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En el lado izquierdo vemos las cosas (comportamientos y creencias) que son bastante
comunes en la mayora de las organizaciones y la mayora de los lderes. Vienen de la
manera como la gente se les ense (en la escuela o en el trabajo), y las personas que
lograron de esta manera fueron recompensados y reconocidos por la buena gestin. Es
la forma en que vimos a nuestros jefes gestionar. "El sistema" producido estos
comportamientos. (Un sistema es un "conjunto de componentes interdependientes que
trabajan juntos hacia un objetivo comn" - viene de nuevo ms tarde - esa definicin, de
WE Deming.)
La lista de la derecha no es slo un poco diferente - es muy diferente. Los lderes tienen
que exhibir la humildad (admitiendo que no lo saben todo), tienen que ser curioso
acerca de cmo funcionan las cosas (porque ellos no saben), que necesitan para
convertirse no facilitadores "cajeros", y que necesitan para convertirse en profesores,
pero antes de que puedan ensear lo que necesitan saber algo - que necesitan para ser
estudiantes.
Esta lista es similar a una lista que usted encontrar en 1993 el libro del Dr. Deming "La
Nueva Economa" (vase la siguiente figura). En el lado izquierdo vemos lo que el Dr.
Deming llama "el estilo predominante de gestin", en el lado derecho de "mejor
prctica" (Nota: no usara el trmino mejores prcticas - que puedo recordar de l
diciendo: "Haced lo sabemos todo No lo hacemos -?! mejor prctica, no es el mejor ")!
das. He aqu un ejemplo. Estbamos planeando para una de las primeras evaluaciones
basadas en Shingo que ofrecemos para los miembros de HVN. Un primer paso
fundamental es la preparacin de un documento de autoevaluacin que los asesores
entrenados utilizan para obtener informacin de referencia. El documento tpica es de
30-50 pginas que proporciona algunos detalles sobre los sistemas y actividades que la
organizacin ha puesto en marcha. Cuando recib el documento de autoevaluacin de
una de nuestras organizaciones miembros, que fue de 2 pginas. Es evidente que no
es suficiente y claramente un defecto que yo no quera pasar adelante. En
retrospectiva, podra haber "tirado el cable andon" y se detuvo el proceso. Pero no lo
hice y lo aprend todo sobre la importancia de un documento exhaustivo de
autoevaluacin. Sobre una base de cara al futuro, no permito que un documento de
autoevaluacin por debajo del par de proceder hacia adelante.
Apoyo Principios
Hay ocho principios de apoyo relacionados con estos dos principios rectores, algunos
con ms fuerza que otros: Estabilizar procesos - En primer lugar, identificar y eliminar
las causas de la variacin de causa especial. La estabilidad es un requisito previo para
la mejora, proporcionando una base para la identificacin de problemas y la mejora
continua. Confa en datos - Dr. Shingo hizo hincapi en la importancia de ser
impulsado por los datos en la bsqueda de la mejora continua.Estandarizar
procesos - La normalizacin es el principio de apoyo detrs de mantener la mejora ,
en lugar de saltar hacia atrs a anteriores prcticas y resultados. Insistir en la
observacin directa - "El ir a ver" es el primer paso del mtodo cientfico. Centrarse
en la cadena de valor - Entender claramente la cadena de valor es la nica manera de
mejorar el valor entregado. Tenga en sencilla y visual - Hacer que la informacin
visual es el principio de apoyo que cuando se combina con la simplificacin soluciona
los defectos de informacin, que a menudo son las causas de los residuos.Identificar y
eliminar los residuos - Este principio involucra efectivamente a toda la organizacin
en el esfuerzo de mejora continua. Integrar mejora con el trabajo - Cada empleado
se convierte en un cientfico con capacidad para evaluar continuamente el estado actual
de los procesos y mejorar.
Voy a trazar mi comprensin de cmo funciona esto de afectar y transformar la cultura
de una organizacin. Cuando los lderes individuales (alta direccin) en una
organizacin piensan en trminos de los principios rectores de "fluir y tirar de valor" y
"asegurar la calidad en la fuente", van a disear sistemas que son muy diferentes de los
directivos que no se guan por estos principios . Por ejemplo,.
Las herramientas que se seleccione se utilizaran para permitir a los sistemas que
disearon el cual, a su vez, impulsar un enfoque de la organizacin en los
principios. Las herramientas se utilizan para lograr resultados (tales como), y los
resultados se utilizan para refinar cmo se utilizan las herramientas - Planificar, Hacer,
el estudio, la Ley. Los resultados que se logran afirmaran los principios rectores, que
impulsaran un enfoque en los resultados.
Con el tiempo ya travs de la aplicacin de los principios rectores, la cultura va a
cambiar a uno que alcanza la excelencia operativa. La cultura es la suma de los
comportamientos que se exhiben en la organizacin (desde la sala de juntas a la cama
del paciente). Dos cosas coche conductas: 1) sistemas y 2) lo que se mide.
He aqu otro ejemplo.
Los principios rectores son verdades universales. Son como las leyes de la fsica, como
la gravedad. Gobiernan las consecuencias de aquellos que las entienden y de aquellos
que no lo hacen. Los gerentes que no siguen los principios de "flujo y tirn valor" y
"abrazar el pensamiento cientfico" y "asegurar la calidad en la fuente" reciben y la
cultura que disean - con o sin intencin. Por ejemplo,. La cultura que tienen (exhibido
por los comportamientos que ven) es un resultado directo de los sistemas que
disearon (o permite que prevalezcan), que son el resultado directo de los principios
que utilizan.
Si la administracin quiere una mejor cultura y mejores resultados, que necesitan para
comprender y aplicar los principios rectores de "flujo y extraccin de valor" y "asegurar
la calidad en la fuente". Es as de simple, y tan difcil. Para comprender y aplicar estos
principios rectores significa dejar ir de las prcticas en el pasado. Dejando de lado las
nociones errneas que nos han enseado en las escuelas de gestin, por los gerentes
bien intencionados que vinieron antes que nosotros (que estaban haciendo slo lo
mejor) es lo que creo que el Dr. Deming quiso decir cuando describi la "transformacin
de la gestin".