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DIRECCION DE PERSONAL
UNIDAD I
1. Administracin del personal. Es la parte de la administracin de empresas que
trata de todas las polticas y procedimientos utilizados en la organizacin para el
correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su
potencial. Que incluye: Reclutamiento, seleccin, capacitacin, comprensin y
evaluacin. Divisin de la administracin que se encarga del manejo del
personal.
2. Importancia de la Administracin del Personal:

Un aspecto importante es la de ayudar a la direccin a formular la poltica general de personal para

orientar las acciones en materia de personal (planeacin, dotacin, retribuciones, capacitacin,
despido promocin etc.).
Para lograr un mejor aprovechamiento de los recursos humanos es necesario aplicar una adecuada
administracin de personal.
3. El proceso Administrativo:
1. Planeacin: Establece los objetivos y criterios; el desarrollo de reglas y
procedimientos; el desarrollo de planes y pronsticos; la prediccin y
proyeccin de algunos eventos futuros.
2. Organizacin: Da a cada subordinado una terea especfica, establece los
departamentos, delega la autoridad en los subordinados, establece canales de
autoridad y comunicacin.
3. Formacin de un equipo de trabajo: Decide que tipo de gente debe ser
contratada, recluta y selecciona a los futuros empleados, establece normas de
desempeo, determina la compensacin. Analiza la evaluacin del
desempeo. Adems incluye Asesoramiento, capacitacin y desarrollo a los
empleados.
4. Direccin: Hace que los dems realicen el trabajo, mantiene la moral, motiva
a los subordinados.
5. Control: Establece criterios como las cuotas de ventas, a normas de calidad o
los niveles de produccin, verifica el desempeo real y lo compara con estos
criterios, tomas las acciones correctivas cuando as lo amerite.
6. Objetivos y polticas de la AP
OBJETIVOS:
1. Crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,
motivacin y satisfaccin suficiente para conseguir los objetivos de la
organizacin.
2. Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los
objetivos individuales
3. Alcanzar la eficiencia con los recursos humanos disponibles.
POLITICAS:
Las polticas guan y trazan el camino para las acciones que se van a realizar y
ayudan ante cualquier obstculo que pueda presentarse, es necesario definir con el
fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos que
se han trazado con antelacin.
Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus
miembros para alcanzar
por intermedio
de ello los objetivos
organizacionales.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms
convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos
humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes:

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a) Poltica de provisin de Recursos Humanos:

1. Dnde, cmo y en qu condiciones reclutar
2. Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad
para la admisin en cuanto se refiera a las aptitudes fsicas e
intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta
el universo de cargos de la organizacin.
3. Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el
ambiente interno de la organizacin.
b) Poltica de aplicacin de Recursos Humanos:
1. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (Requisitos
intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones
del conjunto de descargas de la organizacin.
2. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos
humanos, que consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y
definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la
organizacin.
3. Crditos de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos
humanos, mediante evaluacin de desempeo.
c) Poltica de mantenimiento de Recursos Humanos:
1. Criterios de remuneracin directa de los empleados que tengan en
cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo y
la posicin de la organizacin frente a esas dos variables.
2. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en
cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las
necesidades existentes en los cargos de la organizacin y que
consideren la posicin de la organizacin frente a las prcticas del
mercado laboral.
8. Aspectos de la Responsabilidad de lnea y Staff en la A.P.
Los Gerentes de lnea estn autorizados para dirigir el trabajo de los
subordinados. Siempre son el jefe de alguien. Adems los gerentes de lnea
tienen a su cargo el logro de los objetivos trazados. Por otro lado los Gerentes
de Staff estn autorizados para ayudar y aconsejar a los Gerentes de lnea
para el logro de los objetivos.
9. La competencia laboral:
La competencia laboral es la Capacidad productiva del individuo que se define
y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no
solamente conocimientos, habilidades, destreza y actitudes, estas si son
necesarias pero no suficientes por s misma para un desempeo efectivo.
La OIT (organizacin internacional del Trabajo, define a la Competencia
profesional como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto
de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.
En fin La competencia laboral consiste en ser competente con el trabajo que
se le encomienda a la persona.
10. El clima organizacional:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas
caractersticas son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y
causan repercusiones en el comportamiento laboral.
Un buen clima laboral, trae consigo aspectos positivos: Logro, afiliacin, poder,
productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.
Un mal clima laboral, trae consigo consecuencias negativas: inadaptacin, alta
rotacin, ausentismo, baja productividad etc.
En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
Segn Litwin y Stringer estas son las escalas del clima organizacional:

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1. Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la

organizacin a cerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites,
normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en
la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el
nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco
estructurado o jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, es el sentimiento de
ser su propio jefe, saber con certeza cul es su trabajo y cul es su
funcin dentro de la organizacin.
3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Esta dimensin puede
generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando
no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo, y
si no lo hace bien se le incentive a mejorar en mediano plazo.
4. Desafo: Corresponde a las metas organizacionales. En la medida que
la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un
clima competitivo, necesario en toda organizacin.
5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados,
estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin.
Organizaciones formales e informales.
6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y
de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto
en forma vertical, como horizontal.

Nuevas Tendencias en la administracin de Recursos Humanos

Al hacer una mirada hacia atrs nos damos cuenta de que el tema de los recursos humanos ha
cambiado bastante, desde la forma de administrarlo hasta su funcin dentro de la empresa son
totalmente distintos a lo que eran en un comienzo.
En primer lugar quiero aclarar que el ttulo de este informe se refiere a los Recursos Humanos
dado que este es el nombre con que histricamente se design al parte humana de la organizacin,
pero en realidad en este informe designar como Capital Humano a esta parte de la empresa,
ms adelante explicare porque.

Capital Humano
Actualmente y en los prximos aos, el personal en la empresa ser conocido como Capital
humano, y si bien es cierto que en muchas compaas ya utilizan este concepto, son pocas las
que hacen el reconocimiento real de lo que este significa.
Por qu capital humano? Sencillamente porque el ser humano dejo de ser un recurso ms dentro
de la organizacin, para convertirse en un generador de riqueza igual o ms importante que el
recurso financiero, esto conlleva a cambios desde los requerimientos humanos en las empresas,
hasta las formas de compensacin.

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Al hablar del ser humano como generador de riqueza, hay que romper totalmente el concepto de
salario, uno de los ms grandes paradigmas en temas de recursos humanos, pero que muchas
empresas han logrado exitosamente, podemos citar por ejemplo a Facebook, en donde su capital
humano tiene unos ingresos muy superiores al de un empleado promedio y adems reciben
bonificaciones por aportar sus ideas.
Tambin al hablar de capital humano se rompe el paradigma de la jornada laboral, ya no es
necesario tener 8 horas a un empleado dentro de la empresa as no est haciendo nada,
sencillamente el trabajador va a la empresa cuando lo crea conveniente y al empresario solo le
interesa que su trabajador le responda con el trabajo para el cual fue contratado, un claro ejemplo
se aprecia en la empresa Google, en donde varios de sus empleados asisten a la empresa solo
algunas horas a la semana, y aun as Google se caracteriza por ser una empresa lder en innovacin
y progreso.

Nuevas formas de reclutamiento

Ahora el capital humano no se encuentra lanzando un anuncio en el peridico o pegando un
anuncio en postes en la calle, este capital humano requiere ser convocado de una manera distinta,
por ello vemos que las empresas ahora hacen uso de plataformas virtuales, y no nos referimos a
bolsas de empleo en lnea, sino a redes sociales como Twitter y Facebook. Qu mejor manera de
conocer a un prospecto trabajador que mirando lo que hacen en su vida cotidiana?, pues bien esta
es una gran tendencia que en pases como Espaa y Estados Unidos ya se estn aplicando.
Y esta nueva tendencia ha roto un gran paradigma: el de la hoja de vida. Hasta hace pocos meses
era inconcebible que una persona pensara en conseguir empleo sin elaborar una impecable hoja de
vida, especialmente si aspiraba a trabajar en una buena compaa.
Me gustara citar el caso de Feross Aboukhadijeh [1], el joven estudiante universitario que
sorprendi a todo el mundo al crear en tan slo tres horas la versin Instant del portal de videos
YouTube. Lo interesante de este caso es que la difusin de su proyecto a travs de medios sociales
como Facebook y Twitter fue tal que el joven fue contactado por Chad Hurley, uno de los
fundadores de YouTube, para ofrecerle empleo.
Puntos a destacar de este caso:
1. Sin la existencia de Facebook y Twitter, el proyecto de este joven no se habra difundido de
la misma manera y sencillamente sera algo sin trascendencia.
2. Gracias a la popularidad que alcanzo el proyecto, la empresa Youtube pudo encontrar a una
persona con competencias muy importantes y que podra aportarle bastante al desarrollo de
la empresa.
3. Feross Aboukhadijeh encontr trabajo en una de las empresas ms importantes del mundo,
sin tener que presentar una hoja de vida ni entrevista laboral, algo inimaginable hace
algunos aos.
Asimismo se pueden encontrar cientos de casos en los que las reglas de administracin de
recursos humanos se han roto, acabando con cualquier concepto que sugiriera hacer las cosas de
cierta manera.

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Las nuevas profesiones

Ahora voy a tratar un punto en especial, los nuevos oficios que han aparecido en los ltimos aos.
En pases ms desarrollados han aparecido nuevas profesiones que an son desconocidas en los
pases subdesarrollados. Algunas de estas opciones laborales nuevas son:

Social Media Manager: Persona dedicada a la administracin del uso de las redes sociales
en la empresa.
Community Manager: Administrador de comunidades virtuales.

Blogger: Persona dedicada a la actividad del blogueo.

Webmaster: Administrador de sitios web

Gamer: Persona dedicada a los video juegos

SEO: Optimizador de sitios web para los motores de bsqueda

Desarrollador: Persona dedicada a crear software y aplicaciones para diferentes

plataformas virtuales.

Domainer: Persona dedicada a la compra y venta de nombres de dominio en internet

Dropshipper: Comerciante virtual que vende en mercados fantasmas.

Es increble que una persona promedio que se dedique a cualquiera de esas ocupaciones gane en
un mes el salario que un Colombiano promedio ganara entre 3 y 10 meses.
Adicionalmente me gustara decir que las personas que se dedican a dichos oficios no han
adquirido sus conocimientos en una universidad, lo han hecho de manera emprica valindose de
los beneficios del internet.
Ahora, las profesiones citadas anteriormente son solo algunas de las muchas nuevas tendencias
profesionales, y aun as es increble que en pases como Colombia sean desconocidas por muchos.

10 tendencias en Recursos Humanos para los prximos aos

Qu nos espera en la gestin de personas para el futuro ao? Montse Mateos ha escrito un
artculo analizando la posibilidad de que comiencen los famosos brotes verdes. Tambin recoge

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unas reflexiones que compartimos sobre las tendencias en la gestin de personas. A continuacin,
desarrollo aquellas que creo que durante los prximos meses tendrn un mayor impacto en el
mbito de los Recursos Humanos, ms all de la crisis econmica.
Lgicamente los siguientes aspectos dependern de cada empresa y sector y como con cualquier
otra previsin, ser el tiempo quien dir.
1. Liderazgo 2.0: Se comenzar a abrir paso un nuevo modelo de direccin de personas ms

abierto y cercano. Todo ello ser gracias al impacto de la Era de la Colaboracin, la

tecnologa 2.0, los nuevos modelos de creacin de valor y los nativos digitales, lo que
ofrecer nuevas oportunidades de negocio. Y lo ms interesante, este reto no se lograr con
tecnologa, sino por una manera diferente de gestionar a las personas. El desafo conlleva
un tipo de liderazgo ms colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que
ocurri con Internet en su da, habr empresas que lo comprendan a la primera y otras
esperarn a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios
de direccin mucho ms profundos.
2. Gestin del cambio y de la transformacin: Muchas compaas se estn embarcando en
cambios profundos y requerirn revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en
el mundo 2.0., tendrn que seguir ajustando plantillas o estn en reanimacin de compaas
que ha sufrido en el 2009. No sabemos qu ocurrir en el 2010, pero seguro que no
regresaremos al punto donde estbamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una
transformacin.
3. Gestin del No Miedo y de las emociones: La crisis est haciendo mella en el nimo de

mucha gente y ser un reto gestionarlas para no perder la ilusin. Desgraciadamente, el

miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, estn
utilizando mtodos bien poco talentosos. Y ello, una vez ms, es incompatible con la
creatividad y con los estados de nimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de
s mismos.
4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a travs de referentes

dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones estn siendo muy difciles
de gestionar para los jvenes, algunas compaas como Banesto estn emprendiendo
programas de desarrollo del talento a travs de profesionales ms experimentados o
mentores.
5. In Formal Learning: Nuevos modelos de formacin y desarrollo aprovechando el uso

de las nuevas tecnologas y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de
Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos
el desafo de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus
puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
6. Cliente y mrketing: Las reas de recursos humanos se debern orientar cada vez ms a

los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de mrketing en su

gestin interna. Posiblemente, sea una de las reas que menos trabaja en su imagen interna.
Todo ello le supondr, adems, orientarse an ms al negocio.
7. Comunicacin 2.0: Las redes sociales sern ms relevantes en la comunicacin de las

empresas. Algunas empresas innovadoras estn sustituyendo las Intranets por este tipo de
herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicacin
deber ser cada vez ms horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera
de la compaa; de arriba abajo.
8. Fronteras lquidas: Las divisiones entre reas se diluirn ms gracias a la tecnologa y a

la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad est siendo mayor,

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los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripcin de funciones pura no tiene
mucho sentido a lo largo del tiempo porque stas irn cambiando cada vez ms
rpidamente.
9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribucin total en funcin de

cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o

renegociaciones de contratos, en especial, en pocas de crisis como la actual. Las empresas
no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se
pagaron antao. La solucin es la flexibilidad por ambas partes.
10. Conciliacin vida personal-profesional: Una solucin que gana fuerza como herramienta

de motivacin, a falta de incentivos econmicos, es el salario emocional y en especial, la

conciliacin de la vida personal con la profesional.

Cualidades necesarias para ser un profesional exitoso

Ahora quisira describir aquellas competencias que este nuevo mundo exige a los nuevos
profesionales y dirigentes, sencillamente aquel profesional que las desarrolle ser capaz de
gestionar eficazmente las organizaciones del nuevo contexto empresarial.
1. Dominio del Social media: Los nuevos profesionales deben dominar, adems de los tipos
de comunicacin tradicionales, las nuevas herramientas comunicativas como Facebook,
Twitter, E-mail, etc.
2. Dominio de las tendencias publicitarias: La publicidad tradicional es de la poca pasada,
ahora existen nuevas formas de publicidad que los nuevos profesionales y especialmente
los dirigentes deben dominar.
Algunas de estas nuevas formas de publicidad son:
o
o

Advergame
Publicidad basada en intereses

Podcast

Video marketing

Marketing de tendencias

Review o post patrocinado

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3. Capacidad para encontrar buenos negocios en internet: El internet se ha convertido en

una poderosa plataforma para hacer negocios, y los nuevos profesionales deben poder
identificar aquellas oportunidades de negocio reales y confiables, sabindolas distinguir de
estafas que puedan afectar negativamente a la organizacin.
4. Saber usar las nuevas herramientas de gestin de proyectos: Es increble que existan
organizaciones que paguen miles de dlares por adquirir software gestionadores de
proyectos cuando la red ofrece mltiples opciones gratuitas que son muy potentes, por eso
es importante que el dirigente las conozca y as se puedan implementar en la empresa.
5. Habilidades en el uso del e-commerce: El comercio electrnico ofrece grandes
posibilidades que solo las organizaciones que lo implanten en su modelo de negocio
podrn aprovechar, y pues el dirigente deber conocer ampliamente los ambientes de ecommerce y ver la manera de integrarlos a su organizacin.
A estas 5 habilidades se le deben sumar las competencias empresariales tradicionales, como son:
habilidades comunicativas, Innovacin, liderazgo, negociacin, trabajo en equipo, asumir riesgos
y la curiosidad.

Conclusiones:
A lo largo de este informe vimos la manera en que la administracin de recursos humanos paso de
ser un proceso tcnico a convertirse en un proceso mucho ms complejo, dadas las nuevas
condiciones del mercado es imposible que una empresa piense en ser exitosa aplicando los
principios de administracin clsicos, que fueron eficientes en su poca pero que ahora se han
visto rezagadas por nuevas tendencias y nuevas tcnicas de las cuales se valen las grandes
compaas.

UNIDAD II
DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTO
1. Descripcin del puesto: La descripcin del puesto se refiere a las tareas y
funciones, los deberes y responsabilidades del cargo.
Ejemplo:
2. Anlisis del puesto: El anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto
y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Tiene
como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no delas personas que lo
desempean.
El anlisis de puesto tiene que ver con los aspectos extrnsecos, los requisitos que el
cargo exige a su ocupante.

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Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades

comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempear de
manera adecuada.
Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los
cargos para efectos de comparacin.
EN QUE MOMENTO ES NECESARIO O SE RECOMIENDA ESTE PROCEDIMIENTO:
- Fundacin o creacin de una organizacin
- Creacin de nuevos puestos
- Modificacin de puestos con nuevas tecnologas o procedimientos
- Actualizacin de sistemas de compensacin o remuneracin.
OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL ANALISIS DEL PUESTO:
Elaborar una descripcin y especificacin del puesto.
DESCRIPCIN DEL PUESTO: Lista de tareas, funciones, responsabilidades y
deberes del cargo.
ESPEFICICACION DEL PUESTO: Requisitos que el aspirante debe reunir para
ocupar el cargo: Educacin, capacidad, personalidad etc.
Estructura de la especificacin de un puesto:
El siguiente es un ejemplo de la estructura que podra tener una especificacin de
puestos:
REQUISITOS INTELECTUALES: Instruccin bsica, Experiencia, adaptabilidad al
puesto, iniciativa, aptitudes.
REQUISITOS FISICOS: Esfuerzo fsico necesario, habilidades.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS:
CONDICIONES DE TRABAJO: Ambiente de trabajo
METODOS PARA REUNIR INFORMACIN PARA EL ANLISIS DEL PUESTO:
Entrevista, Cuestionarios, Observacin, Diario o bitcora.
Se establece que la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una
entrevista con quien o quienes ocupan este puesto.
Es muy importante que la entrevista sea dirigida.
Resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden
y que evite que olvidemos algn punto importante.

Se Sugiere: Explicar el propsito de la entrevista.

-No de mas ni de menos informacin de la que se necesita dar para que se entienda
el objetivo de la misma.
-Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evitar interrupciones

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-Iniciar con preguntas directas y concretas

-Darle el tiempo necesario al entrevistado para que piense en las preguntas.
-Utilizar las tcnicas de entrevistas ms idneas en cada momento (reaccin neutra,
uso del eco, uso de la interpretacin.)
-Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al
entrevistado.
-Cuando se tenga dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclarar con
preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado no hacerlo sentir que
no lo creemos.
-Terminar agradecindole al entrevistado por su participacin. No ofrecer opiniones ni
pronsticos sobre el eventual resultado de la evaluacin. En todo caso explicar cules
sern los siguientes pasos.

3. Importancia de la Descripcin y anlisis del puesto:

A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la
clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:
a- Conocer los puestos de cada unidad de trabajo
b- Determinar los perfiles de los ocupantes
c- Seleccionar el personal
d- Orientar la capacitacin
e- Realizar la evaluacin de desempeo
f- Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones
4. Impacto en otras reas:
1. Reclutamiento y seleccin (para decidir qu tipo de persona reclutar y
contratar)
2. Capacitacin (demuestra las habilidades y el tipo de capacitacin requerida)
3. Compensacin (ayuda a estimar su valor y compensacin apropiada)
4. Evaluacin del desempeo (comparar el desempeo real con el rendimiento
adecuado)
5. Asignacin y responsabilidad
Especificacin del puesto
Relaciona los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para desempear el
cargo de manera satisfactoria.
Es la explicacin escrita de los conocimientos, habilidades, capacidades, rasgos y
caractersticas para desempear de manera adecuada determinado cargo.

UNIDAD III
PLANIFICACIN Y RECLUTAMIENTO

1-La bsqueda del personal:

Concepto
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos utilizados para a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

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organizacin. A travs de l la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos

humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el
reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer
adecuadamente el proceso de seleccin.
Importancia:
El reclutamiento o bsqueda de personal es una actividad importante, pues permite
escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms
adecuadas para ocupar los puestos existentes en la empresa.
Polticas:
Son las guas o normas que se establecen en la empresa, bajo la administracin de
R.R.H.H. con la aprobacin de la gerencia, para una gestin ms eficaz, con la
finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal,
transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y caractersticas que se
adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisin o jurado de concurso debe tenerlo
en cuenta en el proceso de seleccin.
Ejemplos:
a) Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personas de la empresa,
promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y
exigencias de los puestos.
b) El reclutamiento de los postulantes para la seleccin se llevar a cabo
mediante la convocatoria a concurso interno o externo.
c) Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al
proceso de seleccin tcnica.
d) Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles
jerrquicos de la organizacin.

3. El proceso de la bsqueda de personal.

Medios:
Anuncios, agencias de empleos, candidatos espontneos, instituciones educativas,
recomendaciones de los empleados, etc.

Fuentes de reclutamiento: Reclutamiento Interno y Externo.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno:
VENTAJAS:
a. Es una gran fuente de motivacin: El empleado siente que la empresa lo
est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
b. Es ms conveniente para la empresa: La compaa ya conoce al
trabajador y su rendimiento, reduciendo as las sorpresas.
c. Es ms econmico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos
relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos
empleados.
d. Es ms rpido: slo demoran los procesos de transferencia o acenso del
empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros,
acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de un externo.
e. Desarrolla una sana competencia: Teniendo en cuenta que las
oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las
condiciones necesarias.
DESVENTAJAS:
a. Limita a la empresa en cuento al talento disponible: Al slo reclutar
internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.

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b. Prdida de autoridad: Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a

posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con su
subalternos
c. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad: Si una empresa procede
de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener
muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.
d. Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida
internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente
existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto
anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedido.
e. La depresin y rotacin: La depresin puede aparecer entre el personal de
la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un
candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia
e irse hacia otra empresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer all.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
VENTAJAS:
a. Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias: Personal que
ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene
actualizada con respecto a otras del exterior.
b. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por
otras empresas o por los candidatos.
DESVENTAJAS:
a. Es ms costoso: Ya que en la mayora de los casos involucra un pago
b. Es menos seguro: ya que se desconoce totalmente a los candidatos.
c. Frustracin del personal interno: Que considera que se ha preferido
alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado
por encima de ellos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO:
a. Candidatos espontneos
b. Recomendaciones de los empleados de la empresa
c. Anuncios de la empresa
d. Agencias de empleos
e. Compaas de identificacin de nivel ejecutivo
f. Instituciones educativas.

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UNIDAD IV
SELECCIN DEL PERSONAL
CONCEPTO
La seleccin es una actividad de opcin, de decisin, de clasificacin, que consiste en
escoger entre candidatos reclutados a quien tenga mayores probabilidades de
ajustarse al cargo o puesto vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el
desempeo de la tarea,
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
IMPORTANCIA
La buena seleccin del personal es importante porque busca encontrar el candidato
ms apropiado, segn el perfil del puesto a cubrir, en el lugar de trabajo requerido;
por el alto costo que implica; por los problemas legales que puede acarrear.
LA SELECCIN DEL PERSONAL BASADA EN LA COMPETENCIA
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones
determinar cules cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer
su capital humano para as lograr destacar de entre las dems, adems, el concepto
de Competencia y su estrecha relacin con el trabajo, responde muy bien a la
situacin actual del mundo laboral, caracterizado por un alto nivel de fluidez y
cambio, con exigencias cada vez mayores a las habilidades individuales; tendencia
esta, que se incrementar a futuro.
EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar
o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta
seleccin tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas
predeterminadas para el puesto de trabajo
Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa
anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de seleccin que buscan medir
conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las
cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar
conocimientos en espaol, ingls, contabilidad, tesorera y capacidad y habilidades
para escribir a mquina, tornear una pieza etc.
-PRUEBAS PSICOMETRICAS
Una de las finalidad de la pruebas psicomtricas es escoger entre candidatos
reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas, tratando
de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la
rentabilidad de la organizacin.
-PRUEBAS DE PERSONALIDAD.

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Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados

por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se
denominan genricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una
sntesis global; y especficas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de
la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad,
agresividad, nivel de motivacin, etc.
Las de personalidad se encaminarn a determinar cmo se comportar el candidato
en situaciones de tensin interpersonal.
Estas pruebas tratan de evaluar la motivacin del individuo, su adaptacin a las
tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su
autoimagen.
-LAS PRUEBAS DE EMPLEO O TRABAJO
La realizacin de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de
trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia
laboral para el puesto que se exige. En caso de que las pruebas de trabajo se
refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el rea de reclutamiento y
seleccin, deber tener toda una batera de pruebas debidamente estandarizada.
Ejemplo: En el caso de un contador que aspire a algn puesto determinado se le
entrega un examen escrito de conocimientos contables.
A)PRUEBAS DE RENDIMIENTO:
Ejemplo: Un mecangrafo que aspire un puesto deber escribir a mquina y luego se
le calcular la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba.
A un maquinista se le pide que interprete los planos y que efecte el reglaje del
equipo que tendra a su cuidado.
B) PRUEBAS DE INTELIGENCIA:
Las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio.
C) PRUEBAS DE APTITUDES.
Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide la
capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psiclogos han
perfeccionado tambin un gran nmero de pruebas de aptitud, mucho ms
especializadas, con el propsito de predecir las probabilidades de que el solicitante
pueda aprender oficios especficos.
D) PRUEBAS DE INTERES.
Estas miden el inters del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o
bajo techo, con otras personas o con cosas.

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UNIDAD 5:
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo: es un proceso que mide el desempeo del empleado. El
desempeo del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo. Es un proceso
de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace
para que se logren los objetivos del sistema administrativo.
El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a
otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que
influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas
dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estar
dispuesta a realizar.
Los objetivos de la evaluacin del desempeo son:
1. Proporcionar un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones,
transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.
2. Permitir comunicar a los empleados cmo marchan en el trabajo, qu deben cambiar en
el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
3. Posibilitar que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos.
Proceso de la Evaluacin de Desempeo:
1. La evaluacin debe abarcar no slo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance
de metas y objetivos. Desempeo y objetivos deben ser temas inseparables de la evaluacin de
desempeo.
2. La evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresin respecto
de los hbitos personales observados en el trabajo. La evaluacin se debe concentrar en un
anlisis objetivo del desempeo y no en la apreciacin subjetiva de hbitos personales. Empeo y
desempeo son cosas distintas.
3. La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de
acuerdo en que la evaluacin debe traer algn beneficio para la organizacin y para el empleado.
4. La evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la
organizacin, equipndolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.

Nuevas tendencias en la evaluacin de desempeo: Las tendencias en la evaluacin de

desempeo humano son las siguientes:
1. Los indicadores deben ser sistmicos y mirar la empresa como un todo homogneo e
integrado que privilegia los aspectos importantes.
2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros
criterios de evaluacin.
Existen cuatro tipos de indicadores:

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a. Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo de caja,

rentabilidad, retorno sobre la inversin, relacin costo-beneficio, etc.

b. Indicadores ligados al cliente: por ejemplo, satisfaccin del cliente (interno o externo),
tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado
cubierta, etc.
c. Indicadores internos: tiempos de proceso, ndices de seguridad, ndices de
reprocesamiento, ciclo de proceso, etc.
d. Indicadores de innovacin: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos,
proyectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, investigacin y
desarrollo, etc.

3. La evaluacin de desempeo se debe basar en ndices objetivos de referencia, que

puedan jalonar el proceso, como:
a. Indicadores de desempeo global (de toda la empresa).
b. De desempeo grupal (del equipo).
c. De desempeo individual (de la persona).

4.
5.
6.
7.

La evaluacin de desempeo debe tener en cuenta el contexto general.

La evaluacin de desempeo como elemento integrador de las prcticas de RH.
La evaluacin de desempeo se basa en procesos no estructurados.
La evaluacin de desempeo como forma de retroalimentacin a las personas.

La evaluacin de desempeo centrada en las competencias: La evaluacin es la herramienta

fundamental de la certificacin. Por medio de ella se reconoce formalmente la competencia que
tiene el individuo hasta ese momento.
El gerenciamiento del Desempeo: En la mayora de las organizaciones, corresponde al
gerente la responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin y
comunicacin constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor
evala el desempeo del personal con la asesora del rgano de RH que establece los medios y
los criterios para realizar la evaluacin.
Como el gerente y el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener
y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de personas, el rgano de RH asume la funcin
de staff para implementar, acompaar y controlar el sistema, mientras el gerente mantiene la
autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema. Esta lnea de
trabajo ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de su
personal.
Evaluacin de 360: Recientemente surgi otra novedad: la evaluacin circular de desempeo,
en la que participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el evaluado. En la
evaluacin participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y
externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360.
La evaluacin realizada de este modo es ms rica porque recolecta informacin de varias
fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del
ambiente de trabajo y de sus compaeros. No obstante, ser el centro de atencin no es nada
fcil para el evaluado, porque ste se torna muy vulnerable si no tiene la mente abierta y
receptiva al sistema.

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UNIDAD 6:
CAPACITACIN EMPRESARIAL
Concepto: La capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que
van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeo de una actividad.
Importancia: La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de
los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos
respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.
La capacitacin como insumo de la productividad: El propsito de la capacitacin es
aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos.

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El enfoque sistemtico de la Capacitacin: El entrenamiento de las personas en la

organizacin debe ser una actividad continua y constante. Incluso si el desempeo de las
personas es excelente, se debe introducir o incentivar alguna observacin y mejoramiento de las
habilidades. La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante
capacitacin de las personas para lograr niveles de desempeo cada vez ms elevados.
Diagnstico de las necesidades de capacitacin: La primera etapa de la capacitacin es la
evaluacin de necesidades de capacitacin de la organizacin, que no siempre son muy claras y
se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de
localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de capacitacin son las carencias de preparacin
profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debera saber y
hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensacin entre lo que debera ser
y lo que realmente es.
Mtodos empleados en el inventario de necesidades de capacitacin: El inventario de
necesidades de capacitacin se puede realizar en tres niveles de anlisis:
1. Anlisis organizacional: a partir del diagnstico de la organizacin, verificar los aspectos
de la misin, la visin y los objetivos estratgicos que debe atender la capacitacin.
2. Anlisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas determinar cules
son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarios
para que las personas contribuyan a la consecucin de los objetivos estratgicos de la
organizacin.
3. Anlisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y
especificaciones de los cargos, determinar cules son las habilidades, destrezas y
competencias que las personas debern desarrollar para desempear adecuadamente
los cargos.
4. Anlisis de la capacitacin: a partir de los objetivos y metas, que se debern utilizar como
criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de capacitacin.
Diseo del programa de capacitacin: La segunda etapa del proceso, relacionada con la
planeacin de las acciones de capacitacin, es el diseo del programa de capacitacin.
Programar el capacitacin significa definir seis componentes bsicos: a quin debe capacitarse,
cmo debe capacitarse, en qu, quien debe capacitarlo, dnde y cundo, a fin de alcanzar los
objetivos de la capacitacin. El programa de capacitacin debe estar asociado a las necesidades
estratgicas de la organizacin. Comprar paquetes de capacitacin, es decir, programas ya listos
y vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades de la
organizacin. Es preciso evaluar las necesidades de la organizacin y de las personas y
establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeo esperado.
El proceso de capacitacin: Es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
1. Diagnstico: inventario de las necesidades de capacitacin que se deben satisfacer.
Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. Diseo: elaboracin del programa de capacitacin para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.
3. Implementacin: aplicacin y conduccin del programa de capacitacin.
4. Evaluacin: verificacin de los resultados de la capacitacin.

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UNIDAD 7:
SALARIOS, INCENTIVOS ECONMICOS Y BENEFICIOS
Salario: Es la remuneracin en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de
trabajo; slo la llegada del capitalismo convirti el salario en forma predominante de pago de la
llamada mano de obra. El salario es el ncleo de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. El salario representa la principal forma de compensacin
organizacional.

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Clases de salario: Existen tres clases de salario: por unidad de tiempo, por resultado y salariotarea.
1. El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador
permanece a disposicin de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en
una hora, semana, quincena o mes. Por esta razn los empleados se denominan por
horas o por meses.
2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o nmero de piezas u obras producidas,
y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de produccin
(recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados).
3. El salario por tarea es una fusin de las dos clases anteriores: el empleado est sujeto a
una jornada de trabajo, y el salario est determinado por la cantidad de piezas
producidas.
Importancia de los salarios
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y
a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas, los salarios representan una de las complejas
transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina
diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales
dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento
simblico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empear gran parte de s
mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un
costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del
servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de
produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
Aspectos que inciden en la fijacin de los salarios: Los salarios dependen de varios factores
internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan. La definicin de los
salarios es compleja e incluye decisiones mltiples, pues los factores internos y externos estn
interrelacionados y ejercen efectos diferenciados sobre los salarios.
Factores internos (organizacionales)
1.
2.
3.
4.
5.

Tipologa de los cargos en la organizacin.

Poltica de RH de la organizacin.
Poltica salarial de la organizacin.
Desempeo y capacidad financiera de la organizacin.
Competitividad de la organizacin.

Factores externos (ambientales)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Situacin del mercado laboral.

Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida, etc.)
Sindicatos y negociaciones colectivas.
Legislacin laboral.
Situacin del mercado de clientes.
Competencia en el mercad.

Teora de la equidad: Los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con
los de los dems y reaccionan para eliminar las desigualdades. Investigaciones recientes se han
dirigido a ampliar lo que se entiende por equidad o justicia.

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1. Justicia distributiva: Que es la equidad percibida del monto y la asignacin de

recompensas entre los individuos.
2. Justicia de los procedimientos: que es la igualdad percibida del proceso con que se
determina la distribucin de remuneraciones.
La teora de la equidad demuestra que para la mayora de los empleados, las remuneraciones
relativas y las absolutas ejercen una influencia significativa en la motivacin.

UNIDAD 8:
SALUD OCUPACIONAL
Higiene laboral: La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, puesto que los
gerentes de lnea y los especialistas de RH estn involucrados en la gestin de personas.
Adems, asegurar un sitio de trabajo libre de riesgos innecesarios y condiciones ambientales
que puedan provocar daos a la salud fsica y mental de las personas implica responsabilidades
legales y morales.

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Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan enormes perjuicios a las
personas y las organizaciones, en trminos de costos humanos, sociales y financieros. Pueden
ocurrir por casualidad, pero se pueden evitar mediante programas preventivos y profilcticos. En
las ltimas dcadas se avanz en la reduccin y prevencin de enfermedades y accidentes de
trabajo.
Higiene laboral: La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo
que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas.
Desde el punto de vista de la salud fsica, el sitio de trabajo constituye el rea de accin de la
higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposicin del organismo humano a agentes
externos como ruido, aire, temperatura, humedad, iluminacin y equipos de trabajo.
En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales
fsicas que acten de manera positiva sobre todos los rganos de los sentidos humanos (vista,
odo, olfato, tacto y gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo
debe establecer condiciones psicolgicas y sociolgicas saludables que acten de modo positivo
sobre el comportamiento de las personas, para evitar efectos emocionales como el estrs.
Los principales elementos del programa de higiene laboral estn relacionados con:
1. Ambiente fsico de trabajo, que implica:
Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad.
Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como la eliminacin de
posibles generadores de humo, o empleo de mscaras.
Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares.
2. Ambiente psicolgico de trabajo, que incluye:
Relaciones humanas agradables.
Tipo de actividad agradable y motivadora.
Estilo de gerencia democrtica y participativa.
Eliminacin de posibles fuentes de estrs.

3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye:

Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas.
Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas.
Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano.
4. Salud ocupacional, que se estudiar a continuacin.

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Salud ocupacional: Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades.

Sin embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como condiciones
estresantes, pueden provocar daos a las personas en el trabajo. Los gerentes deben asumir
tambin la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el
bienestar psicolgico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja
autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado. La salud
ocupacional se relaciona con la asistencia mdica preventiva.
Los principales problemas de salud en las organizaciones estn relacionados con:
1.
2.
3.
4.
5.

Alcoholismo y dependencia qumica de drogas, medicamentos, tabaquismo, etc.

Sida que ataca el sistema protector del organismo contra enfermedades.
Estrs en el trabajo.
Exposicin a productos qumicos peligrosos, como cidos, asbesto, etc.
Exposicin a condiciones ambientales fras, clidas, contaminadas, secas, hmedas,
ruidosas, poco iluminadas, etc.
6. Hbitos alimentarios inadecuados: obesidad o prdida de peso.
7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios fsicos.
8. Automedicacin sin cuidados mdicos adecuados.
Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo:
1. Asegrese de que las personas respiren aire fresco. El costo de esta medida es ridculo,
si se compara con los gastos de aseo.
2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. Establezca una regla general:
evite todo contacto con materiales o instalaciones que emiten olores o toxinas.
3. Proporcione un ambiente libre de humo: Prohba fumar o establezca un sitio destinado a
los fumadores, con un sistema de ventilacin.
4. Instale conductos limpios y secos. Cuando son hmedos, los conductos de ventilacin o
aire acondicionado favorecen la aparicin de hongos.
5. Preste atencin a las quejas de las personas. Registre los reclamos y tome medidas en
cuanto a la higiene en el trabajo.
6. Proporcione equipos adecuados. Evite traumas fsicos aplicando la ergonoma.
Higiene en el trabajo: Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del cargo y al ambiente fsico en que se ejecuta las labores. Se relaciona con el
diagnstico y la prevencin de las enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de
dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Un ambiente agradable de trabajo puede mejorar la relacin interpersonal y la productividad, as
como reducir accidentes, enfermedades, ausentismo, y rotacin de personal. Convertir el sitio de
trabajo en un ambiente agradable es una verdadera obsesin para las empresas exitosas.
Seguridad en el trabajo: La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad:
prevencin de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos.
La seguridad en el trabajo est relacionada con la prevencin de accidentes y con la
administracin de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profilctica porque anticipa los riesgos
de accidentes, para minimizarlos. En algunas organizaciones, la seguridad en el trabajo es
prioridad fundamental.

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Seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas

utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo
o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prcticas preventivas.
Causas y prevencin de accidentes en el trabajo: En todo accidente de trabajo estn
presentes los siguientes elementos:
1. Agente: objeto o sustancia (mquina, sitio o equipo que se pueden proteger
adecuadamente) directamente relacionados con la lesin, como la prensa, la mesa, el
martillo, la baera, etc.
2. La parte del agente: parte del agente directamente asociada o relacionada con la lesin,
como el volante, la pata de mesa, el cabo del martillo, el piso de la baera, etc.
3. La condicin de inseguridad: condicin fsica o mecnica del local, de la mquina, del
equipo o de la instalacin (que podra haber sido protegida o corregida) que conduce al
accidente, como el piso resbaloso, aceitoso, mojado, con salientes o huecos, mquina
desprovista de proteccin o con poleas o partes mviles, desprotegidas, instalacin
elctrica con alambres pelados, motores sin alambres de polo a tierra, iluminacin
deficiente o inadecuada.
4. Tipo de accidentes: forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el
accidentado; incluso, el resultado de este contacto: golpes, cadas, resbalones, choques,
etc.
5. Acto inseguro: violacin del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de
utilizar equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar
en rea prohibida, lubricar o limpiar una mquina enchufada o en movimiento.
6. Factor personal de inseguridad: caracterstica, deficiencia o condicin intelectual,
psquica o fsica (transitoria o permanente) que permite ejecutar el acto inseguro. Entre
estos factores estn la visin defectuosa, la audicin deficiente, la fatiga o intoxicacin, la
desatencin, los problemas personales, el desconocimiento de las reglas y normas de
seguridad.
Causas de accidentes: Existen dos causas bsicas de accidentes en el sitio de trabajo: las
condiciones de inseguridad y los actos inseguros.
1. Condiciones de inseguridad: son las causas bsicas de accidentes en el sitio de trabajo.
Incluyen factores como:
a. Equipos sin proteccin.
b. Equipo defectuoso.
c. Procedimiento riesgoso en mquinas o equipos.
d. Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado.
e. Iluminacin deficiente o inadecuada.
f. Ventilacin inadecuada, como cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro.
g. Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo.
h. Condiciones fsicas o mecnicas inseguras, que constituyen zonas de peligro.
2. Actos inseguros: eliminar slo las condiciones inseguras es insuficiente, pues, las
personas tambin causan accidentes. Los actos inseguros que ejecutan los empleados
son:
a. Cargar materiales pesados de manera inadecuada.
b. Trabajar a velocidad inadecuada (muy rpido o muy lento).
c. Utilizar esquemas de seguridad que no funcionan.
d. Emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada.
e. No emplear procedimientos inseguros.
f. Adoptar posiciones inseguras.
g. Subir o bajar de prisa escalones.
h. Distraerse, olvidar, saltar, arriesgar, correr, abusar, etc.

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Prevencin de accidentes: Todo programa de prevencin de accidentes se concentra en dos

actividades bsicas: eliminar las condiciones de inseguridad y reducir los actos inseguros.
1. Eliminacin de las condiciones de inseguridad: es el papel de los empleados de la
primera lnea de defensa.
a. Localizacin de reas de riesgo.
b. Anlisis profundo de los accidentes.
c. Apoyo irrestricto de la alta administracin.
2. Reduccin de los actos inseguros: los accidentes son semejantes a otro tipo de
desempeo deficiente. Estudios psicolgicos sugieren que no se debe seleccionar a las
personas que presentan tendencias a accidentarse en cargos especficos.
Medidas preventivas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Educacin.
Entrenamiento en habilidades.
Ingeniera.
Localizacin de riesgos.
Proteccin.
Reglas de refuerzo.

Ergonoma: Significa adecuacin del ambiente y las condiciones de trabajo al individuo. Cada
persona es diferente y requiere el empleo de equipos que se ajusten a sus caractersticas
individuales.
C.I.P.A. (Comisin interna de prevencin de accidentes): A la CIPA corresponde anotar actos
inseguros existentes en la organizacin. Debe fiscalizar lo que ya existe, mientras que los
especialistas de RH apuntan soluciones. La CIPA da especial importancia a los programas de
seguridad de las pequeas y medianas empresas.

UNIDAD 9:
RELACIONES LABORALES

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Para trabajar en una organizacin las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con
colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y, sobre todo,
seguir las normas de la organizacin y compenetrarse con su cultura. Esto significa una
considerable dosis de adaptacin e integracin al contexto de la organizacin a su estructura
organizacional, a su cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo. Cada organizacin es
nica y cada uno tiene su estilo de administracin.
Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los
subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas contingencias
internas y externas, y estn sujetos a mltiples problemas personales, familiares y financieros,
de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atencin a compromisos,
drogadiccin, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeo de las personas.
Algunas de stas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados
problemticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemticos exige considerable
tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de
trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesas esta
situacin es responsabilidad de la organizacin.
Polticas de relaciones laborales:
Segn Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de lnea para
disear un programa de relaciones con los empleados deben incluir:
1. Comunicacin: la organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin: la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
3. Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
proteccin contra posibles retaliaciones o persecuciones.
4. Asistencia: la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada
empleado, brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener normas claras para imponer la disciplina
y manejar el conflicto.
Las relaciones laborales se definen como el conjunto de relaciones personales o colectivas que
se producen entre los miembros de una organizacin productiva como resultado del intercambio
de trabajo personal que realiza una de las partes y de la correspondiente contraprestacin
econmica que la otra parte ofrece.
Tradicionalmente, el movimiento sindical ha tenido una fuerte unidad de accin y una
considerable presencia social en la defensa de los intereses de los trabajadores. Su fuerte
implantacin en las economas industriales le proporcionaron un gran protagonismo institucional.
El sindicalismo: Sindicato es toda asociacin de empresarios o de trabajadores de carcter
profesional y permanente, constituida con fines de representacin y defensa de los intereses de
la profesin, y singularmente para la regulacin colectiva de las condiciones de trabajo.
Sindicato es la asociacin de personas que trabajan en una empresa, institucin o industria,
ejercen un mismo oficio o profesin, o profesiones similares o conexas, constituida
exclusivamente para que tenga por objeto el estudio de la defensa, el fomento y la proteccin de
los intereses profesionales, as como el mejoramiento social, econmico, cultural y moral de los
asociados.

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Reglamento interno: Es el conjunto de disposiciones obligatorias acordadas por igual nmero

de representantes del empleador y de sus trabajadores, destinado a regular el orden, la
disciplina y la seguridad, necesarios para asegurar la productividad de la empresa y la buena
ejecucin de las labores en los establecimientos de trabajo.
Convenio colectivo: Es todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo celebrado
entre un empleador, un grupo de empleadores, por una parte y por la otra, una o varias
organizaciones representativas de trabajadores o, en ausencia de tales organizaciones,
representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos
ltimos, con el objeto de establecer condiciones de trabajo.
Los convenios colectivos constituyen la expresin del acuerdo libremente adoptado por ellos en
virtud de su autonoma colectiva. Mediante los convenios colectivos y en su mbito
correspondiente los trabajadores y empresarios regulan las condiciones de trabajo y
productividad; igualmente podrn regular la paz laboral (paz social) a travs de las obligaciones
que se pacten. Los convenios colectivos obligan a todos los empresarios y trabajadores incluidos
dentro de su mbito de aplicacin y durante todo el tiempo de su vigencia.
Cuando ahora se utiliza la expresin de "paz social" se est aludiendo, en trminos abstractos, al
normal desenvolvimiento de las relaciones sociales e individuales entre los individuos y los
grupos en una comunidad regida libre y democrticamente. Cuando ahora se utilicen
expresiones como "paz social" o similares se quiere expresar de igual forma un cierto estado de
cosas en el que se conservan un mnimo de condiciones que hacen posible el libre desarrollo de
la personalidad del ciudadano y que promueven el favorecimiento respecto de stos y de los
grupos y comunidades que integran la realizacin efectiva (claro est, en la medida de lo
posible) de valores tales como la libertad, igualdad y justicia.

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UNIDAD 10:
GESTIN ADMINISTRATIVA
El legajo del Personal: En todo momento, los gerentes de lnea toman decisiones respecto a
ellos, y los especialistas de RH analizan e investigan la informacin sobre la fuerza laboral y sus
caractersticas y necesidades. Esto requiere un sistema integrado de informacin que permita la
descentralizacin del proceso de decisin de manera eficiente y eficaz.
Importancia del Legajo del Personal: La base de todo sistema de informacin es el banco de
datos.
El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulacin de datos
debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Los
datos sirven de base para la formacin de juicios o la solucin de problemas.
El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
codificados y disponibles para procesamiento y obtencin de informacin. Es un conjunto
integrado de archivos relacionados de manera lgica, y organizados para mejorar y facilitar el
acceso a los datos y eliminar la repeticin innecesaria.
Contenido del Legajo del Personal: La gestin de personas requiere utilizar varios bancos de
datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles
de complejidad, a saber:
1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados.
2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.
3. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada seccin, departamento o
divisin.
4. Registro de remuneracin: datos sobre los salarios e incentivos salariales.
5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registros de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
8. Registro mdico: datos sobre las consultas y los exmenes mdicos de admisin,
exmenes peridicos, etc.
9. Otros registros, segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los gerentes de
lnea y de los empleados.
Libros. Registros de tenencia obligatoria: Todos los empleadores que ocupen personal
asalariado estn obligados a llevar los siguientes libros:
a. Registro de empleados y obreros: en el que se anotarn los datos personales
mencionados a continuacin: nombre y apellido, domicilio, edad, estado civil,
nacionalidad, profesin, cargo desempeado, nmero de hijos, fecha de inicio y
conclusin de la relacin laboral, as como las observaciones que se estime necesarios
establecer.
b. Registro de sueldos y salarios: en el que se anotarn las horas trabajadas, el sueldo o
salario percibido especificndose si es por unidad de tiempo, por unidad de obra o por
comisiones, horas extraordinarias trabajadas y el importe total percibido.
c. Registro de vacaciones anuales: en el que se anotarn las fechas en que cada uno de los
trabajadores tomen sus vacaciones anuales pagadas, la duracin de las mismas y la
remuneracin correspondiente a ellas.
d. Registro de menores y aprendices: en donde se harn constar los siguientes datos de los
trabajadores menores de 18 aos: nombre y apellido, edad, domicilio, cargo
desempeado, horario de trabajo, fecha de inicio y conclusin de la relacin laboral,
situacin escolar, fecha de nacimiento, certificado de capacidad fsica y mental, y en la
casilla de observacin la autorizacin exigida por el Cdigo de Trabajo.

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Obligaciones legales del empleador: Todos los empleadores de la Repblica estn

obligados a inscribirse en el Registro Patronal habilitado por la autoridad Administrativa
del Trabajo en un plazo mximo de sesenta (60) das desde el inicio de la relacin
laboral.
El empleador debe conservar los recibos de pago de salarios, aguinaldos, asignacin familiar,
vacaciones anuales. Tambin debe conservar la hoja de liquidacin de salarios.