto
se ejemplifica con las ventas de autoservicio;
que es donde los clientes hacen parte del trabajo, tambin hay
numerosas
aplicaciones
industriales.
Entre
colocacin de pedidos de computadora
estas
est
la
a computadora, la
capacitacin de los clientes para definir los puntos de reorden,

el convencimiento de los clientes
para que acepten dejar e
recibir el cause de aceptacin y confirmacin del pedido,

incremento de pedido, entrega de negociadas y acuerdo
similares.
Pronsticos compartidos, estrechamente relacionadas con la
filosofa Kankan, sta es una de las ideas ms atrayentes que
atrayentes que surgen de la corporativa al servicio al cliente.

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256
Como su nombre lo indica, los pronsticos compartidos ocurren

cuando una empresa cliente comparte sus pronsticos de
produccin con sus proveedores seleccionados, de tal manera
que ellos a su vez pueden afinar sus pronsticos.
Planeacin de la produccin, la participacin de los gerentes de
servicio al cliente en los pronsticos compartidos les ha
abiertota puerta para que se internen en la planeacin a la
produccin. Como ya se menciona, la familiaridad del servicio al
cliente con el perfil de los clientes ha sido un apoyo real,
particularmente en negocios intensivos de capital donde la
combinacin de corridas de produccin y la planeacin por
anticipado pueden generar economas sustanciales para la
empresa y para sus clientes.
Proactivismo, En el pasado, los departamento de servicio al
cliente han reaccionado principalmente a las demandas de los
clientes. Hoy, hay una tendencia creciente por preguntar a los
clientes Por qu?, el reconocimiento de que lo que se percibe
como la solucin a un problema particular no es necesariamente
la mejor solucin para el cliente ni para la empresa, Esto
conduce a proponer (y aceptar), alternativas mejores para
ambas
partes.
tradicionales
De
tratos
manera
de
similar
persona
y
a
partiendo
de
los
persona,
muchos
departamentos reconocen como estrategia de mercadotecnia el

valor que tiene
detectar y prevenir que se comentan errores
en la formulacin de especificaciones y pedidos (incluidas la

definicin de rutas y otros asuntos de logstica) que en le

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257
pasado eran considerados como responsabilidad exclusiva del

cliente.
sta es un rea en
la que los profesionales de la
distribucin y el personal de logstica tiene una experiencia

considerable, en contraste con los clientes pequeos, que
pueden carecer de experiencia en asuntos de distribucin fsica
y logstica. Vale la pena seguir avanzando lo ms que se pueda
en le servicio al cliente.
Se ha avanzado mucho en la ltima dcada sobre administracin de
servicio al cliente y su base se encuentra dada por quienes tiene
su
cargo la distribucin y la logstica; pero no todas esas personas

reconocen que la logstica es en realidad mucho ms que distribucin
fsica, y que hay una gran oportunidad para quienes puedan librar la
brecha
y adentrarse verdaderamente en la logstica del servicio al
cliente en reas como:

El telfono y otros sistemas de comunicacin que ofrecen
mltiples oportunidades para reducir costos y mejorar las
utilidades
mediante
numerosos
intercambios
potenciales,
adems de la optimizacin de sistemas.

Aplicaciones de la teora de lneas e espera, un principio
fundamental de la logstica que influye en los servicios al cliente
y ofrece muchas oportunidades para apoyan a la administracin
en un nuevo inters por la mercadotecnia estratgica.

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258
Nivelacin de cargas de trabajo en el departamento de servicios

al cliente, una transferencia directa de los mtodos usados en la
administracin de almacenes y centros de distribucin.
Nivelacin de cargas de trabajo entre almacenes, embarques y
servicio al cliente, una extensin de la responsabilidad que
pocas empresa han explotado.
Nuevos conceptos en el diseo y ubicacin de oficinas de venta,
un rea que algunas empresas estn tratando como un asunto
logstico y no como decisiones de ventas o de mercadotecnia.
Sistemas en lnea, que todava ofrecen muchas oportunidades
para mejorar y afinar.
Aumento de la importancia de la distribucin y reemplazo de partes,
incluyendo la integracin del servicio en aplicaciones tan innovadoras.

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259
LECCIN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL

CLIENTE.
Recientemente en le mundo ha habido una transformacin importante
en la actitud hacia el servicio y la calidad. Los clientes se han vuelto ms
exigentes, ms conocedores y ms complejos y dispuestos a elegir con
decisin. A travs de todos los sectores de la industria la bsqueda de la
excelencia en el servicio se han convertido en una preocupacin
avasalladora. Ahora los gerentes reconocen que se pueden obtener
ventajas competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al
cliente; as mismo e igualmente importante, el servicio al cliente ha
venido ser un medio
poderoso
para
diferenciar
empresa
un
de
a
sus
Observe en esta figura la

importancia que tiene el
cliente
en
la
determinacin
de
estrategias de calidad.
competidores.
Muchos mercados son
ahora ms sensibles al
servicio
que
los
precios. Esto no quiere

decir
que
el
haya
dejado
precio
de
ser
importante. Ms bien
sugiere que en la actualidad el servicio ha asumido un nuevo significado
para los clientes. Por ejemplo, para un fabricante que utiliza el enfoque

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260
del justo a tiempo, una entrega confiable es tan importante como el

precio y la calidad del producto. De manera similar, el comerciante que
busca maximizar la productividad de sus espacios e venta, busca un
nivel equivalente de confiabilidad en los tiempos de entrega.
Un aspecto todava ms poderoso del servicio al cliente es su capacidad
para brindar una diferencia distintiva del producto en s. Ya no es
suficiente, en cualquier mercado competir solamente sobre la base de
las caractersticas tecnolgicas del producto.
La Auditoria puede definirse como un proceso sistemtico para
obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con
informes
sobre
relacionados,
actividades
cuyo
fin
econmicas
consiste
en
otros
acontecimientos
determinar
el
grado
de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le

dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado
observando los principios establecidos para el caso.
Por otra parte la Auditoria constituye una herramienta de control y
supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la
disciplina de la organizacin y permite descubrir fallas en las
estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin.
Otro elemento de inters es que durante la realizacin del trabajo,
los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologas
de
avanzada
en
las
entidades,
por
lo
que
requieren
de
la
incorporacin sistemtica de herramientas con iguales requerimientos

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261
tcnicos, as como de conocimientos cada vez ms profundos de las

tcnicas informticas ms extendidas en el control de la gestin.
Conceptos y Evolucin del termino Calidad.
La Calidad como trmino de gran importancia surge a partir de que
los empresarios o comerciantes, como se les llamaban anteriormente,
se percatan de la necesidad de competir en el mercado con sus
productos o servicios. Evidentemente este elemento y sus conceptos
han evolucionado con el de cursar del tiempo.
Diferentes autores se han referido a travs del estudio de la calidad
como requerimiento de un producto o servicio para garantizar su
competitividad y permanencia en el mercado.
Calidad en la Auditoria
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto
de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer
estndares de calidad altos tanto para sus productos
o servicios
como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es

una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en
una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo, se debe
tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y

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262
acumulativo,
que
la
mejora
que
se
haga
permita
abrir
las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal

aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
Finalmente podemos afirmar que el Mejoramiento Continuo es un
proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que se necesita hacer si se quiere ser competitivo a lo largo
del tiempo.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su
aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de los procesos y las entidades.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en
aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y
continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles tratando de mejorar la calidad de servicio
al cliente.
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reduccin de productos en nuestro caso decimos
procesos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en
los costos.

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263
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos. Importante cuando de
Auditorias se trata.
23.1. Procedimiento General Para La Solucin De Problemas
De Servicio Al Cliente.
1. Definicin del problema: consiste en plantear que problema en
cuanto
al
servicio
al
cliente,
existe
realmente,
exponindolo
claramente, sin distorsin, delimitando y determinando su magnitud e

importancia. Se debe estimar el criterio de solucin satisfactorio y el
tiempo necesario para su solucin.
2. Anlisis del problema: consiste en obtener las causas que
originan el problema y determinar las restricciones realmente vlidas,
y registrar, recopilar y procesar toda la informacin necesaria que
coadyuve al anlisis para verificar el criterio de solucin.
3. Bsqueda de soluciones: consisten la bsqueda activa de ideas
y sugerencias que guen hacia la solucin del problema. Para el logro
de posibles soluciones deben utilizarse mtodos, metodologas y
tcnicas que requiere el problema especfico objeto de anlisis.

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264
4. Evaluacin de alternativas: deben presentarse todas las

posibles
soluciones
al
problema
con
la
fundamentacin
correspondiente que permitan determinar cuales son las mejores,

dando un orden de prioridad a las mismas de acuerdo con los
beneficios que reportan.
5. Informe y recomendaciones: contendr una informacin clara y
precisa del problema planteado y de los mtodos y tcnicas utilizados
para determinar las soluciones que permitan cumplimentar los
objetivos
propuestos.
Contendr
la
fundamentacin
de
las
conclusiones a las que se arriban, evaluando cada alternativa,

exponiendo
las
ventajas
inconvenientes
de
cada
una
recomendando en orden de prioridad las alternativas posibles.

6. Comprobacin, implementacin y control: comprobacin de la
introduccin
en
implementacin
la
de
prctica
la
de
introduccin
las
soluciones
detallando
los
propuestas,
mtodos
requerimientos que se deben cumplir para el logro de los resultados

esperados.

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265
23.2. Cuando Ocurren Las Devoluciones?

Tal vez una de las peores noticias que puede tener un empresario es
recibir una llamada de un cliente que le informa que devolver todo un
lote de productos.
Y es una mala noticia porque esto significa que todo el esfuerzo que ha
hecho para que este producto se vendiera ha sido infructuoso y, adems
de saber que no recibir el dinero que compensa toda esa inversin, es
consciente de que le esperan mltiples gastos adicionales hasta
reutilizar, reparar o deshacerse del producto, y que todo esto solo
contribuir a aumentar los costes del producto industrial.
Analizndolo detenidamente, podemos observar que en realidad la
publicidad, la gestin administrativa, los materiales, la fabricacin, el
empaquetado, almacenamiento, transporte y el servicio al cliente, y en
general, todos los procesos que atraves este producto, han sido
desarrollados de igual forma para todos los productos (devueltos y no
devueltos); de hecho, el producto llega al cliente igual que todos los
dems, pero al ser devuelto, el cliente no paga por l; es decir, no se
compensa todo el esfuerzo, dinero y tiempo dedicado a un producto
Industrial que, adicionalmente, ha de ser de nuevo transportado,
reparado, desensamblado o eliminado aumentando an ms sus costes.

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266
Qu se puede hacer?
Lamentablemente no se hablar de una solucin nica y perfecta para
todas las empresas; por el contrario, el factor que prima es el
conocimiento real del sector y sus condicionantes y la creatividad a la
hora de encontrar soluciones. Dicho esto, si que es verdad que existen
algunas reas de trabajo donde las empresas pueden comenzar a
trabajar para gestionar sus devoluciones.
En primera instancia podramos tratar de reducir el volumen de las
devoluciones. En una situacin ideal, la empresa no tendra productos
devueltos. Para lograrlo, un primer paso podra ser tratar de reducir ese
volumen de devoluciones. Esto se logra trabajando bsicamente en tres
frentes:
En primer lugar, mejorando las previsiones (en caso de trabajar
en produccin para stock), y logrando que se ajusten ms a la
demanda. En segundo lugar, mejorando los procesos de logstica
directa, es decir, evitando al mximo los errores, daos en el
producto, etc. Y en tercer lugar, mejorando los sistemas de
informacin con el cliente, que tenga clara la funcionalidad del
producto y todo el valor que recibir del mismo, con el fin de
garantizar que estar satisfecho con la compra.

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267
Una segunda rea de trabajo es bsicamente para las empresas

que no han logrado o no pueden disminuir el volumen de
devoluciones. En este caso se puede trabajar en la mejora de los
procesos de devolucin, creando procedimientos estndares para
la devolucin de los productos, haciendo un estudio profundo del
proceso de devoluciones, detectando ineficiencias y planteando la
mejor manera de hacer las cosas. Un factor crtico en esta
segunda rea de trabajo es el benchmarking, o comparacin
competitiva. Es decir, observar cmo lo hacen otras empresas y
buscar
elementos
que
puedan
ser
aplicables
la
propia
organizacin.
Finalmente, una tercera rea de trabajo es buscar nuevos
ingresos o crear nuevas alternativas de negocio con los productos
devueltos.
Esta
rea
nos
abre
un
gran
conjunto
de
oportunidades, donde se incluyen la remanufactura, bsqueda de

mercados secundarios, venta de subproductos, creacin de
nuevos productos, etc. Son muchas las empresas que trabajan
buscando nuevas alternativas de generacin de valor a partir de
los productos devueltos, e incluso algunas que aprovechando
esta situacin han creado todo un sistema de negocio centrado
en las devoluciones; por ejemplo las cmaras desechables, a las
cuales se les introduce un nuevo rollo cada vez que son
devueltas, o la Xerox que tiene una planta dedicada a fabricar
fotocopiadoras con elementos que se extraen de las que son
devueltas.

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268
En definitiva, lo que podemos observar es que, si bien las devoluciones

son un dolor de cabeza para muchas empresas, existen mecanismos que
podran incluso permitir convertirlas en procesos econmicamente
atractivos y que podran ser una fuente interesante de ventaja
competitiva en la organizacin.
Por ltimo es importante recalcar que un factor adicional que puede
aprovecharse es la creacin de imagen de marca y el posicionamiento
de la empresa como una empresa respetuosa con el medio ambiente,
puesto que al aprovechar los productos devueltos se est evitando la
contaminacin que podra derivarse de los mismos. Nike es un claro
ejemplo, ya que con el calzado devuelto elabora canchas de baloncesto
o pistas de atletismo para zonas de escasos recursos econmicos. Otro
caso interesante es el de BMW que se fijo la meta reorganizar todas las

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269
funciones que estaban directa o indirectamente implicadas en el manejo

de materiales 50.
Para finalizar cabe decir que mejorar todos los procesos organizativos
siempre trae beneficios para la empresa, y las devoluciones no son la
excepcin. Si logramos gestionarlas eficientemente, pueden llegar a
convertirse en el elemento estratgico que logre diferenciarnos de
nuestros competidores.
50
Como se observa ms adelante en donde se habla del sistema implementado por esta compaa.

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270
23.3 El Caso De Fbrica De Carros BMW:

A mediados de la dcada de 1990, BMW se fij la meta de organizar
todas las funciones que estuvieran directa o indirectamente implicadas
en el manejo de materiales. Se form una un equipo de expertos par
efectuar un anlisis detallado de todas las estructuras existentes,
tareas, procedimientos, responsabilidades, gastos de personal y costos
de materiales
para la empresa. El resultado fue una forma e
organizacin que no tena precedentes en la industria en esa poca. En

1996, se introdujo esta organizacin en BMW y la llamaron logstica.
Aos despus, la logstica industrial se abri camino es otras empresas,
ahora los colegios, la universidades, los consultores de empresas y los
congresos internacionales estn ocupados con el concepto logstico y su
desarrollo.
No es exageracin decir que BMW fue, y todava lo es, una de las
empresas precursora en el campo de la logstica.
En BMW, la logstica se ve como una funcin ciberntica de carcter
transversal, estructura bajo los principios de ciclos de control.
La asignacin de tareas se bas en los siguientes principios:
Descentralizada tanto como sea posible.
Central como sea necesario.

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271
Las tareas centrales comprenden principalmente las funciones de

planeacin y control, aunque no pueden incluir procesos operativos si
as es ms econmico para la empresa. De esta forma algunas
aflicciones que surgen de tales tareas son:
1) Formulacin del programa de produccin.
2) Control de los pedidos de los clientes recibidos del departamento
de ventas.
3) Complementar la planeacion de materiales
4) Planeacion e instrumentacin de instalaciones para el flujo de
materiales.
5) Planeacion y compra de todos los servicios relacionados con los
servicios de transporte.
6) Planeacion y realizacin de todos los sistemas de procesamiento de
datos.
7) Elaboracin, instrumentacin y verificacin de metas
En cuanto a las tareas logsticas descentralizadas estas se llevan a cabo
en los propios lugares geogrficos donde se ubican las plantas de
produccin. as mismo las actividades que se pueden descentralizar en
la empresa industrial son:
1) Control de la produccin de partes en la planta
2) Control de ensamble en la planta
3) Adquisicin de materiales de otras plantas
4) Adquisicin de materiales de los proveedores

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272
5) Logstica del manejo fsico de recipientes, desde la recepcin hasta

la devolucin del recipiente vaci.
Si alguna de estas actividades falla as tambin fallara la calidad final del
producto y la percepcin que los clientes tienen sobre el producto. Por
ende la auditoria de calidad de los procesos logsticos es esencial para
ofrecer productos y servicios que satisfagan de forma eficiente las
necesidades del cliente.

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273
LECCIN 24. LOS SISTEMAS LOGSTICOS DE MANUFACTURA Y

SU RELACIN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA.
Hoy por las empresas se encuentran en un ambiente de negocios cada

vez mas competitivo y complejo. Las empresas han entendido que si
mantienen las cosas como estn podran perder terreno y que las
tcnicas tradicionales de administracin deben ser complementadas con
una planeacion que considere todos los factores del mercado. Esta
exigencia ha provocado el surgimiento de polticas mundiales e
manufactura.
A su vez esta concepcin se relaciona con la logstica industrial
en el momento en que la empresa pasa de una manufactura
local
una
manufactura
que
necesita
suministros
provenientes de cualquier parte del globo y que a su vez

necesita no solo recibir insumos y materias primas sino
que tambin colocar sus productos en nuevos mercados que a veces
estn en diferentes lugares del mundo.
Ante esta situacin muchos directivos empresariales han optado por
empezar a adoptar una estrategia
global de manufactura enfocada
principalmente en:
Seleccionar
mercados
de
productos
industriales
abiertos
la
inversin extranjera
Buscar establecer restricciones a la importacin
Apoyar las polticas de algunos pases en desarrollo de otorgar

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274
licencias de operacin a algunos empresas extranjeras condicionada

su capacidad para crear mercados de exportacin.
Hacer que las empresas extranjeras que hacen sus adquisiciones y su
manufactura en otras naciones puedan obtener ventajas en costo y
calidad.
Buscando finalmente la creacin de un mercado mas globalizado que
adquiere productos comunes con diferencias y preferencias locales.
Ante esta situacin la administracin logstica de la empresa industrial

deber entre otras cosas tomar decisiones estratgicas relacionadas
entre otras cosas con la construccin de una red logstica que mediante
la evaluacin efectiva de los proveedores, los operadores logsticos, los
otros
procesadores
los
clientes y
consumidores
finales
tomar
decisiones estratgicas referentes a la ubicacin de la firma, la

configuracin y automatizacin de las instalaciones de produccin as
como tambin la determinacin de las necesidades de los mercados
locales y la capacidad de manufactura real de la firma. As como
tambin tomar la decisin de crear un sistema de informacin de
manufactura que apoye una estrategia global de manufactura.
De esta forma par que dicha actividad pueda realizarse deforma optima
es
necesario
realizar
un
diagnostico
los
siguientes
elementos
constitutivos de la estrategia logstica relacionada con la adquisicin y

venta de productos manufacturados en cualquier lugar del globo.

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275
El primer elemento esencial de la logstica enfocad a convertir a la

empresa en un empresa con manufactura de categora mundial es la
estructura de trabajo multiplanta que es propia de empresas con
mltiples proveedores, amplia distribucin de plantas de produccin y
presencia de parmetros de planeacion como tiempos rectores o
tasas de rechazos.
El segundo elemento esta asociado con la planeacion en mltiples
niveles. Este mecanismo se centra en planear y estimar varios
escenarios de produccin cuyos materiales pueden provenir de
diferentes plantas. Este tipo de modelado permite revaluar planes si
cambian el costo de mano de obra, la disponibilidad de material, las
leyes locales sobre contenido local (metrologia) las condiciones
polticas y en trminos generales sobre cualquier otro factor que
pueda afectar una planta en particular.
El tercer elemento a tener en cuenta cuando se desea implementar
una estrategia de manufactura de clase mundial esta asociada al
seguimiento de trabajos en proceso en este caso el seguimiento
del origen de l materia prima puede ser clave a la hora de definir la
calidad final de un producto industrial en el mercado mundial.
El cuarto elemento a tener en cuenta en la formulacin de una
estrategia mundial de manufactura asociada con la logstica industrial
esta asociada con la evaluacin de los proveedores
ya que el
cumplimiento en las entregas, el precio y la confiabilidad de los

suministros pueden condicionar el nivel de cumplimiento de una

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276
empresa en el entorno internacional. As mismo y mirando la logstica

industrial de salida podra incidir incluso en la estabilidad en las
entregas de la empresa, la tecnologa usada por esta o la creacin
de valor. Quiz por esta razn es que tiene tanta importancia la
realizacin de directorios actualizados de los proveedores activos y
potenciales.
De esta forma puede decirse que los requerimientos de un sistema

global de manufactura estn determinados por la configuracin de la red
logstica. Cada funcin logstica debe ser analizada en dos sentidos
como opera en entornos locales y como opera y se acoge globales para
lo cual deber la empresa industrial elaborar un sistema integral de
informacin
de
manufactura
global
que
considere
los
siguientes
aspectos:
Mltiples proveedores de partes similares

Planeacion de almacenes
Anlisis exacto de tiempos rectores y determinacin de mltiples
fuentes de suministro
Transporte y tiempos rectores
Programacin
Cumplimiento de las entregas
Normas de calidad variables

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277
Tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo

Requerimiento de inventario
de seguridad
EL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TOTAL (TPM) TIENE COMO OBJETIVOS
Tiempo total del proceso de
CENTRALES:
produccin (desde el diseo

hasta la distribucin)
Estructuras
de
costos
eficiente del equipo.
variables
de
las
ligada
al
de
productivo
en
Exigir la implicacin de todos los

departamentos.
empresa industrial.
El involucramiento de todos los

empleados.
Promocionar el mantenimiento
24.1. La Estrategia Mundial
productivo
De
motivacin.
Manufactura
sistema
entera del producto.
mantenimiento que se haga al

equipo y la maquinaria de la
un
toda la empresa, para la vida
estrategias
previamente mencionadas esta

estrechamente
Establecer
mantenimiento
Paralelo a lo ya expuesto una

aplicacin
Tener por objetivo el uso ms
Su
travs
de
la
Relacin Con La Logstica De

Mantenimiento. (Una Mirada Al Concepto TPM.)
El concepto TPM se conoce como el mantenimiento productivo total es
una tendencia que aparece desde finales de los aos 80. y tiene como
fin bsico involucrar a todos los niveles de la organizacin.

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278
EL TPM BUSCA MINIMIZAR EL DAO QUE LOS

EQUIPOS
El concepto TPM surge a partir de la

fusin de elementos como:
PUEDAN
TENER
PARA
ELLO
ES
NECESARIO:
Ensear a los operarios a:
El mantenimiento preventivo : Se
dirige a la prevencin de averas y
defectos.
Las
actividades
diarias
1) Detectar Defectos
2) Hacer mejoras continuamente
3) Encontrar satisfaccin en las actividades de
incluyen chequeos del equipo, controles
mejora
de precisin, hacer una revisin total o
4) Establecer estndares para los operaciones
parcial
5) Comprender los mecanismos de las mquinas.
en
momentos
especficos,
cambios de aceite, lubricacin, etc.
Una forma en la que TPM es ineficiente se da
Es necesario tener en cuenta adems
cuando:
que los trabajadores deben anotar los
1) Existe comprensin insuficiente de los conceptos
deterioros observados en el equipo
bsicos de TPM
para saber como reparar o reemplazar
2) Hay incomprensin respecto a la profundidad
las piezas gastadas antes que causen

problemas.
Para este tipo de mantenimiento se
utilizan elementos como la experiencia
o el diagrama de pareto.
Los tipos de mantenimiento que se
con la que el TPM debe ponerse en prctica en las

diferentes reas.
3) existe una clara enseanza deficiente de los
mtodos concretos para realizar el mantenimiento
productivo total.
En sntesis TPM es eficiente si la gerencia y los
operarios tienen objetivos y metas comunes as
como tambin un flujo de informacin constante.
manejan en TPM
Este proceso de mantenimiento incluye la inspeccin planificada, el reemplazo de piezas y reparaciones como medidas
proyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que se implementara, exista el llamado mantenimiento de averas que
consiste en que el equipo solo se rapaba despus de que estaba averiado.

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279
Mantenimiento relacionado con las mejoras: Se realiza con la

intencin de mejorar el equipo buscando reducir
fallas y averas.
Adems hace que el equipo sea ms fcil de mantener. Se identifican los

puntos dbiles del equipo y se hacen mejoras en el diseo para
eliminarlas.
Mantenimiento Correctivo: esta tendencia se relaciona con el
fomento de las reparaciones orientadas a mejorar las instalaciones para
evitar que la misma avera vuelva a ocurrir.
Esta tendencia administrativa se centra en la realizacin de 2 pasos
bsicos a saber:
1) Mantenimiento de las condiciones normales o bsicas de
instalacin.
Para la realizacin de este paso; los operarios deben impedir el deterioro
de la mquina limpindola, realizando peridicamente chequeos de
precisin y funcionamiento sobre el equipo, lubricando y apretando
pernos, tuercas y tornillos; as como tambin verificando condiciones de
presin y torque en las maquinas que as lo soliciten.
2) Descubrimiento temprano de las anormalidades.
Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar
sus propios sentidos para dar respuesta a las anormalidades que la
maquinaria y el equipo usado en un proceso operativo pueda presentar.

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280
24.2. El Uso Del TPM En La Vida Real La Tipologia De Fallas A

Tener En Cuenta En La Fabricacin De Bienes Industriales.
Todo proceso productivo encaminado a
la produccin, transformacin o mejora
EN EL CASO DE LA PREPARACIN DE
de bienes y en este caso de los bienes
LA MAQUINARIA PARA EMPEZAR A
industriales puede generar bsicamente
PRODUCIR
seis tipos de fallos a saber:
IMPLANTAR
Perdidas
en
el
proceso
pre-
ES
NECESARIO
ESTRATEGIAS
QUE
PERMITAN:
operativo: En este caso en el que una

mala planeacion de requerimiento de
materiales puede ser en gran parte la
causante es necesario realizar como
medidas paliativas:
1)
Realizar
de
revisin
de
la
precisin con la que se realizo el

montaje
del
equipo
las
herramientas usadas en el proceso

productivo
1) Revisin
una
la
precisin
de
en
que
se
este
trabajando.
montaje del equipo, plantillas y
2)
herramientas.
normalizacin en los empleados a
2) Promocionar
del
proceso
la
estandarizacin
con
experiencia.
base
en
la
Promocionar
el
proceso
de
travs del desarrollo de guas que

faciliten la creacin de estndares en
el uso de la maquinaria y el equipo
propios de cada proceso industrial.
Perdidas en la puerta en marcha del proceso: en esta etapa es

comn que se presenten fallos por el uso inadecuado de la maquinaria,
por el no establecimiento adecuado de patrones de operacin, o por uso

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281
inadecuado del equipo debido a la falta de experiencia de los operarios

de esta forma se hace necesario implementar estrategias como:
1) Impedir
el
deterioro
acelerado
aplicando
mantenimiento
preventivo.
2) Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo.
3) Mejorar la calidad del mantenimiento.
4) Hacer que el trabajo de reparacin sea ms que una medida
transitoria permitiendo desarrollar hbitos en los operarios.

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282
LECCIN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGSTICA.

25.1. La Estructura Sobre La Que Se Centran Los Contratos
Logsticos.
Los contratos logsticos son contratos en virtud del cual una parte,
denominada
operador
logstico,
se
compromete
frente
otra,
denominada cliente, a llevar a cabo la prestacin de aquellos servicios

de contenido logstico que son requeridos por sta, a cambio del pago
de una contraprestacin econmica.
De acuerdo con la normatividad vigente en el pas. Concordada con los
diferentes acuerdos comerciales firmados por Colombia con otros pases
del globo terrqueo se centran en:
mbito del contrato, plataforma y servicios logsticos (98%). Hace
referencia a los alcances del contrato. As como tambin los
deberes y derechos de las partes. Tales como forma de entrega y
forma de pago.
Obligaciones del operador logstico: (84%):
Sistema de remuneracin (100%), referenciacin del precio (80%)
Derechos
compromisos:
responsabilidades
(73%),
confidencialidad (90%),
cambios en la participacin (55%), plan de continuidad y
recuperacin

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283
en caso de desastres (47%), penalizaciones (39%), incentivos

(20%),
penalizaciones e incentivos (18%)
Control y gobierno: resolucin de conflictos (59%),
jurisdiccin y ley aplicable (50%), protocolo de renegociacin del
precio (42%),
protocolo de renegociacin del contrato (34%), inspeccin y
control (56%)
Seguros (84%)
Duracin y clusulas de terminacin (75%)
Clusulas de compensacin en caso de terminacin unilateral del
contrato:
mbito del contrato, plataforma y servicios logsticos (85%)
Obligaciones del operador logstico: indicadores y objetivos de
servicio (84%)
Obligaciones del cliente: el pago del precio (100%)
Sistema fijo de remuneracin o tarificacin (82%),
Precios referenciados a caractersticas logsticas (55%)
Duracin y clusulas de terminacin (75%)
Derechos
compromisos:
responsabilidades
(73%),
confidencialidad (90%) y cambios en la participacin (55%)

Control y gobierno: resolucin de conflictos (59%), inspeccin y
control (56%)
Seguros en el caso de la logstica industrial es necesario
conceptualizar la necesidad a cubrir durante el proceso logstico,

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284
as puede decirse que los contratos de seguro en materia logstica

deben contener elementos que protejan a las mercancas de:
1. Daos a mercancas durante transporte
2. Daos a mercancas en almacn
3. Responsabilidad civil
4. Responsabilidad
derivada
de
daos
por
productos
defectuosos
EL CONTRATO LOGSTICO SE COMPONE A SU VEZ DE:
Contrato de transporte de mercancas.
Contrato de depsito almacenaje.
Otras figuras contractuales accesorias.
De esta forma puede decirse que el contrato de prestacin de servicios
logsticos en trminos generales es un:
Contrato mercantil:
Contrato atpico: sin una regulacin legal especfica y conjunta de la
actividad:
Contrato oneroso:
Contrato bilateral:
Contrato sinalagmtico:
Contrato de trato sucesivo y complejo:

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285
25.2. Una Mirada A Los Distintos Tipos De Contratos Logsticos.

Los Contratos logsticos de Transporte 51.
Los servicios de transporte tradicional no son una respuesta a los
requerimientos del mercado moderno. La globalizacin de la economa
pretende integrar comercialmente a todos los pases del mundo,
permitiendo que cada economa pueda hacer aportes, ah donde sus
productos tengan la posibilidad de participar en condiciones favorables.
La eficiencia y competitividad son requisitos indispensables para lograr
nuestra integracin con los mercados mundiales y los servicios de
transporte deben responder a estos requerimientos.
A nivel internacional, las transacciones comerciales se realizan bajo los
INCOTERMS, que son las diferentes posibilidades de realizar un
intercambio comercial internacional, donde adems de precisar las
caractersticas de la mercanca y quien asume los costos del transporte,
se determina el lugar en el cual la responsabilidad sobre esta pasa del
vendedor al comprador.
Los contratos de transporte tienden a ajustarse al INCOTERM con el cual
han sido negociadas las mercancas, de acuerdo con el contrato de
compra venta.
Cada vez, con mayor frecuencia se utilizan aquellos
INCOTERMS en que la responsabilidad del vendedor, sobre el transporte

51
El Acuerdo de Cartagena, hoy Comunidad Andina, utiliz como marco Jurdico el Convenio de Naciones Unidas y las
Reglas de la UNCTAD/ICC, para elaborar la normatividad comn subregional sobre Transporte Internacional.

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286
y sobre la carga,
termina en su propia bodega o en la bodega del
comprador o en el destino final acordado.

Las ventajas competitivas son de carcter dinmico, es decir varan con
el tiempo y se alcanzan con los procesos de modernizacin. En relacin
con la fuerza de trabajo laboral la ventaja competitiva es contar con
bajos niveles de desempleo y mano de obra calificada. En el desarrollo
certero de estas ventajas competitivas es que se centran los costos y
beneficios de los tratados de libre comercio.
El desarrollo de una industria competitiva, requiere estar rodeada de
sectores competitivos, en especial:
1. Los sectores productivos que lo abastecen de materias primas,
2. Los servicios que se incorporan al proceso o que facilitan las
operaciones (agua, luz, comunicaciones, transporte), y
3. Mano de Obra (calificada).
EL TRANSPORTE UNIMODAL
Es el servicio de transporte que permite el traslado de mercanca de un
lugar a otro utilizando un solo modo de transporte, bajo un documento
de transporte, Gua area, Bill of Lading B/L o Conocimiento de
Embarque Martimo, o Carta de Porte Terrestre, etc. La coordinacin del
servicio de transporte la realiza directamente el generador de la carga, o
a travs de su representante, que puede ser un Agente de Carga, quien
contrata,
en
nombre
del
generador,
al
transportador
carretero,

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287
ferroviario, areo, martimo o fluvial y su responsabilidad se limita a la

coordinacin de la operacin, mas no ante los siniestros que pudieran
presentarse.
La responsabilidad del operador de transporte, normalmente, est
sujeta al periodo de duracin del transporte efectivo, es decir, se inicia y
termina con el viaje.
El transportador
no tiene responsabilidad en el
periodo de bodegaje antes o despus del viaje. Es normal y frecuente

que el transportador unimodal desconozca las mercancas que est
transportando.
El TRANSPORTE SEGMENTADO
Es una de las modalidades de Transporte Intermodal, se utilizan tantos
documentos de transporte como modos de transporte se requieran para
el
desplazamiento de las mercancas entre el origen y el destino.
Adicionalmente, se utilizarn otro tipo de contratos, algunos de ellos

verbales, en los puntos de transferencia de uno a otro modo de
transporte, ya sea para el cargue, descargue, almacenamiento u otros
servicios.
La caracterstica principal de esta modalidad es que el generador de la
carga, directamente o a travs de su Agente de Carga, realiza la
coordinacin de toda la operacin de transporte y normalmente asume
una parte de la responsabilidad en los puntos de transferencia.

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288
La responsabilidad sobre la carga esta segmentada entre los diferentes

actores que intervienen en la operacin. Cuando la carga no es visible,
por ejemplo un contenedor, y esta llega en malas condiciones a su
destino final, sin muestras aparentes de deterioro, es muy difcil para un
experto en generar carga identificar el lugar o el modo de transporte
donde se produjo el siniestro. Con el uso generalizado del contenedor
esta modalidad tiende a desaparecer.
El Transporte Segmentado es una forma costosa de realizar las
operaciones de transporte.
que
utilizan
esta
Las empresas dedicadas a la produccin,
modalidad,
requieren
de
un
departamento
de
transporte y de personal capacitado para contratar los servicios, hacerle

el seguimiento a sus mercancas, atenderlas en los diferentes puntos de
transbordo y diligenciar la documentacin requerida.
El generador de la carga tiene un gran conocimiento de su actividad
productiva, pero su especialidad no es el transporte, carece de la
informacin necesaria para lograr una operacin de transporte eficiente.
Adicionalmente el movimiento de pequeos volmenes de carga da un
bajo poder de negociacin con las empresas de transporte.
Las normas internacionales, no solo sobre transporte, sino sobre
empaques, embalajes, restricciones de ingreso de algunos productos no
son materia de la actividad del generador de carga. La informacin del
comercio y del transporte se encuentra en manos de los transportadores
modernos.

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289
EL TRANSPORTE COMBINADO
Es el servicio de transporte intermodal que permite el transporte de
mercancas utilizando varios modos de transporte, bajo un Documento
de Transporte Combinado origen - destino, con un rgimen fraccionado
de responsabilidad, pues a cada modo de transporte se le aplican las
normas que lo regulen 52.
Esta
forma
de
contratar
el
servicio
de
transporte,
se
utiliza
frecuentemente en el transporte internacional de mercancas y mas

frecuentemente
cuando
el
trayecto
principal
es
martimo.
En
consideracin a las grandes dificultades y costos de los transportes

interiores las empresas martimas iniciaron el ofrecimiento de un
servicio integral de coordinacin, que les permita a sus clientes
despreocuparse de contratar a la llegada de las mercancas al puerto, el
traslado de estas hasta su destino final. Actualmente, este servicio lo
prestan
los
Agentes
de
Carga
Internacional,
que
actan
como
Operadores de Transporte Combinado.

EL CONTRATO DE TRANSPORTE MULTIMODAL 53
Cuando se combinan varios modos de transporte, es decir cuando se
utiliza el transporte intermodal, hay varias formas de contratarlo:
52
Comunidad Andina. Decisin 477 de 2000.

Una operacin de Transporte Multimodal involucra a muchos actores pero tambin requiere de infraestructura fsica. Entre
los actores se encuentran: el OTM., las autoridades de cada pas por donde circula la carga, los usuarios y los organismos
nacionales e internacionales que trabajan en su regulacin.
53

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290
Transporte
Segmentado,
Transporte
Combinado
Transporte
Multimodal. El Transporte Segmentado cuenta con mltiples contratos,

tantos como servicios de atencin a la carga se requieran y la
responsabilidad est en cabeza de cada uno de los contratistas. En caso
de un siniestro el expedidor deber identificar bajo la responsabilidad
de quien se encontraba su mercanca en el momento de suceder este
evento.
EL Transporte Multimodal es el porte de mercancas por dos
modos diferentes de transporte por lo menos, en virtud de un
nico Contrato de Transporte Multimodal, desde un lugar en
que
el
Operador
de
Transporte
Multimodal
toma
las
mercancas bajo su custodia hasta otro lugar designado para

su entrega. 54
El Operador de Transporte Multimodal (OTM) es la persona
que celebra un Contrato de Transporte Multimodal y asume la
responsabilidad de su cumplimiento en calidad de porteador.
La
gran
diferencia
tradicionales,
del
Transporte
Multimodal
con
los
contratos
es que en esta modalidad de contratar el servicio de
transporte, el generador de la carga o expedidor, hace un solo contrato

con un operador de transporte que asume la responsabilidad tanto de la
coordinacin de toda la cadena entre el origen y el destino de la
mercancas, as como de los siniestros que pudieran presentarse a la
54
Acuerdo de Cartagena. Decisin 331 de 1993.

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291
carga y los siniestros a terceros o a los bienes de terceros que la carga

pueda ocasionar.
El Transporte Multimodal se est imponiendo en el mundo como la
modalidad mas adecuada de contratacin del transporte internacional de
mercancas en un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo
permite aplicar economas de escala al proceso de transporte de
mercancas, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte,
para obtener mayor precisin en los tiempos de entrega. Esto permite a
los empresarios adelantar una planeacin estratgica de sus procesos de
produccin y distribucin.
Importante: en el caso de querer ampliar mas sobre contratos de
seguros y almacenamiento elementos claves dentro de la logstica
industrial es necesario revisar como material complementario de
consulta los 2 tomos del ex magistrado de la corte suprema de justicia;
Dr. Pedro Lafont Pianetta llamados Manual de Contratos. Este material
esta disponible en la biblioteca Luis ngel Arango y en sus seccionales
regionales y puede ser solicitado por prstamo previa solicitud de la
biblioteca de la UNAD.
LECCIN 26 LA ADQUISICIN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE
Usualmente los productos industriales comprados se pueden transportar
desde y hasta el punto en que se cultivan, se extraen de minas o son
fabricadas en empresas industriales. La compra de servicios de
transporte requiere de un alto nivel de de habilidad y conocimientos si

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292
los costos han de ser los mnimos y satisfacer al mismo tiempo las
necesidades del servicio.
26.1. Los Criterios De Seleccin Del Transportista.
Normalmente el comprador de un servicio de transporte espera que al
contratar un servicio de transporte
no solo se cumplan por parte del
transportador el cumplimiento con los envos o las entregas de los

productos industriales. El tambin espera que el transportador elegido
cumpla las siguientes expectativas:
1. Envos a tiempo.
2. Cuidado en el manejo de los productos enviados o recibidos.
3. Tiempo en transito.
4. Tarifas.
5. Formas de seguimiento de los embarques.
6. Cobertura del seguro.
7. Entregas de puesta a puerta
8. Registro de reclamaciones
9. Programas regulares
10.
Seguridad en los embarques
11.
Itinerario
12.
Cobertura geogrfica
13.
Tipos de equipo transportado
14.
Capacidad de desarrollar fusiones de mercancas

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293
15.
Capacidad de dividir paquetes de productos industriales: en
este caso usualmente los transportadores ofrecen tarifas bajas si

la cantidad de un transporte individual es lo suficientemente
grande sin embargo si las cargas son pequeas estos descuentos
desaparecen por tal razn si un vendedor / comprador debe
trasportar paquetes pequeos debe acudir a:
Tarifas de ofertas agregadas: estas tarifas proporcionan
un descuento, si el usuario puede agrupar pequeos
embarques mltiples para la recoleccin y entrega en un
punto.
Porcentaje de descuento sin garanta: esta tendencia
proporciona un descuento al usuario si cada mes se desplaza
un peso mnimo de carga especificado de menos del
embarque en un vehiculo completo. Esto estimula al usuario
a acumular el volumen con un solo transportista.
Volumen
aumentado-
porcentaje
de
descuento
incrementado: el descuento se aplica si la empresa

compradora / vendedora aumenta su volumen de embarque
en determinada cantidad con respecto al mes anterior.
Origen y puntos de destino especficos: esta opcin
proporciona un descuento especfico si el volumen de un
punto a un destino especfico llega a un volumen dado.
16.
Capacidades intermodales

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294
As mismo si el comprador del servicio tiene poca experiencia en el rea

de trfico
y el transportador tiene un departamento hbil en trafico
puede ser aconsejable dejar al transportador la seleccin y el itinerario

del transporte. As mismo en tiempo de escasez de equipos de
transporte
tambin
es
aconsejable
contar
con
la
asesoria
del
transportador dado que el cuenta con mejor informacin respecto a la

situacin y que arreglos se pueden hacer para remediarla.
Ahora bien el primer paso de un proceso logstico de transporte esta
asociado con el hecho de determinar el tipo de trasporte a utilizar por
ejemplo frreo, terrestre, fluvial, martimo etc. Que mejor satisfaga los
deseos y necesidades del productor industrial.
De esta forma integrando los factores situados en la parte superior los
factores consolidados que deben considerase en la seleccin del tipo de
transporte, del transportista y del itinerario incluyen:
Tiempo requerido de entrega: la fecha requerida para la
recepcin o el envi de productos industriales puede determinar la
seleccin de transporte de la forma mas sencilla. Si se necesita
por ejemplo entregar un equipo de congelamiento en tres das en
un punto distante la nica alternativa viable ser el transporte
areo. Si se dispone de mas tiempo se pueden escoger otras
alternativas. En este caso el establecer encadenamientos con el
transportador puede resultar clave para tomar la mejor decisin.

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295
Confiabilidad y calidad en el servicio: aunque varias empresas

de
transporte
pueden
ofrecer
los
mismos
itinerarios
la
confiabilidad en las entregas y la seguridad de la carga pueden

diferir radicalmente as un transportador puede:
1. Ser ms atento a las necesidades de los clientes.
2. Ser mas seguro al cubrir su cometido.
3. Incurrir en daos menores en la mercanca trasportada.
4. Ser el mejor prestador del servicio.
As si se presenta el hecho de que el vendedor o el comprador han
tenido
experiencias
previas
con
el
tipo
de
transporte
los
transportistas podrn tomar la decisin de una forma mas fcil.

Servicios disponibles: si el artculo que se transportara es
grande y voluminoso, puede requerir de un tipo especial de
transportacin. Los requerimientos de contenedores especiales
pueden indicar la escogencia de determinados transportadores
quienes a su vez son los nicos que tiene el equipo tcnico para
realizar el trabajo.
Tipo de artculo que se esta transportando: los lquidos a
granel pueden requerir un medio de transporte diferente al
transporte requerido para transportar maquinaria o equipo de una
empresa industrial a otra. La anterior situacin as como los
requerimientos
de
seguridad
en
artculos
potencialmente
explosivos puede hacer la toma de la decisin del tipo de trasporte

y el transportador a utilizar un poco mas fcil.

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296
Dimensiones del Envi: los artculos de tamao pequeo y poco

volumen se pueden transportar a travs del correo. Por ejemplo a
travs de servientrega o TNT o FEDEC; los paquetes grandes
posiblemente se pueden transportar por otros medios como el
terrestre o el frreo 55.
Posibilidad
de
Daos:
algunos
artculos
como
la
los
semiconductores o el equipo electrnico, por su naturaleza tienen

un alto riesgo de sufrir daos en los embarques. En este caso el
productor / comprador 56 puede seleccionar un modo y un
transportador que pueda llevar la mercanca con el menor numero
de
paradas
posible..
en
este
caso
para
prevenir
posibles
problemas futuros ambos agentes productor / comprador y

transportador debern verificar que el empaque de los productos
industriales sea el adecuado para resistir el viaje.
Costo del servicio de transporte: es deber del vendedor /
comprador seleccionar el modo, el transportador y el itinerario que
a su vez le garantice el movimiento de los productos vendidos y/o
comprados de sus artculos. Dentro del tiempo requerido con el
menor costo posible. En estos casos la realizacin de cotizaciones
previas puede ayudarle en la toma del a decisin.
Situacin financiera del transportista: usualmente al hacer
desplazamientos de cualquier volumen de carga, se pueden
ocasionar algunos daos, que darn como resultado reclamaciones
contra el transportador. Si el transportador esta a punto de llegar
55
56
Que en el caso colombiano solo funciona en el centro y el norte del pas.

Ver la leccin de los incoterms

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297
a la insolvencia se convierte en un problema cubrir la reclamacin.

Por
ende
el
vendedor/
comprador
debe
evitar
estos
transportadores que financieramente estn incapacitados.

Manejo de las reclamaciones: a partir de las anteriores
situaciones usualmente pueden surgir reclamaciones ante el
transportador. La investigacin rpida y eficiente as como la
forma de arreglo de las reclamaciones es otro de los factores
claves para elegir a un transportador.
El tipo de Terminal al que van las mercancas: en el caso del
transporte existen cuatro tipos de terminales a saber:
1. El Terminal de recibo y entrega.
2. El Terminal de distribucin de bodegas
3. El Terminal de relevo
4. El Terminal de interlineacin.
La persona encargada de seleccionar los trasportes a utilizar y las rutas
a cubrir necesita familiarizarse con los diversos tipos de transportadores
y los distintos sistemas para el desplazamiento con el fin de escoger las
mejores combinaciones de transporte posible.
26.2. Desarrollo De Una Estrategia De Transportacin.
Los cambios en los sistemas de transporte siempre estn a la orden del
da desde hoy por hoy por ejemplo se habla de los transportes
electrnicos de datos los cuales inciden significativamente en la eleccin
estratgica del modo y el tipo de servicio fsico a contratar.

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298
De esta forma para poder desarrollar una estrategia de transportacin

efectiva desde el punto de vista logstico es necesario tener en cuenta
elementos como:
Anlisis del valor del as alternativas: el anlisis de valor del
requerimiento de un servicio puede convertirse en un arreglo
completamente adecuado a las necesidades del vendedor /
comprador.
Anlisis de precios: las tarifas pueden variar sustancialmente de
un transportador a otro y deben tomarse decisiones despus de
haber considerado todas las opciones.
Flete consolidado cuando sea posible: los descuentos por
volumen
pueden
reducir
sustancialmente
los
costos
de
seleccin
del
transportacin.
Anlisis
evaluacin
de
vendedores:
la
transportador y los sistemas de evaluacin pueden proporcionar la

informacin necesaria para una mejor toma de decisiones.
Reevaluar las posibilidades de usar diferentes modos de
transportacin: esta opcin puede incluir la utilizacin de
diferentes tipos de transporte tales como transporte intermodal o
transporte multimodal.
Desarrollar una relacin estrecha con los transportistas
seleccionados: los datos que facilitan una mejor planeacin de
todos
los
requerimientos
de
transportacin
deben
ser

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299
intercambiados para tomar ventaja del conocimiento especializado

tanto del comprador / vendedor como del transportador.

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300
LECCIN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVS DE

LA LOGSTICA.
La gestin logstica de una empresa de una forma u otra siempre va a
afectar el rea de operaciones y el enfoque de procesos que permite el
cumplimiento de la razn de ser del negocio. Es uno de los elementos
que condiciona el desarrollo financiero de la empresa a travs de la
concepcin del apalancamiento operativo.
As puede decirse que el apalancamiento operativo es una medida del
grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una
empresa.
Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de
costos fijos tiene un alto grado de apalancamiento operativo.
El grado de apalancamiento operativo as mismo muestra la forma en

que un cambio en las ventas (logstica de salida) afectara al ingreso en
operacin. Mientras que el anlisis del punto de equilibrio como se vio
en lecciones anteriores pone de relieve el volumen de ventas que
necesitar la empresa para ser rentable, el grado de apalancamiento
operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la empresa a los
cambios en el volumen de ventas, la ecuacin que se usa para calcular
el nivel de apalancamiento operativo es la siguiente:

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301
Nivel de apalancamiento operativo:

Ventas- Costos Variables Totales 57 / Ventas Costos Variables TotalesCostos Fijos totales.
As supongamos que una empresa de camisas para un nivel de ventas
de 600 unidades tiene unas ventas de $72.000.000, unos costos fijos
asociados a materiales de $25.000.000, unos costos variables totales
equivalentes a $42.000.000.
A partir de lo anterior el apalancamiento operativo de la empresa de
camisas equivale a:
GAO = ($72.000.000 - $42.000.000) / ($72.000.000 - $42.000.000$25.000.000)
GAO = ($30.000.000) / ($5.000.000)
GAO = 6.
La cifra anterior desde el punto de vista de las finanzas aplicadas a la
logstica industrial implica que si se decide por medio de la recepcin de
una orden de pedido duplicar la produccin de camisas. Manteniendo las
condiciones constantes las utilidades de la empresa aumentaran 6
veces.
57
Incluye transportes y mermas.

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302
Esta concepcin se logra en la medida que a mayor produccin los

costos fijos por unidad disminuyen. Por especializacin en el proceso
desde el punto de vista logstico las perdidas y sobrantes disminuyen y
por ende los costos variables
totales tambin tienden a disminuir
aunque en menor proporcin que los costos fijos. Todo gracias al logro
de economas de escala.
Con la anterior concepcin puede decirse que el apalancamiento
operativo en las empresas industriales requiere de la creacin de
intereses altamente creciente en la gestin empresarial, haciendo
nfasis en elementos como la Gestin de la Calidad o el uso de nuevas
tecnologas. Esto con el fin de que la gestin de procesos industriales
que lleva la empresa se convierta en el pilar de la logstica industrial.
De esta forma el Enfoque de Procesos que se basa en la Identificacin,
planificacin, Gestin y mantenimiento Sistemtico de una serie de
procesos desarrollados tanto internamente en la organizacin como
fuera de la misma y la relacin que a su vez estos procesos puedan
tener con el entorno puede llegar a condicionar el adecuado desempeo
de una empresa industrial en un mercado con condiciones siempre
cambiantes.
Ante esta concepcin es necesario mencionar que los procesos que se
dan en la empresa buscan ante todo asegurar un producto (bien y/o
servicio) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de clientes,

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303
consumidores,
proveedores, obreros, accionistas y la
sociedad en su
conjunto.
Sin embargo para poder definir la gestin de procesos operativos es
necesario caracterizar los procesos que hacen parte del desarrollo
empresarial de la firma.
De esta forma y recordando las primeras lecciones de este modulo se
vea que dichos procesos podan incidir en el nivel productivo de la
empresa. As como tambin en el nivel de satisfaccin que los clientes
de la empresa obtenan y en el desarrollo financiero de la empresa a
partir de la disminucin de costos va el descubrimiento y adquisicin de
proveedores estratgicos.
Ahora en esta leccin a partir de lo anterior
empezaremos a analizar la importancia que los
procesos logsticos tienen para la empresa.
27.1. Conociendo Los Procesos Clave.
Un proceso clave puede definirse como aquel
proceso que aade valor al cliente o incide
directamente en su nivel de satisfaccin o
insatisfaccin.
SON
PROCESOS
CLAVE
LOGSTICO
NIVEL
EN
EL
REA OPERATIVA DE
LA ORGANIZACIN :
1. El
mantenimiento.
2. Investigacin
Desarrollo.
3. El
diseo
de
productos
4. Los empaques

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304
Este tipo de procesos componen la cadena del valor de la organizacin.

Otra forma de definir los procesos clave de la organizacin esta
relacionado con aquellos procesos que aunque no aadan valor al
cliente, si consumen muchos recursos de la organizacin.
Por ejemplo, en una empresa de logstica el mantenimiento de sus
vehculos de distribucin puede ser clave para frenar las quejas por
demorar en la entrega de las mercancas.
En el caso del rea operativa otra fase que resulta clave para la
realizacin y el cumplimento eficiente de su objeto social esta
estrechamente relacionada con las compras de suministros como es el
caso de maquinaria y equipos de transformacin, materias primas e
insumos.
Importante: Los procesos clave intervienen en la misin, pero no
necesariamente en la visin de la organizacin.
UN EJEMPLO DE LOS PROCESOS LOGISTICOS CLAVES EN LA
EMPRESA INDUSTRIAL.
Un ejemplo de los procesos claves esta asociado a los procesos de
comercializacin de los productos industriales los cuales deben cumplir
con una serie de caractersticas tcnicas que permitan cumplir con unas
tolerancias mnimas de calidad para ser aceptados en el mercado
internacional hace que la empresa deba realizar procesos de mejora

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305
continua en todos los procesos de produccin con las implicaciones que

ello trae para la empresa industrial.
27.2. El Papel De Los Procesos Estratgicos.
Los procesos estratgicos se relacionan con elementos que buscan
convertir las debilidades, amenazas y
SON
PROCESOS
ESTRATGICOS
PARA
LA
BSICOS
oportunidades
en
fortalezas
capitalizables por la firma en nuevas
LOGSTICA
opciones de desarrollo empresarial
planeacin
Estos
INDUSTRIAL:
1. la
tecnolgica
2. Los
procesos
permiten
definir
desplegar las estrategias y objetivos de
estudios
de
la organizacin.
mercado
las
decisiones
que
se
Son procesos genricos y comunes a la
mayor parte de las reas funcionales de
tomen
en
funcin
una empresa tal como es el caso de la
esta.
3. La
planeacin
los resultados de un estudio de mercado
estratgica
4. la
estrategia a implementar en funcin a
prospectiva
tecnolgica
o la planeacion que se realice para

adquirir nueva tecnologa para facilitar
los procesos operativos en la empresa.
Los procesos estratgicos pueden variar dependiendo del objeto social

de una empresa as por ejemplo si esta se dedica a brindar

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306
mantenimiento a maquinar para transformar otros productos como por

ejemplo un torno debe considerar como estratgico el proceso de
capacitar a su planta operativa en situaciones como reparacin,
ensamble o mantenimiento de dicha maquinaria.
Paralelo a lo anterior para una empresa cuyo objeto social sea
la
fabricacin de productos con marca propia para una gran superficie

resulta estratgico pensar en que estos
productos deben cumplir con una serie
SON
PROCESOS
de caractersticas organolpticas que
APOYO:
LOGSTICOS
DE
les permitan enfrentar con xito a
1. Control de la Documentacin a
otras marcas con amplia recordacin
travs de tablas de retencin
en la mente del consumidor.
documental.
2. Auditorias Internas
Importante:
Los
procesos
estratgicos intervienen en la visin de

una organizacin.
3. Realizacin
de
Manuales
de
funciones y procesos
4. Gestin
de
Productos
No
Equipos
de
conformes
27.3. Los Procesos De Apoyo.
5. Gestin
En este tipo se encuadran los procesos
de
Inspeccin, Medicin y Ensayo
necesarios para el control y la mejora

del sistema de gestin, que no puedan
considerarse estratgicos ni clave.

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307
Estos procesos estn especialmente asociados a al diseo. Creacin,

realizacin e implementacin de manuales de procedimiento o manuales
de funciones que a su vez faciliten el desarrollo eficiente de procesos
industriales encaminados a la produccin de bienes con destino a
clientes y consumidores especficos.
Los procesos de apoyo pueden en algunas ocasiones ser prestados por
entes ajenos a la firma.
Importante: Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin
de la organizacin.
Un ejemplo de servicios de apoyo los contratos de Outsourcing.

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308
LECCIN 28. LA LOGSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA.

Hoy por hoy para competir con efectividad en una economa globalizada,
las compaas deben desarrollar e instrumentar estrategias que las
hagan diferentes de sus competidores nacionales e internacionales. Lo
que a la postre se podra referir a que las empresas deben producir a los
menores costos posibles y dar a los clientes un alto valor en trminos de
calidad del producto, as como tambin el brindar servicios de
distribucin y servicio al cliente de forma adecuada y acorde a sus
necesidades.
Hoy por hoy existen muchas formas de lograr esto tales como el seis
sigma 58 o el housekeeping que bsicamente buscan ofrecer servicios
logsticos de alto valor a muchas empresas que a su vez requieren que
sus proveedores les brinden altos niveles de apoyo.
As en un ambiente de negocios cada vez mas complejo y competitivo,
el rea operativa de la empresa debe empezar a considerar sistemas de
planeacin
centralizadas
en
las
operaciones
de
la
empresa
en
concordancia con la tendencia de una estrategia global de manufactura

enfocada en:
58
Numerosas empresas utilizan la metodologa Seis Sigma como metodologa obligatoria en sus plantas, principalmente por
tres razones:
Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.
Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseos de productos y procesos al tiempo que se aumenta su
fiabilidad.
Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la mala suerte; esta puesta en
escena es vlida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organizacin.

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309
1. Mercados industriales nacionales abiertos o que fueron reabiertos

a los productos y a la competencia extranjera.
2. restricciones a la importacin y reglamentos sobre contenido de
componentes nacionales en muchos pases.
3. la poltica de algunos pases en desarrollo que otorga licencia de
operacin a empresas extranjeras condicionada a su capacidad
para crear mercados de exportacin.
4. la dominacin extranjera de mercados locales en los que la
empresa antes era fuerte.
5. empresas
extranjeras
que
hacen
sus
adquisiciones
su
manufactura en muchas naciones para obtener ventajas en costos

y calidad.
6. un mercado cada vez mas globalizado que adquiere productos
comunes, aunque con diferencias y preferencias locales.
As mismo las ventajas que se obtiene de la aplicacin de este sistema
entre otras son:
Una mejor eficiencia mediante una planeacin lgica de las
instalaciones de manufactura.
Centralizacin de la capacidad administrativa.
Mejor comunicacin entre reas funcionales
Mejor transferencia de recursos entre las divisiones de la empresa.
Desarrollo de una estrategia para hacer frente a la competencia
mundial.

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310
As mismo la empresa industrial que opte por la implementacin de una

poltica global de manufactura
deber en lo posible centralizar sus
decisiones de planeacin, compras y distribucin as como tambin una

estrategia logstica que busque eliminar los problemas presentes en los
procesos de envi y recepcin de productos industriales. Buscando
estableces procesos de integracin con los sistemas de manufactura de
la empresa.
28.1. Integracin De Sistemas De Manufactura.
Para apoyar la planeacin centralizada de una poltica global de
suministros
es necesario desarrollar un sistema de informacin de
manufactura que permita tal como se muestra en la figura reconocerlas

requisiciones, componentes y tiempos rectores. Asociados a la poltica
de suministros para manufactura, instalaciones y materiales necesarios
para llevar a buen termino un proceso productivo.

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311
As mismo la mayora de
sistemas de planeacin de
recursos de manufactura
ponen
atencin
funciones
en
que
las
debe
cumplir la planta como la

obtencin
oportuna
de
materiales,
la
manufactura oportuna y el
mantenimiento de ciertos
niveles de inventario de
materia
prima
insumos,
productos en proceso y
producto
terminado.
logstica
bajo
esquema
estos
sean
aplicados
mltiples
este
requiere
todos
La
que
estndares
a
los
proveedores
clientes que posee con el

fin
de
entregar
informacin
una
consolidada
que facilite la toma de

decisiones.

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312
As mismo un sistema integrado de informacin de manufactura requiere

del establecimiento de normas a travs de la cadena logstica, que
permitan
identificar en cada artculo documentacin comn para el
control de cambios y dems actividades que permitan centralizar la

planeacin de la cadena logstica.
28.2. Los Elementos De Un Sistema Logstico De Manufactura.
Estructura de producto multiplanta.
Un sistema logstico debe permitir el trabajo con mltiples fuentes de
abastecimiento,
integren
plantas y programas de produccin que a su vez
elementos
como
tiempos
rectores,
produccin,
tasa
de
rechazos etc. Para el mismo articulo producido en varios lugares.

Planeacin en niveles mltiples.
La planeacin de la produccin y el programa maestro de produccin
debe hacerse a niveles mltiples para adaptarse a niveles mltiples. As
la evaluacin que se realice puede revaluar sus planes de produccin si
cambia por ejemplo el costo de la mano de obra o si varia la
disponibilidad de material, las condiciones locales y dems situaciones
que puedan afectar a la empresa en el entorno global.
Seguimiento de trabajos en proceso.

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313
El sistema de manufactura debe mantenerse informado respecto a la

situacin en que estn los trabajos en proceso, con datos de diferente
origen con el fin
de tener una imagen completa de los procesos de
manufactura.
Evaluacin de proveedores.
La evaluacin de proveedores debe ser parte de un sistema integral de
compras.
As
los
criterios
tradicionales
de
evaluacin
como
cumplimento en las entregas, precio y confiabilidad se le deben agregar

medidas de calidad en los productos que entrega o los servicios que
presta de forma tal que puedan convertirse en calificaciones para
propsitos de evaluacin.
As mismo tambin deben evaluarse la tecnologa, la estabilidad en la
entrega de los perdidos y la habilidad para manejar una tecnologa mas
avanzada a la hora de planear las entregas por ejemplo con la utilizacin
de tecnologas de la informacin y la comunicacin via comercio
electrnico.
Polticas tecnolgicas y estratgicas.
Paralelo a lo anterior un sistema efectivo de manufactura global requiere
de la elaboracin de un plan lgico para establecer niveles apropiados
de tecnologa en las diferentes instalaciones de produccin. As es
necesario que para lograr una instrumentacin adecuada de un sistema

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314
logstico de manufactura se tengan en cuenta situaciones como las que

se ilustran a continuacin:
Aspectos
Factores
Polticas tecnolgicas y estrategias
Nivel de tecnologas.
Ubicacin de plantas
Transferencia tecnolgica
Investigacin y desarrollo
Diseminacin de la informacin
Potencial de mercado
Potencial de proveedores
Reglamentos
Normas
Centralizacin
contra
descentralizacin.
Flujo de informacin
Informes
Medidas del rendimiento
Planeacin
Logstica
Enseanza
Todos
los
aspectos
de
manufactura.
Compromiso de la administracin
Adoptado
Real
Percibido
Comunicacin
Polticas y procedimientos

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315
Paralelo a lo anterior como las tcnicas para medir el rendimiento de

cada uno de los agentes que interactan en el proceso logstico debe
adaptarse a cada situacin es necesario que quien realice la planeacin
logstica de la empresa industrial analice adems de los parmetros
antes citados los siguientes factores:
Cumplimiento en las entregas: debe medirse cuidadosamente
la velocidad y la exactitud de las entregas para atender plantas
geogrficamente dispersas.
Aseguramiento de la calidad: El ciclo de inspeccin, rechazo,
devolucin y reemplazo es muy costoso y consume mucho tiempo.
Adems de lo anterior el agotamiento de los componentes
atribuible a las fallas de manufactura puede provocar paros en los
procesos subsecuentes, a menos que en el proceso productivo se
mantengan inventarios de seguridad.
Costo:
un
incentivo
importante
para
manufacturar
en
el
extranjero son los costos de operacin mas bajos. Por tanto el

seguimiento del valor que se agrega en los procesos debe ser una
parte integral de los clculos.

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316
28.3. La Cadena Logstica Fuente De Ventaja Competitiva En La

Empresa Industrial.
Usualmente
los
requerimientos
de un sistema
global
de
manufactura
estn
determinados
por
la
configuracin
de
la
red
logstica. Cada
funcin
logstica
debe
a su vez ser
analizada
dos
en
sentidos
como opera en
la actualidad y
como
debera
actuar a partir
de un plan o

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317
una direccin previamente convenida. As las cosas y de acuerdo a la

figura que se muestra en la pgina anterior
debe hacerse un anlisis
detallado de todos los aspectos de la cadena logstica con base en el

plan y en la direccin estratgica de la organizacin.
As un sistema integral para manufactura global debe considerar los
siguientes aspectos:
1. Presencia de mltiples proveedores de partes similares.
2. Planeacin de almacenes.
3. Anlisis exactos de tiempos rectores y determinacin de mltiples
fuentes de suministro.
4. Transporte y tiempos rectores.
5. Programacin.
6. Cumplimiento de las entregas.
7. Normas de Calidad Variables.
8. tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo.
9. requerimientos de inventarios de seguridad.
10.
tiempo total del proceso de produccin (desde el diseo
hasta la distribucin)
11.
Estructuras de costos variables.

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318
LECCIN 29: ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES.

Tradicionalmente
las
empresas dedicadas al rea

industrial han buscado que
sus
directores
de
operativa
rea
tengan
conocimientos en compras,
manufactura y distribucin
fsica
ya
que
competencias
estas
resultan
claves a la hora de llevar a

una empresa industrial de
la tierra al cielo o de este al
infierno.
Ahora bien como se ve en

la
grafica
competencias
tales
tambin
deben
combinarse
con
un
conjunto
de
habilidades que permitan a su vez que la empresa no solo obtenga de

sus proveedores materiales y componentes y productos destinados a
usarse como materias primas o para revenderse a ser una empresa
capaz de generar valor para sus accionistas en el tiempo gracias a una
adecuada utilizacin del llamado triangulo logstico.

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319
Es por esta razn que para poder generar ese valor en el tiempo las
empresas deben acudir a fijar metas que le permitan
un desempeo
controlado del servicio al cliente, un costo total mnimo de operacin y

adquisicin,
una
mnima
variacin
entre
lo
solicitado
lo
verdaderamente entregado, la reduccin de inventarios y el exhaustivo

control de calidad del producto a fabricar o de la materia prima
adquirida.
De esta forma cuando lo que se busca es la prestacin controlada de los
servicios al cliente es necesario que exista una adecuada combinacin
entre disponibilidad de pedido, confiabilidad y velocidad de entrega ya
que
los
requerimientos
de
cumplimiento
de
esta
meta
estn
condicionados al hecho de que los sistemas productivos son diferentes y

no es lo mismo
atender a clientes industriales que a consumidores
comunes.
En el caso de buscar reducir inventarios al mnimo. Es necesario tener
en cuenta que nunca se va a llegar a tener unible de inventario cero ya
que en algunas ocasiones los niveles de inventario de productos
industriales ofrecen una sana rentabilidad cuando permiten la utilizacin
de economas de escala o permiten mejorar la eficiencia en otras
operaciones de la empresa.
En el caso de buscar operar con un mnimo de variaciones la logstica
industrial debe acudir a mtodos de pronostico que le permitan a la

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320
empresa disminuir un nivel de incertidumbre que genere disturbios en

las operaciones previamente planteadas.
Si la meta de la empresa industrial se centra en reducir costos totales
de produccin al mnimo gracias a una adecuada gestin de la SCM
deber considerar como proceso clave la poltica de compras de la
empresa emanada del departamento de compras.
En el caso de buscar controlar la calidad del producto. El proceso de
administracin logstica de materiales tiene implcito el objetivo de
mantener altos niveles de calidad en el producto buscando bajar costos
de mala calidad que pueden estar asociados a la distribucin fsica, as
como tambin al rea de mercadotecnia de la empresa industrial. Ya
que muchas
veces en su afn de mostrar resultados a la gerencia el
rea de mercadotecnia infla sus expectativas buscando captar mas

mercado haciendo con esto que el rea de produccin haga crecer los
inventarios. Y por ende a veces se generen sobrecostos.
Paralelo a lo anterior otro criterio a tener en cuenta en la concepcin de
la logstica de materiales esta asociada al concepto de posposicin. Esta
concepcin supone que la logstica debe en trminos generales planear
las posibles demoras en los programas de ejecucin de una actividad tal
como podra suceder con no embarcar un envi de procesados carnicos
hasta que el cliente de otra regin as lo solicite por medio de fuentes
formales (posposicin geogrfica) o en su defecto cuando se para la
produccin de una empresa cualquiera hasta recibir el petitorio formal

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321
de parte del cliente (posposicin de forma) as mismo esta tendencia

necesita para poder ser eficiente de disponer de informacin relevante y
oportuna por parte de los clientes para valorar los costos y los riesgos
en que el productor incurre por adelantar o atrasar movimientos y
ensambles.
As mismo todas estas tendencias que hemos visto en esta leccin
deben fortalecerse con la utilizacin de tcnicas
que como el justo a
tiempo permitan la posibilidad de realizar pronsticos mas confiables

tanto en el momento de realizar un pedido como en el momento de
realizar un despacho.
As mismo para que la aplicacin de tcnicas como el JIT sea efectiva se
requiere a su vez contar con herramientas que permitan determinar los
inventarios de seguridad ptimos as como tambin cumplir con el plan
de compras de la empresa. Buscando que a partir del conocimiento de
las relaciones existentes entre la productividad, el precio y el costo. Los
consumidores y proveedores de bienes y servicios industriales puedan
estimar los impactos que podran tener en sus polticas de adquisicin
los cambios de volumen de pedido en los costos y las utilidades de la
empresa que realiza el plan de compras.
Importante: recuerde que la empresa industrial en muchas ocasiones
puede ejercer al mismo tiempo el papel de consumidor y proveedor de
bienes industriales.

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322
As mismo a partir de la concepcin de que se requiere de tcnicas que

permitan balancear no solo las necesidades del mercado sino que
tambin las necesidades de la empresa con las necesidades de los
clientes. Para lo cual se requiere como ya se menciono del uso de
herramientas como los distintos mtodos de pronostico o la utilizacin
del cdigo de barras como herramienta para llevar un control mas
tangible de la poltica de suministro de la empresa industrial.
29.1. Una Nueva Mirada 59 Al Cdigo De Barras En La Logstica
Industrial.
El primer sistema de cdigo de barras fue patentado en 1940 por
Norman Woodland y Bernard Silver, y no se pareca a los que hoy se
conocen,
ya
que
estaba
hecho
mediante una
serie
de
crculos
concntricos.
Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los cdigos de
barras, son una tcnica de entrada de datos (tal como la captura
manual, el reconocimiento ptico y la cinta magntica), con imgenes
formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos
variables. Representan nmeros que a su
vez pueden ser ledos y descifrados por
lectores pticos o scanners.
59
Parte de esta concepcin se menciono en lecciones anteriores

wharehousing.
en la parte relacionada con data mining y data

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323
El cdigo sirve para identificar los productos de forma nica pues cuenta
con informacin detallada del artculo o del documento que los contiene,
a travs de una asociacin con una base de datos.
El uso de cdigos de barras es muy comn en la produccin y
distribucin de artculos, proporcionando informacin oportuna y veraz
justo en el momento en que se requiere, no slo en la tienda o punto de
venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina el
despliegue de datos que se origina cuando vas a hacer tus compras al
supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que
deseas comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en
tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artculo vendido que
requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de
reposicin al distribuidor y enviada a ste por medios electrnicos.
Aunque el mundo se ha acostumbrado a ver los cdigos de barras en los
productos que compramos, hoy en da cubren casi cualquier tipo de
actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como
en
el
gobierno,
la
banca,
instituciones
mdicas,
aduanas
aseguradoras, entre otras y se utilizan para manejar ms fcil todos los

datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan
para la oportuna toma de decisiones.
Algunas aplicaciones de los cdigos de barras son:

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324
Control de mercanca.
Control de inventarios.
Control de tiempo y asistencia.
Pedidos de reposicin.
Identificacin de paquetes.
Embarques y recibos.
Control de calidad.
Control de produccin.
Peritajes.
Facturacin.
Actualmente, el cdigo de barras permite que cualquier producto pueda

ser identificado en cualquier parte del mundo, de manera gil y sin
posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un
capturista (haciendo la misma labor en forma manual), comete, en
promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados, en comparacin
con los cdigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errnea son de
una en un trilln.
Adems de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento,
recuperacin y manejo de datos, tambin se reducen costos de
operacin gracias la capacidad de los sistemas informticos para
desarrollar estas tareas en forma rpida y sin errores.

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325
29.2. Tipos De Cdigos De Barras.

As como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, tambin hay
varias simbologas de cdigo de barras. Todos ellos fueron desarrollados
con propsitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo,
tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicacin para la que fueron
creados.
En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten

incluir mensajes cortos.
Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en

documentos para controlar su envo o en seguros mdicos y, en
general, en documentos que requieren la insercin de mensajes
ms grandes (de hasta 2 725 dgitos) como un expediente clnico
completo.

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326
Existen diversas simbologas que pueden ser utilizadas para distintos

fines, sin embargo, a nivel comercial, las ms usadas en el mundo son
el UPC y el EAN.
El Universal product code (UPC)
Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de Amrica por la
Uniform Code Council (UCC) y, actualmente se encuentra en la mayora
de los productos de ventas al consumidor en esa nacin y Canad. En
Mxico, AMECE, a travs de una alianza con UCC, puede otorgar el
cdigo UPC a compaas nacionales que requieren exportar productos a
esas regiones del mundo.
European Article Numbering Association (EAN)
En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 pases
europeos decidieron formar un grupo al que llamaron European Article
Numbering Association (EAN); al poco tiempo, y tras unrseles pases no
europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las
siglas fueron conservadas como la identificacin del sistema de
codificacin y simbolizacin. El objetivo de esta organizacin es difundir

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327
y administrar los estndares de identificacin de productos EAN y/o

UPC, as como promover el uso de estndares en el Intercambio
Electrnico de Datos (EDI, por sus siglas en ingls).
Estructura del cdigo de Barras Convencional.
Como el tipo de cdigo de barras mas utilizado es el que sigue una
estructura general equivalente a un cdigo de barras lineal se analizara
dicha tipologia haciendo la salvedad de que los conceptos se aplican
tambin a los cdigos de dos dimensiones.
Cabe hacer mencin que el ancho de las barras y los espacios, as como
el nmero de cada uno de stos vara para cada simbologa.
Quiet zone: Se le llama as a la zona libre de impresin que rodea al
cdigo y permite al lector ptico distinguir entre el cdigo y el resto de
informacin contenida en el documento o en la etiqueta del producto.

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328
Caracteres de inicio y terminacin: Son marcas predefinidas de

barras
espacios
especficos
para
cada
simbologa.
Como su nombre lo indica, marcan el inicio y terminacin de un cdigo.

En el ejemplo que se muestra son iguales, pero en otras simbologas
pueden diferir uno de otro.
Caracteres de datos: Contienen los nmeros o letras particulares del
smbolo.
Checksum: Es una referencia incluida en el smbolo, cuyo valor es
calculado de forma matemtica con informacin de otros caracteres del
mismo cdigo. Se utiliza para ejecutar un chequeo matemtico que
valida los datos del cdigo de barras. Aunque puede ser importante en
cualquier simbologa, no son requeridos en todas ellas.

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329
LECCIN 30: CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DE

INVENTARIOS.
Los inventarios de una empresa industrial pueden definirse
conjunto de bienes que se almacenan
como el
en un sitio determinado
(usualmente un almacn) para posteriormente venderlos o utilizarlos.

En el cumplimiento del objeto social de la empresa.
De esta forma se puede hablar de que en la empresa industrial existen
4 tipos de inventarios que deben ser manejados de manera adecuada
con el fin de evitar fallas en el proceso productivo de la empresa. As
estos tipos de inventarios son:
a. Materias primas e insumos
b. Productos en proceso
c. Productos terminados
d. Refracciones.
As mismo la empresa industrial debe tener en cuenta que su razn de
ser
se centra en la transformacin de materias primas para la
fabricacin de bienes o la prestacin de servicios. Es por esta razn que

la empresa industrial justifica la logstica de inventarios en las siguientes
razones:

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330
30.1. Razones Para Llevar Inventarios.

1. Independizar las etapas en produccin: Los inventarios de
materia prima son diferentes de los de los productos en proceso o
de los productos terminados en la forma en que se almacenan, se
procesan o se adquieren.
2. Aprovechar los descuentos al comprar grandes cantidades:
a veces conceptos como el apalancamiento financiero por la
compra de inventarios en gran volumen o la compra de estos
como mecanismo para evitar faltantes puede convertirse en un
condicionante de vital importancia en la toma de decisiones
relacionadas con la administracin eficiente del inventario.
3. Para evitar la especulacin: los inventarios pueden ser usados
como una medida de control en el mercado que evite la
especulacin por parte de proveedores que busquen aumentar el
precio de las materias primas.
4. Atender oportunamente al cliente cuando requiera el producto:
Importante: Sin Embargo los costos Asociados a la tenencia de
inventarios representan un total del 15 al 40 % del total de los costos
de produccin de la empresa industrial. Estos costos a su vez se pueden
encontrar principalmente en:
a. Costo de la inversin esttica en va (Es lo que se conoce como
costo de oportunidad)
b. Terrenos y edificios (Mantenimiento de la infraestructura de la
empresa).

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331
c. Sueldos del personal de almacn.

d. Seguros..
e. Robos y desperdicios.
f. Depreciacin y obsoletismo.
Paralelo a lo anteriormente expuesto el costo total de los inventarios
que debe administrar la empresa industrial independiente de si se trata
de
la adquisicin de materias primas, insumos y refacciones o
el
control de productos en proceso o la administracin de productos

terminados deben contar con los siguientes elementos:
1. Costo de ordenar.
2. Costo del faltante: es el costo que debe asumir la empresa cuando
la planeacin de sus requerimientos no fue realizada de forma
eficiente.
3. Costo de lo comprado.
4. Costo de mantener los inventarios en almacn.
Los conceptos 1, 3 y 4 pueden explicarse ms fcilmente por medio del
siguiente ejemplo. En el caso del apartado 2 este se expondr con mas
amplitud en la prxima leccin.
Ejemplo 30. 1 60: Supongamos que una empresa panificadora. Tiene
una demanda de un producto de 130 unidades por semana y que puede
comprarse en diversas formas: una cantidad de 6730 al ao, una
60
Tomada de: www.gstiopolis.com

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332
cantidad de 3.365 cada 6 meses, 2.243 cada 4 meses y as

sucesivamente de acuerdo a las necesidades de la empresa.
El costo unitario de compra del artculo es de $4,0 el costo total y por
satisfacer una orden es de $54,00 y el costo anual de almacenamiento
de la mercanca es del 40% del precio de compra de la misma.
De acuerdo con lo anterior determine:
a. El numero ptimo de pedidos que minimizan el costo para la
empresa.
b. El nmero de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo para la
empresa.
c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la
empresa.
Antes de responder estos cuestionamientos es necesario realizar unas
pequeas operaciones que permitan conocer
algunos parmetros que
faciliten la respuesta a estos cuestionamientos:

As es necesario definir que se entiende por inventario promedio
Inventario Promedio (Inv. Prom.) = Tamao del pedido / 2
6730/2 = 3.365 unidades.
En que consiste el concepto de costo de mantenimiento del inventario

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333
Costo de mantener el inventario = Inventario Promedio *

costo del Producto * costo de almacenamiento unitario
Costo de mantener el inventario= 3365 * 4,0 * 0,40 = $5.384.
Que se entiende por costo de compra
Costo de compra = tamao total del pedido * Costo Unitario
Costo de compra = 5040 * 4,0 =$ 26.920.
Como calcular el costo total de adquirir, mantener y ordenar la compra
de una determinada cantidad de mercanca.
Costo Total = Costo de mantener + Costo De ordenar +
Costo de comprar
Costo total = 5.384 + 54 + 26.920 = 32.358

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334
Costo
Costo
mantenimiento
de
compra
de inventario.
ordenar
3365,00
$ 5.384
$ 54
$ 26.920
$ 32.358
3365,00
1682,50
$ 2.692
$ 108
$ 26.920
$ 29.720
2243,33
1121,67
$ 1.795
$ 162
$ 26.920
$ 28.877
1682,50
841,25
$ 1.346
$ 216
$ 26.920
$ 28.482
1346,00
673,00
$ 1.077
$ 270
$ 26.920
$ 28.267
1121,67
560,83
$ 897
$ 324
$ 26.920
$ 28.141
961,43
480,71
$ 769
$ 378
$ 26.920
$ 28.067
841,25
420,63
$ 673
$ 432
$ 26.920
$ 28.025
747,78
373,89
$ 598
$ 486
$ 26.920
$ 28.004
10
673,00
336,50
$ 538
$ 540
$ 26.920
$ 27.998
11
611,82
305,91
$ 489
$ 594
$ 26.920
$ 28.003
12
560,83
280,42
$ 449
$ 648
$ 26.920
$ 28.017
13
517,69
258,85
$ 414
$ 702
$ 26.920
$ 28.036
14
480,71
240,36
$ 385
$ 756
$ 26.920
$ 28.061
15
448,67
224,33
$ 359
$ 810
$ 26.920
$ 28.089
Nmero
Tamao
Inventario
Costo
de
del
Promedio
pedidos
pedido
6730,00
de
de
Costo total
De acuerdo a los resultados arrojados por la tabla se puede mencionar

que:
a. El nmero de pedidos que minimiza el costo para la
empresa panificadora es: 10 que equivalen a un costo de
$27.998. y a solicitar 673 unidades en cada pedido lo que da un
pedido total de 6730 unidades

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335
b. El nmero de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo

para la empresa: Como puede verse ese costo se da cuando se
hace un pedido grande de 6730 unidades. Esto principalmente
porque en dicho pedido hay que asumir costos de almacenamiento
mayores que no se compensan con una baja en el numero de
ordenes a realizar.
c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la
empresa: como ya se vio en la primera parte de este solucionario
equivale a $27.998 .
30.2. Un Vistazo A La Administracin De Inventarios Los Modelos
FIFO, LIFO Y Promedio Ponderado.
El mtodo FIFO.
Recoge las iniciales de la expresin first in, first out (primera entrada,
primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la
partida comprada antes y, cuando sta no es suficiente, se empieza a
computar el precio de las unidades que correspondan de la siguiente
entrada, y as sucesivamente. As, las existencias finales quedan
valoradas a los precios ms recientes
El mtodo LIFO
Toma las iniciales de last in, first out (ltima entrada, primera salida)
y valora las salidas de acuerdo con el precio de la ltima partida

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336
comprada y, cuando sta no es suficiente, se empieza a computar el

precio de las unidades que correspondan a la entrada anterior, y as
sucesivamente. As, las existencias finales quedan valoradas a los
precios ms antiguos
El mtodo de promedio ponderado
Este mtodo de administracin
de
inventarios
valora
salidas
de
acuerdo
media
de
los
con
precios
Concepto
Fecha
Unidades
la
Existencias 07/12/2006 800
adquisicin de las existencias
Iniciales
en ese momento, ponderados
Compras
15/12/2006 600
por las cantidades adquiridas.
Ventas
23/12/2006 400
Ventas
28/12/2006 520
Compras
07/01/2007 320
Ventas
07/01/2007 400
Ejemplo
30.2.
La
empresa
G&R SA, empresa dedicada a
Precio
en
las
de
Cantidad
$ 120
$ 140
$ 170
la produccin de bebidas, ha
tenido los siguientes movimientos de existencias durante su ltimo
ejercicio contable:
Con esta informacin halle el costo del inventario final con el mtodo del
promedio ponderado, el mtodo FIFO y el mtodo LIFO.

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337
Mtodo del promedio ponderado

Entradas
Fecha
Cantidad
Salidas
Precio
Valor
Cantidad
Inventario
Precio
Valor
Cantidad
Precio
Valor
800
$ 120
$ 96.000
600
$ 140
$ 84.000
$
07/12/2006
800
$ 120
96.000
$
15/12/2006
600
$ 140
84.000
$
1400
23/12/2006
400
28/12/2006
520
128,57
51.429
128,57
66.857
320
$ 170
$ 180.000
$
1000
128,57
$ 128.571
$
480
$
07/01/2007
128,57
128,57
$ 61.714
54.400
480
128,57
$ 61.714
320
$ 170
$ 54.400
800
$ 145
$ 116.114
400
$ 145
$ 58.057
$
07/01/2007
400
$ 145
58.057

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338
El mtodo FIFO
Entradas
Salidas
Fecha
Cantidad
Precio
Valor
07/12/2006
800
$ 120
15/12/2006
600
$ 140
Cantidad
Inventario
Precio
Valor
Cantidad
Precio
Valor
$ 96.000
800
$ 120
$ 96.000
$ 84.000
800
$ 120
$ 96.000
600
$ 140
$ 84.000
$
1400
180.000
$
23/12/2006
400
$ 120
48.000
400
$ 120
$ 48.000
600
$ 140
$ 84.000
$
1000
132.000
$
28/12/2006
400
$ 120
48.000
$
28/12/2006
120
$ 140
16.800
$
520
07/01/2007
320
$ 170
64.800
$ 54.400
480
$ 140
$ 67.200
320
$ 170
$ 54.400
$
800
121.600
$
07/01/2007
400
$ 140
56.000
80
$ 140

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$ 11.200
339
$
320
$ 170 54.400
$
400
65.600
El mtodo LIFO.
Entradas
Fecha
Cantidad
Salidas
Precio
Valor
Cantidad
Inventario
Precio
Valor
Cantidad
Precio Valor
800
$ 120
$ 96.000
800
$ 120
$ 96.000
600
$ 140
$ 84.000
$
07/12/2006
800
$ 120
96.000
$
15/12/2006
600
$ 140
84.000
1400
23/12/2006
400
$ 140
$ 180.000
$ 56.000 800
$ 120
$ 96.000
200
$ 140
$ 28.000
1000
$ 124.000
28/12/2006
200
$ 140
$ 28.000 800
$ 120
$ 96.000
28/12/2006
320
$ 120
$ 38.400 480
$ 120
$ 57.600
$ 66.400 320
$ 170
$ 54.400
$
07/01/2007
320
$ 170
54.400
520
800
07/01/2007
320
$ 170
$ 54.400
07/01/2007
80
$ 120
$ 9.600
400
$ 64.000 400
$ 112.000
$ 120
De acuerdo con los anteriores resultados se obtiene la siguiente tabla:

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$ 48.000
340
Promedio
Conceptos
Ponderado
FIFO
LIFO
$ 176.343
$ 168.800
$ 186.400
$ 58.057
$ 65.600
$ 48.000
Valor de las
Salidas
al
mercado
Valor de las
existencias
Finales
A partir de la anterior tabla se puede concluir que si lo que se quiere es

tener una mayor valoracin en las salidas se deber utilizar el mtodo
LIFO. Si lo que se quiere es tener un mayor valor en las existencias
finales se deber elegir el mtodo de valoracin de inventarios FIFO.
30.3. Otros Mtodos De Valuacin De Inventarios.
El Mtodo del Costo Promedio Mvil o del Saldo: Calcula el
valor de la mercanca, de acuerdo con las variaciones producidas
por las entradas y salidas (compras o ventas) obtenindose
promedios sucesivos.
El Mtodo del Costo Bsico: Por medio de este mtodo se
atribuyen valores fijos a las existencias mnimas, este mtodo es
bastante parecido al LIFO con la diferencia de que se aplica
solamente a la cantidad de inventario mnimo.
El Mtodo del Precio de Venta al Detal: Permite la estimacin
de inventarios con la frecuencia que se desee. El inventario fsico
se practicar, basndose en los precios de venta Marcados en los
artculos.

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341
Costo o Mercado el Ms Bajo: Se toma como base el precio

inferior de las existencias, manteniendo el principio contabilstico
del conservatismo el cual no anticipa beneficios y prev posibles
prdidas.

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342
TALLER UNIDAD DOS

Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas Y De
Negocios
ECACEN
Este taller deber ser resuelto en forma individual. Si tiene dudas puede
contactar a su tutor mediante los mecanismos que previamente se han
acordado con el para que hagan una cita para resolver dichos
interrogantes.
1.
que procedimientos considera usted debe seguir a la hora de
determinar la ubicacin de una empresa industrial.

2.
de acuerdo a la siguiente informacin resuelva lo que se le solicita.

Factores
Proximidad
proveedores
Peso
relativo
Alternativas
ubicacin
(%)
a 30
10
30
20
15
18
20
100
6,65
8,35
8,35
Costos laborales
Transportes
Impuestos
Costos instalacin
Puntuacin total
de

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343
Sobre la anterior informacin determine:
3.
a.
La mejor alternativa de ubicacin.
b.
Porque fue su mejor eleccin
Una empresa de servicios telefnicos (PCS) esta analizando dos
alternativas de localizacin, A y B, desde el punto de vista de los

beneficios potenciales de cada ubicacin
la primera ubicacin ofrece
menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo
variable unitario. La funcin de ingresos se supone la misma para las
dos opciones. Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios,
el volumen de ventas variar con la localizacin cual considera usted
que ser la mejor opcin y porque.
4.
Waynesmoor Microsystems Ltda. En su proceso de expansin esta
pensando abrir una filial en alguna de las siguientes filiales:

a. Tunja (a)
b. Armenia (b)
c. Manizales
d. Neiva (d)
Supongamos que la empresa pretende elegir una ubicacin para una
planta de fabricacin en funcin de los costos, ya que el ingreso por
ventas no s vera afectado por la misma; esto es, se supone que
vender la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La

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344
empresa estudia
las cuatro posibles alternativas, para las cuales ha
estimado los costos fijos y variables que aparecen en la Tabla que se

presenta a continuacin:
Tipos
Sitios a elegir
A
costos
Fijos
Alquileres
14.000.000 20.000.000
30.000.000
25.000.000
Impuestos
10.000.000 30.000.000
40.000.000
30.000 000
Produccin
36.000.000 40.000 000
50.000.000
35.000.000
Otros
30.000.000 40.000.000
40.000.000
35.000.000
Totales
90.000.000 130.000.000 160.000.000 125.000.000
5000
Variables Materiales
por
de 6000
unidades Mano
obra
7000
Transportes
3000
Otros
3000
4000
5000
5000
8000
8000
6000
2000
3000
3000
1000
3000
Totales
17000
15000
19000
21000
En la sede que se escoja se planean producir 200.000 unidades

a.
Cual debe ser el sitio elegido para establecer la
filial y porque.

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345
5. Preguntas para pensar.

En el ejemplo 17.3 del mtodo hngaro de asignacin conteste la
siguiente afirmacin. Si en el ejemplo el costo mnimo de
contratar a los tres operarios es de $27.000. Como se puede
demostrar que esto es cierto?
Por qu en ocasiones los procesos de apoyo son incluso mas
importantes
para
la
empresa
industrial
que
los
procesos
estratgicos y los procesos clave?

Sugerencia consulte el caso Microsoft Apple.
5.
En enero de 2007 la empresa xyz compro 200 unidades de
materia prima con un costo de $230.000 para vender como empresa

distribuidora de productos industriales. El 3 de febrero vendi 50
unidades a un costo de $60.000. el 15 de febrero realizo compras por
$250.000 que equivalen a la
compra de 210 unidades. El da 24 de
febrero vendi 350 unidades en $440.000 de acuerdo con lo anterior

calcule la administracin de inventarios necesaria bajo los mtodos
FIFO, LIFO y promedio ponderado.

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346
RESUMEN UNIDAD DOS.

Los elementos bsicos de la logstica industrial que se vieron en esta
unidad estn asociados a la concepcin jurdica de contratos logsticos
como transporte custodia y almacenamiento de productos industriales
as se hablo de los diferentes tipos de medios de transporte que existen
en el mundo.
As mismo a lo largo de las ultimas quince lecciones tambin se
menciono la importancia que tiene la ubicacin de la empresa en la
seleccin de proveedores y cercana a los mercados. As mismo tambin
se vio la aplicabilidad de algunos modelos de optimizacin desarrollados
con el fin de determinar la mejor ruta de transporte o quien debe
realizar cualquier tipo de actividad a partir de sus capacidades.
Se analizaron as mismo en esta leccin de elementos como el manejo
de inventarios bajo los mtodos FIFI, LIFO y promedio ponderado as
como tambin la concepcin que tiene la logstica en el entorno
financiero de la empresa a travs de la determinacin del tipo de
procesos que la empresa realiza y las implicaciones que esto podra
tener para la logstica industrial. La siguiente leccin agrega elementos
de profundizacin y transferencia en el aprovechamiento
de las
herramientas consignadas a lo largo de este modulo y buscaran

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347
capacitar al aprehendiente en las nuevas tendencias de la logstica

industrial.

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348
INTRODUCCION UNIDAD TRES. LAS CONCEPCIONES FUTURAS DE

LA LOGISTICA INDUSTRIAL.
Es claro que los procesos logsticos que adelanta una empresa industrial
deben centrarse sobre actividades como el manejo de inventarios o la
ubicacin del transporte as como tambin de la seleccin del mejor
proveedor o la seleccin del mejor canal de transporte, el mejor
prestador de seguros o la mejor forma de almacenar un producto
industrial o prestar un bien industrial.
Sin embargo tambin es necesario definir una serie de herramientas
encaminadas a facilitar la toma de decisiones en los procesos logsticos
de la empresa industrial tal como el calculo del tamao econmico del
lote o la utilizacin e pronsticos para la realizacin de una mejor
gestin del suministro en la empresa industrial.
As mismo las concepciones de justo a tiempo el aseguramiento de la
calidad y los costos implcitos asociados a un proceso logstico de
exportacin de bienes industriales son elementos que junto a la
concepcin que tienen las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin en la empresa; se unen con el fin de facilitar la concepcin
de la nueva logstica industrial asociada a tendencias como el eprocurement y la e-logistic las cuales a su vez requieren de la utilizacin
de tecnologas como ERP y CRM as como tambin de la implementacin
de EDI en sus empresas.

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349
LECCIN 31: EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ

(1).
Una de las funciones importantes dentro de la logstica industrial la
constituye como ya se menciono previamente la administracin de
inventarios. As mismo es necesario definir entre lo que se conoce como
administracin
de
inventarios
con
demanda
dependiente
administracin de inventarios con demanda independiente.

La demanda de comportamiento dependiente es aquella que se
deriva de la demanda de otro bien (industrial usualmente). Por
ejemplo el inventario de productos en proceso, como las piezas
para la fabricacin de un vehiculo o la materia prima para la
fabricacin de un determinado producto industrial.
La demanda de comportamiento independiente es aquella que es
influenciada directamente por las variaciones del mercado, razn
por la cual no depende de las operaciones de la empresa. Un
ejemplo de este tipo de demanda lo constituyen las prendas de
vestir, los alimentos preparados y en general todos aquellos
productos cuyo destino sea el consumidor final.
31.1. Una Mirada Al Control De Inventarios Con Demanda
Independientes.
El manejo de inventarios dentro de la logstica industrial constituye un
gran eslabn dentro de todo proceso productivo. Puede afectar el rea

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350
financiera de la empresa a travs de sus indicadores de liquidez. En el

caso de la mercadotecnia constituye un factor importante como factor
de servicio al cliente (en el caso de los inventarios de productos
terminados). En el caso de la produccin es el recurso que permite
asegurar la continuacin de los procesos productivos de cualquier
empresa industrial.
De esta forma la gestin de inventarios busca desde el punto de vista de
las finanzas mantener un inventario bajo para aumentar la liquidez de la
empresa. Desde la mercadotecnia tener un nivel de inventario alto para
mantener un buen servicio al cliente, al rea operativa le interesa
mantener un nivel adecuado que no eleve los costos y adems permita
un desarrollo constante de las operaciones. Es por esta razn que se
necesita del desarrollo de una herramienta que permita compensar las
diferentes necesidades de cada una de las reas que hacen parte de la
empresa.
Aparecen los modelos de cantidad econmica de pedido.
Los modelos de cantidad econmica de pedido son tiles en el calculo
del tamao de lote a ordenar bajo condiciones de costo mnimo en los
factores que componen el costo total de los inventarios 61. De esta forma
para poder establecer un comportamiento mas o menos constante
existen muchas formas de determinar el tamao idneo de inventario
61
Recordemos que estos costos son: costo de pedir inventario, costo de adquisicin y costo de mantener el inventario en
condiciones idneas para la posterior utilizacin de estos por la empresa.

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351
que debe manejar la empresa que pueden clasificarse como mtodos

estocsticos 62 o deterministicos.
En este modulo se hablara de los mtodos deterministicos por ser de
mayor competencia para el tecnlogo en gestin industrial.
Dentro de estos mtodos se tiene por ejemplo:
Modelo de lote econmico simple
Modelo de tamao econmico de lote con punto de reorden
Modelo de tamao econmico con descuento en el precio.
Modelo de tamao econmico con entrega uniforme.
31.2. El Tamao Econmico De Lote Simple (EOQ)
Esta tcnica es relativamente fcil de usar pero hace una gran cantidad
de suposiciones. Las ms importantes son:
1. La demanda es conocida y constante
2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la
orden y la recepcin del pedido, se conoce y es constante.
3. Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de
colocacin de una orden (costos de preparacin) y el costo del
62
Los mtodos estocsticos debern ser vistos en asignaturas como mtodos cuantitativos 2 o en su defecto consultarse en
materiales de texto como la investigacin de operaciones de Taha.

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352
manejo o almacenamiento del inventario a travs del tiempo

(costo de manejo).
4. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma
completa, si las rdenes se colocan en el momento adecuado.
5. Los descuentos por cantidad no son posibles.
6. La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el
inventario de una orden llega en un lote el mismo momento.
En la figura se muestra claramente que el numero de pedidos para un

periodo esta dado por el numero de dientes que se forman dentro de su
lapso de tiempo. En la medida que se compran lotes de tamao pequeo
se incrementa el nmero de pedidos a realizar y con ello el costo de

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353
ordenar, pero disminuye el costo de mantenimiento de existencias, pues

se necesitan menos operaciones y espacio para el almacenaje.
Esta compensacin entre el nmero de pedidos y el tamao del lote se
puede comprender mejor mediante un proceso matemtico.
Siendo:
V = Tasa de Venta o Demanda (Unidades / Ao)
C = Costo de compra de un articulo (4 por unidad)
O = Costo de ordenar el Pedido ($ por lote)
t = tasa de inters por llevar una unidad en inventario en el periodo
analizado.
L = tamao del lote en unidades
CT = Costo total de Inventarios ($)
De esta forma recordando la leccin anterior se desarrollan las
siguientes ecuaciones:
Costo de pedido = V*O
Costo total de ordenar el pedido = O* V/L
En donde V/L es el numero de pedidos a realizar en un periodo, que al
ser multiplicados por el costo de ordenar permite obtener el costo total
de ordenar.

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354
Costo total de mantenimiento del inventario = tC*L/2

En donde el valor tC constituye el costo de mantener una unidad en el
inventario en un periodo dado y L/2 es el inventario promedio en
bodega.
Costo total de Comprar = O*V/L + tC*L/2+ V*O
Importante: como se vio en la leccin anterior este costo puede variar
en funcin al tamao del lote pedido.
De esta forma de acuerdo al siguiente ejemplo buscaremos el tamao
de lote idneo que permita cumplir con todas las condiciones expuestas
previamente por las distintas reas funcionales de la empresa.
Ejemplo 31.1: La empresa Estrellita G. tiene una demanda de 6730
unidades por ao. Un costo de orden de $54 por pedido realizado. Una
tasa de mantenimiento del 40% anual y un costo de compra de $4 por
unidad. Con la aplicacin de las anteriores ecuaciones tenemos:

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355
Costo
Costo
mantenimiento
de
compra
de inventario.
ordenar
3365,00
$ 5.384
$ 54
$ 26.920
$ 32.358
3365,00
1682,50
$ 2.692
$ 108
$ 26.920
$ 29.720
2243,33
1121,67
$ 1.795
$ 162
$ 26.920
$ 28.877
1682,50
841,25
$ 1.346
$ 216
$ 26.920
$ 28.482
1346,00
673,00
$ 1.077
$ 270
$ 26.920
$ 28.267
1121,67
560,83
$ 897
$ 324
$ 26.920
$ 28.141
961,43
480,71
$ 769
$ 378
$ 26.920
$ 28.067
841,25
420,63
$ 673
$ 432
$ 26.920
$ 28.025
747,78
373,89
$ 598
$ 486
$ 26.920
$ 28.004
10
673,00
336,50
$ 538
$ 540
$ 26.920
$ 27.998
11
611,82
305,91
$ 489
$ 594
$ 26.920
$ 28.003
12
560,83
280,42
$ 449
$ 648
$ 26.920
$ 28.017
13
517,69
258,85
$ 414
$ 702
$ 26.920
$ 28.036
14
480,71
240,36
$ 385
$ 756
$ 26.920
$ 28.061
15
448,67
224,33
$ 359
$ 810
$ 26.920
$ 28.089
Nmero
Tamao
Inventario
Costo
de
del
Promedio
pedidos
pedido
6730,00
de
de
Costo total
Del ejercicio se sabe que el tamao de pedido adecuado para satisfacer

la demanda solicitada equivale a 10 pedidos de 673 unidades cada uno.
Sin embargo para poder definir con mayor exactitud esta concepcin es
necesario hallar el tamao econmico del lote el cual equivale a:
((2*O*V)/t*C)1/2
Donde

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356
O = Costo de ordenar el pedido

V = demanda
t = Tasa de inters por llevar una unidad de inventario en el periodo
evaluado.(costo de mantener)
C = Costo por unidad.
Importante: a veces se puede tener el costo de mantener en trminos
reales. El resultado de este equivale a: t*C
De acuerdo con lo anterior podemos decir que el tamao econmico de
lote simple equivale a:
EOQ = ((2*54*6730)/0,4*4)1/2
EOQ = 673,99 aproximadamente 674 unidades por pedido. Lo que
equivale a un costo total de: $27.499,14 que es menor que el costo
establecido manualmente en la tabla equivalente a $ $ 27.998.
El anlisis de sensibilidad al EOQ.

A veces es posible determinar el incremento porcentual del costo total
ante la variacin del tamao de lote L con respecto al tamao de lote
econmico EOQ. As como se vio previamente y que puede verificarse
en la tabla anterior cualquier tamao de lote inferior o mayor al EOQ

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357
presenta un mayor costo total, y se puede calcular mediante la

expresin.
CT/CT* = ((OV/L + tC*L/2 + V*O) / (OV/EOQ + tC*EOQ/2 + V*O))
Donde CT* = Costo total para un tamao de lote econmico.
En el anterior ejercicio EOQ ser igual a 674 unidades.
Ejemplo 31.2: La demanda anual para un cierto producto es de
400.000 unidades al ao. La compaa compra en lotes de 20.000
unidades cada vez que ordena un pedido. El costo de orden es de $50
por pedido el costo de manejo es del 20% anual del costo del producto
por unidad el cual asciende a $2. La empresa desea conocer el
porcentaje de variacin de la cantidad pedida con respecto a la ptima y
a cuanto equivale el costo de dicha variacin.
Al Calcula EOQ se tiene:
EOQ = ((2*50*300.000)/0,15*2)1/2
EOQ = 10.000 Unidades.
La relacin CT/CT* es la siguiente 63:
CT/CT* = * ((EOQ/L) + (L/EOQ))
63
Simplificando la anterior ecuacin se tiene la ecuacin que se muestra a continuacin:

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358
Que equivale a:
CT/CT* = * ((10.000/20.000) + (20.000/10.000) = 1,25
CT = 1,25 CT*
Esto se traduce de le hecho de que el costo total de comprar lotes de
20.000 unidades se incrementa en un 25% con respecto al costo total
del EOQ.
Se deja al lector comprobar dicha afirmacin.
31.3. El EOQ Con Punto De Reorden.
En el modelo simple del EOQ, uno de los supuestos es que el tiempo de
entrega de los inventarios por parte de los proveedores es instantneo,
pero en la realidad en la mayora de los casos esta situacin no es
posible
fundamentalmente
por
la
distancia
geogrfica
entre
proveedores y clientes 64. Elemento este que obliga a la empresa

industrial a planear y desarrollar herramientas logsticas que le permitan
condicionar sus provisiones evitando
el agotamiento
total del
inventario para empezar a colocar una orden nueva.

Es por esta razn que a la empresa industrial le corresponde fijar un
nivel mnimo de existencias (R)
64
ante el cual se debe hacer el nuevo
Recuerde la importancia de la ubicacin de la empresa y su cercana a proveedores.

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359
pedido. De esta forma el proveedor tendr un tiempo L para enviar el

pedido de tal forma que este llegue en le momento en que el nivel de
existencias se este agotando.
Importante: el nivel mnimo de existencias (R) se conoce como punto
de reorden.
Ntese que una vez que el nivel de inventario es igual a R unidades, se

coloca una orden, la cual llegara L das despus, justo cuando el
inventario se agota totalmente.
Ejemplo 31.3: SusLac es una empresa de la industria Lctea que
abastece a una gran cantidad de tiendas de conveniencia que venden al

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360
detal utiliza cuajo para la produccin de quesos a un ritmo de 500 libras

por da. El abastecimiento es constante y tarda 2 das. La gerencia
operativa ha establecido en su poltica de suministros un nivel de
existencias de seguridad de 2 das de consumo las que no se pueden
modificar. El costo de cada pedido es de 60 unidades monetarias por
orden. El costo de manejo es de 0,001 unidades monetarias por libra al
da. Determine con esta informacin:
1. El EOQ
2. El punto de reorden (R)
Al resolver tenemos:
EOQ = ((2*500*60)/0,001)0,5
EOQ = 7745,96 aproximadamente 7746 libras de cuajo por pedido.
Dado que se desea mantener dos das de seguridad el punto de reorden
debe cubrir la demanda durante ese periodo.
R = 2* 500
R = 1000 libras.
De esta forma la regla de decisin ser ordenar pedidos de 7746 libaras
de cuajo toda vez que el nivel de existencias sea de 1000 libras.

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361
LECCIN 32: EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ

(2).
32.1. El Modelo De Lote Econmico Con Descuento En El Precio.
Una modificacin al EOQ bsico se presenta cuando existen descuentos
por comprar cierta cantidad de unidades. En este modelo se mantiene
los supuestos de entrega inmediata y todo el lote a la vez responde una
demanda constante y conocida. Para comprender mejor el concepto
veamos el siguiente ejemplo 65:
Ejemplo 32. 1: La demanda de cierto insumo para la produccin de
panela
es de 1500 unidades por ao. La tasa de mantenimiento del
inventario es del 15% anual con un costo por ordenar de $20 por orden.
El proveedor del insumo ofrece 3 precios distintos de ventas para el
articulo, los cuales varan de acuerdo a la cantidad comprada. Tal como
se muestran a continuacin:
Descuento 1. = $6 por unidad para lotes entre 1 y 99 unidades.
Descuento 2. = $5 por unidad para lotes entre 100 y 199
unidades.
Descuento 3. = $4,5 por unidad a partir de 200 unidades.
65
Adaptado de Fundamentos de planeacin, programacin y control de la produccin de William Ariel Sarache Castro.

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362
En este modelo el precio de compra del inventario influye en la ecuacin

y el valor mnimo del costo total CT por lo tanto es necesario tomarlo en
cuenta. Por ende CT equivale a:
CT = OV/L + tC *L/2 + CV
As suponiendo que se adquieren distintos tamaos de lote y que los
costos totales son los que se registran a continuacin:
Costo
Tamao
Costo
de Total
del Lote
Compra
Anual
20
$ 6,0
$ 10.509
40
$ 6,0
$ 9.768
60
$ 6,0
$ 9.527
80
$ 6,0
$ 9.411
99
$ 6,0
$ 9.348
100
$ 5,0
$ 7.838
120
$ 5,0
$ 7.795
140
$ 5,0
$ 7.767
160
$ 5,0
$ 7.748
180
$ 5,0
$ 7.734
199
$ 5,0
$ 7.725
200
$ 4,5
$ 6.967
240
$ 4,5
$ 6.956
280
$ 4,5
$ 6.951
500
$ 4,5
$ 6.979

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363
Al graficar los valores se tienen:
Al observar la grafica se puede ver que existen 3 puntos de ruptura en

donde se produce un rompimiento del precio generando 3 curvas de
precio que cambian con el nuevo precio. De esta forma con estos
antecedentes el problema radica en determinar cual de los tamaos de
lote conviene comprar para lo cual es necesario realizar los siguientes
pasos:
1. Calcule el EOQ para el precio unitario mas bajo.
2. Si el EOQ es confiable y factible. Es decir cae dentro del rango de
descuento se halla el optimo, se procede a hallar el costo total.

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364
3. Si el EOQ no es optimo repita los pasos 1 y 2 para el siguiente

precio mas bajo. Y as sucesivamente. Hasta tener una solucin
factible o hasta que todos los precios hallan sido evaluados. Si no
se encuentra una cantidad optima factible con el EOQ, escoja en el
cambio o salto ms bajo en este caso 280 unidades.
De esta forma la solucin al cuestionamiento seria:
Con un precio de 4,5 por unidad
EOQ = ((2*20*1500)/0,15*4,5)1/2
EOQ = 298 unidades.
Como este precio se da para cantidades mayores a 200 unidades. Se
puede aceptar este argumento mas cuando en la tabla el mnimo costo
se obtiene en 280 unidades.
Al calcular el costo total (CT) para este nivel de pedido se tiene:
CT = OV/EOQ + t*C * EOQ/2 + CV
CT = (20 * 1500 / 298) + (0, 15 * 4, 5 * 298)/2 + (4, 5 * 1500)
CT = 100, 67 + 100,67 + 6750
CT = $6.951, 34 por Ao.
Como se puede ver este valor de $6951, 34 es muy parecido al valor
por adquirir 280 unidades. El criterio de decisin para escoger el mejor
tiene que ver con el JIT y el menor numero de pedidos a realizar.

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365
En el caso de las 280 unidades se debern hacer 1500/280 = 5,35

pedidos en el segundo caso 5, 03 pedidos. Lo que a la postre podra
reducir costos por inconvenientes en la adquisicin del producto como
demoras o daos en la materia prima por excesiva manipulacin.
Importante: en caso de que no hubiera sido factible la asignacin se
deber continuar con el siguiente precio mas bajo es decir $5. Hasta
hallar un optimo en el precio.
32.2. Modelo De Entrega Uniforme De Lote.
Muchas veces el lote adquirido por una empresa industrial no se recibe
todo al mismo tiempo sino que se recibe de manera gradual en
pequeos lotes de inventario. Un ejemplo e la realizacin de este
modelo puede ser el que maneja un fabricante de productos alimenticios
que maneja como materia prima productos perecederos.
El modelo matemtico para este tipo de inventario es el siguiente:
P = tasa de entrada o de produccin.
D = tasa de salida o demanda.
Tp = tiempo de produccin o entrada hasta alcanzar el inventario
mximo. Este valor equivale a EOQ / P.
Td = tiempo de decrecimiento del inventario despus de alcanzar el
inventario mximo, hasta agotar la existencia.

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366
El costo total para el inventario es el siguiente:

CT = OV/L + tC (Inventario Promedio)
En donde:
Inventario promedio = Inventario Mximo + inventario Mnimo / 2
Sin embargo a que equivale cada uno de estos diferentes tipos de
inventarios la respuesta se presenta a continuacin:
Para calcular el inventario mximo de procede de la siguiente manera:
Inventario mximo = L* (1-D/P)
Inventario promedio = (L* (1-D/P) + Inventario Mnimo)/2
El inventario mnimo equivale siempre a 0 a menos que se estipule
otra cosa en la poltica de inventarios de la empresa.
De esta forma el inventario promedio equivale a: L/2 * (1-D/P)
Por ende el CT para este tipo de inventario equivale a:
CT = OV/L + tC* L/2 * (1-D/P) + CV

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367
De acuerdo con esta formula se deriva una nueva forma para calcula el
EOQ con entrega uniforme.
EOQEU 66 = ((2OV/ tC*(1-D/P)))1/2.
Ejemplo 32.2: un fabricante de quesos desea tomar en consideracin
tanto la tasa de produccin como el ritmo de demanda para calcular el
EOQ. El articulo cuesta $50 por unidad y se puede producir a un ritmo
de 1000 unidades por mes. La empresa utiliza un cargo por llevar el
inventario de 24% con un costo de colocacin de $200 por lote. La
demanda es de 200 unidades por mes.
Al calcular el EOQ se tiene:
EOQEU = ((2*200*200*12/ 0,24* 50*(1-200/1000)))1/2.
EOQEU = 316 Unidades.
El costo total anual para el inventario es:
CT = OV/L + tC* (1-D/P) + CV
CT = 200*2400/316 + (0,24*50*316(1-0,2))/2 + 2400*50
CT = $1.518,98 +$1.516,8 + $120.000
CT = $123.035,78 por ao.
66
Con entrega uniforme.

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368
32.3. Sistemas De Control De Inventarios.

Uno de los problemas principales en le control de inventarios es que en
la mayora de los casos el comportamiento de la demanda no es
constante. Y varia de acuerdo con un comportamiento aleatorio 67. En
estas situaciones el problema radica en el momento de definir el
momento de ordenar y la cantidad a pedir por cada lote, ya que existe
la posibilidad de caer en inexistencias, haciendo necesario como se
menciono previamente acudir a un nivel de inventario de seguridad.
En este caso existen 2 mtodos para el control de este tipo de inventario
ellos son:
1. Sistemas de control continuo
2. Sistemas de control peridico
Dmosle un vistazo a estos sistemas.
Sistemas de control continuo
La regla de decisin para este sistema de inventario es la siguiente: el
jefe del rea operativa
deber revisar la cantidad de inventario cada
vez que se hace una salida y compararlo contra el punto de reorden. As

si el nivel de stock es menor al del punto de reorden se deber hacer de
inmediato un nuevo pedido.
67
Tal como se vera en la prxima leccin.

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369
Importante: para utilizar este modelo es claro que se deben calcular

dos parmetros claves: el punto de reorden y el EOQ.
El clculo que integra los parmetros punto de reorden y EOQ equivale a
la siguiente formula:
R = mN + Z-(N1/2)*S
Donde:
m= Demanda diaria, promedio o peridica.
N= Numero de das o periodos de espera del pedido.
Z= Factor de seguridad que depende del nivel de Servicio 68.
S= Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera.
Una forma de ver la aplicabilidad de esta formula se puede expresar en
el siguiente ejemplo:
Ejemplo 32.3: un artculo se comercia durante 50 semanas al ao. El
costo de compra es de $15. El costo de orden es de $250 el costo de
almacenamiento es de un 40% del costo por unidad. La demanda
promedio es de 615 unidades (m) por semana con una desviacin
estndar de 25 unidades semanales y el tiempo de entrega por parte del
68
El factor z se puede obtener de una tabla de distribucin normal con solo fijar el nivel de servicio al cliente deseado. As el
nivel del 95% que equivale a 1,645 en el valor z. indica que se desea satisfacer el 95% de la demanda con una probabilidad
de caer en inexistencias del 5%.

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370
proveedor es de 2 semanas. La empresa desea tener un nivel de

servicio del 95%.
Calculando el EOQ tenemos:
EOQ = (((2*250*50*615) / (0,4*15)))0,5
EOQ = 1960, 54 aproximadamente 1961unidades
El punto de reorden para esta situacin equivale a:
R = mN +Z (n) 0,5S
R = 615*2 + 1,645*(2)0,5*25
R = 1230 + 41,125
R = 1271,125 Unidades. Aproximadamente 1272 unidades.
En este caso la regla de decisin dice que con una confianza del 95% se
deben ordenar 1961 unidades toda vez que el nivel de inventario llegue
a 1272 unidades.
Sistemas de control peridico.
En esta tipologia del control de inventarios se requiere establecer un
periodo de revisin del inventario. La formula que se utiliza en esta
ocasin es una variacin de la anterior que se expresa a continuacin:
T = m*(P + N) +Z (P+N)0,5 * S

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371
Donde P es el periodo de revisin que se estipula por parte de la

empresa.
Ejemplo 32.4: en el ejemplo anterior suponga que adems de lo citado
et supra se establece un periodo de revisin de 6 semanas y que el da
de revisin hay 400 unidades en la bodega. Cual debe ser el tamao
del punto de reorden?
T = m*(P + N) +Z (P+N)
0,5
*S
T = 615*(4 + 2) +1,645 (4+2)0,5 * 25

T = 3690 + 100,73
T = 3790,73
El tamao del punto de reorden en este caso equivale a T menos la
cantidad de inventario existente el da de la revisin.
R = T 400
R = 3790,73 400
R = 3390,73 unidades.
La nueva regla de decisin dice que cuando exista en inventarios
3390,73 unidades o menos se debe de inmediato hacer una orden de
pedido por 1961 unidades. Buscando con esto que la empresa no sufra
desabastecimiento hasta que se de la prxima revisin dentro de 6
semanas.

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372
LECCIN
33:
EL
USO
DE
LOS
PRONSTICOS
COMO
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE INVENTARIOS.

Los Pronsticos se pueden definir como las herramientas cualitativas y/o
cuantitativas usadas para determinar el futuro a partir de situaciones del
pasado para aplicar estrategias, tcticas y decisiones en el presente.
Clases de pronsticos.
Pronstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un
ao, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza
para planear las compras, programacin de planta, niveles de
fuerza
laboral,
asignaciones
de
trabajo
niveles
de
produccin.
Pronstico a mediano plazo. Un pronstico de rango
mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres
meses a tres aos. Es valioso en la planeacin de produccin y
presupuestos, planeacin de ventas, presupuestos de efectivo,
y el anlisis de varios planes de operacin.
Pronstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres
aos o mas, los pronsticos a largo plazo se
utilizan para
planear nuevos productos desembolsos de capital, localizacin

e instalaciones o su expansin,
y la investigacin y el
desarrollo.

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373
Las Formas para pronosticar el comportamiento de la empresa industrial

en el futuro a partir de la informacin del pasado pueden generar una
tipologia de pronsticos que se pueden usar a partir de datos de origen
de tipo cualitativo o de tipo cuantitativo. As estos tipos de pronostico se
caracterizan por tener elementos como los que se muestran a
continuacin:
Pronsticos
cuantitativos
manejan
una
variedad
de
modelos matemticos que utilizan datos histricos y/o variables

causales para pronosticar la demanda
Pronsticos cualitativos o subjetivos incorporan factores
importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias

personales del que toma la decisin, y sistema de valores para
alcanzar un pronstico. Algunas compaas utilizan la otra; pero
en la prctica una combinacin o mezcla de los dos estilos es
generalmente ms efectivo.
33.1. Mtodos Cualitativos Importantes
Mtodo Delphi
La tcnica o mtodo Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin
un pronstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de
expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones

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374
por escrito sobre el punto que se discute. Los procedimientos que se

siguen son los siguientes:
Cada uno de los expertos realiza una breve prediccin sobre
una pregunta que trata de una situacin en la que se requiere un

pronstico. La pregunta es expresada de forma muy general.
El
moderador
coordinador
es
quin
proporciona
la
pregunta original, despus rene las opiniones ponindolas en

trminos claros y finalmente las edita.
Los resmenes hechos por los expertos dan la pauta a un
conjunto de preguntas que el moderador da los expertos para ser

contestadas.
Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador,
este proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo

con la prediccin general.
El punto neurlgico del mtodo Delphi son las personas involucradas,
esto se debe a que en la mayora de los casos los grupos son
interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la
habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa
manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un
pronstico.
Otra deficiencia de este tipo de pronstico hace referencia al hecho de
que para que sea confiable debe contar con la presencia de expertos en

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375
el tema lo que en trminos de costos es de difcil adquisicin para

empresas como las conocidas como Mipymes.
Tcnicas de estudio de mercado
Este tipo de Pronostico es cualitativo cuando se trata de analizar una
sola
variable
por
ejemplo el
sexo
dominante
de un
grupo
de
encuestados que desean adquirir un producto fabricado por una

empresa productora de bebidas o se puede convertir en un pronostico
cuantitativo cuando la variable sexo se contrasta con la variable
capacidad de compra (anlisis bivariado) para poder definir el precio de
la nueva bebida. En ese ltimo caso se trabaja con algo que en
estadstica inferencial se conoce como contraste de hiptesis. Y se utiliza
principalmente para el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos
y nuevos servicios.
Tcnica de grupo focal
Esta tcnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora
ser capaz de llegar a un pronstico por consenso.
33.2.
Tcnicas
Cuantitativas
De
Inters
Para
La
Logstica
Industrial
Promedio simple: Un promedio simple (PS) es un promedio de los
datos del pasado en el cul las demandas de todos los perodos

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376
anteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula de la siguiente

forma:
Un ejemplo de lo anterior
puede
verse
continuacin:
Ejemplo 33.1
Suponga que la panadera
de Sara Fabrica ponques
que en el mes de octubre
fabrico 500 unidades de
pasteles. En el mes de
noviembre 450 ponques,
en el mes de diciembre
550. En el mes de enero
350 y en el mes de febrero 430. Cual deber ser el comportamiento de
la demanda para el mes de marzo y de acuerdo con esto cual debe ser
su poltica de inventarios?
De acuerdo con lo anterior deber pedir materia prima e insumos para
el mes de marzo por:
Pronostico Marzo = 500 + 450+ 550 + 350 + 430 / 5
Pronostico Marzo = 456

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377
Esto quiere decir que la panadera de Sara deber solicitar inventarios e

insumos para producir 456 pasteles; teniendo eso si en cuenta las
mermas que tenga dentro de su proceso productivo.
Promedio mvil simple
Una medida mvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la
mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronstico
para el periodo siguiente. Una vez calculado el nmero de periodos
anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe de mantener
constante. Se puede emplear una medida mvil de tres periodos de 20,
pero una vez que se toma la decisin hay que continuar usando el
mismo
nmero
de
periodos. Despus de
seleccionar el nmero
de
periodos
ser
usados, se dan pesos

iguales
demandas
determinar
las
para
el
promedio. El promedio
se mueve en el tiempo
en el sentido de que al
transcurrir un periodo, la demanda del periodo ms antiguo se descarta,
y se agrega la demanda para el periodo mas reciente para la siguiente

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378
operacin, superando as la principal limitacin del modelo del promedio

simple.
Ejemplo 33.2
A partir del registro histrico de las ventas para los 8 primeros periodos
mostrados en la siguiente tabla obtenga el pronstico para el periodo 9
utilizando un promedio mvil de 2 y 3 periodos. Calcule los errores del
procedimiento y analice los resultados.
Periodo
Demanda
Importante: El valor del error equivale a la
Enero
diferencia entre lo verdaderamente observado y
Febrero
12
lo que el pronostico arroja. La forma mas
Marzo
13
confiable de saber que tipo de pronostico es
Abril
11
Mayo
Junio
12
Julio
14
Agosto
10
Septiembre
mejor esta relacionada con la eleccin de un n

que minimice el sesgo de la estimacin.
La tabla de la panadera de Sara se muestra a
continuacin:

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379
El pronostico con n= 2 equivale a:

Periodo
Demanda
Pronostico
Error
Error
Absoluto
Enero
Febrero
12
Marzo
13
10,50
2,50
2,50
Abril
11
12,50
-1,50
1,5
Mayo
12,00
-4,00
Junio
12
9,50
2,50
2,50
Julio
14
10,00
4,00
4,00
Agosto
10
13,00
-3,00
12,00
0,50
17,5
Suma De Errores del pronostico
0,50
17,5
Septiembre
El pronostico con n =3 equivale a:

Periodo
Demanda
Pronostico
Error
Error Absoluto
Enero
Febrero
12
Marzo
13
Abril
11
11,33
-0,33
0,33
Mayo
12,00
-4,00
4,00
Junio
12
10,67
1,33
1,33
Julio
14
10,33
3,67
3,67
Agosto
10
11,33
-1,33
1,33
12,00
-0,67
10,67
-0,67
10,67
Septiembre
Suma De Errores del pronostico

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380
De acuerdo con lo anterior la variacin absoluta es menor cuanto mayor

sea el valor de n. por ende la confiabilidad del pronostico tambin ser
mas ajustada a la realidad en la medida que se tomen en cuenta estos
parmetros.
Pronostico de Media mvil ponderada
Algunas veces quien hace los pronsticos desea utilizar una media mvil
pero no quiere que todos los n periodos tengan el mismo peso. Una
medida mvil ponderada (MMP) es un
modelo de media mvil que incorpora
algn peso de la demanda anterior distinto
a un peso igual para todos los periodos
anteriores
bajo
representacin
de
consideracin,
este
modelo
es
la
el
siguiente:
Ejemplo 33.3
Utilice un modelo de promedio mvil ponderado con n= 3 con pesos w1
= 0,5. w2 =0,3 y w3 = 0,2. Para pronosticar el periodo 12. En una
empresa procesadora de frutales.
De acuerdo con lo anterior los resultados obtenidos son los siguientes:

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381
Error
Periodo Demanda Pronostico Error
Absoluto
10
11
14
12
11,1
0,9
0,9
11
12,1
-1,1
1,1
10
12,8
-2,8
2,8
12
11,3
0,7
0,7
10
10,9
-0,9
0,9
10,6
-2,6
2,6
10
12
10,6
1,4
1,4
11
9,8
-0,8
0,8
9,4
-5,2
11,2
-5,2
11,2
12
Sumatoria de los errores.
Para el pronstico del periodo 4 tendramos:

P4 = (10*0,5) + (11*0,3) + (14*0,2)
P4 = 11,1.
En este caso es importante decir que entre mas valor tenga el ltimo
valor a ponderar mayor ser la confiabilidad del pronostico y menor su

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382
error absoluto. Se recomienda al aprehendiente que haga la prueba y

saque sus propias conclusiones con w1 = 0,2, w2 = 0,3 y w3 = 0,5.

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383
LECCIN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS

Modelo de suavizacin exponencial
Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias
o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes de
error del pronstico. Si se desea se puede dar a los meses ms recientes
pesos
mayores
amortiguar en parte los

efectos del ruido al dar
pesos pequeos a las
demandas
ms
antiguas.
coordinador
El
o
el
administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su

eleccin depender el xito o fracaso del modelo.
El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar
pesos a cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El
modelo de los pesos es de forma exponencial. La demanda de los
periodos ms recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos
sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras
palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican
datos anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial).

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384
La ecuacin para crear un pronstico nuevo o actualizado utiliza dos

fuentes de informacin:
La demanda real para el periodo ms reciente
El pronstico ms reciente.
Ejemplo 34.1: Dada la siguiente serie de datos observados en las

ventas de un producto x pronostique el valor esperado de la demanda
para el periodo 8 utilizando un valor de alfa igual a 0,2. El resultado
obtenido es el siguiente:
Error
Periodo
Demanda
Pronostico Error
Absoluto.
220
200
20,0
20,0
240
204,0
36,0
36,0
200
211,2
-11,2
11,2
180
209,0
-29,0
29,0
210
203,2
6,8
6,8
260
204,5
55,5
55,5
300
215,6
84,4
84,4
232,5
162,5
242,8
162,5
242,8
8
Suma
de
Errores
El primer pronstico para el periodo 2 se obtiene as:

Pt+1 = alfa* Demandat + (1-alfa)* Pronosticot
P2 = (0,2* 220) + (0,8*200)

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385
P2 = 204,4
En el caso de que alfa fuera mayor por ejemplo 0,6 se tendra:
Error
Periodo Demanda Pronostico Error
Absoluto.
220
200
20,0
20,0
240
212,0
28,0
28,0
200
228,8
-28,8
28,8
180
211,5
-31,5
31,5
210
192,6
17,4
17,4
260
203,0
57,0
57,0
300
237,2
62,8
62,8
274,9
124,8
245,5
124,8
245,5
8
Suma
de
Errores
Importante: analizando los resultados obtenidos se observa que con un

alfa = 0,2 el pronostico tiene una menor desviacin absoluta por ende
entre mas pequeo sea el alfa en este caso mas confiable ser el
pronostico. Sin embargo para estar seguro de que el pronostico es el
mas confiable habr que tener en cuenta tambin los valores obtenidos
en cuanto a la tendencia (error) lo que hace necesaria la utilizacin de
un computador para elegir la mejor simulacin posible.

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386
Suavizado
exponencial
ajustado a la tendencia 69
El
mtodo
requiere
la
especificacin de dos constantes

de alisamiento,
ecuaciones
de
de
dos
ajuste
exponencial: una para el valor de la ordenada y otra para la pendiente.

Las dos ecuaciones son:
El pronstico es igual a:
Ejemplo 34.2.
El promedio y la tendencia inicial P0 y T0 para cierto producto ( ejemplo
21.1) fueron estimados en 470 y 35 unidades respectivamente. Las
demandas de los periodos 1 a 6 son mostradas en la siguiente tabla.
Calcule el pronstico para el periodo 7.
Se recomienda utilizar valores de alfa = 0.99 y Beta = 0,09
Pronostico periodo 0 = 470
Tendencia periodo 0 = 35
69
St = Pt y Pt = Tt en los modelos vistos previamente en la suavizacin exponencial.

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387
Pronostico
Error
Periodo Demanda Pronostico Tendencia Corregido Error
absoluto
470
35
500
500,05
34,55
505
-5,00
450
450,85
27,02
534,60
-84,60 84,60
550
549,28
33,44
477,86
72,14
5,00
-72,14
350
352,33
12,71
582,72
232,72 232,72
430
429,35
18,50
365,04
64,96
-64,96
456
455,92
19,22
447,85
8,15
8,15
Suma
7
errores
475,14
177,07 193,38
Pronostico periodo 1= 470 +35 = 505

Pronostico inicia (periodo 1) = (0,99*500) + ((1-0,99)* (470+35)) =
500,05
Tendencia inicial (periodo 1) = (0,09*(500,5-470) + ((1-0,09)*(35)) =
34,55
Pronostico periodo 2 = 500,05 + 34,55 = 534,60
De acuerdo con esto para el periodo 7 del ejemplo 21.1 equivaldra a
475.17 unidades.
Importante: En estos casos la desviacin absoluta MAD muestra el
grado de diferencia sin importar si es positivo o negativo entre los

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388
valores pronosticados y los valores reales, siendo recomendable escoger

un modelo (con alfa y beta) que muestre una desviacin menor.
El mtodo de Winters
Este mtodo
pronstico
rene
previo
con
un
un
ajuste a la tendencia y una

correccin por aproximacin a
los errores.
La formula para calcular el

pronstico es la expuesta en la
parte superior.
Ejemplo 34.3: Las estimaciones iniciales para la produccin de un
producto cuya demanda muestra un comportamiento estacional con
tendencia son:
P0 = 70
T0 = 10

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389
E0 = 1,2
E-1 = 0,8
Alfa, Beta, Gama = 0,2
El ciclo estacional es de 2 periodos y los datos reales de la demanda
observados en los ltimos 6 periodos se muestran en la siguiente tabla.
Obtenga el pronstico para el periodo 7.
Pronostico Error
Periodo Demanda Pronostico Tendencia Error Corregido Pronostico MAD
0
70
10
0,8
0,0
0,0
66
80,50
10,10
0,80 64,32
1,7
1,7
106
90,15
10,01
1,20 108,28
-2,3
2,3
78
99,53
9,88
0,80 80,12
-2,1
2,1
135
110,12
10,03
1,20 131,44
3,6
3,6
60
111,12
8,22
0,75 89,86
-29,9
29,9
120
115,45
7,44
1,17 139,50
-19,5
19,5
-48,5
59,0
Suma de errores
91,91
Para obtener estos resultados se procedi de la siguiente forma:

Pronostico inicial = Pt

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390
Pt = alfa* (Demandat / Error

Tendencia
t-k)
+((1-alfa)*(Pronosticot-1 +
t-1)
Donde k = al numero de periodos estacinales en este caso
si
suponemos que son los pronsticos a 12 meses el valor de k = 2 para

todos los pronsticos.
En el ejercicio.
P1 = 0,2*(66/1,2) + ((1-0,2)* (70 + 10))
P1 = 80,5
Tendencia inicial T1
T1 = beta* (P1 P1-1) + ((1-beta)*(T1-1)
T1 = 0,2*(80,5-70) + (0,8*10)
T1 = 10,10
Error Inicial.
E1 = gama* (demanda1/Pronostico1) + ((1-gama)*(E1-K))
Para el caso E1-K equivale a 0,8 que es igual a decir E-1
E1 = ((0,2*(66/80,5))) + (0,8*0,8)
E1 = 0,8
Pronostico total PT1
F1 = (P1 + T1)* E1-K
F1 = (80,5 + 10,10) * 0,8

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391
F1 = 64,32
Es de anotar en este caso la importancia que el mtodo winters para el
anlisis del comportamiento cclico que pueden tener los pedidos en una
empresa industrial. Ya que este mtodo encierra un mayor nivel de
confiabilidad que el expresado en otros mtodos de pronostico vistos
previamente.
Regresin lineal
El anlisis de regresin es una tcnica de pronstico que establece una
relacin entre variables. Una variable se conoce y se usa para
pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos
anteriores se establece una relacin funcional entre las variables. Se
considera en este momento la situacin de regresin ms sencilla slo
para dos variables y para una relacin funcional lineal entre ellas.
Su formula general es:
Y el calcul de sus coeficientes se realiza de la siguiente forma:

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392
Otra forma de calcular la regresin lineal se da usando Excel de la

siguiente forma:
Herramientas
Anlisis
Datos.
de
Regresin lineal.
Si en herramientas no existe la opcin anlisis de datos
se acude a
opciones, complementos y all se actualiza lo que se necesita en este

caso la opcin anlisis de datos.
Ejemplo 34.4
&
Publicidad y
Mercadeo Ltda.
Gonzles y Reyes Publicidad y mercadeo Ltda. Presentan los datos de

las cantidades de volantes (en miles de unidades para determinados
niveles de ingreso de posibles clientes de publicidad (en miles de
pesos.) la informacin a pronosticar es til para la empresa para
elaborar su plan de produccin a un ao elabore el respectivo pronostico
en funcin a la informacin que se le da a continuacin:

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393
Demanda
Ingresos del
Demanda
Ingresos
de Volantes
cliente
de
del cliente
(miles
de
Volantes
(miles
unds.)
de
unds.)
2
70
6,2
320
120
360
3,6
130
7,4
400
3,9
160
7,2
430
4,3
190
450
4,5
190
9,2
500
4,6
210
10,4
520
4,9
240
11,9
560
5,4
270
12
600
280
12,5
620
6,2
320
13
650
a. Elabore
el
pronstico
para
un
ingreso
de
700.
cuantos volantes se solicitaran?

b. Elabrelo para un ingreso de 510.
c. Para un ingreso de 50
Importante: para ampliar sobre este tema acuda al modulo de
estadstica descriptiva. O consulte con su tutor.

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394
De acuerdo con la aplicacin de las formulas antes mencionadas la

intercepcin es decir a equivale a: 0,6554. El valor de b equivale a
0,018 de acuerdo con esto la ecuacin de la regresin ser:
Y = 0,6544 + 0,018X
a. Para un ingreso de $700 se solicitaran:
Y = 0,6544 + 0,018*700
Y = 13,45 Volantes
b. Para un ingreso de $510 de solicitaran:
Y = 0,6544 + 0,018 *510
Y=
9,9805 Volantes
c. Para un ingreso de $50 se solicitaran:

Y = 0,6544 + 0,018 *50
Y = 1,569 Volantes
Como se puede ver en las estimaciones utilizadas en la regresin lineal
el nivel de confiabilidad del pronstico estar dado por la calidad de los
datos que se utilicen.

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395
LECCIN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGSTICA

INDUSTRIAL
El concepto de tiempo y de justo a tiempo 70 se introduce en las nuevas
formas de contratar el servicio logstico de una empresa desde la
bodega del industrial o del vendedor en el pas de origen hasta la
bodega del comerciante o del comprador en el pas de destino.
Los
negocios se hacen en un momento determinado, el industrial necesita

programar el consumo de materias primas. Los equipos y maquinarias
deben estar en el momento de la puesta en marcha de una explotacin
minera o industrial, el da siguiente puede ser demasiado tarde.
La certeza de una logistica justo a tiempo, permite programar los
inventarios y contar con los equipos, materias primas o productos
terminados en el lugar indicado, en la cantidad requerida y en el
momento oportuno, disminuyendo as los costos de produccin y
comercializacin al evitar, entre otros, las grandes instalaciones de
almacenamiento, los tratamientos y atencin a mercancas especiales.
70
La historia del Justo a Tiempo JIT se debe a Taiichi Ohno y se derivo de sus observaciones en los supermercados en
Norteamrica en la ao de 1956. Los sistemas Justo a Tiempo aplicados a la logstica industrial tiene como precedente los
sistemas de produccin de Toyota (TPS) los cuales fueron creados por Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quien
viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles y aprender de sus procesos productivos. Sin
embargo su ms importante descubrimiento durante su viaje fueron los supermercados Norteamericanos. Ohno estaba
impresionado en el hecho de como los consumidores seleccionaban los productos que adquiran decidiendo la cantidad
que de ellos compraran. El supermercado dio a Ohno la idea de poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de
produccin se convierte en supermercado para la lnea sucesiva (con las Correspondientes funciones logsticas). Cada
lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema de Kanban (tablero de
sealamiento en japons) para el reemplazo de componentes o subensamblajes. La metodologa JIT se empez a utilizar
en Norteamrica a partir de los 80`s y a Colombia llego a mediados de esa dcada.

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396
Tanto las deficiencias como los excesos incrementan los costos, bajan el
rendimiento y pueden afectar la calidad del producto.
35.1. Los Objetivos De JIT Y Su Relacin Con La Logstica
Industrial.
Cero Averas: Las averas en las materias primas, maquinaria y
productos terminados no slo originan costos por reparaciones,
sino que tambin afectan la percepcin del cliente acerca del
producto fabricado por la empresa. Estas fallas en la produccin
son generadoras de gastos por reciclado as como tambin costos
por reparaciones de maquinaria y productos.
Las averas ocasionan demoras en la produccin y son una de las
razones de los famosos inventarios de seguridad (de los cuales ya se
hablo en su oportunidad.).
Mejorar el mantenimiento de las mquinas y equipos constituye un gran

negocio
desde el punto de vista de la logstica pues reduce tanto los
costos generados directamente por las reparaciones y adems aumenta

la vida til de los equipos. As mismo genera menores prdidas por
fallas, aumenta la rotacin de inventarios al reducir los plazos en los
ciclos totales de produccin y lleva a su mnima expresin la necesidad
de inventarios de productos terminados, disminuyendo notablemente los
inventarios de productos en proceso.

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397
Esa reduccin de inventarios implica reducir la necesidad de espacios

fsicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulacin
de inventarios, seguros, costos financieros, prdidas por obsolescencia,
entre otros.
Cero Defectos: Cualquier batalla contra el despilfarro debe
comenzar por la prevencin de fallos y defectos, tanto en los
productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos
internos. Es la bsqueda de la mejora continua de la calidad en el
producto y el proceso. En el estn comprendidos tanto los clientes
externos como internos. De esta forma slo cuando los clientes
internos
son
satisfechos
plenamente
podremos
obtener
la
satisfaccin total de los consumidores.

Cuando se habla de cero defectos, se hace mencin a todas y cada una
de las actividades, procesos, productos y servicios que podran afectar el
adecuado desempeo
logstico de la empresa industrial. Tales como:
Calidad en la informacin, calidad en los controles de proceso, calidad

en la contratacin de personal o en la subcontratacin de procesos, en
la forma en la que se realiza el mantenimiento de las mquinas, en la
calidad en la gestin financiera de la empresa, etc. Slo con calidad en
cada fase del proceso, se lograr un proceso logstico eficiente libre de
fallas y errores.
De esta forma atacar los procesos que generan fallas en el proceso
logstico del a empresa industrial implica implementar la Gestin de

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398
Calidad Total (TQM), buscando la concientizacin y capacitacin del

personal, el Control Estadstico de Procesos (que ya se vera en la
prxima leccin), los Crculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la
utilizacin de las herramientas de gestin de calidad, el Despliegue de la
Funcin de Calidad, los Anlisis de Modos de Fallas y Efectos, el Diseo
de Experimentos, y el Benchmarking, as como tambin el diseo de
inspecciones.
.
Importante: La concepcin del sistema Seis Sigma con su filosofa y
metodologa
conforman
el
accionar
de
las
principales
empresas
industriales en el mundo que buscan ofrecer a sus clientes un producto

con cero defectos.
Tolerancia cero a errores: Nada debe fabricarse sin la seguridad

de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 o 6 "sigma").
Para alcanzar esto, el JIT utiliza una serie de tcnicas como el
HouseKeeping o sistema de las 5S: el trabajo de calidad y eficaz
necesita un entorno limpio, seguro y permanente.
Cero Tiempos de Espera:
Eliminar los cuellos de botella que
menciona la teora de las restricciones, mejorar el recorrido del

flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averas,
reducir a su mnima expresin los tiempos de espera tanto de
preparacin como de cambios de herramientas as como asegurar
una recepcin de materia prima e insumos en tiempo y forma

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399
adecuada por parte de los proveedores, constituyen cuestiones

fundamentales para evitar los costos de parada (de mquinas,
inventarios en proceso y mano de obra).
Importante: si la consigna de la empresa industrial es mejorar la
Calidad de un servicio industrial por ejemplo la asesoria en el manejo de
una nueva maquina los problemas de insatisfaccin de clientes y
consumidores. Como en el caso de las averas, deber ser clave
disminuir los tiempos de espera. Ahora si se trata de tangibles es
necesario tener en cuenta que estos (los tiempos de espera) son
muchas veces generadores de inventarios de seguridad, con todos los
costos que esto
trae aparejado (ordenar, transportar, almacenar,
mantener).
Cero Inventarios: La esencia de la logstica industrial esta
centrada en llevar los niveles de inventarios (tanto de materia
prima como insumos y productos en procesos y terminados) a su
mnima
expresin
buscando
con
ello
minimizar
los
costos
operativos de la empresa y maximizar las utilidades recibidas de

los clientes y consumidores.
Esto quiere decir entonces que la esencia de la logstica industrial
aplicada a la concepcin del justo a tiempo esta asociada a disminuir los
altos
niveles
de
inventarios 71
buscando
ver
los
defectos
71
En la actualidad existen varias tcnicas de control de inventarios incluyendo los, sistemas ABC, el modelo EOQ, los
sistemas FIFO y LIFO entreoros.

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400
improductividades que se esconden dentro del Stock, permitiendo as

cumplir con la entrega de los pedidos, bajando los costos por no
conformidad.
Importante: Esta Concepcin del Justo a Tiempo da lugar a la decisin
de algunas empresas de producir por lotes haciendo mas fcil la
deteccin de defectos que podran afectar la entrega de los productos de
forma satisfactoria en su destino final.
Paralelo a lo anterior las empresas deben saber que la gestin de stocks
de inventarios debe enfocarse hacia varios frentes que a nivel logstico
pueden ser:
Ciclo del Stock: Este se presenta peridicamente dando
lugar a una pauta de comportamiento cclico.
Stock de Seguridad: son acumulaciones de productos que
se constituyen como proteccin frente a la incertidumbre
producida por la demanda y el plazo de entrega del pedido.
Stocks estacinales: tienen como objetivo hacer frente a
un aumento esperado en las ventas.
Stocks en transito: son stocks que estn circulando entre
diferentes
fases
de
aprovisionamiento,
produccin
distribucin.
Stocks de recuperacin: stocks constituidos por artculos
o productos usados, susceptibles de una nueva utilizacin.

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401
Stocks muertos: el formado por artculos nuevos o viejos

que ya no sirven para cubrir las necesidades para las que
fueron comprados.
Cero Papelera: Este concepto busca hacer extensible las
polticas y medidas de productividad usadas en los procesos
operativos para ser aplicadas en los procesos administrativos.
Busca eliminar la papelera mediante la tecnologa informtica
haciendo
nfasis
en
eliminar
todas
aquellas
actividades
productivas generadoras de costos improductivos, y altos tiempos

de espera.
Produccin bajo pedido: Esta Concepcin del JIT busca reducir
el costo de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks
muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o
pronsticos, sino sobre pedidos reales
Cero
Contaminacin:
Las
empresas
industriales
modernas
tienden actualmente a implementar los llamados procesos verdes,

procesos que no slo toman en consideracin el reciclado de los
bienes producidos, sino tambin hacen el mejor aprovechamiento
de los recursos productivos, evitando la contaminacin a travs de
sus distintas vas. Esto es lo que se conoce como la logstica
verde 72.
72
La llamada Logstica Verde involucra no slo el transporte y distribucin de los bienes desde la empresa al consumidor,
sino tambin el traslado de los productos al final de su vida til desde los consumidores hacia la empresa fabricante
nuevamente. Esa devolucin puede incluir los productos usados as como los residuos, lo que involucra una importante
corriente de beneficios. La logstica verde requiere un pensamiento estratgico extensivo y en la mayora de los casos
requiere tambin el rediseo de los productos y sistemas

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402
Cero Enfermedades Laborales: Las enfermedades laborales

generan costos por ausentismo, y mayor rotacin de personal.
Esta
mayor
rotacin
de
personal
implica
la
prdida
de
trabajadores preparados, con experiencia en el proceso logstico y

alta capacidad de respuesta lo que a la postre puede afectar la
curva de aprendizaje de la empresa industrial. Por ende es
importante para la empresa industrial cuidar a su personal. ya que
un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del
personal y con ello la rentabilidad de la empresa. (De ah la
importancia del Layout)
Importante: Algunos Expertos consideran que la ausencia de personal
por enfermedades profesionales lleva a la necesidad de un mayor
nmero de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo
que
ello
implica,
(afectando
tambin
la
logstica
asociada
al
reclutamiento, seleccin y contratacin del nuevo personal)

35.2. Las Herramientas de apoyo del Justo a Tiempo.
El JIT logstico utiliza el mtodo SMED (Single Minute Exchange of Die)
que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas y procesos que
generen demoras en la recepcin y/o entrega de bienes industriales.
El SMED permite reducir el tiempo de cambio de herramientas,
matrices, etc., aportando ventajas competitivas para la empresa, como:
Reducir el tiempo de preparacin de la maquina en produccin

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403
Reducir el tamao del inventario
Reducir el tamao de los lotes de produccin
Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o

lnea de produccin.
Producir lotes pequeos
Permitir tiempos de entrega ms cortos
Tener unos tiempos de cambio ms fiables
Obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria.
As mismo el JIT busca implantar el TPM 73: Mantener Todas las

instalaciones
en
buen
estado,
penalizando
lo
menos
posible
la
produccin, implicando a todo el mundo.

TPM (Mantenimiento Productivo Total) La eficiencia global de mquinas
es clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en
esta eficacia se conoce como TPM. Los resultados de su aplicacin son
casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de
calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de
defectos)de defectos en proceso.
El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A
diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados
importantes a corto plazo y, posteriormente, a materializar una
organizacin que garantice permanencia al sistema, con la particularidad
73
Sobre este aparte revise por favor la leccin relacionada con manufactura de categora mundial.

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404
de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la

implantacin.
Otras metodologas aplicadas al manejo eficiente de la gestin logstica
usando el justo a tiempo tambin hacen uso de la metodologa SPC
(Control Estadstico de Procesos.) para garantizar y corregir a tiempo el
proceso 74. En el caso de la gestin de aprovisionamiento dentro y fuera
de la fbrica esta se realiza mediante la aplicacin de la tcnica
Kanban 75
74
Para le caso de que quiera ampliar mas sobre Control estadstico de la Calidad se recomienda adquirir el libro de Hitoshi
Kume Herramientas Estadsticas Bsicas para el mejoramiento de la calidad de Editorial Norma.
75
Ver apndice relacionado.

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405
LECCION 36: APLICANDO LA GESTIN DE CALIDAD EN LA

FUNCIN LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos tal como se
ve en la tabla 76.
76
Fuente adaptado de www.gestiopolis.com.

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406
Como puede verse existe una gran variedad de formas de concebir la

calidad en las empresas dependiendo de los tiempos y el objetivo que
se busque, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que
comnmente son utilizadas en la actualidad.
De esta forma la calidad puede ser:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer a pesar de las adversidades.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.
En sntesis entonces el concepto de Calidad: Se refiere a la ausencia de
deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entrega, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de
ventas, etc.

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407
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un

proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la
empresa participan activamente en el desarrollo de productos y
servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello
mayor productividad". Gracias al hecho de hacer las cosas bien siempre
y en todo momento. Lo que dicho de otra manera se traduce como la
implementacin constante de procesos de mejora continua.
Pero como medir la calidad desde el punto de vista de la
logstica industrial?
Las herramientas ms usadas para determinar calidad en un proceso
logstico son 77:
Brainstorming o Tormenta de Ideas: El Brainstorm que
significa lluvia de ideas. Consiste en organizar en un panel, de
entre 3 y 8 personas conocedoras de la problemtica segn sea
el caso de la organizacin a la que pertenezcan, estas personas
estarn lideradas por un coordinador quien guiar el encuentro
y tomara atenta nota de los aportes en la resolucin de los
problemas tratar todos los aportes con imparcialidad tanto en
tiempo como motivacin por la nueva idea aportada. Despus
se clasifican las ideas segn la coincidencia y se les dar un
tratamiento especial para ser considerados como posibles
soluciones al los problemas tratados.
77
Fuente: Sosa Pulido Administracin por Calidad Ed. Noriega - Limusa

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408
Diagrama Espina de Pescado: El Diagrama Causa y Efecto

que es una de las tcnicas ms tiles para el anlisis de las
causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina
de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto
permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de
un proceso. Consiste en seleccionar los factores primarios
dentro del procesos de produccin tales como el personal, las
maquinas el mtodo y los materias a partir de estos factores
primarios empezar a escudriar resolviendo subpreguntas del
como se esta haciendo el trabajo con que lo hacen la
periodicidad con que se hace es suficiente etc. Con el objeto de
hallar la causa raz del problema y dar soluciones acertadas
Pasos:
Definir
claramente
el
problema/efecto que se
ha
detectado
que
genera falta de calidad.
Identificar
los
principales factores (de

4 a 8) que pueden ser
la
causa
problema/efecto
del
y
escribirlos. Los factores

primarios se relaciona
con: la competencia de los profesionales, el uso de materiales,

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409
los mtodos y tcnicas, mquinas y equipos, mantenimiento y

medidas.
Determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor

primario, y escribirlas.
Continuar explorando la cadena de causas respondiendo a las

preguntas (por qu, dnde, cundo, quin, cmo, qu,
cunto?).
Seleccionar
las
causas
ms
probables,
clasificarlas
ordenarlas.
Si se encuentra y elimina la causa raz, analizar su influencia en

el problema.
SE USA PARA:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un

problema por ejemplo demoras en la entrega de un producto o
una materia prima.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema,

enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres,

actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y
baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

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410
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la

empresa sobre un determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino

durante cada etapa del proceso.
Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto se utiliza con el
propsito
de
problema,
visualizar
que
causa
rpidamente
o
que
qu
valores
factores
en
una
de
un
situacin
determinada son los ms importantes y, por consiguiente,

cuales de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de
solucionar el problema o mejorar la situacin.
A partir de la anterior concepcin puede afirmarse que:
El 20% de los clientes representan el 80% de los ingresos.
El 20% de los productos, procesos o servicios defectuosos

representa
el
80%
de
los
costos
debidos
por
fallas
incumplimientos con los clientes.

La aplicacin del principio de Pareto es muy importante, ya que con
base en l se puede saber a dnde hay que dirigir los esfuerzos
logsticos para obtener mejores resultados. Generalmente, es ms
costeable disminuir la columna que representa el mayor peso de un
problema que eliminar por completo la comuna ms pequea de los
defectos.

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411
Ejemplo:
Se inspeccionan 84 pernos de un lote de produccin para identificar los
defectos que ocurren con mayor frecuencia a fin de tomar la accin
correctiva ms adecuada.
El resultado de la inspeccin es el siguiente:
Defecto
Conteo
Tota
Porcentaj
Participaci
Cabezas rotas
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
22
26,19%
(2)
Tamao
IIIIIIIIII
10
11,90%
(4)
IIIIIII
8,33%
(5)
IIIIIIIIIIII
12
14,28%
(3)
fuera IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 29
34,52%
(1)
4,76%
(6)
84
100 %
Inadecuado de
la cabeza
Enroscado
imperfecto
Longitud
escasa
Dureza
de
especificacione
s
Otros
IIII
Total
Pasos.

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412
Una vez enlistados los fallos se procede a sacar porcentajes de

participacin de cada uno de los fallos sobre el total de
falencias.
Luego se ordenan los datos de mayor a menor
Se escogen los parmetros que sumen el 80% en este caso (1)

+(2) +(3)+ (4)
En conclusin cuando se reparen la dureza, las cabezas rotas, la

longitud escasa y el tamao inadecuado de la cabeza la empresa elevara
localidad de sus productos en un 20%.
Una vez que se han emprendido las acciones con base en el diagrama
de Pareto, es muy conveniente medir los resultados elaborando un
nuevo diagrama. La comparacin del nuevo diagrama con el anterior va
a permitir ver hasta que grado fueron eficaces las acciones llevadas a
cabo.
Usos del diagrama de Pareto.
z Identificar y eliminar los problemas ms graves e importantes, es
decir aquellos que una vez solucionados proporcionan mayores
beneficios y ventajas al ser solucionados.
z Estudiar en profundidad y con el mximo detalle, las causas origen
del problema, al poder desglosar tantas veces como sean
necesarias. Conviene recordar que lo verdaderamente importante
es detectar y eliminar las causas, no los sntomas.

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413
z Decidir el objetivo de una propuesta de mejora y cules deben ser

los elementos concretos a mejorar.
z Pronosticar con cierto margen de acierto la "efectividad" de las
acciones de mejora, por medio de la "importancia relativa" de las
causas origen de los problemas.
z Centrar la atencin sobre todo en la prioridad, tanto de la
resolucin de problemas, como de las acciones de mejora ms
adecuadas, siendo un medio inmejorable para decidir los objetivos
de la mejora y los elementos claves a mejorar, para conseguir
dicho objetivo.
Importante: Esta tcnica permite tener una idea clara de los
problemas mas relevantes para poder as aplicar en ellos la tcnica
del diagrama de espina de pescado o diagrama de ishikawa.
Grficos de Control: los grficos de control se utilizan para
estudiar la variacin de un proceso y determinar a que
obedece esta variacin. Un grfico de Control es una grfica
lineal en la que se han determinado estadsticamente un
lmite superior (limite de control superior) y un limite inferior
(limite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea
central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los
lmites de control proveen seales estadsticas para que la
administracin acte, indicando la separacin entre la
variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son
muy tiles para estudiar las propiedades de los productos,

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414
los factores variables del proceso, los costos, los errores y

otros datos administrativos. Un grfico de control muestra:
Si un proceso esta bajo control o no.
Indica resultados que requieren una explicacin por ejemplo porque
hay demoras en la entrega de una materia prima.
Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos
pasos en un proceso de mejora.
Diagrama de Dispersin: El Diagrama de Dispersin se
centra en el anlisis de la variabilidad de las variables
analizadas entre mas cercanas a cero mayor ser su nivel de
calidad relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una
pieza metlica o entre el numero de visitas y los pedidos
obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una
oficina y los gastos de telfono, etc. Los diagramas de
dispersin
pueden
ser:
De
Correlacin
Positiva:
Se
caracterizan porque al aumentar el valor de una variable

aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlacin directa son
los gastos en renovar el parque automotor de una empresa
transportadora con unidades con tecnologa de cadena de frio.
y los pedidos obtenidos por esta por la industria procesadora de
alimentos. De Correlacin Negativa: Sucede justamente lo
contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra

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415
disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al

personal de recepcin de materia prima y la disminucin de
errores que se Consiguen en el desempeo de sus funciones.
De otro lado esta el de; Correlacin No Lineal. Donde no hay
relacin de dependencia entre las dos variables.
La logstica industrial y el Mtodo Taguchi.
La filosofa de taguchi trata de reducir el tiempo de ciclo de espero en la
logstica industrial a travs de tres pilares fundamentales:
1. La calidad del proceso logstico se determina por el diseo del
proceso y no solo por los procesos de inspeccin.
2. La calidad de los procesos logsticos, se consigue a travs de la
reduccin de la variabilidad por ende se debe tratar de hacer el
diseo del proceso logstico inmune a factores externos.
3. El costo de calidad por no implementar procesos logsticos
eficientes debe ser medido en funcin a las desviaciones que se
tengan en funcin a los procesos logsticos esperados.
Los pasos para implementar la calidad en los procesos logsticos
de la empresa industrial.
Paso 1: Concientizarse y comprometerse con la calidad y la
productividad
Paso 2: Realizar "Auditoria" al servicio brindado por la Auditoria.

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416
Paso 3: Definir si conocemos a nuestros clientes internos y

externos.
Paso 4: Investigar claramente las necesidades de los clientes de la
Auditoria.
Paso 5: Indagar acerca del nivel de satisfaccin logrado en la
prestacin del servicio de la Unidad de Auditoria.
Paso 6: Evaluar objetivamente a travs de la investigacin a los
clientes, la funcin auditora.
Paso 7: Disear la estrategia de apoyo al proceso de Calidad Total
en la Unidad.
Paso 8: Capacitar y convencer al personal de Auditoria acerca de
los beneficios del Proceso.
Paso 9: Poner en accin los planes de Calidad Total.
Paso 10: Realizar retroalimentacin permanente
Importante: para recibir una ampliacin a la concepcin de control
estadstico de la calidad consulte por favor el apndice 2 del Curso.

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417
LECCIN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS

DE CALIDAD EN LA LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
De acuerdo a la norma A3 - 1997 de la ANSI / ASQC, la definicin de la
concepcin de la Calidad
esta asociada a la totalidad de aspectos y
caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer

necesidades implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se
definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen
segn las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario
tambin determinarlas y definirlas de forma clara.
Ante esta concepcin es necesario entender que hoy por hoy la calidad
en los procesos es una estrategia que permite la permanencia de un
producto, o un proceso (como la logstica) en el mercado. Para lo cual es
necesario no solo definir cuales son los procesos claves, estratgicos o
de apoyo en un proceso logstico sino que tambin es necesario que esa
calidad sea certificada a travs de un proceso de certificacin 78 en el que
se entienda que:
Las necesidades del cliente son criticas y deben ser satisfechas
con el menor costo para la empresa y la mayor satisfaccin para
este. Lo que implica productos industriales recibidos / entregados
en los lugares solicitados en el momento y la forma correcta.
78
Para ampliar un poco mas en el concepto se solicita ver los mdulos de gestin tecnolgica y calidad total as como
tambin el modulo de calidad y productividad. Tambin consulte sobre sistemas integrados de gestin de calidad.

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418
La calidad es tarea de todos esto implica una correlacin positiva

entre proveedores, clientes y procesadores.
El trabajo en equipo da resultado. Esto implica una concepcin de
encadenamiento industrial entre los distintos agentes econmicos
que interactan en un proceso productivo.
Los costos de calidad son limitantes para que las empresas
puedan desarrollar procesos eficientes
37.1. La Concepcin De Costos De Calidad
En las empresas industriales que prestan o contratan los servicios de un
operador logstico es necesario contar con herramientas que permitan
medir la calidad de un servicio logstico prestado, el nivel de satisfaccin
de los clientes, proveedores y procesadores o para determinar las
falencias que se puedan presentar n un proceso productivo cualquiera
estos
indicadores
casi
siempre
se
deben
expresar
en
trminos
monetarios. Se conocen como costos de calidad y se justifica su

adopcin en la empresa industrial principalmente por 4 situaciones:
En primer lugar porque, alrededor del 10 al 20% de las ventas
totales
de
las
empresas
est
representado
por
los
costos
en
la
calidad
relacionados con la calidad.

En
segundo
lugar,
el
95%
de
los
costos
generalmente tiene relacin con la valoracin de los defectos.

Estos gastos le aaden muy poco al valor del producto o servicio.
La reduccin de los costos de los defectos mediante la eliminacin

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419
de las causas de la falta de cumplimiento tambin puede

traducirse en una reduccin sustancial de los costos de operacin
de una empresa.
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los
bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la
larga, los salarios y la rentabilidad de la empresa.
En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos
econmicos de muchas actividades relacionadas con la calidad
como la logstica de entrada y salida de los productos industriales,
incluidas las inversiones en la prevencin y las actividades de
evaluacin, les son desconocidos a las empresas industriales razn
por la cual muchas veces no se establecen polticas, objetivos y
estrategias encaminadas a la reduccin de estos costos de mala
calidad
De acuerdo con lo anterior los costos de calidad se han dividido en tres
grandes reas dependiendo de las razones que interacten para
generarlos.
El primero de ellos es el costo de cumplimiento. Este tipo de costo
asociado
desempeo
a la logstica industrial esta asociado con los niveles de

deseados por la empresa industrial. A su vez estos se
subdividen en costos de prevencin y costos de evaluacin.

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420
1. Costos de Prevencin de mala calidad asociados a los

procesos logsticos.
Dentro de los costos asociados a la logstica industrial que hacen parte

de esta etapa de la definicin de costos de calidad se encuentran:
a.- Planeacin de la Calidad
La planeacin de la calidad representa los costos relacionados con el
tiempo que todo el personal - ya sea en la funcin de la calidad o en
otras funciones - invierte en planear los detalles corrientes del sistema
de produccin y distribucin bajo estndares de calidad y en traducir los
requisitos del diseo al producto. Esta concepcin tambin representa
los costos relativos al tiempo invertido para planear la entrego o la
recepcin de un bien industrial, para lo cual a veces es necesario
realizar estudios de la confiabilidad de los sistemas logsticos utilizados.
b.- Control de Procesos
El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo
que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los
procesos de obtencin de suministros. Fabricacin, (incluyendo a
proveedores)
y entrega del producto final. Con el fin de establecer
medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos

existentes, as como proporcionar ayuda tcnica al personal de

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421
fabricacin en la aplicacin efectiva de los planes de la calidad dentro

de los procesos logsticos de recepcin y entrega y en la iniciacin y
desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura.
c.- Diseo y construccin del equipo de informacin de calidad
Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseo y en la
construccin del equipo de informacin de la calidad, medidas de
seguridad y artificios de control.
d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral
El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y
poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad
en todas las operaciones de la compaa, diseadas para adiestrar al
personal en el entrenamiento y uso de programas y tcnicas para el
control de la calidad, confiabilidad y seguridad.
Este costo de calidad no incluye los costos de entrenamiento de los
operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto.
e.- Desarrollo y administracin del sistema
El desarrollo y administracin del sistema representa el costo de la
ingeniera y administracin de sistemas de calidad generales y apoyo
para el desarrollo de sistemas de calidad.

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422
2. Costos de Evaluacin:
a.- Inspeccin y pruebas de materiales comprados
La inspeccin y prueba de materiales comprados representan costos
aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspeccin para
evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y
supervisores. Incluye tambin el costo de los viajes de inspectores a las
plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.
b.- Pruebas de aceptacin en laboratorio
Estas pruebas de aceptacin representan el costo de todas las pruebas
efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la
calidad de los materiales comprados.
c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios
Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un
laboratorio de mediciones tales como de calibracin y reparacin de
instrumentos y de comprobacin de procesos.
d.- Inspeccin
La inspeccin representa los costos relativos al tiempo empleado en la
inspeccin por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto

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423
en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los

costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de
pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.
e.- Pruebas
Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la
evaluacin de la actuacin del producto en pruebas tcnicas dentro del
taller, incluyendo gastos de personal de supervisin y de oficinas. No
incluye el costo de pruebas de material adquirido, segn el punto 2a,
equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales.
f.- Comprobacin de uso de mano de obra
Esta comprobacin representa los costos debido al tiempo de confronta
que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de
acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de
que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la
produccin, as como a la seleccin en lotes que hayan sido rechazados
por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras
actividades con referencia a evaluacin de la calidad del producto.
g.- Preparacin para pruebas e inspeccin

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424
La preparacin para pruebas e inspeccin representa los costos conexos

con el tiempo empleado en la preparacin por el personal, relacionado
con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales.
h.- Material y equipo para pruebas e inspeccin y equipo para menor
calidad
En este inciso entran los costos de energa para probar aparatos
grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y
suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas
de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en
pruebas destructivas, pruebas de duracin o desarmar para inspeccin.
El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no
capitalizado de informacin de la calidad.
i.- Auditoria de la calidad
La auditoria de la calidad representa los costos relativos al tiempo que
emplea el personal en hacer auditorias.
j.- Contratos con el exterior
Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de
laboratorio, transportes, inspecciones de compaas de seguros, etc.

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425
k.- Conservacin y calibracin del equipo de pruebas e inspeccin de

informacin de la calidad
La conservacin y calibracin del equipo, en cuanto a costos, comprende
lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado
en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspeccin.
l.- Revisin del producto por ingeniera y embarque
Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de
produccin tardan en hacer una revisin de los datos correspondientes a
las pruebas y a la inspeccin del producto, antes de autorizar su entrega
para que salga de la fbrica.
m.- Pruebas de campo
Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso,
del
consumidor,
antes
de
la
entrega
definitiva
del
producto.
Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia.

Por otro lado el segundo grupo de los costos de calidad asociados a los
procesos logsticos se conoce como los cotos de incumplimiento
los
cuales se refieren a los costos que se generan cuando no se cumplen

con los estndares de desempeo esperado estos a su vez se conocen
como costos de fallas internas y costos de fallas externas.

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426
3. Costos por Fallas Internas

a.- Desperdicios
Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operacin, se tienen
que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre
mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se
incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de
usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseo, etc.
En este caso se puede hacer referencia a:
Chatarra.
Desperdicios inservibles.
Material de segunda mano.
Reprocesos causados para corregir los productos defectuosos.
prdidas de tiempo o baja de rendimiento por fallas en el proceso
b.- Retrabajo
Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los
operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos
que se efecten por recuperacin del producto a cambio del diseo para
satisfacer al consumidor. La recuperacin o repeticin puede se por
fallas en la fabricacin propiamente o por fallas debidas al vendedor.

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427
c.- Costos por suministro de materiales

Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de
materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales
comprados. En estos casos se procurar que los proveedores se den
perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.
d.- Consulta entre ingenieros de la fbrica
Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de produccin
emplean en la solucin de algunos problemas relacionados con la calidad
de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o
algn material no est de acuerdo con las especificaciones de la calidad,
o bien, cuando a algn ingeniero de la produccin se le asigna la tarea
de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se
incluyen costo alguno por la ejecucin del trabajo en el interior de los
talleres.
4. Costos por Fallas Externas
a.- Quejas dentro de la garanta
Representan todos los costos de quejas especficas en el campo dentro
de la garanta por la investigacin, reparacin o sustitucin.

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428
En este caso desde el punto de vista de la logstica industrial se tiene

que los costos asociados a esta situacin pueden asociarse a:
Devoluciones y reclamos, quejas del distribuidor o cliente por

productos defectuosos.
Garanta y servicio postventa de productos que llegaron
defectuosos.
Prdida de imagen o prestigio de la compaa por defectuosos.
b.- Quejas fuera de la garanta
Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas
especficas en el campo, despus del vencimiento de la garanta.
c.- Servicio al producto
Representa todos los costos aceptados por servicio al producto
directamente atribuible a la correccin de imperfecciones o pruebas
especiales, o correccin de defectos no como resultado de quejas en el
campo.
d.- Retiro del producto
Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del
retiro de productos o componentes del producto.

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429
e.- Responsabilidad legal del producto

Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado
de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad.
El tercer subgrupo de costos de calidad esta asociado a los costos
indirectos en los que incurre el cliente por adquirir un producto de
calidad y a los costos que a veces no son fcilmente cuantificables por la
empresa industrial tal como sucede con los costos derivados por las
fallas del mercado.
En el primer caso se encuentran situaciones como:
a. Decisiones
equivocadas
que
toman
los
clientes
por
mala
informacin suministrada por los proveedores lo que ocasiona

dificultades.
b. Cambios en los planes de accin por no recibir a tiempo muestras
de productos o servicios industriales que les permitieran tomar
decisiones adecuadas.
En el segundo caso se puede hablar de elementos como:
a. Mala imagen de la institucin
b. Perdida de credibilidad en el producto ofrecido por la empresa
industrial

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430
37.2. Como Disminuir Costos De Calidad Asociados A Procesos

Logsticos En La Empresa Industrial?
En esta leccin es claro que el comn denominador que genera costos
asociados a la calidad en la prestacin del servicio de suministro y
entrega de productos industriales esta ligado muchas veces a que las
empresas industriales no cuentan con:
Objetivos y terminologa del sistema productivo claramente
definidos
Identificacin y seleccin de costos de operacin que pueden
incidir en fallos internos o externos.
Definir todos los conceptos de calidad involucrados en el sistema.
Identificar datos aportados por el sistema de informacin de la
empresa.
Establecer erogaciones de cada costo.
Crear subdivisiones de costos que faciliten la toma de decisiones
37.3. Las Herramientas Logsticas Para Evitar Los Costos De
Calidad.
En este caso las herramientas a utilizar estn basadas en indicadores de
gestin que a su vez generan ndices de desempeo logstico de una
empresa industrial.

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431
ndice de productividad. Este ndice relaciona una serie de

insumos sobre una serie de salidas tal como se ve en el siguiente
ndice que relaciona el costo de adquirir una materia prima con el
costo de revisar la calidad de esta toda vez que entra en la
empresa industrial.
Costo de material directo / Costo de evaluacin en recibo
Medidas de efectividad. Estas medidas pueden definirse a partir
de la utilizacin de ndices recontrol como los que se ilustran a
continuacin:
Costo de la evaluacin del material adquirido / Perdidas en las
manufacturas atribuibles a proveedores.
Perdidas ocasionadas por los proveedores pero recuperadas 79 /
Perdidas totales atribuibles a los proveedores
ndices
elementos
de
calidad
comparada.
Estos
ndices
relacionan
como los que se mencionan a continuacin y buscan
medir el desempeo de los costos de calidad en funcin a la

planeacin de recursos que se realizan para poder cumplir con el
objeto social de la empresa industrial.
79
En este caso gracias a la utilizacin de conceptos como la logstica inversa.

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432
Costo de calidad/ /Ventas totales

Costo de calidad / Valor agregado
Costo de calidad / costo de la mano de obra
Costo de calidad / costo de las materias primas
Estos ndices usualmente estn asociados a los costos de prevencin y
evaluacin de las actividades realizadas por los distintos operadores
logsticos que interviene en un proceso de intercambio de productos
industriales.

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433
LECCIN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIN

CON LA LOGSTICA INDUSTRIAL.
Previamente se hablaba en este mismo modulo de las estrategias de
distribucin fsica
y tambin
de la concepcin que esta herramienta
poda tener dentro de la logstica industrial en la obtencin de una

ventaja difcilmente alcanzable por los competidores. En esta ocasin
para realizar un proceso de transferencia el tema que nos ocupara ser
el de analizar el papel que tienen los trminos de comercio internacional
en el adecuado funcionamiento de los proceso logisticos que desarrolla
Los INCOTERMS constituyen un conjunto de reglas que establecen en
forma clara y sencilla las obligaciones del comprador y del vendedor en
una compraventa internacional y el momento en que se produce la
transferencia de riesgos entre las partes.
Los INCOTERMS definen trece tipos de contratos diferentes, que pueden
modificarse parcialmente para cada negociacin, mediante el uso de
clusulas adicionales. Son revisados peridicamente para adaptarse a
los cambios en los usos comerciales, tcnicas y avances tecnolgicos.
La ltima revisin de hizo en el ao 2000.
Para facilitar su comprensin, estos trminos de negociacin se dividen
en cuatro grupos:
Grupo E: compuesto por la Terminologa (Ex Works) Fuera de la fbrica.

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434
El Concepto (EX WORKS) 80: El vendedor pone las mercancas a

disposicin del comprador en su propio establecimiento. En este
tipo de negociacin internacional el vendedor (es decir el
productor industrial) ha cumplido su obligacin de entrega al
poner la mercadera en su fbrica, taller, etc. a disposicin del
comprador.
Por ende a partir de ayillo no es responsable ni de
cargar las mercancas en el vehculo proporcionado por el

comprador ni de despacharla desde la aduana para la exportacin,
salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta todos los ga
stos y riesgos de retirar la mercanca desde el domicilio del
vendedor hasta su destino final.
Grupo F: Se compone de los trminos (FCA,
FAS y FOB):
El
concepto
FCA 81:
(Franco
Transportista - libre transportista) En

este tipo de negociacin el vendedor
cumple con su obligacin de poner la mercadera en el lugar
fijado, a cargo del transportista, luego de su despacho de aduana
80
Este es el nico INCOTERM en el que los trmites aduaneros de exportacin en el pas de origen corren por cuenta del
comprador, pero el vendedor debe proveer los documentos necesarios para ello. Existe la modalidad EXW CARGADO, en
la que el vendedor entrega la mercanca cargada en el camin o medio de transporte enviado por el comprador.
81
Este INCOTERM puede emplearse en cualquier modo de transporte. Este trmino debe ir acompaado por el nombre de
la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercanca; por ejemplo, FCA Aeropuerto El Dorado (Bogot).

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435
para la exportacin. Si el comprador no ha fijado ningn punto

especfico, el vendedor puede elegir dentro de la zona estipulada
el punto donde el transportista se har cargo de la mercadera.
Este trmino puede usarse con cualquier modo de transporte,
incluido el multimodal.
El concepto FAS: (Libre al Costado del Buque) La relevancia de
esta abreviatura va seguida del nombre del puerto de embarque.
Por ejemplo FAS Buenaventura. El precio de la mercadera se
entiende puesta a lo largo (costado) del navo en el puerto
convenido, sobre el muelle o en barcazas, con todos los gastos y
riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor. El comprador
debe despachar la mercadera en
la aduana del pas de origen.
Este trmino puede usarse solamente para el transporte por mar o

vas acuticas interiores que se comunique con otros pases por
ejemplo el rio Amazonas que une Colombia Con Brasil. .
El Concepto FOB: (Libre a Bordo) este termino de comercio
internacional Va seguido del puerto de embarque, por ejemplo si
dice. FOB Cartagena. Significa que la mercadera es puesta a
bordo del barco con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo
del vendedor hasta que la mercadera haya pasado la borda del
barco, con el flete excluido. Exige que el vendedor despache la
mercadera de exportacin. Este trmino al igual que el anterior
solo puede usarse solamente para el transporte por mar o vas
acuticas interiores.

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436
La terminologa del Grupo C: El vendedor contrata y paga el transporte

hasta un destino designado, sin asumir los riesgos inherentes al
transporte. Este tipo de terminologa incluye los trminos CFR, CIF, CPT
y CIP los cuales presentan las siguientes caractersticas:
El concepto CFR 82: (Costo y Flete) La abreviatura de este
Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino. El precio
comprende la mercanca puesta en el puerto de destino, con el
flete pagado pero sin que el seguro este cubierto. En este tipo de
acuerdo comercial el vendedor debe despachar la mercanca en la
Aduana y solamente puede usarse en el caso de acudir al
transporte por mar o por vas navegables interiores.
El Concepto CIF: (Costo, Seguro y Flete) La abreviatura de este
Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino y el precio
incluye la mercanca puesta en el puerto de destino con el flete
pagado y el seguro cubierto. El vendedor contrata el seguro y
paga la prima correspondiente.
Por otro lado y es Importante
tener en cuenta lo siguiente el vendedor slo est obligado a

conseguir un seguro con cobertura mnima
El concepto CPT: (Transporte Pagado hasta) en este tipo de
negociacin el vendedor paga el flete del transporte de la
mercadera hasta el destino mencionado. El riesgo de prdida o
dao
se
transfiere
del
vendedor
al
comprador
cuando
la
mercadera ha sido entregada al transportista.
82
Este INCOTERM debe ir seguido del nombre del puerto de destino escogido y slo puede usarse en transporte martimo;
por ejemplo CFR Ciudad de Panama.

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437
El concepto CIP: (Costos y seguros Pagados hasta:) en esta

negociacin El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo la
terminologa CPT, pero adems debe conseguir un seguro a su
cargo.
Grupo D: (DAF, DES, DEQ, DDU y DDP): El vendedor soporta
todos los gastos y riesgos necesarios para llevar las mercancas
al lugar de destino designado.
El Concepto DAF: DELIVER AT FRONTIER / ENTREGA EN
FRONTERA Lugar convenido para la entrega de la mercanca.
En este tipo de negociacin el vendedor realiza los trmites
aduaneros y de exportacin en el pas de origen, paga los fletes y
seguros y entrega la mercanca en el punto y lugar convenidos de
la frontera. Esta
INCOTERM se usa para transporte terrestre,
ferrocarril y carretera, porque si la entrega es en puerto, muelle o

a bordo del buque deben usarse los trminos DES o DEQ.
El Concepto DES: DELIVERED EX SHIP / ENTREGA SOBRE
BUQUE - Puerto de destino convenido para la entrega de la
mercanca. En este mecanismo de intercambio el vendedor realiza
los trmites aduaneros y de exportacin en el pas de origen y
entrega la mercanca a bordo del buque en el puerto de destino
convenido, sin realizar los trmites de nacionalizacin en el pas
de destino. El vendedor asume los costos y riesgos de transportar
la mercanca hasta el puerto de destino (buque atracado y listo
para descarga), pero no de la descarga. Este INCOTERM se usa

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438
para transporte martimo, fluvial o multimodal 83, si su ltimo

modo de transporte sea martimo o fluvial. Este trmino debe ir
acompaado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la
entrega de la mercanca; por ejemplo DES Miami.
El concepto DEQ: DELIVERED EX QUAY / ENTREGADA EN
MUELLE - Puerto de destino convenido para la entrega de la
mercanca. Este tipo de negociacin internacional obliga al
vendedor a realizar los trmites aduaneros y de exportacin en el
pas de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercanca en
el puerto de destino convenido, realizando la descarga, los
trmites de nacionalizacin y el pago de los aranceles, derechos y
gravmenes de importacin en el pas de destino. El vendedor
asume los costos y riesgos de transportar la mercanca hasta el
puerto de destino incluyendo la descarga en el muelle de
destino 84. Esta modalidad de INCOTERM suele usarse para
transporte martimo, fluvial o multimodal. Este trmino debe ir
acompaado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la
entrega de la mercanca; por ejemplo DEQ Barcelona (Espaa).
83
84
Tal como se menciono previamente en los elementos jurdicos que pueden afectar a la logstica industrial.
Si las partes acuerdan que ser el comprador quien se ocupe de la nacionalizacin y el pago de los derechos
arancelarios, se pactar DEQ (duty unpaid). Igualmente, el trmino DEQ puede ser complementado y aclarado con
trminos como DEQ, VAT not included, o sea, DEQ, IVA no incluido. O en su defecto cualquier otro de impuesto no
incluido. Por ejemplo Timbre.

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439
Importante: este tipo de trmino de comercio internacional no se

recomienda para ser usado cuando el vendedor no pueda obtener una
licencia de importacin en el pas comprador.
El Concepto DDU: DELIVERED DUTY UNPAID / ENTREGA
DERECHOS NO PAGADOS Lugar de destino convenido para la
entrega de la mercanca. Aqu el vendedor realiza los trmites
seguros y entrega la mercanca en el puerto de destino una vez
realizados los trmites de nacionalizacin en el pas de destino,
pero
sin
pagar
los
aranceles,
derechos
gravmenes
de
importacin. El trmino DDU puede utilizarse en cualquier medio

de transporte. Este trmino debe ir acompaado por el nombre de
la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercanca; por
ejemplo DDU Barcelona.
El
Concepto
DERECHOS
DDP:
PAGADOS
DELIVERED
hasta
DUTY
Este
PAID
termino
de
ENTREGA
negociacin
referencia el Lugar de destino convenido para la entrega de la

mercanca. En este Incoterm el vendedor realiza los trmites
seguros y entrega la mercanca en el punto de destino acordado,
una vez realizados los trmites de nacionalizacin y pago de
aranceles, derechos y gravmenes de importacin. El vendedor
corre con todos los gastos y riesgos hasta el momento de la
entrega de la mercanca, incluyendo el transporte desde el puerto
en el pas de destino hasta el lugar convenido con el comprador.

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440
Puede utilizarse con independencia del medio de transporte

elegido y debe ir acompaado con el nombre del lugar de destino
elegido;
por
ejemplo
DDP
Bodega
Beirut
(Lbano)

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441
38.1. Un Ejemplo De Los Incoterms 2000.

En Fabrica o punto de Precio Interno de fabrica o
origen (Ex Works)
Bodega
$ 1.000 85
(-) Descuentos
$ 100
Precio De Exportacin
Libre a bordo (F.O.B.)
$ 900
Empaques de Rotulacin
$ 10
Acarreo a Puerto
$5
Carga en el Contenedor
$2
Costo del Transporte
$6
Precio Puerto de Salida
$ 923
Trasbordo
$5
Descarga Y Estibadores
$6
Muellaje
manejo
del
$2
Libre al Costado del Transporte

Buque (F.A.S.)
Revisin
(Calidad,
Peso,
$5
Cantidad)
Pago
de
Comisiones
Aranceles
del
agente
Aduanal
$ 16
Subida al costado del Barco
$ 15
Precio F.A.S.
F.O.B. Buque
$ 972
Costo de la Gra
recibo
85
del
barco
$9
por
la $ 5
Precio en dlares US$.

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442
recepcin de la mercanca
Precio F.O.B. Buque.
$ 986
Flete Martimo
$8
Costo, Flete, Lugar de Tramites de Exportacin destino (C.F.R.)
Importacin
$1
Impuestos y derechos de
Exportacin - Importacin
Precio C:F.R.
$3
$ 998
Costo, Seguro, Flete

(C.I.F.)
Seguros Martimos
$2
Precio C.I.F.
$ 1.000
En muelle Puerto de Costo Factura Consular

Destino
Costo Certificado De Origen
$5
$ 10
Gasto de estibadores
$3
Costo de Descarga
$5
Permiso de Importacin
$1
Costo de aduana
$2
seguro Adicional
$4
Riesgos Locales
$3
Precio en Muelle extranjero
$ 1.033
Costo Transporte muelle a

Bodega del comprador en el
Libre entrega DDP
pas de destino.
Precio En Bodega de comprador.
$ 10
$ 1.043

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443
38.2. Elementos Internacionales Relacionados Con El Uso De Los

Incoterms 86.
Toda vez que el empresario industrial ha decidido utilizar un mecanismo
de intercambio a nivel internacional debe recordar que las condiciones
de su negociacin pueden variar as como tambin las condiciones en
que la logstica industrial debern ser utilizadas. Una de ellas es la
cotizacin Internacional
En la cotizacin internacional debe consignarse la siguiente informacin:
Identificacin del comprador y del vendedor
Ubicacin del comprador y del vendedor
Validez de la cotizacin
Cantidades y precio unitario del producto a exportar
Valor total de la negociacin
Lugar y fecha de entrega
Importante: Recuerde que siempre que se utilice la logstica industrial

para adquirir o vender bienes en el mercado internacional
realizar la cotizacin utilizando los INCOTERMS,
se debe
a utilizar. Una vez
hecho lo anterior es importante que el importador/exportador determine

el nombre del sitio de entrega de la mercanca (comprada o vendida) y
de la moneda de negociacin en la que la transaccin fue convenida
(Euros, Dlares, Pesos U Otra Unidad Monetaria).
86
Adaptado de arancel de aduanas CAN. Direccin de aduanas e Impuestos nacionales DIAN 2006.

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444
Otros mecanismos usados en la negociacin internacional que

afecta a la logstica industrial.
En el caso de que se adquieran bienes industriales de fuera de las
fronteras colombianas el importador en el exterior debe confirmar al
exportador colombiano la compra de la
mercanca aceptando
las
condiciones de la negociacin y la forma de pago.

Las formas de pago ms comunes en las negociaciones internacionales
son:
Giro Directo: ste consiste en un giro bancario que puede pactarse
anticipadamente, contra entrega de la mercanca o a plazos definidos
con el cliente. Para los casos en que el exportador otorgue crdito
directo a su cliente, se exigen plizas de seguros que garanticen el
pago. Sobre este particular se tratar ms adelante.
Carta de Crdito o Crdito Documentario: es pagadera contra la
presentacin
de
los
documentos
que
prueben
el
embarque.
El
importador a travs de un banco (banco emisor), abre una Carta de

Crdito para ser reclamada por el exportador en un banco en Colombia
(banco corresponsal). Si la carta de Crdito es Avisada, implica que el
banco corresponsal no le pagar al exportador hasta tanto reciba el
pago del banco emisor. Si la Carta de Crdito es Confirmada implica
que el banco corresponsal le pagar al exportador independientemente
del recibo del pago por parte del banco emisor. Esta ltima modalidad
es la ms costosa para el cliente, pero la ms segura para el exportador.

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445
Las Cartas de Crdito pueden ser:

A la vista: Pago contra la presentacin de los documentos
A plazos: Caso en el cual el banco corresponsal emite un Ttulo
Valor Negociable (Carta de Crdito de Aceptacin)
Letras avaladas por un banco: El exportador, a travs de un banco,
enva los documentos requeridos para la nacionalizacin del embarque
en el pas de destino y ste se los entrega al comprador contra la firma
de una Letra que tambin es avalada por el banco.

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446
LECCIN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO

ELECTRNICO DE PRODUCTOS INDUSTRIALES.
El e-commerce desde la perspectiva de un proceso industrial puede
definirse como la aplicacin de la tecnologa hacia la automatizacin de
las transacciones de los negocios y el flujo del trabajo. de esta forma
puede definirse al e-commerce como una tecnologa moderna
nivel comercial
que a
busca consignar las necesidades parecidas de las
organizaciones industriales y de los consumidores de productos

industriales buscando disminuir costos en el proceso de mejorar
tambin la calidad de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa
industrial buscando incrementar la rapidez del tiempo de entrega del
producto o servicio que el cliente o consumidor final halla escogido..
Es tan importante el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y la

comunicacin
en
la
logstica
industrial
que
tiene
relevancia
en
actividades como 87:

Mercadeo
Ventas
Compras
Publicidad
Desarrollo de productos
Contratacin
Diseo y uso de aplicaciones informaticas (por ejemplo SAP)
Aspectos tributarios
87
Adaptado de www.ispo.cec.be

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447
Aspectos legales
Resolucin de conflictos
Cotizaciones
Finanzas
Seguros
Transacciones comerciales
Ordenes de pago
Ordenes de entrega
Servicios tales como:
1. Mantenimiento
2. Transporte
3. Contabilidad
4. Seleccin y calificacin del personal
5. Apoyos
logsticos
As
mismo
una primera
diferenciacin muy popular

en
la
literatura
tcnica
sobre el tema consiste en

distinguir los casos en que
un
negocio
Internet
final
al
por
consumidor
(Business
Consumer:
aqullos
vende
en
to
B2C)
que
un
negocio le vende a otro negocio (Business to Business: B2B).

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448
Es evidente que las caractersticas de ambos tipos de negocios son muy

diferentes y tambin los desafos que enfrentan. En efecto, en muchos
casos un B2C no es ms que comercio por Internet con todo lo que
esto implica en cuanto a seleccin y personalizacin de los productos
(para el caso que nos ocupa solo productos industriales), marketing,
atencin de clientes y precios, con un desafo fundamental: proveer un
producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no
existe en sta por ejemplo, enseanza relacionada con procesos
logsticos en la produccin de alimentos por Internet en reemplazo de
educacin/capacitacin cara a cara o subastas electrnicas de productos
que no se rematan en las opciones tradicionales u ofrecer los mismos
productos de los oferentes tradicionales, pero que se puedan entregar
en condiciones claramente ms convenientes por ejemplo, libros,
computadores, videos, etc. por Internet.
As mismo adems de la concepcin B2C la logstica industrial puede
utilizar la concepcin B2B para mostrar que se pueden dar relaciones
entre dos empresas en la que una es proveedor y la otra comprador o
viceversa.
Como se menciono previamente en esta leccin cuando se hacia
referencia a las reas que se podan afectar con la utilizacin de
tecnologas basadas en el uso de Internet la contratacin con el estado
da lugar a la creacin de B2G que hace referencia a todo el flujo de
negocios que se realizan entre el gobierno y el sector privado tales como
licitaciones, compras, permisos, asuntos tributarios, asuntos legales y
tramites entre otras muchas cosas; son algunas de las mltiples
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449
oportunidades que en el campo de la gestin de suministro hasta ahora

estn haciendo su aparicin.
Un cuarto caso en el que las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin hacen su aparicin a travs de Internet es la relacin que
se establece entre consumidores y se conoce como C2C hace referencia
a todo lo que tenga que ver con intercambios subastas y mecanismos
de quejas y reclamos que requieren a su vez de un ente central que de
transito a las transacciones y reclamaciones segn procedan.
A partir de la anterior concepcin
de negocio electrnico de sus
diferentes interrelaciones entre empresa, estado y ciudadanos surge la

necesidad de considerar cinco grandes elementos que todo
negocio
electrnico debera tener. Tal como se muestra a continuacin:

Estableces canales directos: esto implica que la empresa o los
operadores
(hardware
logsticos
y
debern
software)
que
dispones
permita
del
travs
tecnologa
de
la
red
comunicaciones interactivas directas con clientes, proveedores,

socios estratgicos y empleados. As mismo para que esta
comunicacin sea atractiva
buen
servicio
en
lneas
a los clientes debe existir un muy

que
permita
rastrear
por
ejemplo
paquetes.
Crear valor adicional: esta concepcin obliga a que los productos y
servicios que se ofrecen y entregan sean de naturaleza tal que el
cliente encuentre en ellos algo que no estaba en los negocios que
se hacan antes.

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450
Extender fronteras: requiere que el negocio se expanda en

cubrimiento
trascienda
fronteras
utilizando
herramientas
informticas como Microsoft dinamics un paquete de logstica

empresarial que tiene la facilidad de realizar seguimientos en red
en tiempo real.
Atraer
comunidad:
la
empresa
que
opte
por
adquirir,
comercializar, distribuir almacenar mercancas etc. Por medio de

e-commerce debe dedicar mucho de sus energas y recursos al
dominio de la informacin y de los canales de acceso a esta dentro
del sector industrial buscando ante todo comunidades de usuarios
dispuesta a suplir sus necesidades como proveedores o a comprar
sus productos como clientes y/o consumidores finales.
Acortar la cadena de valor: la conexin directa con clientes y
proveedores hace posible la eliminacin de intermediarios o la
realizacin de actividades que otros hacan.
A partir de lo anteriormente expuesto es necesario ver como funciona la
logstica industrial asociada al termino e.
39.1. Una Mirada A La Logstica De Internet La E-Logstica
Esta herramienta constituye una pieza clave en el e-commerce, el
retraso en la entrega de los productos esta dentro de los motivos ms
mencionados en las encuestas sobre las desventajas de comprar en
Internet.
Al hablar de distribucin debemos distinguir:

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451
La distribucin fsica Necesaria para productos llamados de

"tomos",
como
CDs,
libros,
juguetes,
flores,
productos
electrnicos, etc. Estos productos adems requieren un empaque,

preparacin del envo y corren un riesgo en el traslado de roturas
y robos.
La distribucin digital
bits",
tales
como
Apta para los productos llamados "de
informacin,
msica,
informes,
e-learning
(capacitacin para empresas industriales va Internet), software y

todos aquellos productos que puedan distribuirse por la misma
Internet.
Por una cuestin de tiempos de entrega, costos de distribucin y
seguridad, los productos de bits tienen ms ventajas que la distribucin
de productos fsicos.
39.2. Las Ventajas Y Las Desventajas De La Logstica Por

Internet
El comercio electrnico con respecto al comercio tradicional, ofrece a las
empresas industriales notables ventajas relacionadas con el propio
comercio y las mercancas:
Adquirir un canal de comunicacin y publicidad de alcance masivo.
Conseguir una forma de acceso a los evitando a sus intermediarios
actuales.
Establecer empresas virtuales o virtualizar las existentes.

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452
Vender y prestar servicios, como asesoramiento, relaciones

postventas, etc.
Sustituir las actuales mercancas por su equivalente digital.
Una mayor tecnificacin de la empresa.
Nuevas y ms estrechas relaciones entre cliente y proveedor.
Adems de otro sin nmero de efectos colaterales.
Las desventajas del sistema
logstico basado en Internet estn
representadas por el nivel de soporte que la empresa pueda dar a tareas

como:
Gestin de pedidos de clientes
Manejo de datos de los afiliados
Manejo de informacin de los pedidos
Proporcionar informacin solicitada por los clientes
Manejo de la informacin financiera de los clientes
39.3. Un Vistazo A La Nueva Tecnologa Logstica Para Internet.
Las etiquetas RFID son etiquetas que pueden contener cdigos de
barra. Adems, llevan embebidas un chip y una antena que permiten
contener mas informacin, estandarizada por EPC 88 global, organismo
que nuclea un estndar nico en un protocolo que ser el manual
tcnico para crear todos los productos que se utilizarn con esta
tecnologa. Es decir que estandariza las etiquetas, la informacin
contenida, los lectores que se utilizarn, etc.
88
Este tipo de tecnologa utiliza una cadena de nmeros para identificar fabricante, producto y un nmero de serie exclusivo
para cada unidad de artculo.

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453
Estas etiquetas (que contienen el chip), emiten seales de radio con un

identificador nico e irrepetible que ser ledo al momento de pasar por
las antenas receptoras. La informacin leda podr viajar o no a travs
de la red global EPC global y se podr comparar contra cualquier base
de datos y permitir, entre otras cosas, manejar un stock on-line,
como as tambin verificar puntos de reposicin o mercadera mal
colocada
en
las
gndolas
hasta
los
gustos
del
consumidor.
Podremos obtener infinidad de informacin complementaria,

asociando el nmero EPC a una base de datos.
El RFID EPC permitir tener un seguimiento preciso de cada producto,
sin la necesidad de la lectura mediante el contacto visual, como es
necesario con el cdigo de barras. De esta manera, se conocer el
movimiento de cada producto, y en que momento exacto se produjo
alguna faltante, gracias a la lectura simultnea de todos los productos
transportados y entregados en cada carga o descarga. Si bien el valor
actual de las etiquetas es elevado, ya se est trabajando para reducir
su costo. Hay empresas que ya las estn ofreciendo a menos de U$S
0,05 por unidad. Gillette
compr 500 millones de estas etiquetas
inteligentes a ese valor. Por otro lado, esta tecnologa ya es usada por
el departamento de Defensa de los Estados Unidos, Ahold y Carrefour.
Wal-Mart lo est utilizando slo para sus inventarios, y la cadena
alemana Metro tambin lo est usando en uno de sus supermercados.
Una comparacin entre la tecnologa RFID y el cdigo de Barras.

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454
TECNOLOGA RFID
No
se
necesita
CDIGO DE BARRAS
apuntar
la Se
necesita
que
el
cdigo
de
etiqueta para obtener informacin barras este visible para poderlo

del producto.
leer
Se puede realizar lectura de las La lectura de las etiquetas se hace

etiquetas
de
los
productos
forma simultnea.
en para cada uno de los productos y

no para el lote en general.
Las etiquetas de los productos Es indispensable que la etiqueta no

pueden estar rotas o sucias.
La
intervencin
del
este ni rota ni manchada.
operador La
logstico es mnima.
participacin
del
operador
logstico es esencial lo que podra

aumentar costos en el transporte.
Las etiquetas son regrabables.
Las etiquetas se utilizan una sola

vez

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455
LECCIN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA

LOGISTICA INDUSTRIAL.
Desde mediados de los 80`s con el crecimiento del uso de los
computadores personales en los procesos de compras y adquisiciones se
empez a gestar la necesidad de crear mecanismos de transmisin
electrnica directa de informacin y formas estndar de negociar entre
la empresa que compra y su proveedor
Con esta concepcin se buscaba inicialmente que tanto compradores
como proveedores pudieran obtener y recibir informacin puntual con la
mayor exactitud permitiendo as una mayor eficiencia administrativa
gracias a la reduccin del trabajo de oficina elevando as el nivel de las
decisiones que se toman relacionadas con adquisiciones y envos de
A medida que paso el tiempo estas aplicaciones agregaron la concepcin
del World Wide Web para poder acceder a informacin en tiempo real
eliminando barreras de tiempo y distancia.
Sin embargo estas aplicaciones informticas han tenido tambin que
acudir a la aplicacin de herramientas como el American stndar Code
for Information Exchange (ASCII) o cdigo estndar americano para el
intercambio de informacin lo que permiti en los inicios de la
concepcin
del
World
Wide
Web
la
utilizacin
de
software
de
comunicaciones apropiado as como tambin de la utilizacin de un

MODEM telefnico o en su defecto de tecnologa de banda ancha.

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456
De esta forma con la utilizacin de esta herramienta de comunicacin

directa con un
proveedor, el
comprador
industrial
puede
obtener
cotizaciones
de
precios,
determinar
las
existencias de
artculos
en
las
existencias
del proveedor, obtener el seguimiento de los productos industriales que
adquiere,
proporcionar
al
proveedor
informacin
relacionada
con
cambios en las especificaciones de las compras a causa de revisiones de

los productos u obtener informacin relacionada con la adquisicin de
servicios post-venta.
Esta concepcin de la informacin disponible para todos los agentes
econmicos presentes en una relacin de intercambio se conoce como
intercambio electrnico de datos (EDI) ya que si tan solo se mira en una
pagina Web como www.paginasamarillas.com.co se puede encontrar un

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457
amplio numero de proveedores que faciliten procesos de adquisicin y/o

entrega de productos industriales.
La gua de realizacin de estos procesos de intercambio de informacin
entre empresas compradoras y vendedoras as como tambin por
clientes que utilicen esta herramienta logstica de manejo de la
informacin requiere de la presencia de cinco contribuciones especiales
que desde el punto de vista estratgico pueden optimizar cualquier
proceso de recepcin o envi de mercancas.
1. Reduccin del trabajo de oficina ya que se compra menos
papelera lo que aumenta el tiempo disponible para que los
encargados de compras en una empresa industrial puedan realizar
actividades profesionales con otros departamentos y proveedores.
2. Reduccin de la necesidad de personal que realice un trabajo que
puede hacerse va intercambio electrnico de datos. Lo que
permite reasignaciones de personal hacia otras reas problema de
3. Fomento del desarrollo de sistemas de obtencin y administracin
de materiales integrados y mejorados. Esto capacitara a los
compradores para participar en la administracin logstica de
materiales de una forma mas comprometida ya que sern capaces
de obtener y utilizar la informacin de una base de datos que se
actualiza de forma constante 89.
89
Por ejemplo con la utilizacin de herramientas como los lectores de cdigo de barras.

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458
4. Gracias a la Utilizacin de la Red la comunicacin puede pasar

entre compradores y proveedores a travs de todo el mundo de
una forma ms fcil y rpida.
5. el intercambio electrnico de datos puede enlazar la capacidad de
la empresa para reducir los costos totales de realizar negocios a
partir de la concepcin del justo a tiempo
buscando con esto
reducir el tiempo invertido en operaciones y en la reduccin de

inventarios gracias a la utilizacin de lectores de cdigos de
barras.
40. 1. Los Flujos De Informacin Que Maneja Un EDI Logstico.
A partir de lo anteriormente expuesto se puede deducir que toda
actividad dentro de cualquier empresa genera informacin y requiere de
sistemas que la gestionen enfocndose principalmente en las siguientes
situaciones:
1. El establecimiento de las necesidades de materiales y servicios
que se obtiene internamente en la empresa como el manejo y
disposicin de inventarios.
2. Las necesidades de informacin disponible dentro del rea de
compras o que se puede obtener del exterior de la empresa.
A partir de estas dos situaciones se pueden desarrollar flujos de
informacin que en esencia cuentan con los siguientes componentes:

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459
1. Planeacin: Esta funcin proporcional rea logstica informacin

relevante que se refiere a obtener los requerimientos a largo plazo
de la empresa para instalaciones, materiales y servicios del
exterior. Una planeacin adecuada tiene importancia especial para
prever las futuras necesidades en bienes industriales que pueda
tener la empresa industrial.
2. Pronostico
de
ventas:
Un
pronostico
de
compras
bien
estructurado se convierte en una valiosa herramienta para aplicar

la planeacin estratgica a la logstica industrial ya que cuando el
departamento de adquisiciones tiene noticias anticipadas de las
clases de materiales que se requieren en un proceso productivo y
en que cantidades se requiere estar en una posicin favorable
para equilibrar las condiciones del mercado con las necesidades de
la empresa.
3. Control presupuestal y financiero: La informacin suministrada
relacionada con los presupuestos maestros de produccin permite
que gracias a la aplicacin de EDI se pueda coordinar la
informacin
suministrada
en
los
procesos
de
planeacin
pronstico y permite valorar restricciones financieras.

4. Contabilidad: La funcin de contabilidad proporciona informacin
sobre polticas de pago a proveedores, estudios de costos
encaminados a decidir acerca de comprar o vender ciertos
5. Ingeniera: El rea de ingeniera en una empresa industrial esta
asociada con la necesidad de definir que tipo de materiales se
necesitan adquirir y las especificaciones de calidad que dichos
productos industriales deben cumplir.

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460
6. Departamento Jurdico: Como ya se menciono en lecciones

anteriores la logstica industrial requiere muchas veces de la firma
de contratos por la adquisicin de materiales y servicios externos
as como tambin permite recabar informacin sobre contratos y
procedimientos.
7. Produccin y control de la produccin: En este caso esta rea
funcional proporciona informacin sobre los requerimientos de
calidad de los materiales. As mismo esta rea funcional determina
que tipo de materiales se necesitan y en que cantidades para un
periodo de tiempo especifico que pueda cumplir a cabalidad el
ciclo productivo de la empresa.
8. Control
de
inventarios:
Este
departamento
el
rea
de
produccin proporciona gracias al uso de EDI informacin bsica

sobre las necesidades existentes para saber que es lo que hay que
comprar u ordenar en un momento determinado gracias a la
utilizacin de conceptos como el tamao econmico del lote.
9. Control
de
calidad
recepcin
de
mercancas:
estas
funciones permiten en la empresa industrial obtener informacin

encaminada a determinar sui los proveedores han proporcionado
los
materiales
en
la
cantidad
calidad
especificada.
Esta
informacin es esencial para la toma de decisiones relacionada con

la logstica de entrada o logstica de adquisiciones.
10.
Desarrollo de nuevos productos: A veces gracias a la
utilizacin
de
Herramientas
informticas
se
logra
recabar
informacin relacionada no solo con el lanzamiento de nuevos

productos SIMO que tambin al desarrollo de nuevos procesos
productivos. As por ejemplo en el anexo 2. se muestran una lista

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461
de productos que son sensibles al Etileno una empresa productora

de conservas con un sistema eficiente de EDI podr desarrollar
procesos mas eficientes que permitan mejorar la calidad y la vida
til de los productos que ofrece.
40.2.
Otros
Informacin.
Elementos
La
Relacionados
Informacin
Con
Externa
Los
La
Flujos
De
Logstica
De
Abastecimiento.
La logstica encaminada a suplir las necesidades de suministro en la
empresa industrial se conoce como logstica de entrada y es una
herramienta que ante todo requiere del manejo de informacin as pues
la empresa industrial debe entender que muchos elementos confluyen
desde fuera de la organizacin y a su vez pueden incidir en la logstica
que esta utiliza
as pues la siguiente es una breve mencin de los
elementos que pueden condicionar la estrategia de la empresa no solo

hacia la logstica de entrada sino que tambin hacia la logstica de
salida.
Condiciones generales del mercado: los jefes de compras en la
empresa industrial y los compradores potenciales se convierten en
especialistas sobre el mercado en general y en las condiciones
comerciales
imperantes
relacionadas
con
la
adquisicin
de
productos industriales. Es por esta razn que el conocimiento que

estos
agentes
abastecimiento,
tiene
relacionado
demanda
del
con
mercado
precios,
y
factores
acciones
de
de
los

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462
competidores debe ser un pilar en la creacin de mecanismos EDI

de procesamiento de la informacin.
Fuentes de abastecimiento: la informacin obtenida de estos
agentes econmicos permite detectar falencias en la recepcin o
en la entrega de productos industriales a clientes finales.
Precios, descuentos, aduanas, ventas y uso e impuestos: el
conocer las tendencias y los ciclos econmicos que puede
experimentar un mercado permite
por ejemplo realizar una
planeacin mas adecuada de las polticas de suministro de la

empresa industrial.
Disponibilidad
costos
de
transportacin:
estos
dos
elementos en los ltimos tiempos se han convertido dentro de la

logstica en un condicionante de gran importancia en los costos de
produccin.
Incidiendo
significativamente
en
los
costos
de
materiales por ende una adecuada planeacin de transportes a

utilizar es vital para el desarrollo de la empresa industrial.
Capacidad de los proveedores, velocidad de produccin de
los proveedores y condiciones de trabajo en las plantas e
industrial se los proveedores: Los flujos de informacin
provenientes de estos factores son de suma importancia en la
determinacin de una poltica de inventarios y para asegurar la
continuidad del abastecimiento y de la produccin.

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463
LECCIN 41:
CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIN EN

LA MIPYME INDUSTRIAL
El concepto SCM hace referencia a un Sistema de gestin de la cadena

de suministro, es un sistema en el cual la planificacin estratgica,
tctica y operacional estn totalmente integradas desde el punto de
vista jerrquico, temporal y funcional
La integracin se extiende a todos los elementos externos que de alguna
manera estn relacionados con la empresa, como es el caso de los

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464
proveedores y
los clientes tanto internos como externos de la
organizacin.
El concepto de la administracin de la cadena de suministros (SCM) esta
asociado directamente tal como se ve en la figura; con una serie de
elementos como:
Strategic Network Planning (planeacin estratgica de la
Red
(canal) de suministro): se utiliza con frecuencia anual o
superior para disear o comprobar si la estructura de la cadena

de suministro es la ptima.
Master Planning (plan maestro de operacin): se utiliza para
determinar el plan ptimo a medio plazo, es decir:
a. Qu productos tengo que producir para satisfacer la demanda de
la temporada alta
b. Qu recursos asignar y cual es su saturacin
c. Qu niveles de stock y que plan de asignacin
d. Determinar si se necesita utilizar recursos alternativos, aumentar
el nmero de turnos, disponer de espacio de almacn adicional.
Demand Planning (planeacion del a demanda): este
proceso se centra en el uso de pronsticos haciendo nfasis
en:
a. La elaboracin de un plan de previsin de la demanda futura

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465
b. La determinacin de un plan de demanda basado en datos

histricos que se extrapolan a futuro a travs de modelos
estadsticos como los modelos de suavizacin exponencial.
Distribution Planning (planeacin del a distribucin): este
elemento brinda utilidades enfocadas a:
a. La elaboracin de un plan de distribucin del stock a lo largo de
toda la cadena de suministro
b. El resultado de lo anterior es una lista de envos programados
desde los centros de produccin al centro logstico y del centro
logstico a todos los lugares de destino.
Production Planning (planeacion de la produccin): esta
herramienta es til para:
a. Elaborar un plan de produccin a capacidad finita para los recursos
crticos con que cuente la organizacin.
b. Utilizar el output (salida) del plan de distribucin y del plan de la
demanda para asignar las necesidades de produccin a los
recursos disponibles.
Material Planning (planeacion de materiales): este es una
variacin del MRP tradicional, donde las necesidades de
produccin derivadas del Plan de Produccin, se traducen a
requisitos de reabastecimiento de materiales o componentes

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466
y a la determinacin de quien puede ser el mejor proveedor

/ comprador de los productos fabricados por la empresa.
Transport Planning (planeacion de transportes): esta
herramienta de la administracin de la cadena de suministro
se encarga de optimizar la carga de los medios de
transporte y las rutas. Se integran con sistemas de
informacin gerencial tipo SIG.
Scheduling (planeacion de los tiempos de operacin): este
elemento de la cadena
es un secuenciador avanzado de
produccin que se encarga de optimizar la programacin

diaria
de las ordenes de produccin en las maquinas
encargadas
de
fabricar
por
ejemplo
los
productos
industriales objeto de este curso.

41.1. La Concepcin Del Costumer Relationship Management Y
Su Relacin Con La Logstica Industrial.
Hacia la primera mitad del siglo pasado el tendero, el panadero o el
ferretero as como tambin el lechero conocan a sus clientes saban su
nombre, su situacin privada, sus problemas de salud, muchas veces
su historia personal e incluso su situacin financiera. A partir de esa
informacin se esforzaban por entender las necesidades de su cliente
detectando as algunos patrones de compra y valorando a sus clientes
desde el mejor al peor cliente.

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467
Bajo esta misma condicin el cliente y el tendero por citar a alguno se

procesan una mtua y gran fidelidad (existe un bajo nivel de
transacciones pero una excelente relacin)
A medida que pasa el tiempo en un afn por aumentar ganancias los
tenderos,
panaderos,
ferreteros
lecheros
se
convierten
en
empresarios. En esa etapa el sector industrial se caracteriza por:

Produccin y venta masiva
Estandarizacin de productos
Ventas masivas
Aparecen los supermercados
Menor contacto con el cliente
Precios ms bajos
Incremento de la prosperidad de los negocios a costa del
distanciamiento con los clientes.
Incremento del rango de productos
Incremento de la fluctuacin de precios
Despus de la dcada de los 80 del siglo pasado con la aparicin de
grandes cadenas de supermercados, grandes empresas industriales y
grandes empresas de servicios la estrategia de mercadotecnia en
trminos generales se centro en:
Muchos productos y servicios llegan a ser commodities es decir
productos sin ningn nivel de transformacin esencialmente
materias primas.

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468
Los clientes se consideran sujetos experimentados en:
Definir los mejores productos/servicios
Facilidad de acceso a la informacin de productos, servicios

y precios de la competencia
Competencia est a un click o a una llamada
Globalizacin de los mercados
En este momento el cliente fiel es escaso y hay que cuidarlo se requiere
de una herramienta que conjuntamente con la SCM el ERP y el MRP
permita crear una buena cadena de valor para la empresa industrial.
Orientada no solo al proveedor o a la empresa sino que tambin al
cliente tanto interno como externo pues no se puede olvidad que en la
logstica industrial lo que es el producto terminado de una empresa se
convierte en la materia prima de otra. E incluso de un proceso
productivo
dentro
de
la
misma
empresa
pero
dentro
de
otro
departamento por ejemplo la produccin de bebidas lcteas en un rea

se recepcin la materia prima y se enva (logstica) al departamento de
produccin
para
fabricar
kumis
de
all
se
enva
(logstica)
al
departamento de empaque donde se le pone una capsula con cereal y se

crea un nuevo producto listo para ser enviado a un centro de
distribucin (logstica.)
De esta forma surge la concepcin CRM o administracin de las
relaciones con el cliente que ante todo busca usar el conocimiento que
tiene el cliente del negocio para mejorar en el servicio de la empresa

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469
buscando retenerlo y captar nuevos clientes logrando con la informacin

generada presentar una nueva propuesta de valor para el cliente.
As por ejemplo en el apndice 1 de este texto se ve que hay algunos
productos sensibles al etileno si un operador logstico transportaba
Manzanas con kiwis verdes desde Sydney hasta Buenaventura lo mas
probable es que las manzanas sobremaduraran al kiwi afectando la
calidad del producto. Pero si el transportador escucha a sus clientes y
entiende la sensibilidad de estos productos y el riesgo de mezclarse es
posible
que
la
cantidad
de
materia
prima
perdida
se
reduzca
ostensiblemente.
De esta forma puede decirse entonces que el objetivo final de CRM no
es solo vender ms y mejor sino que tambin se refiere a entregar
mas y en las mejores condiciones posibles. Por ello el CRM no es ms
que la aplicacin de los conceptos
clsicos de la mercadotecnia y
operaciones unidos a la utilizacin de tecnologa informtica de punta.

Importante: Paralelo a lo anterior para que la estrategia costumer
relationship management CRM. Sea eficiente en su funcionamiento debe
tener en cuenta 4
fases claves que deber desarrollar para poder as
realizar un proceso eficiente de logstica industrial de salida.

Dichas fases en su orden son:

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470
1. Infraestructura: Invertir en sistemas y soportes informticos y

tecnolgicos que ayuden a almacenar y gestionar la informacin
que generarn las relaciones con los clientes.
2. Anlisis
de
la
informacin:
En
esta
segunda
fase,
los
especialistas analizarn los datos que nos ayudarn a determinar

cada uno de los segmentos y perfiles de clientes.
3. Plan estratgico: Toda la informacin y anlisis del cliente se
traduce en un mapa del futuro de la relacin.
4. Implementacin: Se trata de concentrar el presupuesto y
esfuerzos en aquellos segmentos de mayor importancia para la
consecucin de nuestros objetivos comerciales.
Importante: segn dicen algunos expertos en la implemtacion de esta
herramienta gerencial muchas empresas consideran que la ventaja
consiste en la compra de un programa como Oracle o MySQL Server,
pero en la realidad cualquiera puede comprar un programa de bases de
datos relacionales que haga CRM. De hecho, slo el 25% de xito se
atribuye al software, en cambio el 75% restante es a procesos,
organizacin, personas y cultura organizacional.
Para tener un mayor alcance de la concepcin que esta herramienta
tiene dentro de la logstica industrial se solicita ver el apndice 4.
41.2. Un Vistazo Al ERP
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERPs)
son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan

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471
muchas de las prcticas de los negocios asociados con las operaciones

de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa
comprometida en la produccin de bienes o servicios.
Los
sistemas
ERP
tpicamente
manejan
la
produccin,
logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la

compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como
ventas,
entregas,
pagos,
produccin,
administracin
de
inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos

humanos.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimizacin de los procesos empresariales.
Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y
oportuna (integridad de datos).
La
posibilidad
de
compartir
informacin
entre
todos
los
innecesarias
(o
componentes de la organizacin.
Eliminacin
de
datos
operaciones
redundantes).
Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos
(mediante procesos de reingeniera).

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472
41.3. Qu Le Conviene A La Empresa Industrial ERP O SCM?

A diferencia de otras aplicaciones electrnicas como el ERP el SCM se
centra bsicamente en realizar planeacin hacia el futuro; enfocndose
en la previsin a
la hora de tomar
decisiones que a
su
vez
pueden
impactar en toda
la organizacin.
A partir de esta
concepcin
deja
al
se
lector
decidir la mejor
conveniencia
de
Cuadro
ERP
SCM
Comparativo
SCM vs. ERP.
Marco
Pasado
Temporal
Presente.
Objetivos
Brindar
y Futuro.
Reportes Previsin y toma de
a la compaa.
decisiones.
Impacto en la Todos los niveles.
Direccin y equipo
organizacin
Planificador.
Tiempo
4- 8 Meses.
de 1- 2 aos.
implantacin
las herramientas antes expuestas.

41.4. Una
Situacin Que Integra Las Dos Concepciones ERP Y
SCM Con La Concepcin De CRM El Cross Docking.

El cross Docking es un sistema de distribucin de mercancas recibidas
en un centro de distribucin que inmediatamente son preparadas para
ser inmediatamente empacadas y distribuidas a diferentes puntos de
entrega. Existen diferentes tipos de Cross Docking los mas conocidos
son:

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473
1.- Pre-empaque Cross Docking

2.- Inmedianto surtido Cross Docking
Las diferentes alternativas que se utilizan en trminos logsticos para la
entrega
de los productos dependen en gran parte de uno o varios
ejemplos utilizados en la siguiente lista:

Por tipo de producto (ejemplo: alimentos, productos frescos,
secos, en general materias primas)
El volumen de productos entregados
El tiempo critico de entrega (Lead Time)
Los
costos
de
implementacin
de
varias
opciones
de
Docking
son
distribucin.
A
su
vez
los
mtodos
de
entrega
en
el
cross
independientes del tipo de empaques usados en los diferentes puntos de

recepcin o de despacho a los diferentes centros de distribucin.
El Cross Docking esta enfocado a la manipulacin de mercancas
en trnsito hacia un punto de venta, almacn, distribuidor.
El Cross Docking esta enfocado a los centros de distribucin de
mercancas no a su almacenaje.
Las mercancas que se van por Cross Docking son preparadas
inmediatamente para ser embarcadas o agrupas segn la logstica
de cada centro de distribucin.

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474
lo que requiere una exacta sincronizacin entre lo recibido y lo

embarcado, lo que reduce el ciclo de entrega de la mercanca. Y lo
que a la larga muestra que para un proceso logstico eficiente es
necesaria una adecuada gestin de la cadena de suministro.
Adems de lo anterior para saber en
que forma quiere mi cliente industrial
los productos que yo le entrego es
necesario considerar
CRM
partir
una estrategia
de
all
como
es
necesario realizar un seguimiento a los

procesos
claves,
estratgicos
de
apoyo necesarios para llevar a buen

termino un proceso de intercambio
logstico. De esta forma dicho de otra
forma para que el proceso sea eficiente
es
necesario
tambin
integrar
la
concepcin del intercambio electrnico

de datos (EDI) y por ende la planeacin
La concepcin del Cross Docking y

su aplicabilidad en la SCM.
REDUCE
Costos de distribucin.
Stocks de mercanca en los
puntos de venta
El nmero de distribuidores en
toda la cadena de suministro
La complejidad de entrega en
las tiendas
No es necesario rea fsicas
para la distribucin de los
servicios en los centros de
distribucin. (ERP y SCM)
INCREMENTA
La vida y frescura del
producto.
La disponibilidad del producto.
El nmero de productos por
metro cuadrado en los centros
de distribucin.
de recursos empresariales ya que en el futuro la utilizacin de estas

tecnologas condicionara el xito o el fracaso de una empresa industrial.

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475
LECCIN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT

En la leccin anterior se menciono que en trminos de comercio
electrnico de bienes industriales existan varias herramientas que como
las que se muestran en
la
figura
realizar
proceso
permiten
un
optimo
logstico.
As
las cosas podra decirse

que
antes
de
la
aparicin de Internet y
por ende los negocios
electrnicos
los
procesos de recepcin y
distribucin
de
mercancas
se
caracterizaban por:
Presencia
de
clientes
industriales
(empresas)
espordicos.
Enfocados a la solicitud de tarifas (cotizaciones) envos y

seguimiento de los mismos va telefnica.
Presencia de clientes industriales (empresas) codificados. Estos
clientes a su vez se dividan en dos grupos:
Volumen de ventas/adquisiciones bajos: Gestin

de pedidos de forma telefnica, documentacin
de las compras manual.

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476
Volumen
altos:
de
ventas/adquisiciones
integracin
de
sistemas
medios
logsticos,
documentacin de expediciones en la instalacin

del cliente.
Ahora con la adopcin de Internet las empresas industriales pueden:
Consultar tarifas
Recibir informacin de nuevos servicios relacionados con la
logstica
Solicitud de recogida / envi
Conocimientos de embarques terrestres, areos y martimos.
Aviso automatizado para confirmar envos va e-mail o sms.
Interaccin en la resolucin de incidencias en la entrega
Descarga de ficheros
Gestin de reembolsos
Deteccin eficiente de proveedores y clientes
Mejor
comunicacin
en
cuanto
la
determinacin
de
las
cantidades de pedido y el tamao econmico de lote.

Estas son las concepciones que dan lugar a lo que hoy se conoce como
e-
procurement
procuramiento
electrnico
de
materia
primas,
insumos, productos en procesos y productos terminados en y desde

cualquier lugar del mundo.
La forma de lograr esto se obtiene con la aplicacin del e- procurement
de materia prima ya que esta herramienta informtica es considerada

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477
por los directivos de
las empresas de clase mundial como una de las
que proporciona un Retorno de Inversin (ROI) superior a otros

procesos
gerenciales. En este caso con la implementacin de e-
procurement enfocado a la utilizacin tecnologas de informacin y

comunicacin
generando as
una significativa reduccin de costos en
un periodo de tiempo corto despus de su implementacin.

El
E-Procurement
es
un
Mtodo
para
realizar
una
orden
de
compra/venta a travs de Internet, donde los proveedores a travs de

una peticin de oferta proponen, directamente o a travs de subastas, a
un cliente un servicio a un determinado precio
En general, se suelen utilizar
mercados electrnicos (e-markets) o
portales verticales (tal como se muestra en la figura) para poner en

contacto compradores y vendedores de materias primas e insumos
incluidos bienes industriales dentro de un sector especfico y poder
realizar las transacciones
Este tipo de herramienta para acceder de forma fcil y rpida a
suministros y equipos es necesario mencionar que tambin interactan
una serie de actores como los que se mencionan a continuacin:
El Comprador: Obtiene ahorros significativos en el proceso de
compra, en la seleccin de proveedores y en el precio final
gracias a que posee mas opciones para acceder a equipos,
insumos y suministros que faciliten su proceso productivo.

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478
Operador del mercado: gracias a la presencia de economas

de escala y las ganancias por las transacciones que se realizan,
generan oportunidades de ofrecer todo tipo de
adicionales
relacionados
con
la
prestacin
servicios
de
productos
industriales.
Vendedor: en el caso del vendedor de productos industriales
este tiene la ventaja de
encontrar
un
mayor
mercado
disponible
para
productos
sus
DESVENTAJAS
ya
que
va
fcilmente
por
ser
mas
localizados
un
potencial.
cliente
E-
Problema del monopolio. Solo

Lo
que
polticas
gastos
comerciales y de venta
DEL
unos pocos tiene acceso a el.
real,
menores
USO
PROCUREMENT.
terminados, una menor

competencia
DEL
puede
de
incidir
precios
en
del
oferente.
Seguridad.
Falta de negociacin cara a

cara.
Mecanismos
rgidos
estandarizados.

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479
42.1. Las Ventajas De La Utilizacin Del E- Procurement En La

Venta Y Adquisicin De Bienes Industriales A Travs De La
Logstica Industrial.
La utilizacin de esta herramienta en la planificacin de requerimientos
de materiales para producir o vender productos industrializados tiene en
trminos generales ventajas para la empresa como son el hecho de que
se realicen:
Ahorros tangibles debido a la facilidad de encontrar actores en
el mercado segn se este buscando ofertar o demandar.
Mayor competitividad. Expresada en ahorros obtenidos con la
compra de suministros o la venta de productos industriales
terminados.
Mayor nmero de proveedores
Procesos estandarizados (work-flow)
Tiempos reducidos en la bsqueda de
demandantes u
oferentes lo que facilita un mayor flujo de informacin y por

ende un mayor flujo de capitales.

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480
A manera de sntesis puede decirse que las principales caractersticas

del e-procurement usado en la logstica industrial son:
Los pasos tpicos de una empresa industrial que
ejecuta E- procurement son:
1. El usuario genera una solicitud de compra para cubrir una
necesidad.
2. La solicitud de compra es aprobada por el responsable
respectivo
3. La solicitud de compra es enviada al departamento de
compras.
4. El comprador recibe la solicitud de compra.
5. El comprador elige proveedores posibles del listado de
proveedores.
6. El comprador genera la solicitud de ofertas (peticin de
cotizaciones).
7. El comprador enva la solicitud de oferta a los proveedores
elegidos.
8. Los proveedores reciben la solicitud de oferta y responden a la
misma.
10. El comprador genera la orden de compra (pedido de compra)
y solicita la aprobacin del responsable de Compras
11. El responsable de compras aprueba la orden de compra y
sta es enviada al proveedor seleccionado.
12. El proveedor seleccionado recibe la orden y fabrica o prepara
las posiciones contenidas en la orden de compra.
13. El transportista lleva el producto y lo entrega al cliente,
identificando el mismo con el albarn.
14. El almacn recepciona los productos y emite hoja o vale de
recepcin.
15. El proveedor remite la factura
16. El departamento econmico-financiero verifica los
documentos cruzando orden de compra, hoja de recepcin y
factura.
17. Se realiza el pago.
Logstica en el
almacn
(logstica
de
entrada)
Gestin
de
pedidos gil
Errores
mnimos en la
confeccin
de
pedidos
Tiempos fiables
Flexibilidad
Operacin
7/24/365
Gestin
de
stocks: nfasis
en el control de
ruturas
devoluciones.
Fluidez en la comunicacin y en las transacciones con los otros

proveedores del cliente lo que permite desarrollar estrategias para
que la empresa sea mas competitiva.

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481
La
existencia
de
sistemas
de
informacin
otorga
informes
integrados y detallados del lugar de origen y de destino final que

la materia recibida tendr.
En la logstica de distribucin (logstica de salida)
Se pueden tener suministros desde cualquier lugar del mundo asi
como tambin realizar entregas.
Con el e-procurement se pueden satisfacer las necesidades de
clientes y proveedores en cualquier parte del mundo.
Realizacin de expediciones en tiempo real.
Alta calidad y fiabilidad en las entregas.
Amplia gama de servicios bsicos que van desde el envi,
seguimiento y control del bien o la prestacin del servicio
industrial hasta el servicio al cliente su auditoria y la posibilidad de
lograr obtener economas de escala gracias a una adecuada
poltica encaminada a satisfacerlas necesidades del cliente.
42.2. Una Nueva Tecnologa Relacionada Con E-Procurement El
E-Fulfillment.
Esta herramienta surge como respuesta a la necesidad de completar una
orden recibida a travs de Internet. Representa todos los aspectos a
nivel de procedimientos y de operaciones fsicas que hay que realizar
para poder entregar un pedido a las condiciones pactadas con el cliente
interesado en adquirir productos industriales terminados o materias

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482
primas para la fabricacin de los mismos. (Precio, Tiempo de Entrega y

calidad)
Como
se
puede
ver en la figura el
concepto
clave
del E- fulfillment
se
centra
en
reducir al mximo
posible
la
intermediacin de
algunos
agentes
que
tradicionalmente
elevan el costo de
adquisicin
una
de
materia
prima, un insumo o un bien terminado que puede ser usado para la

fabricacin de otros tal como sucede con los bienes industriales.
Un acpite final de la leccin los factores crticos de xito de las nuevas
tecnologas en la logstica industrial permiten el desarrollo eficiente de
las empresas industriales buscando con esto:
Conocimiento detallado de los procesos de negocio que adelanta la
empresa (mapa de procesos)

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483
Entendimiento profundo de su ambiente informativo (data mining

y data wharehousing
Infraestructura en tecnologas de la informacin y la comunicacin
TICs enfocadas a dar una mejor utilizacin a herramientas como
el Correo electrnico, la intranet de la empresa e Internet.
Miembros de la alta gerencia para reordenar procesos y ambiente
de trabajo.
La posibilidad de encargar a otros la realizacin de actividades
muy costosas o en las que la empresa es poco eficiente.
Disminucin en los niveles de inventario.
Requisicin de materia prima en base a necesidades reales de
cliente.
Esta metodologa de acceso a recursos permite la eliminacin de
excesos.
El uso de e- procurement permite el ccumplimiento de los planes
de produccin al obtener mejores proveedores en mercados cada
vez ms cambiantes.
Este mtodo genera una reduccin de gastos originados por
transportacin rea del material.
Permite el monitoreo del proveedor en tiempo real.
Proporciona informacin clave del desempeo del proveedor.
Facilita la Administracin de mltiples procesos para rdenes de
material incluyendo kanban, sistema de empuje, etc.
Facilita la Administracin de inventarios (excesos, establecer
niveles mnimos y mximos de inventario) generando con esto una
mejor gestin de inventarios y un EOQ mas confiable gracias a un
mejor acceso a la informacin.
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484
Permite la administracin del transporte de material (logstica) al

mostrar el estatus en tiempo real del material en trnsito.
Detectar con anticipacin problemas potenciales en el suministro
de material.

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485
LECCIN 43: DISPOSICIN DE DESECHOS EXCEDENTES Y

MATERIAL OBSOLETO. LA LOGSTICA INVERSA 90.
En la mayora de las ocasiones no importa que tan bien sea
administrada una empresa siempre generara desechos, material de
exceso, de desperdicio u obsoleto y tambin siempre tratara de que la
conservacin de dicho material sea mnima. Sin embargo dicho objetivo
casi siempre ser incompleto.
La existencia de dicho material muchas veces tiene diferentes orgenes
en algunas ocasiones por ejemplo se puede dar cuando se aplican
pronsticos cualitativos demasiado optimistas de ventas o por cambios
en
el
diseo
las
especificaciones,
as
como
tambin
en
las
estimaciones del uso de las fabricas o por perdidas inevitables en los

procesos productivos o por el uso descuidado de la materia prima por el
personal de la fabrica o las sobrecompras que la empresa industrial
puede hacer para evitar las amenazas de un incremento en los precios o
para asegurar los descuentos obtenidos por grandes cantidades de
compras.
Con esta situacin en mente es que se hace necesario conocer las
diferentes categoras de materiales sobrantes y su adecuada disposicin.
43.1 Los Materiales En Exceso O Sobrantes.

90
Este concepto ya fue referido muy someramente en lecciones anteriores a este modulo. Como en la actualidad se habla
de sistemas integrales de gestin en donde impere la calidad en los procesos y adecuada gestin del recurso humano es
necesario tambin hablar de los elementos que podran condicionar el desarrollo de una empresa industrial.

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486
El material sobrante es toda aquella existencia que excede a un

requerimiento razonable de la organizacin. Usualmente se originan
debido a errores en la cantidad comprada o a que no llego a realizarse la
produccin que se anticipaba.
En algunos casos puede ser deseable almacenar estos excedentes hasta
que se requiera, especialmente si el material es no perecedero y si los
costos de almacenamiento de dichos excedentes no son excesivos y si
hay una posibilidad razonable de que el material se requerir en el
futuro.
A veces si la empresa tiene varias plantas puede transferir ese material
sobrante a dichas instalaciones. Pero la mayora de las veces esto no
ocurre y la empresa debe tomar criterios de decisin que le permitan
definir si un productos industrial es sobrante o no.
As muchas empresas industriales crean reglas empricas como la que se
ilustra a continuacin:
en trminos generales el problema del material en exceso debe
decidirse sobre una base de 6 meses. Lo acostumbrado es que el exceso
sea la cantidad de material disponible lo que representa mas del
abastecimiento para seis meses.
Esta regla sugiere que todo el material debe agruparse dentro de
grandes clasificaciones y le requerimiento normal y los periodos de

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487
abastecimiento establecidos para cada uno. Esta sola clasificacin no es

suficiente para si misma. Es por esta razn que las empresas deben
desarrollar sus propias metodologas para definir cuando una materia
prima es un exceso y que se debe hacer con el.
43.2. Material O Equipo Obsoleto
El material obsoleto se diferencia del material en exceso ya que
mientras este ltimo puede llegar a consumirse en una fecha futura el
primero no tiene posibilidades de ser usado en el futuro dentro de la
organizacin que lo compro. As por ejemplo las cintas de una cinta para
maquina de escribir se puede convertir en material obsoleto cuando la
empresa compra computadores de escritorio e impresoras de inyeccin.
Los suministros se volvieron obsoletos cuando la empresa cambio sus
procesos de produccin.
Una solucin a esta situacin es que cuando la empresa decide declarar
una materia prima, una maquina o un insumo obsoleto debe disponer de
este buscando el mejor precio de realizacin posible y teniendo en
cuenta todas las situaciones logsticas que ameriten la realizacin de
dicho proceso.
Por ejemplo si la empresa desea deshacerse de un torno para dar forma
a algunas piezas por obsolescencia es posible que quien lo compre deba
asumir situaciones como adquisicin de piezas y proveedores que
realicen reparaciones y mantenimiento en el torno si se diera a lugar.

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488
43.3. Productos Terminados Rechazados.

Muchas veces debido a la incertidumbre que rodea a las empresas
industriales debido muchas veces a que carecen de sistemas de
intercambio de informacin como el EDI. Cierto numero de productos
enviados al mercado pueden ser devueltos a la factora porque no pasan
el control de calidad o no se realizan de forma eficiente en el mercado.
Ante esta situacin la empresa debe acudir al a logstica para recoger
dichos productos y disponer de ellos de forma eficiente.
En algunos casos estos productos terminados pueden ser reparados o
retrabajados para llevarlos a alcanzar los estndares deseados. Pero la
mayora de las veces esto no es econmico de realizar por lo que la
empresa
opta
por
dejarlos
como
desperdicio
con
los
impactos
ambientales que esto genera. Sin embargo con regulaciones mas fuertes
en materia ambiental la empresa deber destruir dichos artculos
rechazados (como pasa en la industria farmacutica) o disponer de ellos
en forma adecuada.
43.4. Material De Desecho.
El material de desecho difiere del material en exceso y del obsoleto en
que se puede clasificar adecuadamente ni como nuevo ni como usado.
Desecho es un termino que se puede aplicar al material o al equipo que
ya no es til y que ha sido descartado tal como maquinaria o
herramientas viejas.

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489
Otra
forma
de
desecho
esta
representada
por
muchos
de
los
subproductos del proceso de produccin, como las partes que se

desprenden de un proceso de clasificacin de la lana de oveja una vez
que la esquila ha terminado. Otro ejemplo puede ser simplemente
cuando uno frita un huevo y la cscara no se adiciona al plato que se
preparo. En este ltimo caso la cscara se convirti en un desecho.
En algunas ocasiones los productos industriales considerados como
desechos son catalogados por categoras por ejemplo en una industria
metalmecnica los desperdicios se catalogan como materiales ferrosos y
no
ferrosos
de
los
ferrosos
por
ejemplo
se
pueden
encontrar
desperdicios de acero, hierro fundido y en general cualquier otro

derivado del hierro. En el caso del grupo no ferroso
se pueden
encontrar 4 grandes tipologias a saber:

1. Metales rojos a base de cobre.
2. Metales blancos a base de aluminio, estao, plomo o zinc.
3. Ligas de nquel
4. Metales preciosos
En este caso y desde el punto de vista logstico estas caracterizaciones
las usan principalmente los comerciantes de desechos industriales
cuando describen notas para el comprador industrial. En este caso es
necesaria la aplicacin de la concepcin de reciclar, reusar y reutilizar.
43.5. Desperdicios

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490
Los desperdicios son materiales que se han alterado durante el proceso

de produccin y que debido a procesos de produccin deficientes se han
descompuesto, roto
o de otras maneras convertidos en inadecuados
para otro uso o restauracin.

As
mismo
hay
otra
forma
de
desperdicio
que no
se
debe
obsolescencia y que no resulta de un manejo descuidado o indebido y

que se genera principalmente por fallas en las maquinas o como
resultado del proceso normal de produccin el cual muchas veces carece
de valor econmico (de reventa). Tal como sucede con el humo
producido de quemar carbn en una termoelctrica.
43.6.
La
Responsabilidad
Logstica
Por
La
Disposicin
De
Materiales.
A lo largo de esta leccin podra decirse que la disposicin de materiales
desde el punto de vista logstico debe incluir:
1. Conocimiento de la posible tendencia del precio.
2. El contacto con los agentes de ventas como buena fuente de
informacin sobre posibles usuarios del material.
3. Familiaridad con las necesidades especificas de la compaa lo que
puede sugerir los usos posibles para ese material, la transferencia
del material dentro y fuera de la empresa industrial.
En trminos de logstica la adecuada disposicin de materiales requiere
que de forma indispensable se separen por tipo, tamao y peso entre

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491
otras categoras los productos que se generen en todo el proceso

productivo.
43.7. Canales Logsticos Para La Disposicin De Materiales
Sobrantes.
En la actualidad desde el punto de vista de la logistica existen varios
medios posibles para disponer de los materiales. Algunos de estos
medios pueden ser:
Restaurar para usar dentro de la planta: desde el punto de
vista de la logstica esta concepcin esta asociada a lo que
modernamente se conoce como logstica verde y surge como
respuesta de las empresas a la idea de reciclar materiales como
papel, cobre, cinc, estao, latas de aluminio y metales preciosos
como una alternativa a solucionar problemas ambientales y
econmicos en la empresa industrial.
Venderlo a otra empresa: el equipo obsoleto de una empresa
puede resolver adecuadamente las necesidades de equipo de otra
empresa.
Regresarlo al vendedor: En el caso de productos defectuosos o
de productos que puedan volverse al proveedor como los metales
(como el cobre) esta opcin se convierte en una alternativa para
manejar residuos y desechos en cualquier proceso productivo que
as lo permita.
Ventas por medio de un Comisionista: Este puede ser el caso
de algunos tipos de leasing en los que alguien compra una

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492
maquina no la maneja y por medio de un comisionista alquila esa

maquina a alguien que la necesita en lugar de dejarla ociosa.
Ventas a un comerciante local de desechos o excedentes:
En este caso la recuperacin de materiales es baja debido
principalmente a:
1. Puede existir un solo comerciante interesado en comprar y
por ende condicionara los precios.
2. El comprador toma el riesgo de la inversin y manejo de los
residuos.
3. El movimiento y manejo de dichos residuos a veces es
costoso para el comprador.
4. El vendedor usualmente no se convierte en un experto en el
mercado de desechos, debido a los volmenes relativamente
bajos que se manejan lo que a la postre lo pone en
desventaja frente al accionar del comprador.
Destruir, descartar o donar los materiales: si no se puede
encontrar un comprador o un usuario dispuesto a comprar los
excedentes del proceso productivo la empresa deber destruirlo o
enterrarlo. Esta situacin desde el punto de vista de la logstica
puede tener un alto costo
ya que se deben tomar precauciones
para proteger el medio ambiente y asegurar que los mtodos de

disposicin de materiales peligrosos no creen peligro para la
seguridad del pblico.
Importante: Por otro lado las empresas del sector industrial tambin
pueden regalar el equipo usado como por ejemplo los computadores a
entidades educativas o caritativas obteniendo reduccin en impuestos.

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493
LECCIN 44. LAS COMPRAS PBLICAS EN EL SECTOR

INDUSTRIAL Y LA ADQUISISCION DE SERVICIO LOGISTICOS EN
RED Y LA ESTRATEGIA DE COMPRAS.
44.1. Las Licitaciones Y El Plan De Compras Del Sector Pblico.
La concepcin de licitacin.
La licitacin es una herramienta usada en la logstica para obtener el
mejor proveedor de un bien o un servicio industrial en un concurso
abierto en el que todos los proponentes pueden participar en igualdad
de condiciones.
Dependiendo de si la empresa que realiza procesos industriales o de
transformacin es publica o privada, la licitacin o el proceso de
propuestas calificadas puede ser simple o complejo. Los documentos
de licitacin pueden incluir tpicamente una identificacin del material,
de los recursos o de las actividades a realizar y una descripcin del
trabajo, la hora y el lugar de la apertura y el cierre de la licitacin, el
lugar para examinar o comprar documentos de licitacin, seguridad de
la licitacin, referencias (si son requeridas),
as como tambin
cualquier requerimiento de precalificacin, el derecho del dueo de

rechazar las ofertas y la identificacin de cualquier ley o regulacin
que gobierne las licitaciones.
As mismo y paralelo con lo anterior los documentos de licitacin
contendrn contratos propuestos (como los contratos de adquisicin
mencionados en lecciones previas), condiciones del contrato, formas

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494
de pago y las especificaciones tcnicas detalladas para cumplir con los

requisitos de la licitacin.
Usualmente
en
cumplimiento
la
normatividad
vigente
las
especificaciones tcnicas de la licitacin se muestran siempre de

manera escrita y en forma grfica, estas a su vez contienen los
requerimientos tcnicos para los
inventarios de materias primos,
insumos, productos terminados, productos en proceso y maquinaria y

equipo usado para la fabricacin de los productos si as fuere
necesario.
Tradicionalmente los avisos de licitacin son fijados por medio de un
anuncio en un peridico de la localidad donde se ubique la empresa en
dicho aviso adems de lo anteriormente citado se coloca la hora y el
lugar de la apertura y el cierre de la licitacin.
Las licitaciones pueden ser de cuatro tipos:
Monto global. En este tipo de contrato, el contratista debe

completar el proceso productivo para un precio fijo, exclusivo de
cualquier negociacin de cambio de ordenes (es decir, excepciones
a la especificacin en el contrato). Si los costos, tales como el
precio de ciertos materiales que el contratista est obligado a
utilizar, se elevan, l debe ser responsable por los costos
adicionales. Pero si el contratista puede encontrar una forma de
completar el proceso productivo dentro de los parmetros del
contrato, el ahorro de costos le pertenecen al contratista.

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495
Costo unitario. Aqu el proveedor licita sobre las unidades segn

la lista hecha por el director del departamento de compras, quien
especifica las cantidades necesarias. Por ejemplo, el gerente de
compras de una empresa puede especificar un cierto nmero de
computadores con ciertas caractersticas tcnicas agregadas para
el diseo de un sistema de simulacin. El licitante propone un
costo de unidad y un costo total basado en las cantidades
calculadas. La cantidad que en realidad se le paga al contratista
depender de las cantidades que estn en realidad instaladas en el
sitio y verificadas mediante una inspeccin de campo por el
departamento de compras del a empresa industrial que pone la
licitacin. El sistema de costo por unidad es particularmente
apropiado cuando hay inseguridades acerca de la naturaleza de los
proveedores y, cuando se tengan que hacer cambios, las rdenes
sern dadas anticipadamente
Costo y ms 91. Aqu el postor ser reembolsado por la labor
actual y los costos de material de desarrollo del proceso
productivo y una cantidad fijada de mutuo acuerdo como
ganancia. Esto requerir que el gerente de de compras de la
empresa
industrial
inspeccione
los
registros
financieros
del
contratista, incluyendo recibos por material y mano de obra, para

poder pagarle al contratista a media que en complete el proceso
productivo contratado via Outsourcing.
Diseo / construccin o Llave en Mano. Bajo este mtodo, se
selecciona una firma para disear y realizar un proceso productivo
y luego entregrselo a la empresa que lo contrato al completar la
91
Esta junto con la primera y cuarta opcin es una herramienta de tercerializacion de actividades.

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496
prestacin contratada (literalmente, llave en mano) por un costo

fijo o por un costo ms una cantidad, con un monto mximo. Las
ventajas de diseo/ construccin incluyen tiempo ahorrado en la
secuencia, el proceso en etapas de diseo, licitacin, construccin
y las reducciones en las acciones legales (por ejemplo en cuanto a
cargas prestacionales) buscando poner la responsabilidad por
omisin de diseo o fallas de construccin en todas las personas
(porque uno solo es responsable por todos los aspectos del
desarrollo).
Importante: En el sector pblico la entidad encargada de velar por
procesos
de
transparencia
en
la
contratacin
pblica
es
la
ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA VIGILANCIA

DE LA CONTRATACIN ESTATAL SICE. Este es un sistema de
informacin, ordenacin y control a cargo de la Contralora General de la
Repblica, que integra todas las cifras del proceso de contratacin
estatal, con el fin de confrontarlas en lnea y en tiempo real con los
precios de referencia que posee la central de informacin, garantizando
una contratacin sin detrimento de los recursos del Estado.
En Colombia los procesos de adquicisiones en el sector publico estn
normados por la resolucin 05313 del 28 de Febrero de 2002. Esta
norma es la que da fundamento legal al funcionamiento del SICE.
El SICE est compuesto por cuatro Subsistemas, articulados as:

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497
1. Subsistema de la Demanda. Est compuesto por el conjunto de

bienes
servicios
que
requiere
el
Estado,
debidamente
clasificados de acuerdo a cdigos manejados por el catalogo nico

de bienes y servicios CUBS 92. La informacin se obtiene del SIIF 93,
de los planes de compra y de los presupuestos pblicos. Este
Subsistema provee la informacin relacionada con las entidades
que compran, los elementos requeridos, las fechas de las
adquisiciones y los procesos a travs de los cuales se compran los
bienes y servicios.
2. Subsistema de la Oferta. Es el registro de los precios de
referencia de los bienes y servicios ofrecidos a las entidades
pblicas, realizado en la Central de Precios RUPR 94-. A travs de
este Subsistema se proveer informacin relacionada con las
personas naturales o jurdicas que estn en disposicin de
venderle al Estado, los elementos ofrecidos al mismo, los precios
de referencia de cada uno de ellos y los sitios en los cuales se
ofertan los bienes y servicios.
3. Subsistema Control Bsico. Es el ejercido cuando se incorpora
al sistema la informacin de los contratos celebrados por las
entidades del Estado a travs de la Imprenta Nacional, las Gacetas
92
Es el conjunto de cdigos, identificaciones y estandarizaciones de los bienes y servicios de uso comn, o uso en obras
que el Estado puede adquirir, estandarizados en funcin de sus propiedades fsicas, qumicas y de uso; y clasificados en
cdigos que permiten una nica identificacin para cada uno de ellos. Con este fin, la Contralora General de la Repblica y
el Departamento Administrativo Nacional de Estadstica DANE, identificaron un conjunto de cdigos que para efectos de la
presente resolucin se clasifican por tipo, clase, subclase, grupo y atributos del bien o servicio.
93
Sistema Integrado de Informacin Financiera. Es una herramienta modular automatizada que integra y estandariza el
registro de la gestin financiera pblica, propicia una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la Nacin y brinda
informacin oportuna y confiable. La administracin funcional y tcnica est a cargo de la Direccin General del
Presupuesto Nacional del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico (Decreto 2806 de 29 de Diciembre de 2000).
Actualmente agrupa algunas de las entidades del Sector Central Nacional conectadas en lnea, para la expedicin y control
de los Certificados de disponibilidad Presupuestal, Registro Presupuestal y del Flujo de Caja -Programa Anual
Mensualizado de caja PAC.
94
Registro nico de Precios de Referencia, base de datos que contiene los precios de referencia de los diferentes bienes y
servicios que los proveedores estn en capacidad de ofertar al Estado. Es el Registro que cada proveedor debe hacer como
requisito indispensable para participar en los procesos contractuales del Estado.

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498
Departamentales,
dems
dependencias
entidades
que
publiquen contratos en cumplimiento a lo dispuesto en el artculo

59 de la Ley 190 de 1995 y sus normas reglamentarias, en donde,
adems de la informacin que publican estas entidades en relacin
con los contratos, las entidades contratantes debern informar el
cdigo y el precio unitario de los bienes y servicios contratados.
Este subsistema provee la informacin relacionada con las
entidades pblicas y privadas que contratan, los cdigos de los
bienes y servicios contratados, los precios y cuando y donde se
contrata.
4. Subsistema Control Inteligente. A travs de este mecanismo
se comparan e interpretan los diferentes registros de cada
subsistema, en especial los que tienen que ver con los precios de
referencia, con el fin de verificar el nivel de distorsin entre el
precio indicativo y el precio final de contratacin.
44.2. El Plan De Compras En El Sector Pblico.
Una norma que permite dar un mayor soporte a la resolucin de la
contralora general de la nacin es la ley 80 de 1993 la cual se convierte
en la piedra rosetta
de la contratacin en suministros en el sector
pblico.
Para el caso de la logstica industrial y para lo que nos interesa que es el
plan de compras 95 del sector pblico esta norma en su artculo 32
95
El plan de compras comprende todas las acciones encaminadas a la adquisicin y manejo de materiales y suministros, y
la contratacin de servicios propios de la produccin para la generacin de un bien industrial. Este a su vez se compone de
las siguientes actividades estratgicas:

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499
muestra los diferentes contratos estatales que una empresa privada

puede celebrar con este. As dichos contratos segn la norma son:
1o. Contrato de obra.
Son contratos de obra los que celebren las entidades estatales con
sujetos de derecho privado; para la construccin, mantenimiento,
instalacin y, en general, para la realizacin de cualquier otro trabajo
material sobre bienes inmuebles, cualquiera que sea la modalidad de
ejecucin y pago.
2o. Contrato de Consultora
Son contratos de consultora los que celebren las entidades estatales
con agentes econmicos sujetos de derecho publico referidos a los
estudios necesarios para la ejecucin de proyectos de inversin,
estudios de diagnstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o
proyectos especficos, as como a las asesoras tcnicas de coordinacin,
A. Compras: Incluye todas las actividades orientadas a la adquisicin de materiales directos e indirectos, y la contratacin
de servicios para cumplir los fines de la empresa. Incluye:
Solicitud y estudio de cotizaciones.

Control y verificacin de suministros comprados y sus respectivas facturas.
Elaboracin de listas de proveedores.
Elaboracin de listas de precios.
Reclamos ante proveedores.
Entrega al almacn de los suministros recibidos.
B. Almacenamiento: Es el proceso de conservacin y cuidado de los materiales y suministros comprados por la empresa;
comprende las siguientes tareas:
Organizar los registros para los suministros recibidos.

Recibir y responsabilizarse de los materiales y suministros que le entrega compras.
Hacer inventarios y suministrar informacin a produccin y compras sobre mnimos tolerables.
Revisar y confrontar peridicamente las existencias con los valores en libros en coordinacin con contabilidad.

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500
control y supervisin. Son tambin contratos de consultora los que

tienen por objeto la interventora, asesora, gerencia de obra o de
proyectos, direccin, programacin y la ejecucin de diseos, planos,
anteproyectos y proyectos.
3o. Contrato de prestacin de servicios 96
Son contratos de prestacin de servicios los que celebren las entidades
estatales con sujetos del derecho privado para desarrollar actividades
relacionadas con la administracin o funcionamiento de la entidad. Estos
contratos slo podrn celebrarse con personas naturales cuando dichas
actividades no puedan realizarse con personal de planta o requieran
conocimientos especializados.
Un ejemplo de esto es el contrato de servicios de suministro en equipo
de informtica para la DIAN.
4o. Contrato de concesin
Son contratos de concesin los que celebran las entidades estatales con
el objeto de otorgar a una persona llamada concesionario la prestacin,
operacin, explotacin, organizacin o gestin, total o parcial, de un
servicio pblico, o la construccin, explotacin o conservacin total o
parcial, de una obra o bien destinados al servicio o uso pblico, as como
todas aquellas actividades necesarias para la adecuada prestacin o
96
En ningn caso estos contratos generan relacin laboral ni prestaciones sociales y se celebrarn por el trmino
estrictamente indispensable.

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501
funcionamiento
de
la
obra
servicio
por
cuenta
riesgo
del
concesionario y bajo la vigilancia y control de la entidad concedente, a

cambio de una remuneracin que puede consistir en derechos, tarifas,
tasas, valorizacin, o en la participacin que se le otorgue en la
explotacin del bien, o en una suma peridica, nica o porcentual y, en
general, en cualquier otra modalidad de contraprestacin que las partes
acuerden.
Un ejemplo de esto es la produccin de alimentos para el programa de
Bogot sin Hambre.

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502
LECCIN 45: LOS PROGRAMAS INFORMTICOS QUE FACILITAN

LA GESTIN FUTURA DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL UN
VISTAZO A SAP Y PROMODEL.
Imagine una empresa dedicada a la produccin de productos de alta
tecnologa encargada de desarrollar una nueva lnea de producto
especialmente diseada para un publico exigente que a su
vez esta dispuesta a pagar un alto precio por productos de
calidad.
Imagine
que
dichos
productos
se
fabrican
con
componentes sensibles a la humedad y que deben a su vez ser

manipulados con sumo cuidado dado que son muy delicados y no
soportan una manipulacin excesiva.
Imagine tambin que el empaque en el que va a ser almacenado el
producto debe soportar difciles condiciones de almacenamiento y que a
su vez el transporte del producto debe hacerse bajo los ms altos
estndares de seguridad biolgica.
Imagine que quienes lo van a producir son personas con una alta
capacitacin tecnolgica y que a demas requieren de reas especficas
de la empresa para productor dicha mercanca.
En todas estas situaciones claramente se ve que la empresa va a incurrir
en altos costos que puede disminuir siempre y cuando pueda tomar

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503
decisiones adecuadas en cuanto al diseo del proceso de produccin. A

utilizar.
Sin embargo aun a pesar de que la empresa aplique decisiones
adecuadas en cuanto al diseo de procesos puede asumir riesgos
innecesarios generados quizs por mala utilizacin de los recursos
(sobre o subutilizacion)
Costos estos que podran reducirse toda vez que la empresa empezara a
utilizar mecanismos que le permitieran simular sus procesos con el fin
de disminuir costos por mala utilizacin de recursos
o por exceso de
inventario o mala planeacin de recursos de manufactura.

De esta forma cuando se trata de corregir, mejorar o modificar un
proceso productivo siempre es adecuado acudir a la simulacin como
herramienta para optimizar los procesos de la empresa.
45.1. Ventajas De Utilizar Simulacin En Los Procesos Logsticos
Industriales.
Cuando una empresa opta por utilizar el modelamiento de procesos a
travs de la simulacin de procesos tiene como ventajas elementos
como los siguientes:
Evita inversiones innecesarias. Por ejemplo: Aumentar la
utilizacin de una instalacin existente, entonces no hay

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504
necesidad de expansin; seleccionar la mejor alternativa que

minimice el costo.
Evitar
nuevas
contrataciones
innecesarias.
Por
ejemplo:
Redisear el proceso y las funciones para lograr mejores

alineaciones de proceso.
Evitar retrabajos innecesarios en las plantas y oficinas. Por
ejemplo: Encontrar el mejor diseo a la primera, evitando
esfuerzos duplicados, logrando as hacer un mayor uso de las
instalaciones.
Incremento en la productividad. Por ejemplo, menores tiempos
de viaje del staff debido al reacomodo fsico de las instalaciones
o a la reasignacin de las tareas.
Incremento de la satisfaccin del cliente. Por ejemplo: menor
tiempo de espera de rdenes de produccin a lo largo del
sistema.
Mejores
ms
informacin
para
la
adecuada
toma
de
decisiones. Por ejemplo: Ms que solo el tiempo promedio de

espera en una fila, tambin el mnimo, mximo, un histograma,
una grfica a travs del tiempo, y un intervalo de confianza.
Ahorros en el tiempo del Ingeniero que hace los anlisis.
Comparado contra el tiempo de hacer el anlisis en forma
manual, o utilizando tcnicas que consumen mucho ms
tiempo. Por ejemplo: Muchos datos de tiempo y costo pueden
ser desarrollados rpidamente, con simulacin, comparado
contra el uso de una hoja electrnica de clculo cuando hay
variaciones en los datos de entrada.

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505
Educacin. La Simulacin implica la necesidad de entender el

proceso en forma completa, as como el problema bajo estudio.
Trabajo en Equipo y Comunicacin. Debido a que las grficas y
la habilidad de replicar la realidad, la gente tiene a involucrarse
en el proyecto ms fcilmente, y tiende a entender ms
fcilmente las ramificaciones de los cambios propuestos. La
validacin
en
el
proyecto,
por
el
equipo,
obliga
la
coordinacin puntual de las ideas.

45.2. Software Comnmente Usado Para La Simulacin De
Procesos Logsticos.
Sistemas integrados de gestin un vistazo a SAP 97.
La moda de los sistemas integrados basados en diseos modulares
apareci en los aos 80. donde se buscaba integrar varios sistemas
informticos en uno solo donde los paquetes ERP eran la piedra roseta
en el desarrollo de nuevos sistemas integrados de gestin.
Es de esta forma que los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning o
Planificacin de Recursos Empresariales), han propiciado un cambio
trascendental en la forma tradicional en que se afrontan proyectos de
97
En el ao 1972, cuatro empleados de IBM se unieron para crear la empresa que hoy en da es una multinacional llamada
SAP AG. Desde su fundacin, SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos en procesos de datos), ha ido introducindose en
el mercado dando diferentes tipos de soluciones en lo que a gestin se refiere. Uno de sus primeros sistemas, el llamado
R/2 fue creado para aplicaciones de gestin en mainframes, y a partir de 1992 SAP R/3 y versiones posteriores de este
programa lo han convertido en el lder mundial en el desarrollo de aplicaciones estndares de gestin. Fuente:
www.wikilearning.com

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506
tecnologas
de
la
informacin,
suponiendo
adems
un
cambio
fundamental en los actuales proyectos empresariales.

Esta familia de sistemas se presento en el mercado a comienzos de los
aos noventa como la respuesta al desafo de aplicaciones adaptables,
integrables, flexibles e integradas.
Las aplicaciones integrales que se encuentran en SAP desde el punto de
vista de la logstica estn asociadas a:
CRM: Customer Relationship Management
BI: Business Intelligence
SEM: Strategic Enterprise Management
KM: Knowledge Management
PLM: Product Lifecycle Management
RH: Recursos Humanos
FI: Finanzas
SCM: Supply Chain Management
Software de simulacin de procesos 98.

Promodel 99:
Software
de
Lneas
de
Produccin,
procesos
logsticos de entrega de material, Justificacin de Capital, entre

otras aplicaciones.
98
Informacin tomada y adaptada de la pagina principal de promodel www.promodel.com.mx

Este es un software en el que el usuario puede usar un simulador con animacin para que a su vez permite simular
cualquier tipo de sistemas de manufactura, logstica, manejo de materiales, bandas de transporte, gras viajeras, ensamble,
corte, talleres, logstica, etc.
99

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507
Principales aplicaciones:
Con este software se pueden modelar situaciones que tengan que ver
con conceptos como:
a. Justo a Tiempo
b. Teora de Restricciones
c. Sistemas de Push Pull
d. Procesos Logsticos.
e. Diseos de layout
f. Manejo de materiales
g. Aseguramiento de la calidad
h. Optimizacin de recursos
i. Costeo basado en actividades
j. Anlisis del tipo What If? Qu pasa si?
Requerimientos tcnicos de hardware.
Segn el fabricante para instalar este programa el usuario debe tener un
computador con los siguientes requisitos:
1) Corre en equipos con procesador 486 en adelante
(menos que Pentium I)
2) Utiliza la plataforma Windows.98/2000, Me, Xp,
Vista
3) Requiere 150 Megabytes en disco duro
4) Y 8 Mb en memoria RAM.

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508
Otros programas de simulacin que operan bajo la misma

configuracin de Promodel.
Process
Simulator:
Simulator
es
un
Process
simulador
de
diagramasde flujo, hechos previamente en Ms Visio Service model: Software de Simulacin y Optimizacin para
Sistemas de Servicio. Diseo y Planeacin de la Capacidad en
empresas o procesos de Servicio.
Med
Model:
Software
de
Simulacin
Optimizacin
de
Hospitales, Clnicas y Procedimientos de Trabajo en ambiente de

Hospitales.
SimRunner: Software para Optimizar los
modelos
creados
en
Promodel,
Servicemodel, Emodel y Medmodel. Tambin

incluye el Clculo del perodo de Warm Up y nmero de rplicas,
as como la longitud de la corrida.
OptQuest: Ayuda a optimizar los modelos creados con ProModel,
ServiceModel y MedModel con algunas ventajas adicionales al
SimRunner.
Stat::Fit:
Software para Ajuste de
Curvas y Anlisis Estadstico de los

Datos de Entrada y Salida para la Simulacin.
Orchestrate:
herramienta
Es
para
una
programar
gran
y
optimizar la produccin.

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509
Ms. Visio: Programa para realizar diagrama de Flujo que son

tiles para desarrollar la base de la simulacin.
Ms. Excel. Son programas para desarrollar simulaciones fijas pero
que a su vez pueden volverse un poco dinmicas gracias a la
utilizacin de Macros.
Para
mas
informacin
se
recomienda
visitar
la
pgina:
http://www.promodel.com.mx

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510
TALLER NMERO TRES.

Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas Y De
Negocios
ECACEN
Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha
adquirido
una
vez
ha
hecho
el
proceso
de
reconocimiento,
profundizacin y transferencia de las lecciones que componen la unidad

3. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debtala
con su grupo de trabajo posteriormente envela resuelta por los medios
que su tutor as le indique.
1) Defina
Incoterms
FOB
Logstica
internacional
CIF
Agentes logsticos
FAS
Cadena de valor
ExWorks
Ventaja
CRM
competitiva
JIT
Cluster
Transporte
Pronostico
multimodal
Cualitativo
TOC
Restriccion
Pronostico
Cuantitativo

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511
2) En
un
mapa
conceptual
integre
las
definiciones
anteriores
aplicndolas a un sistema productivo que usted conozca.

3) De acuerdo a sus conocimientos conteste las siguientes preguntas
a. Que artculos deben tenerse en inventario?
b. Cunto material debe ordenarse para suplir las necesidades de
una empresa productiva?
c. Qu elementos considera usted hacen parte de la estructura del
inventario?
4) La demanda de un articulo particular es 28,000 unidades / ao. El
costo de almacenamiento por unidad es de $1.20 por ao y el
costo de ordenar una compra es de $200, el tiempo de
anticipacin (L) es de 20 das, el costo de una unidad es de $1.
(Se supone 1 ao = 250 das):
Halle:
a. Tamao econmico de lote
b. Numero de pedidos requeridos
c. Costo de la adquisicin total
5) El punto de reorden puede definirse como la suma de la demanda
promedio durante el tiempo de entrega + un inventario de
seguridad el cual a su vez equivale a un factor de seguridad
multiplicado por la desviacin estandar del tiempo de entrega. as
por ejemplo suponga que usted administra un almacn que

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512
distribuye una serie de alimentos para desayuno a los minoristas

en una plaza de mercado con mas siguientes caractersticas:
Demanda promedio 200 cajas por da
Tiempo
de
entrega:
das
para
que
el
proveedor
reabastezca
Desviacin estndar de la demanda 150 cajas
nivel de servicio deseado 99% de eficiencia
costo de pedido $20
previsin por almacenamiento 20%
costo por caja $10
dias anuales laborados: 250
demanda promedio anual 50000 cajas
En base al ejercicio anterior halle:
a. El intervalo de revisin en das
b. Halle el punto de reorden
c. con la informacin de a resuelva la siguiente ecuacin:
o intervalo de revisin optimo + tiempo de entrtega =
nivel de inventario meta
o nivel de inventario meta* Demanda promedio =
demanda promedio durante el inventario meta
6) la demanda de un artculo asciende a 800 unidades anuales, con
un costo de pedido de $24 y de almacenaje del 20% anual.
Existen 3 posibles precios de acuerdo a la cantidad comprada:

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513
Precio 1. = $30 de 1 hasta 49 unidades.

Precio 2 = $27 de 50 hasta 99 unidades.
Precio 3 = $25 de 100 unidades en adelante.
Halle el tamao econmico de lote que minimice los costos.
MTODOS CUALITATIVOS DE PRONSTICO.
7) En que situaciones cree usted que es til emplear mtodos
cualitativos para la elaboracin de pronsticos?
8) De los mtodos delphi y estudio de mercado. Cul cree usted que
resulta mas preciso en su labor de pronosticar las ventas
esperadas de un periodo? Sustente su respuesta.
METODOS CUANTITATIVOS DE PRONSTICO
9) PROMEDIO MOVIL SIMPLE
Los datos recolectados de demanda mensual para electrodomsticos se
muestran en la siguiente tabla:
Mes
Unidades
demandadas
85
69
71

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514
78
85
80
76
59
65
10
75
11
72
12
70
13
99
14
113
15
97
16
63
17
54
18
71
19
91
20
91
21
78
22
57
23
47
24
46
25
60
26
62

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515
27
82
28
50
29
79
30
81
31
68
32
53
33
59
34
60
35
71
36
56
37
73
38
77
39
55
40
48
41
47
42
58
43
63
44
77
45
87
a. Realizar mediante promedio mvil con N=3 el pronostico

correspondiente indicando el error de cada mes
b. Graficar la demanda y el pronstico para cada mes

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516
c. Trabaje con N= 5 realice el pronostico grafique e indique el

error.
d. Compare los resultados con N= 5 y N= 3 y concluya.
10)
PROMEDIO MOVIL PONDERADO

a. Usando los mismos datos de la tabla anterior elabore un
pronostico de demanda usando N= 4 W1 = 0,1 W3 = 0,3 W3 =
0,3 y W4= 0,4
b. Realice un grafico correspondiente incluyendo los datos
reales y los pronosticados.
c. Invierta los valores de las ponderaciones (W1= 0,4 W2 = 0,3
W3 = 0,2 W4 = 0,1. Grafique y compare los resultados con los
literales anteriores concluya
11)
SUAVIZACION EXPONENCIAL
Una empresa de colorantes tiene una demanda que se expresa a

continuacin:
MES
UNIDADES
MES
UNIDADES
Enero (1)
502
Abril
428
Febrero
339
Mayo
863
Marzo
206
Junio
736
Abril
254
Julio
367
Mayo
329
Agosto
248

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517
Junio
313
Septiembre
225
Julio
206
Octubre
190
Agosto
216
Noviembre
210
Septiembre
276
Diciembre
350
Octubre
365
Enero (3)
188
Noviembre
493
Febrero
145
Diciembre
454
Marzo
175
Enero (2)
224
Abril
236
Febrero
123
Mayo
255
Marzo
209
Junio
301
Calcule el pronostico de ventas usando alfa= 0,3 y alfa = 0,6
use F1 y MAD0= 0 Grafique cada caso.
12)
Calcule desviacin absoluta cual es el mejor pronstico

SUAVIZACIN
EXPONENCIAL
AJUSTADA
SEGN
ESTACIONALIDAD (MTODO WINTERS)

A partir de los datos de la tabla realice:

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518
Seman
Demanda
Sem
Demand
en
ana
unidades
en
unidade
s
272
16
299
239
17
267
158
18
218
219
19
293
228
20
307
198
21
258
169
22
323
238
23
296
198
24
307
10
169
25
271
11
238
26
315
12
270
27
267
13
246
28
213
14
203
29
225
15
284
30
254
a. Elabore un pronostico de demanda para determinar capacidad

necesaria en funcion a Ao = 150, To= 65 alfa = 0,4 beta= 0,4 gama
= 0,3 Ro= 0,9 y R1= 0,9
b. Haga el grafico correspondiente
c. Podra ser un buen modelo para los datos?

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519
RESUMEN DE LA UNIDAD TRES.

En esta ultima unidad se vio la importancia que las nuevas tecnologas
de la informacin y la comunicacin tienen para la empresa logstica. As
en la primera parte de esta unidad se mencin la importancia que
herramientas como el tamao econmico del lote o la realizacin de
pronsticos tienen para la logstica a la hora de planear y administrar la
adquisicin y gestin de inventarios.
Por otro lado en esta misma unidad se vieron elementos asociados ala
concepcin del JIT logstico as como tambin la aplicacin desde el
punto de vista terico de herramientas bsicas para medir un proceso
logstico con condiciones de calidad. Ahora bien en ese momento seria
una falacia admitir que un curso que no se haga pensando desde lo
global para llegar a lo local pueda llegar a tener xito en los procesos de
formacin bajo aprendizaje autnomo.
Es por esta razn que en esta unidad se analizaron las implicaciones que
los incoterms pueden tener para la realizacin de un proceso logstico
eficiente. Se analizaron sus componentes y as mismo se presento una
aplicacin practica de los elementos que constituyen la logstica
industrial. Por otro lado en el caso de la aplicacin de nuevas tecnologas
este curso las abordo desde la concepcin de los sistemas de
informacin, la minera y el almacenamiento de datos as como tambin
las concepciones de comercio electrnico, intercambio electrnico de
Datos, administracin de las relaciones con el cliente planeacion

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520
electrnica de suministros (lo que da lugar a la concepcin de la

administracin de las relaciones con los proveedores.)
Pero la concepcin final de esta unidad no acabo aqu tambin se miro la
implicacin que elementos como el procuramiento electrnico y el efullfilment tiene para la logstica. Ahora bien a nivel mundial tambin es
necesario no solo aplicar la logstica verde para manejar materiales pero
tambin el manejo de material de excedentes, desechos y material
obsoleto.
As mismo el estado tambin es un gran comprador de productos
industriales por lo tanto desde el punto de vista logstico es necesario
desarrollar estrategias que permitan el desarrollo optimo de elementos
que faciliten una entrega de dichos productos en las condiciones de
cumplimiento y calidad que satisfagan las necesidades no solo del
cliente publico. Sino que tambin de los dems clientes que tenga la
empresa industrial.
Ahora bien la realizacin de actividades como el pronostico de demanda
sobre el cual producir o la realizacin de procesos para gestionar
inventarios o conseguir las mejores rutas son procesos que a su vez
tienden a volverse muy costosos en el tiempo es por esta razn que la
aplicacin de programas informticos de simulacin de procesos
logsticos puede ser una alternativa y confiable para mejorar los tiempos
rectores que gobiernan a la logstica industrial.

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521
As a manera de conclusin del presente modulo solo resta mencionar

que se realizo buscando que el aprehendiente pudiera aplicar conceptos
nuevos en la empresa en que trabaja con el fin de lograr desarrollar
una mejor gestin empresarial.

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522
APNDICES
APENDICE # 1.QU ES EL KANBAN?
Al kanban se le iguala, generalmente, con el sistema de Justo a
Tiempo (JIT) o con el control de inventarios y aunque esto no es
cierto, s tiene mucho que ver con estos trminos, ya que funcionar
de mejor manera si se combina con elementos del JIT como la
calendarizacin.
El kanban se basa en la operacin de los grandes supermercados y
significa en japons etiqueta de instruccin. Eso es el kanban, una
etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya informacin es til
para saber qu se va a producir, cunto se va a producir, cmo se va
a producir y cmo se va a transportar, entre otra informacin.
QU FUNCIONES CUMPLE
Bsicamente el kanban mejora dos aspectos en las empresas: la
produccin y los procesos.
** CONTROL DE PRODUCCIN: es decir, producir lo justo, con los
materiales justos (sin desperdicios), con el trabajo justo y en el
tiempo justo. Por esto kanban y JIT siempre van de la mano.
** PROCESOS: al poder controlar la produccin, se podrn mejorar
los procesos, no slo en el rea productiva sino en todas las reas de
la empresa, se reducirn el papeleo y los trmites as como los

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523
niveles de inventario, se optimizar la capacidad de la planta y se

priorizar en las ordenes de produccin, entre otras.
CMO SE IMPLANTA
El kanban slo se podr implantar en empresas que impliquen
produccin en serie o repetitiva. Como toda nueva herramienta, su
implantacin debe iniciarse con el compromiso de las directivas
empresariales, adems de lo cual se necesitar un gran compromiso y
conocimiento del sistema en las reas de produccin y compras.
Adems del compromiso y conocimiento del sistema, para su
implementacin se debe tener en cuenta:
** Desarrollar un sistema de calendarizacin de la produccin.
** Establecer una ruta ptima de flujo de materiales.
** Produccin en lotes pequeos.
** Excelente comunicacin entre ventas y produccin.

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524
APENDICE # 2. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma
se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de
valor para el cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas
claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su
posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos,
analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente,
atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus
sntomas.
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin
Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se
lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Direccin proactiva
Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de
problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en
que se hacen.
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el
trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de
tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfeccin
Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una
calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar
reveses ocasionales.

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525
BIBLIOGRAFIA BASE DEL MODULO.
Ballou, R. (2004), Business logistics management: planning,

organizing, and controlling the supply chain (6a. ed.), Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2003
Chase
B Richard & Aquilano Nicholas J, administracin de
produccin y operaciones. Manufactura y servicios, Mc Graw

Hill 2004.
Centro Espaol de la Logstica. La logstica en Espaa. Estudio
de situacin 2001.
Hijn Neira, Raquel (2005): Utilizacin del sistema SAP R/3.
Editorial:
Universidad
Pontificia
Comillas
(ICAI-ICADE),
Coleccin Ingeniera.
Jos Antonio Hernndez: "The SAP R/3 Handbook, As es SAP
R/3,
"SAP
R/3
Implementation
Guide"
Roadmap
to
mySAP.com.
Leenders, Fearom y England; Administracin de Compras y
materiales. CECSA 2002.
Sosa Pulido. Administracin por Calidad; Un modelo de calidad
total para las empresas, segunda edicin editorial limusa.
Noriega editores 2006
http://www.promodel.com.mx
www.sap.com
www.microsoft.com

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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

MODULO DEL CURSO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

Modulo de logstica Industrial.

La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Aricorp advanced

Modulo de logstica Industrial.

A MI PADRE POR ENSEARME A SOAR Y CREER

Modulo de logstica Industrial.

INTRODUCCION A LA PRIMERA UNIDAD

LECCIN 1: CONCEPTOS BSICOS EN LOGSTICA INDUSTRIAL (LA

LECCIN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA

(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.)

LECCIN 4. UNA BREVE INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

LECCIN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE

LECCIN 6. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE

LECCIN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA

Modulo de logstica Industrial.

LECCIN 9. LA SELECCIN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL

LECCIN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA

LECCIN 11. EL USO DEL DATA MINING Y EL DATA WHAREHOUSING

LECCIN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP

LECCIN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIN EN LA EMPRESA.134

Resumen de la Unidad uno

Introduccin a la unidad dos.

LECCIN 16. LA UBICACIN DE LA EMPRESA Y SU RELACIN CON LOS

INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE.

LA DETERMINACIN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA

Modulo de logstica Industrial.

LECCIN 19. LA DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL.

LECCIN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA

LECCIN 22. LA LOGSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.

LECCIN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.259

LECCIN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGSTICA.

LECCIN 26 LA ADQUISICIN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE

LECCIN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVS DE LA

LECCIN 28. LA LOGSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA.

LECCIN 29: ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES.

LECCIN 30: CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DE

Taller de la unidad dos

RESUMEN DE LA UNIDAD DOS

INTRODUCCIN UNIDAD TRES

LECCIN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS.

Modulo de logstica Industrial.

LECCIN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL. 395

LECCIN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE

LECCIN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIN CON LA

LECCIN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRNICO DE

LECCIN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA LOGISTICA

CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIN EN LA

LECCIN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT

LECCIN 43: DISPOSICIN DE DESECHOS EXCEDENTES Y MATERIAL

LAS COMPRAS PBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y

LECCIN 45: LOS PROGRAMAS INFORMTICOS QUE FACILITAN LA

Taller unidad tres

Resumen de la unidad tres

Modulo de logstica Industrial.

incorporar nuevos conceptos tales como administracin de la cadena de

Modulo de logstica Industrial.

informticas que facilitan la formacin integral del futuro tecnlogo

Modulo de logstica Industrial.

INTRODUCCION A LA UNIDAD UNO. CONCEPTOS BSICOS DE

y tecnolgicos que faciliten el adecuado entender del

estudiante en la concepcin y desarrollo de los elementos bsicos que