UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS

TEMA:
EL PANORAMA CAMBIANTE DE LA GESTION DE
PROYECTOS.
REGLAS
Integrantes:

JULIO PRUDENCIO NIEVES .

LIZET LEYVA RODRIGUEZ .
JUAN KENER DIAZ ALVAREZ .
KEVIN VILLACORTA RUIZ.
CESAR ROMANI
ROBERTO GARCIA

Lima - Peru
1.0 INTRODUCCIN
Hoy en da, casi todas las empresas usan gestin de proyectos y la diferencia estriba en si
son simplemente buenos en la gestin de proyectos o si realmente tienen xito en la gestin de
proyectos. La diferencia entre usar gestin de proyectos y ser bueno en ello es relativamente
mnima, y la mayora de las empresas pueden llegar a ser buenas en un perodo de tiempo
relativamente corto, sobre todo si ellas cuentan con apoyo a nivel ejecutivo. Una oficina bien
organizada de gestin de proyectos (PMO) tambin puede acelerar el proceso de maduracin. La
diferencia entre ser bueno y destacar en gestin de proyectos es sin embargo bastante grande.
Una de las diferencias fundamentales es que sobresalir en gestin de proyectos de forma
continua requiere ms indicadores que solamente tiempo y costo.
1.1 VISIN EJECUTIVA DE LA GESTIN DE PROYECTOS
ANTIGUA CONCEPCIN

NUEVA CONCEPCIN

Gestin de proyectos es una carrera.

competencia cent necesaria para e
supervivencia de

Gestin de proyectos es una rol o estratgica l

Necesitamos que nuestra gente sea

certificada como Profesional de
Gestin de Proyectos (PMP).

Necesitamos que nuestra gente pase por mltiple

desarrollo y la compaa.

certificaciones; por lo menos, tener una certificacin en

gestin de proyectos y de procesos de negocio
corporativos.

Los gerentes de proyectos sern

nicamente usados para la ejecucin
del proyecto.

Los gerentes de proyectos participarn en la seleccin

del portafolio de proyectos y en las actividades de
planificacin de la capacidad.

La estrategia del negocio y la

ejecucin del proyecto son
actividades separadas.

Parte del trabajo del gerente de proyectos es de tender

Los gerentes de proyectos toman

decisiones basadas solamente en el

Los gerentes de proyecto toman decisiones tanto del

un puente entre estrategia y ejecucin.

proyecto.

proyecto como de la empresa.

Por ms de 20 aos, ser un PMP era considerado como la luz al final de tnel. Hoy, eso ha
cambiado. Ser un PMP es la luz en la entrada del tnel. Por ejemplo, despus de ser un PMP, un
gerente de proyectos puede desear obtener una certificacin en:

Capacidades de analista de empresas o administracin de empresas

Gestin de programas

Procesos de empresa

Gestin de proyectos complejos

Six Sigma

Gestin de riesgos

Los ejecutivos han llegado a la conclusin de que hay una retribucin de la inversin en
educacin de gestin de proyectos. Por lo tanto, los ejecutivos en la actualidad estn invirtiendo
fuertemente en entrenamientos personalizados de gestin de proyectos, especialmente en los
cursos de comportamiento. Como ejemplo, un ejecutivo comentaba que le pareca que los
entrenamientos de capacidad de presentacin era de la ms alta prioridad para sus gerentes de
proyectos. Si un gerente de proyectos hace una presentacin impecable delante del cliente,
entonces el cliente creer que el proyecto ser gestionado de la misma manera. Si el gerente de
proyectos hace una pobre presentacin, entonces el cliente podra creer que el proyecto ser
gestionado de la misma manera. Otros programas de entrenamiento que los ejecutivos creen que
seran beneficiosos para el futuro son:

Establecimiento de mtricas e indicadores de rendimiento clave (KPI)

Diseo del panel de instrumentos

Gestin proyectos complejos

Cmo llevar a cabo estudios de factibilidad y anlisis de costo-beneficio

Anlisis de empresas

Desarrollo de casos de empresas

Cmo validar y revalidar los supuestos del proyecto

Cmo establecer una supervisin del proyecto

Cmo gestionar mltiples partes interesadas.

Cmo disear e poner en prctica metodologas de gestin de proyectos empresariales

"fluidas" o de adaptacin.

Cmo desarrollar capacidades de afrontamiento y tcnicas de manejo del estrs.

En la actualidad los gerentes de proyectos son convocados a las juntas de proyectos al comienzo
de la fase inicial en lugar de al final de la fase inicial.
En la actualidad el gerente de proyectos se considera a s mismo / a s misma como parte de la
gestin de una empresa en lugar de limitarse simplemente a la gestin de un proyecto. Por lo
tanto, indicadores adicionales se requerirn para que se puedan tomar decisiones informadas.

1.2 PROYECTOS COMPLEJOS

Por tres dcadas ms, la gestin de proyectos ha sido usada para dar soporte a proyectos
tradicionales. Los proyectos tradicionales se basan en gran medida en el pensamiento lineal;
tenemos fases de ciclos de vida y plantillas bien estructuradas, formularios, guas y listas de
verificacin para cada fase. En la medida que el alcance sea razonablemente bien definido, la
gestin de proyectos tradicional funcionar bien.
Lamentablemente, solo un pequeo porcentaje de todos los proyectos dentro de una empresa
caen en esta categora. La mayora de los proyectos no tradicionales o complejos usan la gestin
de improvisacin o de intuicin ya que se basan en gran medida en escenarios de empresas
donde el resultado o las expectativas pueden cambiar de un da para otro. Por lo tanto, las
tcnicas de gestin de proyectos no son necesarias ni son usados en estos proyectos complejos
que son ms orientados a los negocios y alineados con planes estratgicos de cinco o diez aos,
que se actualizan constantemente.

1.2.1

Comparando proyectos tradicionales y no tradicionales

El proyecto tradicional que la mayora de la gente administra suele ser inferior a 18 meses. En
algunas empresas, el proyecto tradicional podra ser de 6 meses o menos. La longitud del
proyecto depende por lo general del tipo de industria. En la industria del automvil, por ejemplo,
un proyecto tradicional es de tres aos.
Proyecto tradicional frente a proyecto no tradicional:
PROYECTOS TRADICIONALES
El tiempo de duracin es de 6-18 meses.

PROYECTOS NO TRADICIONALES
El tiempo de duracin puede ser de varios
aos.

No se espera que los supuestos cambien

Los supuestos pueden cambiar y cambiarn

durante el proyecto.

durante el proyecto.

La tecnologa es conocida y no cambiar

La tecnologa cambiar sin duda.

durante el proyecto.
Las personas que iniciaron el proyecto se

Las personas que aprobaron el proyecto y son

mantendrn hasta el final (el equipo y el

parte del gobierno pueden no permanecer

patrocinador del proyecto).

hasta la conclusin del proyecto.

La declaracin del trabajo est

La declaracin del trabajo no est bien

razonablemente bien definida.

definida y est sujeta a numerosos cambios en

el alcance.

El objetivoesestacionario.

El objetivo puede ser mvil.

Hay pocaspartesinteresadas.

Existen mltiples partes interesadas.

Hay pocas mtricas e indicadores de

Pueden haber numerosas mtricas e

rendimiento clave.

indicadores de rendimiento clave.

Mtricas e indicadores de rendimiento clave se deben establecer para aquellas actividades

crticas que puedan tener un impacto directo en el xito o fracaso del proyecto. Esto incluye el
seguimiento de los supuestos y el valor.

Ejemplos de supuestos que pueden cambiar durante un proyecto, especialmente en un proyecto a

largo plazo, son:

El costo de los prstamos de dinero y la financiacin del proyecto se mantendrn fijos.

Los costos de adquisicin no van a aumentar.

El avance de la tecnologa se llevar a cabo segn lo programado.

Los recursos con las capacidades necesarias estarn disponibles cuando se requieran.

El mercado estar dispuesto a aceptar el producto.

Nuestros competidores no nos alcanzarn

Los riesgos son bajos y pueden ser fcilmente mitigados.

El ambiente poltico en el pas receptor no cambiar.

Cunto ms flexible sea una metodologa, tanto mayor ser la necesidad de mtricas e
indicadores de rendimiento clave adicionales.
1.2.2

Definicin de complejidad

Los proyectos complejos pueden diferir de los proyectos tradicionales por una multitud de
razones, entre las cuales:

Tamao

Valor del dlar

Requisitos inciertos

Alcance incierto

Entregables inciertos

Interacciones complejas

Credenciales inciertas de la mano de obra

Separacin geogrfica a travs de mltiples zonas horarias

Uso de grandes equipos virtuales

Otras diferencias

Debido a las interacciones complejas de los elementos de trabajo, algunos indicadores simples
pueden no proporcionar una imagen clara del estado del proyecto. La combinacin de varios
indicadores puede ser necesaria con el fin de tomar decisiones informadas.
1.2.3

Intercambios

La gestin de proyectos es un intento de mejorar la eficiencia y eficacia en el uso de recursos

para conseguir que el trabajo fluya multidireccionalmente a travs de una organizacin. Esto es
vlido tanto para los proyectos tradicionales como para proyectos complejos. Al principio esto
puede parecer fcil de lograr, pero hay por lo general una serie de restricciones que se imponen
en un proyecto. Las restricciones ms comunes son el tiempo, el costo y el rendimiento (tambin
referido como alcance o calidad) y son conocidas como "las restricciones triples".
Desde una perspectiva a nivel de ejecutivo, el objetivo de la gestin de proyectos podra ser de
afrontar las restricciones triples de tiempo, costo y rendimiento, manteniendo a la vez buenas
relaciones con los clientes. Desafortunadamente, debido a que la mayora de los proyectos tienen
algunas caractersticas nicas, puede no ser posible de hacer estimaciones precisas y podra ser
necesario de hacer cambios en las restricciones triples.
1.2.4

Conjunto de habilidades

Todos los gerentes de proyectos tienen habilidades, pero no todos los gerentes de proyectos
tienen las habilidades adecuadas para el trabajo dado. Para los proyectos internos de la empresa,
puede ser posible de desarrollar un conjunto de habilidades especficas para la empresa o un
cuerpo especfico de conocimientos para la empresa. Cursos especficos de formacin pueden
establecerse para apoyar los requisitos de conocimientos basados en la empresa.
Podemos, sin embargo, llegar a la conclusin de que hay ciertas habilidades necesarias para la
gestin de proyectos complejos. Algunas habilidades adicionales requeridas pueden ser: cmo
gestionar equipos virtuales; entender las diferencias culturales; gestionar mltiples partes

interesadas, las cuales pueden tener una agenda diferente; entender el impacto de la poltica en la
gestin de un proyecto; y la seleccin y medicin de indicadores del proyecto.
1.2.5

Gobierno

El gobierno es el proceso de toma de decisiones. En grandes proyectos complejos, el gobierno

estar en las manos de muchos y no de unos pocos. Cada parte interesada puede esperar o exigir
formar parte de todas las decisiones crticas sobre el proyecto. Esto debe ser apoyado por
indicadores adecuados que proporcionan informacin significativa. Los canales de gobierno
deben estar claramente definidos al inicio del proyecto, posiblemente antes de que se asigne al
gerente de proyectos. Los cambios en el gobierno, que se esperan cada vez ms cuanto ms dure
el proyecto, pueden tener un serio impacto en la forma que se gestiona el proyecto, as como
tambin sobre los indicadores usados.
1.2.6

Toma de decisiones

Proyectos complejos tienen problemas complejos. Todos los problemas tienen generalmente
soluciones, pero no todas las soluciones pueden ser buenas o incluso prcticas. Buenos
indicadores pueden hacer ms fcil la toma de decisiones. Adems, algunas soluciones a los
problemas pueden ser ms costosas que otras soluciones. La identificacin de un problema suele
ser fcil. La identificacin de alternativas puede requerir la participacin de muchas partes
interesadas, y cada parte interesada puede tener un punto de vista diferente del problema real y
las posibles alternativas.
1.2.7

Metodologas fluidas

Con proyectos complejos, el gerente de proyectos necesita una metodologa fluida o flexible de
gestin de proyectos, capaz de interactuar con las mltiples partes interesadas. Es posible que la
metodologa est ms alineada con los procesos de la empresa que con los procesos de la gestin
del proyecto, ya que el gerente de proyectos puede necesitar tomar decisiones de empresa como
tambin decisiones de proyecto. Los proyectos complejos parecen estar dictados ms por
decisiones de empresa que por puras decisiones de proyecto.
Completar un proyecto dentro de las restricciones triples no es necesariamente un xito si no hay
un valor percibido por la parte interesada en la conclusin del proyecto.

Cuanto ms complejo sea el proyecto, tanto ms ser el tiempo necesario para seleccionar,
realizar mediciones y hacer informes de la combinacin adecuada de indicadores.
Cuando ms dure el proyecto, mayor ser la flexibilidad requerida para que los indicadores
tambin.

1.3 GESTIN GLOBAL DE PROYECTOS

Todas las empresas en el mundo cuentan con proyectos complejos que ellos quisieran llevar a
cabo, pero que no pueden hacerlo debido a limitaciones tales como:

No hay ninguna funcin de gestin de portafolio para evaluar los proyectos

Una mala comprensin de la planificacin de la capacidad

Una mala comprensin de las priorizacin de proyectos

La falta de herramientas para determinar el valor del proyecto

La falta de herramientas de gestin de proyectos y software

La falta de recursos suficientes

La falta de recursos calificados

La falta de apoyo a la educacin de gestin de proyectos

La falta de una metodologa de gestin de proyectos

La falta de conocimientos para hacer frente a la complejidad

Temor al fracaso

La falta de comprensin de los indicadores necesarios para el seguimiento del proyecto

Debido a que no todas las empresas tienen la capacidad de gestionar estos proyectos complejos,
deben ir afuera a buscar proveedores de servicios de gestin de proyectos. Las empresas que

prestan estos servicios a nivel global se consideran proveedores de soluciones de empresa y se

diferencian de empresas localizadas de acuerdo con los elementos de la siguiente tabla:

FACTOR
Actividad principal.

NO GLOBAL
Venta de productos y

GLOBAL
Venta de soluciones de empresa

servicios.
Nivel de satisfaccin

Debe ser bueno en gestin

Debe destacar en gestin de proyectos

PM.

de proyectos.

Metodologa PM.

Rgida.

Flexible y fluida

Mtricas/KPIs.

Mnimo.

Extenso

Instrumentos de

Mnimo.

Extenso

Seguir al lder.

Captura de las mejores prcticas y

apoyo.
Mejoramiento
continuo.

lecciones aprendidas

Conocimiento de la

Conocer las actividades de

Entender la empresa del cliente como

empresa.

la empresa.

tambin su propia empresa

Tipo de equipo.

Co-localizado.

Virtual

1.4 METODOLOGAS DE GESTIN DE PROYECTOS Y MARCOS

Utilizando metodologas de gestin de proyectos es una estrategia de negocio que permite a las
empresas a maximizar el valor del proyecto a la organizacin. Las metodologas deben
evolucionar y ser ajustado para acomodar a una empresa cambiar el foco o la direccin. Es casi
una forma de pensar, una manera que da nueva forma a los procesos organizativos enteras,
ventas y marketing, el diseo de productos, planificacin, despliegue, reclutamiento,
financiacin y apoyo a las operaciones.
Hay ventajas significativas en el diseo e implementacin de una buena metodologa flexible:

Programas de los proyectos ms cortos

Reducir y / o un mejor control de los costos

Evitar los cambios de alcance no deseados
Plan para la mejor ejecucin
Predice resultados con mayor precisin

Hay varias razones por las buenas intenciones a menudo van por mal camino. En los niveles
ejecutivos, las metodologas pueden fallar si los ejecutivos tienen un mal entendimiento de lo
que es una metodologa y creemos que es una metodologa.

Una solucin rpida

Una bala de plata
Una solucin temporal
La receta para el xito del proyecto

En los planos de trabajo, metodologas ms pueden fallar s:

Son de nivel abstracto alto

Vista impresionante, pero falta integracin real en el negocio
Utilizar convenciones y terminologade proyecto no estndar.
Compite por recursos similares sin abordar este problema
No tener ninguna mtrica de rendimiento

Otros RAZONES qu mtodos pueden fallar incluyen

La metodologa que se debe seguir exactamente incluso si las hiptesis y los factores

ambientales han cambiado.

La metodologa se centra en el pensamiento lineal
La metodologa no permite cambios de valor aadido que no son parte de los

requerimientos originales.
La metodologa no se ajusta al tipo de proyecto.
La metodologa es demasiado abstracta

La decisin sobre qu tipo de metodologa no es una tarea fcil. Hay muchos factores a
considerar tales como:

La estrategia global de la empresa - lo competitivo que somos como empresa

El tamao del equipo del proyecto y el mbito para ser gestionado
La prioridad del proyecto
Qu tan importante es el proyecto para la empresa

Qu tan flexible la metodologa y sus componentes

Hay numerosos otros factores que pueden influir en el diseo de una metodologa. Algunos
de estos factores incluyen:

Estrategia corporativa
La complejidad y el tamao de los proyectos en el porfolio
Gestin de la fe en la gestin de proyectos
Presupuesto de desarrollo
Nmero de fases del ciclo de vida
Requerimientos tecnolgicos
Requerimientos del cliente

Jason Charvat describe estos dos tipos como metodologas ligeras y pesadas.
1.4.1

Metodologas ligeras

Cada vez mayor complejidad tecnolgica, los retrasos del proyecto y cambiantes necesidades
Sistemas cliente provocado una pequea revolucin en el mundo de las metodologas de
desarrollo. Un totalmente nuevo tipo de metodologa que es gil, adaptable, e implica que el
cliente cada parte del camino est empezando a emerger. Estas metodologas utilizan un estilo de
comunicacin informal. A diferencia de las metodologas pesadas, proyectos ligeros tienen slo
unas pocas reglas, prcticas y documentos.
1.4.2

Metodologas pesadas

La metodologatradicional de gestin de proyectos se consideran burocrticos o de naturaleza

predictiva y han dado lugar a muchos proyectos infructuosos.Las metodologas pesadas son cada
vez menos popular. Estas metodologas son tan laboriosos que todo el ritmo del diseo,
desarrollo y despliegue ralentiza y nada se consigue. Gerente de Proyectos tienden a predecir
cada hito porque quieren prever cada detalle .Esta tcnica lleva a los gerentes a comenzar a
exigir muchos tipos de especificaciones, las plantas, informes, puestos de control, y los horarios.
1.4.3

Marcos (Framework)

Cada vez son ms las empresas de hoy, sobre todo aquellos que deseen competir en el mercado
mundial como proveedor de soluciones de negocio, estn utilizando marcos de trabajo en lugar
de metodologas.
Marco. Los segmentos individuales, los principios, las piezas o componentes de los procesos
necesarios para completar un proyecto. Esto puede incluir formularios, guas, listas de
verificacin y plantillas.
Metodologa. La estructuracin ordenada o agrupacin de los segmentos o elementos del marco.
Esto puede aparecer como polticas, procedimientos o directrices.
Ambas metodologas y marcos son los mecanismos por los cuales podemos obtener las mejores
prcticas y lecciones aprendidas en el uso de mtricas y KPIs. Figura 1.1 Ilustra el uso genrico
de una metodologa o marco.

Figura metodologa genrica 1-1

Realimentacin
Cliente
s

Entrad
as

Proceso
s

Salida
s

Cliente
Satisfaccio
n
Administra

Interesad
Requerimientos

Metodologa
PMBOK

Casos de Negocio

Gua de Procesos
Herramientas

Supuestos

Mediciones
KPI

Entregables

Mejores librera practicas.

Leccin practicas
aprendidas.
Libreras de practica.
KPI Librera.
Las actividades valor.
Mejoras para el prximo
proyecto

Dashboard

Validacion

Validacion

Una vez que se identifican los clientes y las partes interesadas, a continuacin, introducimos los
requerimientos, modelo de negocio, y las hiptesis que se acompaan. La metodologa que luego
nos gua a travs de las guas PMBOK grupos de procesos de iniciacin, planificacin,
ejecucin, seguimiento y control, y cierre. La metodologa tambin nos provee de orientacin en
la identificacin de indicadores, KPIs y tcnicas de informacin del tablero de instrumentos para
un cliente en particular

1.5 LA NECESIDAD DE BUEN GOBIERNO

GOBIERNO refiere a una gestin coherente, las polticas de cohesin, los procesos y la toma hacer de los derechos para una zona determinada de la responsabilidad. GOBIERNO permite
hacer que tenga lugar la toma eficiente y eficaz.
Cada proyecto puede tener diferentes formas de gobierno, incluso si cada proyecto usa la misma
metodologa de administracin de proyectos empresariales. La funcin de gobierno puede
funcionar como un proceso independiente o como parte de la direccin de gestin de proyectos.
La gobernabilidad no est diseado para reemplazar la toma de decisiones del proyecto, sino
para evitar que las decisiones no deseadas que se realicen.
1.6 COMPROMISO EN LA GESTIN DE PROYECTOS
Con direccin de proyecto visto como una competencia estratgica hoy. Es natural que las
empresas que desean competir en un mercado global que es fuerte, cree en la gestin de
proyectos de compromiso o compromiso de venta.
Como parte de la gestin del proyecto de compromiso, debe convencer al cliente de que tiene la
capacidad de gestin de proyectos para proveer soluciones a sus necesidades de negocio de
forma repetitiva. A cambio de esto, se desea que el cliente te tratan como un socio estratgico y
no como otro contratista. Esto se muestra en la figura:
Figura Gestin de Proyecto de Participacin
Las expectativas del cliente

Las expectativas del

Soluciones de Negocio

Contratista
Largo Plazo
Estratgico
Asociaciones

Nos muestran que usted est dispuesto a modificar la estructura o metodologa para

ajustarse al entorno del cliente.

Nos muestran el nivel de madurez de la gestin de proyectos en la empresa e identificar
qu modelo de madurez de gestin de proyectos que utiliz para realizar la evaluacin.

Nos muestran que usted tiene una mejor biblioteca prcticas para la gestin de proyectos
y su voluntad de compartir este conocimiento con nosotros, as como las mejores
prcticas que usted descubra en nuestro proyecto.

TABLA 1 - 5 Antes y despus de la gestin de proyectos de compromiso

Antes de la gestin de proyectos de

Despus de la gestin de proyectos de

compromiso
Licitacin permanente

compromiso
Fuente nica o de una sola fuente de
contratacin

de un menor nmero de

Centrarse en la cerca - valor Vigencia

proveedores.
Centrarse en el valor de la duracin de

del entregable
Contratista proporciona un apoyo

la entrega.
Contratista proporciona soporte de

mnimo de por vida para los clientes

por vida para los anlisis de valor

con sus clientes

para el cliente y la medicin del

Utilizar un sistema inflexible

valor del cliente.

Acceso hacia contratistas muchos

Mtricas Limitadas

sistemas.
El uso de la librera mtricas
contratistas

1.7 VISION DE PROYECTOS EXITOSOS

Una nueva mirada a la definicin de proyecto exitoso
Por aos, clientes y contratistas han venidotrabajaronbajo diferentes definiciones sobre lo que
significa xito. Para los contratistas las ganancias fueron el nico factor de xito, mientras los
clientes estuvieron ms interesados con la calidad de los entregables.
El xito es medido por la triple restriccin
La triple restriccin puede ser definida como un tringulo con los tres lados representando
tiempo, costo y rendimiento.La interpretacin de costo de los contratistas fue expresado como
ganancia.

La satisfaccin del cliente debe ser considerada tambin

Nosotros tenemos puesto ahora un crculo alrededor de la triple restriccin, titulada Satisfaccin
del cliente.
Otros factores (factores secundarios) deben ser considerados tambin
Los factores secundarios incluyen el uso del nombre de los clientes como una referencia,
reputacin corporativa e imagen, conforme con las regulaciones gubernamentales, alineacin de
estrategias, superioridad tcnica, conducta tica, entre otros factores.
xito debe incluir un componente de negocio
Una de las actividades primarias para la PMO debe ser hacer que cada proyecto est alineado a
los objetivos estratgicos del negocio, cada uno es esperado para hacer una aportacin de valor al
negocio de la empresa cuando el proyecto es completado.
Priorizar las limitaciones de xito puede ser necesario
La importancia de los componentes de xito pueden cambiar a lo largo de la vida del proyecto.
La definicin de xito debe ser acordado entre los clientes y el contratista. La definicin de xito
debe ser acordado entre los clientes y el contratista.
La definicin de xito debe incluir un componente de valor
Determinar el componente de valor de xito en la realizacin del proyecto puede ser difcil,
asnosotros tenemos que establecer algunos criterios de cunto tiempo estamosdispuestospara
evaluar el verdadero valor.
Mltiples componentes para el xito
Ahora estamos trabajando sobre proyectos ms complejos, donde los factores tradicionales de la
triple restriccin de xito estn en constante cambio.
1.8 CONCLUSIONES
El futuro de la gestin de proyectos puede descansar en las manos de los proveedores de
soluciones.

 Estos proveedores disean frameworks y Metodologas personalizados, para cada grupo

de inters.
Deben ser capaces de desarrollar indicadores que van mucho ms all de la actual gua
PMBOK y demostramos la voluntad de tomar decisiones de negocios como de proyecto.

REGLAS
Regla 1: Implcales emocionalmente.

Situacin real: Tena un jefe que lleg a ocupar el cargo de manera temporal, por cuatro
meses, (slo l lo saba), resolva situaciones rutinarias, no se sabia a dnde tenamos que
llegar, hered las metas del antiguo jefe, pero mostraba poco inters en ello, adems no
exiga cumplirlos, tampoco nos inclua en capacitaciones, tenamos muchas horas
muertas, despus de ello algunos compaeros renunciaron, no haba motivacin y
tampoco nos hizo sentir comprometidos y tiles.

Regla 2 : Saber los que es un equipo y cmo funciona.

Situacin real: Si quieres que algo salga como t lo quieres, tienes que hacerlo t
mismo, parece que ese era el lema de un jefe que tuve hace aos. Se llenaba de trabajos,
y no delegaba, slo peda ser apoyado en asuntos poco importantes o muy fcil de
resolver. No confiaba en nadie, esa situacin desagradaba a todos, slo esperbamos el
da que fuera reemplazado, y cuando lleg ese da, nadie le quiso hacer la despedida.

Regla 3: Fija objetivos realistas, no realmente realista.

Situacin real: Uno de los jefes ms exigentes que tuve fue en una entidad pblica
militar, l se comprometa con sus superiores en todo y con plazos que el mismo les
prometa cumplira sin coordinar con el equipo y como quera quedar bien con sus jefes,
llegaba a nosotros y nos haca trabajar como obreros, hacer horas extras sin paga, nos
apuraba, atendamos en forma paralela los pedidos. Lo bueno es que aprend a trabajar a
presin; lo malo es que me sent como un recurso explotado.

Regla 4: Mantn reuniones efectivas, no realmente efectivas.

Situacin real: Se estableci en la primera reunin que todos los viernes en la ultima hora
nos reuniramos para ver los avances de los mdulos que cada quien tenia a su cargo
desarrollar; el primer viernes se cumpli, luego el siguiente no hubo reunin porque
decan que estaban atrasados, luego se dijo que un lunes sera, se alegaba que las
reuniones quitaban tiempo, por ello el coordinador slo se reuna algunos minutos con
uno o dos del equipo, se perdi el rumbo y cada quien estaba en lo suyo. Al final se
cumpli con entregar el sistema, pero con mucha descoordinacin.

Aprend que las reuniones podan ser pocas, pero que se tiene que contar con la
participacin de todo el equipo.

Regla 5: Haz que las reuniones sean divertidas.

Situacin real: Hasta ahora no me ha tocado una situacin en que haya tenido una reunin
divertida, ser porque todos estn tensos o slo van haber que pasar. Aunque yo
planteara una reunin no en un cuarto cerrado (algunos les encanta esto, porque dicen
que nadie de afuera debe enterarse), si no en la terraza del edificio, as cambiamos de
ambiente y nos hara sentir que estamos fuera de la aburrida oficina y con mayor libertad
y energa para discutir los asuntos.

Regla 6: Haz a tu equipo mejor que tu.

Los verdaderos equipos aprovechan lo mejor de las personas, crean sinergia y obtienen
resultados espectaculares. Por el contrario, grupos formados de cualquier manera pueden
acarrear ms problemas que beneficios.

Es muy importante que el equipo reciba su opinin y su apoyo en todo momento.

No debe dejar que el equipo trabaje sin impulso y segn la marcha de los
acontecimientos, ensearles da a da , tenemos el caso dela empresa X en el cual el rea
de TI est conformado por solo una persona dado que ya no se abastece para la atencin
de 40 usuarios, se decide darle a cargo una persona, un auxiliar, esta persona entra con
conocimientos bsicos y tcnicos, con el paso de tiempo la necesidad y el trabajo el
auxiliar aprende del jefe y est casi lo suficiente listo como para dejarlo solo en ciertas
ocasiones en que el jefe salga a reuniones y/o visitas a las otras sedes, la confianza dejada
significa mucho para ambos y ms an del auxiliar por tratar de destacar. Uno no hay que
ser cerrado para ensear.

Regla 7: fija tus lmites

Asegurarse de que cada persona sabe qu es lo que le est permitido hacer o decidir y lo
que no le est permitido. El tema de confianza y la amistad que podra haber entre los
miembros del grupo y tanto, personal y jefe siempre estarn marcados por un lmite,
tenemos el caso nuevamente de la empresa X , el personal trabaja en la misma rea del

jefe y se podra decir ya al costado suyo con el pasar del tiempo estos ya hablan de sus
cosas personales, trabajo familia amigos hasta hay ocasiones en que han salido con todo
el grupo teniendo cercana, un da haba partido de futbol y puesto que el joven haba
decidido ir al estadio y comprado sus entradas, este conversa con el jefe tratando de ver si
lograba salir antes de la hora de salida, muy confiado y con total confianza y sinceridad
este le cuenta, el jefe se queda callado por unos momentos y le pregunta y t creeras
que para el resto del grupo sera justo? Puesto que el resto del grupo hay veces en que se
quedan media hora o una hora ms en sus puestos por mostrar un poco de
responsabilidad, respeto y no quedar como el primero que se va, si fuera as todos se iran
apenas el timbre haya sonado, agradezco tu sinceridad pero queda en ti la decisin de irte
antes o irte a tu hora exacta.

Regla 8: preprate para la poda

Muchas personas pertenecen a varios equipos, con lo que no siempre tienen tiempo
suficiente de trabajar, hablar e intercambiar impresiones con los dems. Asegrese de que
la energa y las ideas se comparten. No debe olvidar que los miembros del equipo son
siempre y ante todo personas. Si existiera la resistencia al cambio de actitud, se pasa a la
solicitud del retiro del grupo.

Regla 9: delega tanto como puedas o te atrevas

La delegacin hace posible que un grupo de personas se convierta en una mquina de

dar resultados. Para ello es importante que cada persona tenga claro cules son sus tareas,
sus recursos, responsabilidades y fechas lmite. El hecho de que el auditor al cierre del
mes tenga tanto por hacer como seguir cada proyecto a travs del nuevo sistema, no
quiere decir que con todo va a correr hay gente que de su rea y tiene entendimiento del
sistema lo podran ayudar, hace 5 meses el sistema fue implantado, al auditor se le ha
capacitado velozmente para tan solo la obtencin de resultados, pero viene al caso que la
estructura de trabajo paso a un nuevo directivo se juntan 5 proyectos estamos a fin de
mes, comienza a solicitar ayuda al rea que cree que pueda y tiene el conocimiento, se le
entrega a cargo la creacin de manuales, la definicin de las estructuras de trabajo.

Regla 10: djales cometer errores

Ningn equipo podr desarrollarse si no se le permite cometer errores. Cada persona debe
tener conocimiento de hasta qu lmite puede asumir riesgos con respecto al proyecto.