Cono Ujhc Cimientoxxxx

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS
EN GESTION DE CONOCIMIENTO
INDICE
INDICE
INTRODUCCION.............................................................................................. 1
CAPITULO I.................................................................................................... 3
1. ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.............3
1.1.
1.2.
Identificar el Conocimiento:....................................................................3
Crear Conocimiento:...........................................................................4
1.3.
Almacenar el Conocimiento:....................................................................4
1.4.
Utilizar el Conocimiento:........................................................................5
2. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN UNA

ORGANIZACION............................................................................................. 5
2.1.
Tormenta de idea:.................................................................................. 5
2.2.
Mapas del conocimiento..........................................................................5
2.3.
Lecciones aprendidas............................................................................. 6
2.4.
Uso del conocimiento de los clientes...........................................................6
2.5.
Pginas amarillas.................................................................................. 6
2.6.
Bibliotecas............................................................................................ 7
2.7.
Talleres................................................................................................ 7
2.8.
Administracin de documentos:...............................................................7
2.9.
Bases de datos....................................................................................... 7
2.10.
Portales del empleado..........................................................................7
2.11.
Directorios de expertos........................................................................7
2.12.
Manuales.......................................................................................... 8
2.13.
Internet............................................................................................ 8
2.14.
Ferias del conocimiento.......................................................................8
2.15.
Videoconferencias............................................................................... 9
2.16.
Capturar y usar el conocimiento de expertos que salen de la organizacin:....9
2.17.
Centros de informacin.......................................................................9
CAPITULO III................................................................................................ 10
3.
HERRAMIENTAS QUE USAN LAS EMPRESAS MAS INNOVADORAS...........10

3.1.
Resea histrica....................................................................10
3.2.
El coaching gerencial...............................................................11
3.3.
Cuadro de mano integral (balanced score card)..................................12
3.4.
Just of time (justo a tiempo).......................................................14
3.5.
Reingeniera........................................................................15
GESTION DE CONOCIMIENTO

3.6.
Downsizing..........................................................................16
3.7.
Benchmarking......................................................................17
3.8.
Outsourcing.........................................................................19
3.9.
Seis sigma...........................................................................21
CONCLUSION................................................................................................ 24
BIBLIOGRAFIA............................................................................................. 25
INTRODUCCION

Los datos, la informacin y el conocimiento de una forma desorganizada o su

ausencia no aumentan el capital intelectual de la organizacin, por lo que se han
tenido que desarrollar modelos que sean capaces de gestionar y organizar a travs
de diferentes herramientas estos elementos, adaptndolos a las particularidades de
la organizacin.
El conocimiento, histricamente es considerado un bien privado, pero con el paso
del tiempo ha comenzado a convertirse en un bien pblico. Pues las nuevas
tecnologas de la informacin y las comunicaciones, as como las concepciones
sobre los recursos humanos impulsan la expansin del conocimiento en todas las
direcciones de la sociedad y entre los pases desarrollados y subdesarrollados.
En consideracin a lo anterior, en el ltimo decenio del pasado siglo comenz a
desarrollarse un nuevo enfoque dentro de la administracin denominado gestin
del conocimiento que reconoce y utiliza como insumo de la actividad que
realiza: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta.

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA

EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE
CONOCIMIENTO
CAPITULO I
1. ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Identificar
Crear
Almacenar
Compartir
Usar el conocimiento.
Este ciclo se considera como un proceso integrado que apoya los procesos de
negocio ms amplio. Su integracin y desempeo dentro de la organizacin deben
ser apoyados por mtodos y herramientas de gestin del conocimiento, como
componentes apropiados del modelo.
Estas actividades bsicas de la gestin del conocimiento estn relacionadas con
diferentes campos del saber. Las organizaciones pueden incluir otras actividades,
como es el caso de filtrar y seleccionar el conocimiento.
Las ms comunes son:
1.1.
Identificar el Conocimiento:
En este paso las organizaciones deben pensar qu es lo que quieren lograr y el
conocimiento que necesitan para ello. Se debe incluir un anlisis enfocado a
identificar los gaps o brechas para identificar el conocimiento que no se ha
adquirido (sea tcito) a todos los niveles (estratgico, funcional, de procesos,
personal, etc.). Esta informacin es vital para la toma de decisiones. Puntos de
referencia a tener en cuenta los constituyen los requerimientos de los clientes, los
pasos de los procesos, salidas de procesos que agregan valor. Algunas de las
tcnicas ms utilizadas en la identificacin del conocimiento son: tormenta de
ideas, as como retroalimentacin con los clientes.
1.2.
Crear Conocimiento:
Descubrir cmo se crea el conocimiento en la organizacin, teniendo en cuenta los
individuos y los grupos. Considerar el flujo de ideas en procesos de innovacin y
mejora, por ejemplo, en la creacin de nuevos productos y servicios. Los

conocimientos en las organizaciones se pueden adquirir de diferentes formas

como: la compra, el alquiler o la capacitacin de su capital humano, proyectos de
investigacin con universidades, u otros centros interesados.
1.3.
Almacenar el Conocimiento:
Este paso es significativo en la construccin de activos de conocimiento, puesto
que el conocimiento debe incorporarse a la organizacin para facilitar su reutilizacin. Adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos
especialistas en diferentes temas de importancia, cuya prdida podra ser negativa
para la organizacin en caso de que se retiran o decidan abandonar la organizacin
por cualquier motivo. Este efecto se atenuar en gran medida si la organizacin
fuese capaz de almacenar el conocimiento de esos expertos, facilitndose su
transferencia a otros. Las herramientas que ms se usan son: procedimientos,
manuales, mejores prcticas, as como sugerencias a proyectos ejecutados.
Compartir el Conocimiento: El objetivo de esta etapa est dirigido a transferir el
conocimiento al lugar donde se necesita, en el momento adecuado y con la calidad
requerida. El conocimiento se puede compartir de muchas formas. Se puede
compartir mediante el registro en bases de datos, o distribuirlo en documentos. El
conocimiento se distribuye para que otras personas puedan encontrarlo y lo
utilicen en procesos que aadan valor. La mayora del conocimiento se transmite
de mejor forma de persona a persona mediante la colaboracin, talleres,
aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso
que ms se utilizan son: Internet, intranet, bases de datos, comunidades de
prctica, rotacin de puestos de trabajo, seminarios, as como los cursos. Si no se
acepta el conocimiento aportado por otros, es muy probable que no se logre el
objetivo ms importante de la gestin del conocimiento: utilizar el conocimiento.
1.4.
Utilizar el Conocimiento:
El conocimiento aade valor solamente cuando se utiliza en la organizacin. El
exceso de conocimiento no se utiliza a plenitud, por ello es importante asegurarse
de que las actividades que se realizaron previamente se ejecutaron de forma
correcta. Utilizar el conocimiento determina las necesidades de la organizacin y
debe servir como referencia para la creacin, almacenamiento y las formas de
compartir conocimiento. Es posible que se descubran otras brechas cuando se
aplica el conocimiento, por ello el proceso global de gestin del conocimiento

debe realizarse de forma continua para asegurar que se integra a la iniciativa

gestin del conocimiento.
2. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN UNA
ORGANIZACION
Estas herramientas de gestin del conocimiento debern estar en correspondencia
con las actividades centrales de ella como: (Identificar, crear, almacenar, compartir y
usar). A continuacin se listan algunas de las herramientas que pueden usarse para
desarrollar cada una de las actividades de gestin de conocimiento antes
mencionadas:
2.1.
Tormenta de idea:
La lluvia de ideas o tambin denominada tormenta de ideas, ser una herramienta
de trabajo grupal que facilitar el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. El objetivo de esta tcnica ser generar ideas originales en
un ambiente relajado. La principal regla del mtodo ser aplazar el juicio, ya que
en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada.
Se buscar tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valorar la
originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de
cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis
consecutivo explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con
esta tcnica.
2.2.
Mapas del conocimiento

Identifican la ubicacin del conocimiento en las organizaciones, as como los
diferentes niveles alcanzados por l dentro de la cadena de valor, sus fuentes,
relaciones y mbitos de aplicacin, as como las personas que lo poseen.
Permitiendo de ese modo que el usuario clasifique el nuevo conocimiento en
relacin con el actual y vincule actividades con expertos o activos del
conocimiento.
Topografas del conocimiento
Esta herramienta identifica las personas que tienen habilidades y conocimientos
especficos, as como su nivel y se representa de una forma simblica, la que debe
tener junto a ella una leyenda que precise el significado a fin de que pueda ser
identificado adecuadamente por todos los miembros de la organizacin.
2.3.
Lecciones aprendidas

Muchos proyectos terminan sin una evaluacin de su xito o fracaso; ocasionando

la prdida de informacin valiosa que puede ser crucial para su seguimiento.
"Lecciones aprendidas" facilita una evaluacin sistemtica de un proyecto
determinado respondiendo varias preguntas durante las diferentes etapas, por
ejemplo:
Qu se hizo bien?
Qu no se hizo bien? Por qu?
Qu podra mejorarse?
Qu deberamos mantener en el futuro?
Este tipo de evaluacin beneficia tanto a los miembros del equipo como otros
colegas; por ello las lecciones aprendidas deben transferirse a otros equipos de
proyecto. Esto se puede lograr mediante su publicacin en una base de datos
diseada al efecto o en la Intranet corporativa.
2.4.
Uso del conocimiento de los clientes

Puede encontrarse bajo varias formas. De una parte describe la adquisicin y uso
sistemticos del conocimiento acerca de los clientes que ya estn presentes en la
organizacin (ejemplo: a travs de la evaluacin de los reportes de ventas, quejas,
etc.) mientras que por otra parte denota la integracin efectiva de los clientes en el
desarrollo de nuevos productos o procesos mejorados. Ambos casos proveen
conocimiento de gran valor que no puede ser generado dentro de la organizacin.
2.5.
Pginas amarillas
Son instrumentos para identificar las fuentes de conocimiento dentro de una
organizacin. Al mismo tiempo muestran el conocimiento que est presente en la
actualidad y el que debe ser adquirido externamente. Puede encontrarse en
directorios externos que recopilen la experiencia, competencias, etc., de los
empleados de la organizacin. Por ejemplo, pueden encontrarse en forma de
organigramas organizacionales extendidos o simples directorios telefnicos.
2.6.
Bibliotecas
Las bibliotecas son los lugares donde se archivan documentos, libros y revista, de
una forma organizada y bien clasificada de fcil localizacin en el momento
deseado, estas fuentes de conocimientos antes mencionadas pueden encontrarse en
formato digital, o escrito.

Estos lugares cuentan con determinados requisitos, para una mejor eficacia de las
consultas realizadas por las personas a diferentes fuentes de conocimiento, como
son mesas de estudio, sillas, una buena iluminacin y un buen clima.
2.7.
Talleres
Los talleres son espacios donde las personas exponen y adquieren conocimientos
sobre un determinado tema, las personas explican mejores prcticas basndose en
la experiencia y estudio en determinada actividad, Estos tienen como objetivos
tambin, adiestrar al personal en un nuevo procedimiento a seguir de la
organizacin, as como comunicar experiencias tomadas por una persona en otros
talleres.
2.8.
Administracin de documentos:
La informacin que las personas necesitan para su trabajo diario se encuentra
generalmente en documentos u otros objetos (grficos, fotografas, videos). La
administracin de documentos trata de proveer soluciones para procesar,
almacenar, cambiar, administrar, buscar y borrar documentos. Es de suma
importancia tener disponibles de forma ms eficiente la informacin y el
conocimiento contenido en documentos para que puedan ser consultados con el
mnimo esfuerzo.
2.9.
Bases de datos
Son las bases de datos tradicionales bsicamente de nmeros o de cadenas de
caracteres cortas, pero tambin las bases de datos documentales, cada vez ms
importantes, que permiten realizar bsquedas, catalogar los documentos, etc. Esto
en lo que concierne al conocimiento ms explcito.
2.10. Portales del empleado

Son los que contribuyen a hacer que haya comunicacin, que permiten depositar
documentos sin un grado tan alto de estructuracin, etc.
2.11.
Directorios de expertos
Pueden formar parte de una intranet. Donde la informacin se pone a la
disposicin de los miembros de la organizacin para que puedan saber quines
son los expertos en cada cosa, es decir, qu personas son las que tienen ms
conocimiento en cada actividad; por otra parte, adems de mostrar la persona y
algn documento que esta persona haya escrito, tambin ofrecen la posibilidad de
ponerse en contacto con ella y que esta persona, por telfono o mediante un

encuentro personal, pueda comunicar el conocimiento que es ms difcil de

comunicar por otras vas.
2.12. Manuales
Los manuales son documentos en forma escrita o de dibujo, pueden encontrarse
en soporte digital o papel, en estos estn plasmados procedimientos a seguir para
el logro de un objetivo, los especialistas pueden utilizarlos como gua para realizar
determinada actividad en las organizaciones, como procesos en una tarea
especfica en determinado departamento, as como montaje o mantenimiento de
una mquina herramienta..
La importancia de estos manuales es que al salir de la organizacin personas con
determinado conocimiento tcito por diferentes motivos, la persona que ocupe su
lugar y no tenga los conocimientos necesarios, puede consultar el conocimiento
explicitado en los manuales, para realizar determinada actividad.
2.13. Internet
Es una red mundial de redes de computadoras que permite la comunicacin
instantnea con cualquier computadora del mundo en la que cada computadora
tiene un nmero que la identifica de forma nica. A travs de esta se puede
acceder a cualquier tipo de informacin en cualquier rincn del mundo.
Es una red local que utiliza los mismos protocolos que la Internet
independientemente que est conectada o no a esta, para trabajar en esta se evitan
tener que aprender sistemas nuevos, lo que redunda en un ahorro de formacin,
por otra parte esta dota de una velocidad mayor que la habitual de Internet, lo que
permite una comunicacin ms fluida. En esta red los empleados podrn encontrar
la informacin necesaria acorde al perfil de la organizacin donde se desempean,
con un gran ahorro de tiempo si existe un buen sistema de gestin del
conocimiento.
2.14. Ferias del conocimiento
Son actividades o actos, donde se fomenta que toda la gente de una organizacin o
de un grupo de personas, comparta su conocimiento para extraer de ello un
beneficio para todo el mundo.
2.15. Videoconferencias
Es la funcin de voz e imagen en tiempo real, que permite a usuarios distantes
disfrutar de las sesiones que se realicen, as como de participar en las mismas.

Para organizar estas videoconferencias se necesita un hardware y un software

especializados.
2.16. Capturar y usar el conocimiento de expertos que salen de la organizacin:
Cuando las personas con experiencia dejan la empresa, (por ejemplo, las que se
retiran), su conocimiento y experiencia tambin se van, constituyendo una prdida
para la organizacin a no ser que se tomen medidas oportunas. Algunas opciones
estn disponibles, por ejemplo, la persona que se retira y la que ha sido
seleccionada para ocupar su puesto podran trabajar juntas por algn tiempo
(siguiendo el modelo tutor aprendiz), o el experto que se retira podra ser
recontratado como consultor a tiempo parcial. En cada caso es importante analizar
la forma en que el conocimiento se asegura y se transfiere.
2.17. Centros de informacin
Los centros de informacin soportan la transferencia e intercambio de
conocimiento entre colegas de diferentes departamentos y niveles jerrquicos. Ya
sean formales o informales, deben estar diseados apropiadamente para jugar el
papel de "puntos de reunin" donde se intercambie conocimiento, por ejemplo,
lugares donde el personal se rene para recesar, terminales de computadoras,
boletines de noticias de la direccin u otros departamentos. Los centros de
informacin
fomentan
las
interacciones,
intercambios
de
informacin,
intercambios de puntos de vista; en pocas palabras, pueden ser descritos como

sitios de intercambio de conocimiento.
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CAPITULO III
3. HERRAMIENTAS QUE USAN LAS EMPRESAS MAS INNOVADORAS
3.1.
Resea histrica
Durante los aos de la crisis, muchas compaas han descartado cualquier
inversin, tratando de aguantar el chaparrn. Superada la crisis, las empresas
tienen la oportunidad de apostar por herramientas como las que estn utilizando
las organizaciones ms punteras para ser ms eficientes, ahorrar y dar un
mejor servicio a sus clientes.
Desconocer los beneficios que estas herramientas aportan puede suponer
una prdida de competitividad, puesto que si la competencia las utiliza estar
gozando de una importante ventaja en su actividad diaria.
Las empresas ms jvenes y muchos autnomos de nueva creacin son usuarios
de estas herramientas, lo que les permite competir en el mercado ofreciendo un
mejor servicio con unos costes menores. Sin embargo, muchas empresas
realizan parte de su actividad con soluciones que son poco eficientes, que tienen
un alto coste y que no aprovechan las prestaciones que la tecnologa ha puesto a
disposicin del mercado.
Otro factor que a menudo se desprecia es la seguridad. Se tiene una poco
razonable confianza en que la informacin y las infraestructuras siempre van a
estar disponibles, pero no se han puesto los medios para que sea as. El resultado
es que cuando se produce un incidente (averas, prdida de datos, interrupcin de
las comunicaciones...) el coste es muy alto para la empresa, cuesta muchas
11

horas recuperar el normal funcionamiento y la imagen ante el cliente puede

quedar daada.
La buena noticia es que, adems, la mayora de estas herramientas tienen un
coste asequible para las empresas y unos plazos de implantacin muy
cortos (de das cuando no de horas) con lo que a menudo el retorno de la
inversin es muy corto y los efectos son apreciados tanto por empleados como
por clientes de forma inmediata.
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta
a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del
poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y
entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de
los artculos entre otros se pueden derivar de una mala gestin
Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los
cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos
faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o herramientas
gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la organizacin como
es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la
empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogen informacin del exterior
hacia el interior de la empresa constituyendo as una serie de in putts o entradas
las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el
caso del benchmarking.
A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin
para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos de una empresa.
(FERNANDO GARCIA IGLESIAS, ARTICULO CIENTIFICO DE BRAZIL)
3.2.
El coaching gerencial
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas
requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias
tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de
liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales
y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde
cualquier mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que es
12

el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso

de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al mximo de sus
capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender
sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s mismas, y
facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz como miembros de un
equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea como
en las relaciones.
No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda
una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son tcnicos
como los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras el coach
(persona que gua y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el
comportamiento y relaciones entre personas.
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia
en el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las
persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que
en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como
Mejora el desempeo y la productividad.
Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.

Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender
ms rpido.
Mejora
las
relaciones
entre
Gerentes
subordinados.
Produce ms ideas creativas.

3.3.
Cuadro de mano integral (balanced score card)

Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin
en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier
organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los
13

requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del
negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
(http://www.mercadeo.com)
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros
procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control,
las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo expuestas a continuacin.
a. Perspectiva
Financiera: Se
deben
contar
necesariamente
obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto,

se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva y
saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si se cuenta con
el capital necesario para invertir en Espaa y vemos que actualmente las
tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo de
invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos
de inters ser mayor que en nuestro pas.
b. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y
las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin
de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de
los clientes. En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos
de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y
las medidas de actuacin.
c. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos

identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe
ser excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga para
muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin
financiera futura.
14

d. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es

una de las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros
empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos
conocimiento en pro del beneficio organizativo
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados
financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin
para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la
disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de
llevar
cabo
eficientemente
las
tareas
asignadas.
(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )
3.4.
Just of time (justo a tiempo)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofa
est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de
los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la
implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en
equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
15

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la

aplican a su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos
que les hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y
ahorran el costo de tener una bodega.
3.5.
Reingeniera
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa
y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en
olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
Lder.
Dueos o responsables del proceso
Equipo de reingeniera;
Comit directivo;
Zar de la reingeniera.
El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso
de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se
16

espera; el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un proceso

especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente; el equipo de reingeniera
es formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin; el comit directivo es el Cuerpo formulador de
polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global
de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de
proceso; por ltimo el zar de reingeniera es el responsable de desarrollar tcnicas
e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en
la empresa.
3.6.
Downsizing
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de
la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin
laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores
pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y
polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing,
el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de
negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza
laboral.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando
esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,
atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y
un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
17

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes

preceptos:
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si
se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los
procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores)
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional
durante y despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector pblico). Identificar la gente que ser afectada. Se
requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede
rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal?
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico,
de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya
mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se
busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que
sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin
pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos
al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones
ms flexibles y ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una
empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que
todo, pero no debera ser as por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es
el comn y equvocamente llamado recorte de personal.
3.7.
Benchmarking
Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido
ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido,
demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
18

representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras

organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo
las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.
Segn Robert Camp el Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las
operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un
gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y
procesos
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en
forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a
nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo
organizacional.
Los principales beneficios para las organizaciones sern:

Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
Se adaptar lo aprendido para mejorar.
Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso
continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos
de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las
mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo
Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de
vanguardia.
EL proceso de benchmarking segn el modelo puede ser de diez pasos si
se opta por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el
de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro
fases de DEC y otros. En general a cinco principales fases que un modelo
de benchmarking debe tener presente:
Definicin de objetivos
Diagnostico interno
Comparacin
Definicin de actividades
19

Implementacin
A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas

ventajas, tiene crticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las
empresas a la copia, al espionaje y a la falta de inters por generar conocimientos
propios y nuevos.
Puede que las crticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un
verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender
que es el objetivo final de esta herramienta.
Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la
empresa es el siguiente:
En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30%
del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la
compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas
en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas
que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74.
Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad
para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero
de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que
requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos
costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de
Sunbeam.
3.8.
Outsourcing
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura
flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del
mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al
mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin
(humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor
al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique
exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas actividades que
no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente (y
20

por ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal
externo a la empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como
la contabilidad, sistemas de informacin y mantenimiento son eliminadas de la
organizacin para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta
estrategia encontramos:
Reduce costos
Optimiza la operacin de la empresa
Permite atacar con prontitud mercados nuevos
Evita la dispersin del recurso
Permite explotar la potencialidad del negocio.
Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas,

las ms relevantes son:
Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente, etc.
Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio
(competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante
la externalizacin.
Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un
proveedor de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos
similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad
financiera, alcance de la solucin propuesta y niveles de servicio, costo y
objetivos mutuos.
Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin
de un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin
a la definicin de acuerdos de Nivel de Servicio, as como a
penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.
Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si
se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla
en outsourcing.
Un ejemplo de cmo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los
hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y
satisfactoria a sus pacientes (clientes), as que en esta parte ellos jams harn uso
21

del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con
el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no est relacionada con
la satisfaccin del cliente, por ello es posible optar porque compaas externas se
dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su
objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovacin en maquinaria y
procesos, la capacitacin de su personal, etc.
Otro ejemplo es la Contratacin de Oqotech como departamento tcnico de Korott
Laboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en los
ltimos aos lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una
ampliacin necesaria en toda la infraestructura informtica. Administrar toda la
infraestructura de comunicacin requiere un departamento tcnico destinado a
gestionar todo el equipamiento y configuracin del material informtico. As que
optaron porque Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin y
actualizacin de los equipos informticos con la finalidad de que Korott no deba
preocuparse de ningn problema sobre este tema.
De esta forma la empresa se beneficia de:
Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e

informticas.
Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el

mercado y habituados a implantar todo tipo de soluciones.
Servicio rpido y especializado.
Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos

destinados a nuevas tecnologas.
Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de

competencia, en su rea.
Y algo muy interesante es el lema de la compaa Oqotech, a nuestro parecer una

compaa que apunta directo a la esencia del outsourcing.
3.9.
Seis sigma
El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o
servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en
funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la
empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4
22

por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado

en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de
servicio.
Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase
tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6,
gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en
cambio una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus
ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se
deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos,
procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del
producto, control estadstico de procesos y tcnicas estadsticas)). La metodologa
del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos
y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel
de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los
objetivos de crecimiento de la empresa.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso
de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora
en base a una serie de pasos:
a. Definir el producto y servicio.
b. Identificar los requisitos de los clientes.
c. Comparar los requisitos con los productos.
d. Describir el proceso.
e. Implementar el proceso.
f. Medir la calidad y producto.
Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta
en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos
metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por
debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
23

productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un

proceso actual requiere ms que una mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los
aspectos del proceso 6 Sigma.
As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986
y aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms
bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compaa desde cifras
globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de
dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100
en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones
de dlares de ahorro en un ao (General Electric).
Un caso actual es el del Grupo Telefnica, el cual comenz a aplicar los principios
de Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo un
programa piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y
reales de la gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su
presidente Csar Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versin
espaola patrocin la empresa. Casi a la vez el inters por Seis Sigma se suscita
en otras empresas del Grupo Telefnica, como Terra, Atento y las operadoras de
telefona fija en Sudamrica que tienen actualmente sus propios (y muy slidos)
programas de Seis Sigma.
Actualmente Telefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado de
habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de
comunicacin y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalizacin
burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones.
Su presencia es significativa en 13 pases, si bien realiza operaciones en ms de
veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran compaa,
dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementacin continua de 6
sigmas.
24

CONCLUSION
Podemos decir que una de las herramientas de gestin ms importantes con la que
cuentan las empresas son los sistemas de gestin, ya que mediante stos, la misma
puede lograr mantener el control total sobre todas las actividades que comprende la
gestin.
Debemos considerar a las herramientas de gestin como parte fundamental de toda
empresa. La gestin empresarial es el medio ms importante por el cual la empresa
emprender su camino para lograr los objetivos deseados, por ello, establecer las
herramientas de gestin que sern utilizadas para poder lograr este desarrollo,
representan un factor prioritario en todo sistema empresarial.
Por ltimo queremos destacar que las herramientas de gestin tienen por objetivo
concebir, planificar, coordinar, ejecutar y realizar el correspondiente control de las
25

polticas y procedimientos para el ingreso, promocin y permanencia de las relaciones

laborales entre todos los recursos con los que cuenta una empresa.
BIBLIOGRAFIA
Leer
ms:
http://www.monografias.com/trabajos82/modelos-herramientas-
gestion-conocimiento/modelos-herramientas-gestionconocimiento2.shtml#ixzz3iQUxmPqS
(http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coaching-gerencial962462.html).
(FERNANDO GARCIA IGLESIAS) ARTICULO CIENTIFICO DE BRAZIL
(http://www.mercadeo.com)
(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm)
26

Cono Ujhc Cimientoxxxx

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TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

2. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN UNA

Mapas del conocimiento..........................................................................5

Uso del conocimiento de los clientes...........................................................6

Portales del empleado..........................................................................7

Ferias del conocimiento.......................................................................8

Capturar y usar el conocimiento de expertos que salen de la organizacin:....9

HERRAMIENTAS QUE USAN LAS EMPRESAS MAS INNOVADORAS...........10

Cuadro de mano integral (balanced score card)..................................12

Just of time (justo a tiempo).......................................................14

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

Los datos, la informacin y el conocimiento de una forma desorganizada o su

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

conocimientos en las organizaciones se pueden adquirir de diferentes formas

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

debe realizarse de forma continua para asegurar que se integra a la iniciativa

Mapas del conocimiento

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

Muchos proyectos terminan sin una evaluacin de su xito o fracaso; ocasionando

Uso del conocimiento de los clientes

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

2.10. Portales del empleado

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

encuentro personal, pueda comunicar el conocimiento que es ms difcil de

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

Para organizar estas videoconferencias se necesita un hardware y un software

intercambios de puntos de vista; en pocas palabras, pueden ser descritos como

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

horas recuperar el normal funcionamiento y la imagen ante el cliente puede

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso

Mejora el desempeo y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.

Produce ms ideas creativas.

Cuadro de mano integral (balanced score card)

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto,

c. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

d. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es

Just of time (justo a tiempo)

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la

Dueos o responsables del proceso

El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

espera; el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un proceso

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras

Los principales beneficios para las organizaciones sern:

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS

Optimiza la operacin de la empresa

Permite atacar con prontitud mercados nuevos

Evita la dispersin del recurso

Permite explotar la potencialidad del negocio.