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ADMINISTRACION

MODULO I / LA EMPRESA
A medida que el ser humano va desarrollando
organizaciones para la satisfaccin de sus
necesidades, el nivel de complejidad que van
alcanzado stas es cada vez mayor, por lo
cual, y para las pretensiones de este texto, se
hace necesario limitar el campo de estudio de
ellas.
El ser humano ha llegado al convencimiento de
que la mejor modalidad que puede permitirle la
satisfaccin de sus carencias, es hacerlo junto
con otros, por lo cual, crea organizaciones
sociales. Es as como genera entre ellas a la
sociedad bsica que es la familia, hasta llegar a
la sociedad mayor que es el Estado, y entre
ellas una serie de sociedades denominadas intermedias.
De las sociedades intermedias, nuestro mbito de estudio se centrar en la Empresa, que como institucin
cuenta con una serie de caractersticas particulares, que la hacen merecedora de un desarrollo en especfico.

DEFINICIONES DE EMPRESA
El autor de nacionalidad mexicana Lic. Sergio Hernndez y Rodrguez, en su obra Introduccin a la
Administracin, reconoce varias acepciones del concepto de Empresa, siendo algunas de ellas:
Accin encaminada a un fin, que importa poner en juego actividad, valor, energa u otras cualidades
parecidas. Esta definicin o concepcin de la empresa corresponde a una interpretacin que apunta a
describir las acciones o funciones que realizan estas instituciones, pero que en la prctica puede ser
aplicada a cualquier actividad o institucin emprendida por el ser humano.
Organizacin industrial o comercial que se hace funcionar para alcanzar metas propias de las mismas.
Esta opcin explicativa, nos seala una visin restrictiva de lo que son las empresas, reservndola slo al
mbito Industrial o Comercial descartando toda otra opcin de accin u organizacin del hombre.
Para efectos de nuestro estudio, si bien las anteriores opciones son vlidas, utilizaremos una definicin
operativa de Empresa sealando que " Empresa es la unidad econmica bsica, destinada a transformar los
recursos en bienes y/o servicios para la satisfaccin de una necesidad ".
Como en esta definicin surgen una serie de elementos nuevos, se hace necesario aclararlos de tal forma de
lograr una cabal comprensin.
En primer lugar se seala que la empresa es una unidad econmica bsica, lo que viene a indicar que su
preocupacin se centra en la resolucin del problema econmico, esto es que el ser humano tiene muchas
necesidades que las puede jerarquizar y para su satisfaccin cuenta con recursos escasos y de uso mltiple,
por lo cual la preocupacin de ellas se centra en determinar cual es el uso que se le va a dar a los recursos,
vale decir, decide por las personas que necesidades se van a privilegiar.
Luego se indica que su accionar se centra en transformar (vale decir modificar, mutar o cambiar de forma), es
decir, darle un valor agregado a los recursos (elementos que estn presentes en la naturaleza a disposicin

del ser humano) para generar bienes (es decir, un resultado tangible de la transformacin) y/o servicios
(resultado no tangible de la transformacin, pero s perceptible en cuanto a un mejoramiento de la calidad del
producto); esta transformacin se lleva a cabo para cumplir con una finalidad especial, cual es la de satisfacer
una necesidad, dicho de otro modo contribuir a aumentar el bienestar colectivo de la sociedad, lo anterior nos
seala que si una empresa deja de satisfacer una necesidad su existencia no tiene justificacin.
Para ejemplificar lo anterior, basta recurrir a los ltimos fenmenos que se han presentado en el sector de la
Minera del Carbn, con el cierre del mineral de Lota, cuya problemtica se origin a partir de la disminucin
en la demanda del producto por sus bajas propiedades calricas y sus altos costos de explotacin, es decir,
un producto no til para los requerimientos de los usuarios.
Otro ejemplo de esta situacin est dado por la continua desaparicin de las reparadoras de calzado, ya que
actualmente el costo de reposicin de los zapatos es cada vez ms competitivo con el de una reparacin.
Pues bien, de acuerdo a la definicin operativa que utilizaremos, nuestro reconocimiento de la realidad nos
puede llevar a la conclusin que ella es replicable en cualquier organizacin creada por el ser humano, por lo
cual se hace necesario delimitar a las empresas que van a ser nuestro mbito de desempeo. Para ello
trataremos de determinar algunas clasificaciones de empresas.

TIPOLOGAS DE EMPRESAS
Es necesario destacar, que al buscar establecer tipologas de empresas, no es posible establecer una sola
categora de ellas, ya que por la naturaleza evolutiva que la institucin posee no es factible unificarlas a partir
de un criterio, ni es posible ser exhaustivos en el desarrollo de los distintos tipos de empresas, por lo cual, se
ha optado por aquellas ms relevantes y suficientes para nuestra actividad. Es as como las empresas se
pueden clasificar en:
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ORIGEN DE SU CAPITAL
Desde esta perspectiva se busca reconocer la propiedad de las instituciones, por lo cual encontramos a las
empresas:
PRIVADAS
Donde el aporte del capital es generado por los particulares, entendindose a estos ltimos como cualquier
persona natural o jurdica distinta del Estado. Las personas naturales son todas aquellas que tienen una
existencia fsica, real o material. En cambio las jurdicas son una abstraccin, una creacin de los seres
humanos que tienen por objetivo plasmar la intencin de actuar como uno slo.
A modo de ejemplo, podemos indicar los casos de INACAP Santiago Centro C.F.T., alguna A.F.P. o Isapre,
una compaa de Seguros, etc.
PBLICAS
Donde el aporte del capital, y por consecuencia la propiedad, es del Estado. El Estado es una organizacin
social creada por los seres humanos para el logro del Bien Comn.
Esta institucin tiene que cumplir con esta finalidad, cual es la de asegurar a sus componentes un mnimo
nivel de satisfaccin de necesidades, para lo cual asume un ROL SUBSIDIARIO que le obliga a crear
Empresas en los casos en que los privados no quieren realizar una actividad econmica; cuando no pueden
realizar una actividad econmica; o no deben realizar una actividad econmica.
En este caso los ejemplos ms relevantes son el caso de Codelco, Ferrocarriles del Estado, EMOS y otras.
MIXTAS

Son aquellas en las cuales el aporte de capital es realizado conjuntamente entre el Estado y los particulares,
con la salvedad que el Estado debe poseer el 51 % de la propiedad de ella, de tal forma de controlar su
gestin. En el actual orden de cosas no existen empresas de esta categora, no obstante en el futuro puedan
materializarse.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES QUE
OCUPA
Esta es una clasificacin bastante arbitraria, que tiene su gnesis antes de la revolucin industrial, donde la
importancia relativa de las empresas estaba dada por el nmero de trabajadores que contrataban. Con la
incorporacin de la tecnologa, la cantidad de mano de obra no representa necesariamente la importancia de
la institucin, reemplazndose la cantidad por la calidad del trabajador. Es as como las empresas se
clasifican en:
MICROEMPRESAS
Cuando el nmero de trabajadores no supera 5 trabajadores, o son constituidas por un grupo familiar. Un
ejemplo de ellas lo reflejaran los suplementeros, un pequeo taller de reparaciones elctricas o un
modesto taller de costura.
PEQUEAS
Cuando el nmero de trabajadores vara entre 6 y 50 trabajadores. En este caso se podra considerar a una
imprenta, un lavaseco o una distribuidora de peridicos.
MEDIANAS
Cuando el nmero de trabajadores vara entre 51 y 400 trabajadores. La ejemplificacin de esta
categora de empresas estara dada por INACAP Santiago-Centro, una empresa agrcola o una empresa
forestal.
GRANDES
Cuando el nmero de trabajadores es superior a 400 trabajadores. En esta situacin se podran
encasillar a empresas que utilizan intensivamente mano de obra, como lo sera una textil o una
elaboradora de alimentos, como es el caso de Soprole o Carozzi.
Cabe hacer notar que esta categorizacin sigue teniendo validez para algunas instituciones pblicas, que aun
la utilizan para la realizacin de sus actividades de carcter fiscalizador, como es el caso de la Inspeccin del
Trabajo, Impuestos Internos y otros.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA MATERIA PRIMA QUE UTILIZAN:
La materia prima se constituye en el elemento principal del proceso de transformacin, y es as como las
empresas se clasifican en:
PRIMARIAS
Son consideradas as cuando la materia prima la obtienen extrayndola directamente de la naturaleza.
Sus productos no poseen un gran valor agregado, ya que tan slo sufren pequeas modificaciones y son
utilizados para consumo intermedio, vale decir para integrar otro proceso productivo o para consumo
final, vale decir, para su consumo directo. Es el caso de las empresas forestales, agrcolas, pesqueras,
mineras u otras de similares caractersticas.
SECUNDARIAS

Se consideran en esta categora a las empresas que utilizan como materia prima a la proveniente de la
empresa primaria, integrndola e introduciendo un valor agregado destacable a sus productos, que sern
destinados a consumo intermedio o a consumo final. En esta situacin nos encontramos con empresas como
los molinos, curtiembres y otras.
TERCIARIAS
En esta categora, se considera a las empresas que utilizan como materia prima a la proveniente de la
empresa secundaria, y sus productos son destinados a consumo final.
Generalmente son empresas armadoras. El valor agregado que le introducen a sus productos consiste
fundamentalmente en ensamblar partes y componentes. El mejor reflejo de ellas son las empresas de
maquila, que han permitido desarrollar a economas que de primarias o emergentes han pasado a
industrializadas como es el caso de Taiwn, Corea o Malasia. En el caso nacional se podra destacar a la
empresa Metalpar que inici sus actividades ensamblando carroceras y chasis, y hoy slo importa los
chasis produciendo totalmente las carroceras.

LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN
Una de las actividades humanas ms
importantes es la Administracin.
Desde que los seres humanos
comenzaron a formar grupos para
lograr metas que no podan alcanzar
individualmente, la administracin ha
sido esencial para asegurar la
coordinacin de los esfuerzos
individuales.
A medida que la
sociedad ha confiado cada vez mas
en el esfuerzo grupal y que muchos
grupos organizados han crecido, la
tarea de los administradores cobra
cada vez mas importancia.

DEFINICIN
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia logros previamente determinados. Adems se debe
considerar que:
Todos los administradores realizan las mismas actividades ya que planifican, organizan, dirigen y
controlan, estas actividades se conocen como las funciones administrativas.
La administracin es aplicable a toda organizacin social, y dentro de ellas en cualquier nivel
organizacional.
La finalidad de todos los administradores es la misma: Generar beneficios.
La administracin se ocupa de la productividad; Esto es lograr eficiencia y eficacia.
La administracin tiene como responsabilidad la de realizar acciones que permitan que las personas
hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Por lo tanto, la administracin se aplica a
organizaciones pequeas y grandes, con o sin fines de lucro, productoras o de servicios.

ADMINISTRACIN CIENCIA, TCNICA O ARTE?

La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas del conocimiento humano, es un arte. Se
trata de conocimientos prcticos, consistentes en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una
situacin, agregndole el administrador su plus o feeling personal a la solucin de los problemas.
Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre la
administracin. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. La ciencia es un conocimiento
organizado, aplicndole el mtodo cientfico al desarrollo de este. Por consiguiente, una ciencia incluye
conceptos claros, teora y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir de hiptesis
(suposiciones de que algo es cierto), experimentacin y anlisis.
Este enfoque cientfico, requiere primero de conceptos claros: imgenes mentales de cualquier fenmeno
que se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares. Estas palabras y trminos deben
ser exactos, pertinentes a lo que se est analizando e informativos, tanto para el cientfico como para el
profesional. A partir de esta base, el mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos a travs de la
observacin. Despus de clasificarlos y analizarlos, los cientficos buscan relaciones causales. Cuando
se comprueba la exactitud de estas generalizaciones o hiptesis y parecen verdaderas, es decir, reflejan o
explican la realidad, se les denominan principios. Tienen valor para predecir lo que ocurrir en
circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se
consideran que son lo suficientemente validos para realizar predicciones.
La teora es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que proporcionan
una estructura, o vinculan un arrea importante del conocimiento. Los datos dispersos no son informacin
a menos que el observador conozca la teora que explique las relaciones.
Por lo tanto, en el campo de la administracin, el papel de la teora consiste en proporcionar un medio
para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Por ejemplo, en l arrea de
disear una estructura de organizacin eficiente existe cierto numero de principios que estn
interrelacionados y que tienen un valor de prediccin para los administradores. Algunos principios
proporcionan normas para delegar autoridad; estos incluyen el principio de delegacin por los resultados
esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad, y el principio de unidad de mando.
En la administracin, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un
determinado momento) que explican las relaciones entre dos o ms grupos de variables, por lo general
una variable independiente y una dependiente. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos, pero
no prescriptivos. Es decir, describen, como se relaciona una variable con otra, que ocurrir cuando estas
variables interacten. No prescriben lo que debe hacerse.
Al igual que los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento, los gerentes que
aplican la teora a la administracin por lo general tienen que armonizar principios con realidades.
Por ultimo la administracin tambin se considera como tcnica, ya que seala formas de hacer las
cosas, mtodos para lograr determinados resultados. Son importantes en todos los campos de actividad.
En la realidad de la administracin son muy pocas las tcnicas administrativas importantes que se han
ideado. Entre ellas se cuentan:
Elaboracin de presupuestos.
Plantacin de redes.
Tcnicas de control como:
Tcnica de evaluacin y revisin de programas ( PERT).
Mtodo de la ruta critica ( CPM).

Tasa de rendimiento sobre la inversin.

Dispositivos de desarrollo organizacional.

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
A pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y de la ciencia de la administracin, el
desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la poca en que las personas intentaron por
primera vez lograr metas mediante el trabajo en grupos. Aunque la teora moderna de la administracin
operacional data principalmente del inicio del siglo XX, desde muchos aos antes se haban realizado
avances importantes en el pensamiento y en la teora sobre la administracin.
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875. Con esta ultima categora ingreso, en 1878, a la Midvale Steel Company, de
Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado en ingeniera
asistiendo a clases nocturnas. Invento herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte
de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como el padre
de la administracin cientfica. Sus experiencias laborales, le dieron una amplia oportunidad para
conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.
La preocupacin primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la eficiencia en la
produccin, no solo para disminuir costos y aumentar las utilidades, sino tambin para hacer posible una
remuneracin ms alta para los trabajadores por su mayor productividad.
Taylor concluyo sobre la base de su experiencia, que el problema de la productividad era una cuestin de
ignorancia tanto por parte de la administracin como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia se
produca porque ni una ni otros saban lo que constitua el trabajo justo de una jornada y una
remuneracin diaria justa. Mas aun, pensaba que tanto los administradores como los trabajadores se
preocupaban demasiado por saber como dividir el supervit que originaba la productividad y no lo
suficiente por aumentarlo para que tanto los propietarios como los trabajadores pudieran obtener
compensaciones mayores. En resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo
tanto para remuneraciones ms altas como para mayores utilidades. Crea que la aplicacin de mtodos
cientficos, en lugar de la costumbre y los mtodos prcticos, podra dar como resultado la productividad
sin gastar mas energa o esfuerzo humano.
En su obra Principles of Scientific Management, publicada en 1911, y en una exposicin ante un comit
de la Cmara de Representantes de los Estados Unidos, expone los principios fundamentales sobre los
que se basa el enfoque cientfico de la administracin, siendo ellos:
1.- Sustituir las reglas practicas por la ciencia (conocimiento organizado).
2.- Obtener armona en lugar de discordia en la accin del grupo.
3.- Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en lugar de una produccin restringida.
4.- Trabajar en busca de la produccin mxima, en lugar de la produccin restringida.
5.- Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado mas alto posible para su beneficio y la mayor
prosperidad de la empresa.
Se observara que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del
moderno administrador. En todos los escritos de este terico, aun cuando parece estar muy preocupado
por la productividad al nivel de taller, se evidencia un fuerte tema humanstico. Crea que se deba
seleccionar y capacitar con cuidado a los trabajadores, para encargarles las labores que pudieran hacer
mejor. Quizs tenia una nocin idealista de que los intereses de trabajadores, administradores y
propietarios podan y deban armonizarse. Mas aun Taylor insisti en la importancia de una cuidadosa

planificacin por anticipado por parte de los gerentes y de la responsabilidad de estos para disear
sistemas de trabajo que ayudaran a los trabajadores a realizar su mejor esfuerzo. Pero cuando hablo de
la administracin nunca paso por alto el hecho de que las relaciones entre los patrones y los hombres
forman, sin duda alguna, la parte ms importante de este arte.
ADMINISTRACIN MODERNA
Quizs el verdadero padre de la teora moderna de administracin sea el industrial francs Henri Fayol.
Sus agudas observaciones sobre los principios de la administracin general aparecieron por primera vez
en 1916, en francs, bajo l titulo Administration Industrielle et Generale. Esta monografa, no se tradujo
al ingles sino hasta 1929; Incluso entonces la imprimi el International Institute of Management, en
Ginebra, y solo se pusieron a la venta unos pocos ejemplares fuera de Gran Bretaa. No se publico
ninguna traduccin al ingles en Estados Unidos hasta 1949.
Fayol encontr que las actividades de una empresa industrial se podan dividir en seis grupos.
Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observ que las
actividades financieras, comerciales, de seguridad, tcnicas y de contabilidad, eran bien conocidas y por
consiguiente, dedico la mayor parte de su libro al anlisis de la ultima, la administrativa.
Al observar que los principios de la administracin son flexibles, no absolutos deben utilizarse con
interdependencia de las condiciones cambiantes y especiales, Fayol enumero catorce, con base en su
experiencia. Estos se resumen como:
1.- Divisin del trabajo

: Esta es la especializacin que los economistas consideran necesario

para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el
principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico.
2.- Autoridad y responsabilidad : Fayol determina que la autoridad y la responsabilidad se relacionan
entre s, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la
autoridad como una combinacin de factores oficiales, que se derivan
de la posicin del administrador, y de factores personales, que forman
un compuesto de inteligencia, experiencia, valor moral, servicio
pasado, etc.
3.- Disciplina
: Al considerara la disciplina como el respeto por acuerdos que se
dirigen a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas
exteriores de respeto, Fayol sostiene que la disciplina requiere de
buenos superiores en todos los niveles.
4.- Unidad de mando
: Esto significa que los empleados deben recibir ordenes de un solo
superior.
5.- Unidad de direccin
: Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo
debe tener un jefe y un plan. A diferencia del cuarto principio, este se
relaciona con la organizacin del cuerpo corporativo y no con el
personal. ( En ningn sentido Fayol quiso decir que todas las decisiones
se deberan tomar en la cima).
6.- Subordinacin del inters individual al general: Esto se explica por s mismo; cuando hay diferencias
entre ambos, la administracin debe conciliarlos.
7.- Remuneracin
: La remuneracin y los mtodos de pago deben ser justos y permitir la
satisfaccin mxima posible a los empleados y al patrn.
8.- Centralizacin
: Sin utilizar l termino centralizacin de la autoridad, Fayol se refiere al
grado en que la autoridad esta concentrada o dispersa. Las
circunstancias individuales determinaran el grado que dacha el mejor
rendimiento global.
9.- Cadena escalar
: Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los rangos
ms altos a los ms bajos los cuales debern observarse normalmente,
pero debern pasarse por alto cuando seguirlas en forma estricta
resultara perjudicial.

10.- Orden
11.- Equidad
12.- Estabilidad en el puesto
13.- Iniciativa

14.- Espritu de equipo

: Lo divide en material y social y sigue el sencillo adagio de un lugar

para cada cosa y cada cosa en su lugar. Esencialmente este es un
principio de organizacin para la ubicacin de las cosas y las personas.
: Se debe obtener lealtad y devocin del personal mediante una
combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando
traten con los subordinados.
: Al encontrar que la rotacin innecesaria es al mismo tiempo la causa y
el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus principios y
costos.
: Se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Puesto que
es una de las ms profundas satisfacciones que pueden experimentar
un hombre inteligente, Fayol exhorta a los administradores a sacrificar
la vanidad personal con el fin de permitir que los subordinados la
ejerzan.
: Este es el principio de que la unin hace la fuerza as como una
extensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad
del trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para lograrlo.

Al concluir su descripcin de estos principios, Fayol comento que no haba intentado incluirlos todos sino
solo haba tratado de describir aquellos que haban tenido mas ocasin de usar, puesto que algunos tipos
de principios parecan ser indispensables en cada empresa.

MODULO II: PLANIFICACIN.

Al disear un ambiente
para el desempeo eficaz
de las personas que
trabajan en grupos, la
tarea ms importante de
un administrador es
asegurarse de que todos
comprendan
los
propsitos y objetivos del
grupo y sus mtodos para
lograrlo. Para que el
esfuerzo del grupo sea
eficiente, las personas
deben conocer lo que se
espera de ellas. Esta es la
funcin
de
la
Planificacin. Es la ms
bsica de todas las
funciones administrativas.
La planificacin incluye
seleccionar misiones y objetivos, y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir,
seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para
lograr objetivos preseleccionados. La planificacin tambin implica la innovacin administrativa.
La planificacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir. Hace posible que
ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro
con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor
preparados, sino se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planificacin es un
proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de accin a
seguir y basar las decisiones en propsitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA PLANIFICACIN

Los principios se constituyen en pautas fundamentales de observar en esta funcin administrativa.
Aunque ninguna enumeracin puede ser exhaustiva, se puede establecer que los principales que
consideraremos son:
CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS
El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la
empresa
SUPREMACA DE LA PLANIFICACIN
Por lgica, la planificacin precede a todas las dems funciones administrativas
EFICIENCIA DE LOS PLANES
La eficiencia de un plan se mide por su aporte al propsito y a los objetivos, en contraste con los
costos necesarios para formularlo y operarlo por las consecuencias no deseadas
FACTOR LIMITANTE
Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisin con que las personas puedan
reconocer y eliminar aquellos factores limitantes o crticos para el logro de la meta deseada, con
mas facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa correcta
COMPROMISO
La planificacin lgica debe abarcar un periodo futuro indispensable para pronosticar lo mejor
posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la
decisin tomada
FLEXIBILIDAD
Al incluir la flexibilidad en los planes disminuir el peligro de perdidas debidas a acontecimientos
inesperados, pero se debe ponderar el costo de la flexibilidad contra sus ventajas
CAMBIO DE RUMBO
Cuanto ms comprometan las decisiones de planificacin a las personas a seguir una ruta futura,
ms importante Serra verificar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear
los planes para mantener el curso hacia una meta deseada

TIPOS DE PLANES

La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes, con frecuencia les
dificulta elaborar una planificacin eficiente. Es fcil observar que un programa importante, como el de
construir y equipar una nueva fabrica, es un plan. Sin embargo, varios otros cursos de accin futuros
tambin son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier curso de accin futura, se puede ver que
los planes son variados. Nosotros los clasificaremos como:

Misin o propsito
Identifica a la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier institucin, o de cualquier parte de
ella. Toda empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser significativa) una misin o propsito.
En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por lo
general, la misin de ellas es la produccin y distribucin de bienes ido servicios. El de un departamento
de la direccin de vialidad es el diseo, construccin y operacin de un sistema vial terrestre. El de los
tribunales de justicia es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El de Inacap es la formacin de
profesionales. Y as sucesivamente.

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En ocasiones las personas piensan que la misin de una empresa consiste en obtener utilidades. Es
cierto que las empresas necesitan tener como meta u objetivo lograr excedentes para sobrevivir y cumplir
con la tarea que le ha encomendado la sociedad. Pero este objetivo bsico se alcanza al emprender
actividades, al encaminarse hacia direcciones claramente definidas, alcanzar las metas y cumplir una
misin.

OBJETIVOS O METAS
Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la
planificacin sino tambin el fin hacia el que se encamina la organizacin, la direccin y el control. Aunque
los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, los departamentos tambin pueden tener sus
objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero
los dos grupos de objetivos pueden ser completamente diferentes. Por ejemplo, el objetivo de un negocio
quizs sea obtener cierta utilidad al producir una determinada lnea de equipos para entretenimiento
hogareo, mientras que la meta del departamento de produccin podra ser fabricar cierto numero de
aparatos de televisin, con un diseo y calidad determinados, a un costo especifico. Estos objetivos son
congruentes, pero difieren en que el departamento de produccin, por si solo, no puede asegurar el logro
del objetivo de la compaa
Para ser mensurables ( vale decir mediales o cuantificables) los objetivos deben ser verificables. Esto
significa que se debe poder contestar la pregunta siguiente: Cmo se, al finalizar el periodo, si se ha
alcanzado el objetivo?. Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable puede sealar, en el
mejor de los casos, si la empresa tuvo utilidades o perdidas, pero no estipula cuantas utilidades se
pueden obtener. Adems lo que es razonable para el subordinado quizs no sea aceptable para el
superior. En cambio, se puede medir un rendimiento sobre la inversin del 20 % al finalizar el ano
tributario, pues responde estas preguntas: Cuanto o que? Cuando?.
En ocasiones es ms difcil expresar los resultados en trminos verificables. Por ejemplo, la instalacin
de un sistema computacional es una tarea importante, pero instalar un sistema de computacin no es
una meta verificable. Pero supngase que el objetivo es instalar un sistema de control computacional
(con ciertas especificaciones) en el departamento de produccin para el 31 de Diciembre de 1998, con un
esfuerzo no mayor de 500 horas de trabajo. En este caso se pude medir el logro de la meta. Es mas,
tambin se puede especificar la calidad (en trminos de cadas del sistema en la computadora).

ESTRATEGIAS
Durante anos, las fuerzas armadas usaron
la palabra estrategias para referirse a
planes grandiosos elaborados a la luz de
lo que el adversario podra o no hacer.
Aunque por lo general, el termino
estrategias
sigue
teniendo
una
connotacin
competitiva,
los
administradores lo usan cada vez mas
para sealar arreas amplias de la
operacin de una empresa. En este texto
se define estrategia como la determinacin
de los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa y la adopcin de los cursos
de accin y asignacin de los recursos
necesarios para alcanzarlos.
Por lo tanto, la empresa tiene que decidir a que clase de negocios se va a dedicar. Es una empresa de
transporte o un firma ferrocarrilera? Es un fabricante de contenedores o de cajas de cartn?. Tambin
tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseadas. Una estrategia podra incluir polticas
tan importantes como vender directamente en lugar de utilizar distribuidores, o concentrase en productos

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patentados, o tener una lnea completa de automviles, como decidi hacerlo General Motor hace
muchos anos.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y
polticas bsicas, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no
intentan describir con exactitud como la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que esta es la tarea de
incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el
pensamiento y la accin.
Sin embargo, su utilidad en la practica y su importancia para guiar la planificacin justifican la separacin
de las estrategias como un tipo de plan para propsitos con fines de anlisis

POLTICAS
Son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan o
encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las polticas son expresas, y que con
frecuencia tan solo se deducen de las acciones de los administradores. Por ejemplo, el presidente de una
empresa puede seguir estrictamente la practica de ascensos internos ( tal vez por conveniencia mas que
como poltica)y por ello, quizs la practica se interprete como poltica y los subordinados la sigan
cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los
subordinados no interpreten como poltica las decisiones administrativas de poca importancia cuyo fin no
es servir de patrones a seguir.
Las polticas definen un arrea dentro de la cual se debe tomar una decisin y aseguran que esta sea
congruente con los objetivos y contribuyan a alcanzarlos. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes
de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se
presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de
ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de
ferrocarriles tiene como poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos
vendidos a lo largo de su derecho de va. Esta poltica le permite al administrador del departamento
respectivo elaborar planes de adquisicin sin tener que consultar continuamente a la alta gerencia y al
mismo tiempo proporciona un estndar de control.
Normalmente existen polticas en todos los niveles de la organizacin, desde aquellas que son
fundamentales tanto para la compaa como para los departamentos hasta polticas secundarias
aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden relacionarse con funciones como
ventas y finanzas o simplemente con un proyecto como el diseo de un nuevo producto para hacer frente
a una competencia especifica.
Puesto que las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan cierta
flexibilidad. De lo contrario serian reglas. Con demasiada frecuencia, las polticas son interpretadas como
una especie de mandamientos que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque en algunos casos la
libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada.
La poltica es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos limites. Como es natural,
el grado de libertad depender de la poltica y a su vez reflejara la posicin y la autoridad en la
organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene
una amplia arrea de libertad e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El administrador de ventas
de un distrito ( que es responsable ante el administrador regional de ventas ) se rige por la misma poltica
bsica, pero las interpretaciones del presidente, del vicepresidente de ventas y del administrador regional
se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del administrador de distrito.
Lograr que las polticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los objetivos de la
empresa resulta difcil por muchas razones. Primero, es muy poco frecuente que se definan por escrito,
por lo cual sus interpretaciones exactas se conocen parcialmente. Segundo, la propia delegacin de
autoridad que las polticas intentan poner en practica conduce, mediante su influencia descentralizadora,
a una amplia participacin en la elaboracin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras

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entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque puede ser difcil conocer
cual esta vigente, mientras que la intentada quizs no sea siempre clara.

PROCEDIMIENTOS
Son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series
cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin, mas que de pensamiento, que detallan la
forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.
Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales. Por ejemplo, en una
empresa manufacturera el procedimiento para manejar pedidos casi seguro incluir al departamento de
ventas ( por el pedido original), de finanzas ( para el acuse de recibo de los fondos y la aprobacin del
crdito del cliente), de contabilidad ( para registrar la operacin), de produccin ( para ordenar la
elaboracin de los bienes o autorizar que se saquen de las existencias) y de despacho ( para determinar
los medios y la ruta de embarque).
Unos pocos ejemplos ilustran la relacin entre los procedimientos y las polticas. La poltica de la
compaa puede conceder vacaciones a los trabajadores; los procedimientos establecidos para poner en
prctica esta poltica permitirn programar las vacaciones para evitar interrupciones del trabajo, llevar
registros para asegurar que cada trabajador disfrute sus vacaciones y describir con claridad los medios
para solicitarlas. Una compaa puede tener la poltica de embarcar los pedidos rpidamente; en especial
en una compaa grande se necesitan procedimientos cuidadosos para asegurar que los pedidos se
manejen en una forma especifica. La poltica de la empresa quizs requiera que el departamento de
relaciones publicas autorice previamente las declaraciones publicas de sus empleados; para poner en
practica esta poltica, los administradores deben establecer procedimientos para obtener la aprobacin
con el mnimo de incomodidades y demoras

REGLAS
Las reglas describen con claridad las acciones especificas requeridas o las que no se deben llevar a
cabo, sin permitir libertad de accin. Por lo general constituyen el tipo ms sencillo de plan.
Con frecuencia, las personas confunden las reglas con las polticas o los procedimientos. Las reglas se
diferencian de estos ltimos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. De hecho, el
procedimiento se puede considerar como una serie de reglas. Sin embargo, un regla puede o no formar
parte de un procedimiento. Por ejemplo, No Fumar es un regla que no se relaciona con procedimiento
alguno, pero un procedimiento que controle el manejo de pedidos puede incluir la regla de que todos los
pedidos deben ser confirmados el DIA en que se reciben. Esta regla no permite desviaciones de un curso
de accin ya establecido y no interfiere en forma alguna con el resto del procedimiento para el manejo de
pedidos. Es comparable con una regla que afirme que todas las fracciones de peso que excedan a medio
kilogramo se tienen que contabilizar como un kilogramo entero, o que la inspeccin de recepcin debe
contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de una regla es
que refleja una decisin administrativa de que determinada accin debe emprenderse o no.
Es necesario asegurarse de poder distinguir las reglas de las polticas. El propsito de las polticas es
guiar la toma de decisiones al determinar las arreas en que los administradores pueden usar su
discrecin. Aunque las reglas tambin sirven como guas, no permiten discrecin en su aplicacin.
Muchas compaas y otras organizaciones piensan que tienen polticas cuando en la realidad han
formulado reglas. El resultado es confusin acerca de cuando las personas pueden usar su propio criterio,
si es que pueden hacerlo. Esto puede resultar peligroso. Por su propia naturaleza, las reglas y los
procedimientos se han diseado para reprimir el pensamiento; solo se deben usar cuando no se quiere
que las personas en una organizacin apliquen su criterio.

PROGRAMAS

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Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por
lo general cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una
aerolnea para adquirir una flota de aviones por 400 millones de dlares o un programa quinquenal que
emprendi Ford Motor Company hace varios anos para mejorar la situacin y la calidad de sus miles de
supervisores. O puede ser tan secundario como un programa elaborado por un solo supervisor para
motivar a los trabajadores de la seccin de embalaje de una empresa productora de calzado.
Un programa principal puede requerir numerosos programas de apoyo. En el caso de la aerolnea, el
programa para invertir en nuevos aviones, que representa desembolsar muchos millones de dlares para
su compra y de sus repuestos, requiere de muchos programas de apoyo para que la inversin se utilice
de forma apropiada. Se debe desarrollar un programa detallado para proporcionar las bases de
mantenimiento y operacin, con las piezas de repuesto y los componentes necesarios. Se deben
preparar instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal que las operara. Tambin es
necesario capacitar a los pilotos y a los ingenieros de vuelo y, si los nuevos aviones representan un
aumento neto de las horas de vuelo, se debe contratar personal ad-hoc. Hay que revisar los horarios de
vuelo y capacitar al personal de tierra para que maneje los nuevos aviones y sus programas de vuelo, a
medida que el servicio se ampli hacia nuevas ciudades. Los programas de publicidad deben anunciar
adecuadamente el nuevo servicio. Se deben desarrollar planes para financiar la compra de los aviones y
proporcionar cobertura de seguros.
Se deben crear e implementar estos y otros programas antes de que se reciba y ponga en servicio un
nuevo avin. Aun ms, todos estos programas requieren de coordinacin y sincronizacin puesto que la
falla de cualquier parte de esta red de planes de apoyo significa demorar el programa importante, as
como costos innecesarios y perdida de beneficios. Algunos programas, en particular aquellos que
implican la contratacin y capacitacin de personal, se pueden concretar demasiado pronto o demasiado
tarde; en el primer caso se realizan gastos innecesarios por contar con trabajadores, ya capacitados,
antes de que se requieran sus servicios.

PRESUPUESTOS
Un presupuesto es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. De
hecho el presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina plan de utilidades. El
presupuesto se puede expresar en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de
producto, horas-maquina o en cualquier otro termino numricamente mensurable. Se puede relacionar
con operaciones como es el caso de del presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital,
como lo hace el presupuesto de gastos de capital o mostrar el flujo de efectivo, como el presupuesto de
caja.
Es evidente que preparar un presupuesto implica planificacin. En muchas empresas, constituye el
instrumento fundamental para esta. El presupuesto obliga a la empresa a preparar por adelantado ( ya
sea para una semana o para cinco aos) una recopilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos
e ingresos, desembolsos de capital, o la utilizacin de horas-hombre o de horas-mquinas. El
presupuesto es necesario para el control, pero no se puede utilizar como un estndar exacto de control, a
menos que refleje los planes.
Aunque por lo general un presupuesto pone en practica un plan, puede ser un programa en si mismo. Una
empresa en graves problemas financieros puso en operacin un complejo programa de control
presupuestario, diseado para controlar no solo los gastos sino tambin para crear en los ejecutivos una
conciencia de los costos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestacin es que obliga a
planear, ya que como un presupuesto esta expresado en nmeros es necesario una extrema precisin.
Los presupuestos varan considerablemente en exactitud, detalle y propsito. Algunos, realizados de
acuerdo con el nivel de produccin de la empresa, se conocen como presupuestos variables o flexibles.
Con frecuencia, las instituciones estatales desarrollan presupuestos por programa en los que la
dependencia ( y cada departamento dentro de ella ) identifican sus metas, desarrolla programas

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detallados para alcanzarlas y estima el costo de cada una de ellas. Para preparar un buen presupuesto
por programa, el administrador debe planear en forma muy detallada y minuciosa.
Otro tipo, que en realidad es una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por programa,
es el presupuesto de base cero. El administrador que usa este mtodo concibe las metas y los programas
necesarios para alcanzarlas como un paquete de trabajo, como si los programas se iniciaran desde la
nada, o desde una base cero.

MODELO DE PLANIFICACIN
Independiente del motivo o
causal que origine la
planificacin, todos los
administradores
siguen
esencialmente los mismos
pasos en cualquier tipo de
plantacin. Puesto que, por
lo general, los planes
secundarios
son
ms
sencillos, algunos de los
pasos se realizaran con mas
facilidad, pero los pasos
prcticos que se enumeran
a continuacin, son de
aplicacin general. Sin embargo, en la practica, los administradores deben estudiar la factibilidad de los
posibles cursos de accin de cada etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna
idea sobre las premisas en que se fundamentan los planes. Un objetivo ambicioso de aumentar 200 % las
ventas puede ser irreal en un ambiente para el que se ha pronosticado una poca de recensin. En forma
similar, la retroalimentacin tambin es esencial. Al formular los planes de apoyo quizs sea necesario
reevaluar y cambiar los objetivos globales establecidos. Tambin es obvio que un administrador con
criterio no usara 100.000 pesos del valor de su tiempo para tomar una decisin de un valor de 500 pesos.
Por el contrario, resulta sorprendente ver como se emplea tiempo con un valor de 500 pesos para tomar
una decisin de planificacin que representa millones de pesos.
1.- DETECCIN DE LA OPORTUNIDAD
Aunque precede a la planificacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso, la deteccin
de oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de
partida de la plantacin. Convendra hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y
verlas con claridad y de manera completa, saber donde se encuentran de acuerdo con los puntos fuertes
y debilidades individuales, comprender que problemas se desea resolver y por que, as como saber lo que
se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planificacin
requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades.
2.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El segundo paso de la planificacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para
cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.
Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a
que abr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales que, al reflejar estos
objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal. A su vez los objetivos de estas divisiones
controlan los de departamentos subordinados y as sucesivamente, descendiendo por la jerarqua

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organizacional. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los
departamentos menores sern mas exactos si los administradores de las subdivisiones comprenden los
objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los administradores tambin deben tener la
oportunidad de aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la empresa.
3.- DESARROLLO DE PREMISAS
El tercer paso lgico de la plantacin es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas
criticas de planificacin tales como los pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes de la
compaa. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Es importante que
todos los que participen en la planificacin estn de acuerdo en las premisas. De hecho, el principio
bsico de las premisas de plantacin es este: Cuanto las personas encargadas de la planificacin mas
comprendan y estn mas de acuerdo en utilizar premisas de plantacin congruentes, mas coordinada
Serra la planificacin de la empresa.
La elaboracin de pronsticos es importante en el establecimiento de premisas: Cul ser el mercado?,
Qu volumen de ventas?, Qu precios?, Qu productos?, Qu avances tcnicos?, Qu costos?,
Qu niveles salariales?, Qu tasas y polticas tributarias?, Qu planes nuevos?, Qu polticas con
relacin a los dividendos?, Qu ambiente poltico o social?, Cmo se financiara la expansin?, Cules
son las tendencias a largo plazo?.
Los administradores tienen varias fuentes de las que pueden extraer informacin al preparar un
pronostico para su empresa. El estado a travs del Instituto Nacional de Estadsticas ( INE ), del Banco
Central o Prochile edita publicaciones con informacin estadstica y financiera que pude ser til. La
mayora de los bancos comerciales publican boletines sobre las condiciones econmicas actuales. Las
revistas y peridicos especializados, las universidades y los centros de estudios hacen pronsticos
econmicos nacionales y regionales.
4.- DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
El cuarto paso de nuestro modelo de planificacin, consiste en buscar y examinar cursos alternativos de
accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para
el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la
mejor.
El problema mas comn no es encontrar alternativas sino reducir su numero para poder analizar la mas
prometedora. Incluso con tcnicas matemticas y de computacin existe un limite al numero de
alternativas que se pueden examinar con detalle. Por lo general, el encargado de la planificacin hace un
examen preliminar para descubrir las posibilidades mas provechosas.
5.- EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es
evaluarlos, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas. quizs un curso
parezca ser el mas rentable, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de
lenta recuperacin; otro puede parecer menos lucrativo pero quizs represente un riesgo menor; otro
quizs se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa.
Si el nico objetivo de una empresa fuera incrementar al mximo las utilidades inmediatas, si el futuro no
le fuera incierto, si la situacin del efectivo y su disponibilidad no fueran preocupantes y si la mayora de
los factores se pudieran reducir a informacin precisa, esta evaluacin seria relativamente fcil. Pero
como lo normal es que los encargados de la planificacin encuentren mucha incertidumbre, problemas de
escasez de capital y varios factores intangibles, la evaluacin suele ser muy difcil, incluso en el caso de
problemas relativamente sencillos. Una empresa quizs desee lanzar una nueva lnea de productos
principalmente por razones de prestigio, pero el pronstico quizs muestre una perdida financiera; incluso
puede persistir la duda de si vale la pena la perdida para ganar prestigio.

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Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario tomar en cuenta
tantas variables y limitaciones que la evaluacin puede ser extremadamente difcil. Debido a estas
complejidades resultan tiles las modernas metodologas y aplicaciones de la investigacin y anlisis de
operaciones. Ciertamente, en este paso del proceso de planificacin, la investigacin de operaciones y
las tcnicas tanto matemticas como de computacin tienen su principal aplicacin en el campo de la
administracin.
6.- SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN
Este el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un
anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el
administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7.- FORMULACIN DE PLANES DERIVADOS
Pocas veces cuando se toma una decisin, la plantacin esta completa, por lo cual se aconseja un
sptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
8.- EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO
Despus de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado, como se seal
en el estudio de los tipos de planes, es darles una expresin numrica convirtindolos en presupuestos.
Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con
las utilidades o supervit resultantes, mas los presupuestos de las principales partidas del balance
general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o
de alguna otra iniciativa puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y de gastos de
capital vinculados con el presupuesto global.
Si se preparan bien, los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planificacin.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se define como la seleccin de
un curso de accin entre alternativas y se encuentra
en el ncleo de la planificacin. No se puede decir
que exista un plan a menos que se haya tomado una
decisin: un compromiso de recursos, direccin o
reputacin. Hasta ese punto solo existen estudios y
anlisis de planificacin.
Los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quien ha de hacerlo y
cuando, donde y en ocasiones hasta como se har.
Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso
de la planificacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin solo durante unos cuantos minutos.
Tambin forma parte de la vida diaria de todos. Un
curso de accin rara vez se puede juzgar en forma
aislada, puesto que prcticamente cada decisin
debe encajar con otros planes. El estereotipo del
magnate administrativo que chasquea los dedos u oprime botones se desvanece a medida que se
observan con atencin los requisitos de la investigacin y el anlisis sistemtico que preceden a una
decisin.

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En el anlisis del modelo de planificacin propuesto en la seccin anterior, la toma de decisiones se

considero como una parte importante de la misma. De hecho, cuando ya se conocen una oportunidad y
una meta, el ncleo de la planificacin es realmente el proceso de decisin. Por lo tanto, en este
contexto, el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar como 1) elaboracin de
premisas, 2) identificacin de alternativas, 3) evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada y
4) eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
Ahora nos dedicaremos en detalle a los pasos del proceso de la toma de decisiones.

Bsqueda de alternativas
Suponiendo que se conocen cuales son las metas y que existen premisas claras de planificacin, el
primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas
para cualquier curso de accin; de hecho, si parece existir solo una forma de hacer algo es probable que
sea incorrecta. Si slo se puede pensar en un nico curso de accin es evidente que no se ha pensado lo
suficiente.
Con frecuencia, la capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de
seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, a menudo el ingenio, la investigacin y el sentido
comn descubrirn tantas posibilidades que no ser posible evaluarlas todas. En esta situacin, el
administrador necesita ayuda, la cual, as como la asesora para seleccionar la mejor alternativa, se
encuentran con el concepto del factor limitante o estratgico.
Un factor limitante es una circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. Si se reconocen
los factores limitantes de una situacin determinada es posible reducir la bsqueda de alternativas a
aquellas que superen estos factores. El principio del factor limitante es el siguiente: Slo cuando se
reconocen y se resuelven aquellos factores que se interponen, en forma critica, en el camino hacia una
meta, se puede seleccionar el mejor curso alternativo de accin.

Evaluacin de alternativas
Una vez que se han considerado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la plantacin consiste
en evaluarlas y seleccionar aquella que contribuir mejor a la obtencin de la meta. Este es el punto de la
toma de decisin final, aunque tambin deben tomarse decisiones sobre los otros pasos de la
planificacin - como por ejemplo la seleccin de metas, la seleccin de las premisas criticas e incluso con
respecto a la seleccin de las alternativas.

Factores cuantitativos y cualitativos

Al comparar los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que se consideren,
exclusivamente los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en trminos
numricos, como por ejemplo el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. Nadie pondra en duda
la importancia de este tipo de anlisis, pero el xito de la empresa se pondra en peligro si se ignorasen
factores intangibles, tambin conocidos como cualitativos. Los factores cualitativos son aquellos que
resultan difciles de medir numricamente, como es el caso de la calidad de las relaciones de trabajo, el
riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional. Existen demasiados casos en los que
un excelente plan cuantitativo fue destruido por un guerra imprevista, o un plan de ventas de los
productores de hortalizas en Chile fracasado con la aparicin del Clera, o un plan de crditos
obstaculizado por una recensin econmica. Estos ejemplos sealan la importancia de prestar atencin a
los factores tanto cuantitativos como cualitativos en el momento de comparar alternativas.
Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planificacin y tomar
decisiones, los administradores primero deben reconocer estos factores y despus determinar si se les
puede aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se debe averiguar toda la informacin

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posible acerca de ellos, quizs clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su probable

influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y despus llegar a una decisin.
Esta quizs le de un peso predominante a un solo factor intangible. Tal procedimiento le permite al
administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. Implica juicios personales
fiables, pero son pocas las decisiones administrativas que se duden cuantificar con tanta exactitud como
para que el juicio resulte innecesario. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo
injustificado que se haya descrito, en forma cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina
correctamente.

Anlisis Marginal
Para evaluar alternativas se puede utilizar la tcnica del anlisis marginal para comparar los ingresos
adicionales que generan costos igualmente adicionales. Cuando el objetivo sea maximizar las utilidades
se alcanzara esta meta, tal como lo ensea la economa elemental, cuando los ingresos y los costos
adicionales sean iguales. En otras palabras, si los ingresos adicionales originados por una cantidad
mayor son superiores a sus costos adicionales, se puede obtener un mayor volumen de utilidades
incrementando la produccin. Sin embargo, si los ingresos adicionales de la cantidad mayor son menores
que sus costos adicionales, se obtendr una utilidad mayor si se disminuye la produccin.
El anlisis marginal se puede usar para comparar diferentes factores de los costos y los ingresos. Por
ejemplo, para encontrar la produccin optima de una maquina se podran variar los insumos en
comparacin con la produccin hasta que los insumos adicionales sean iguales a la produccin adicional.
Aqu se encontrara el punto de eficiencia mxima de la maquina. Tambin se podra pensar que el
numero de subordinados de un administrador se podra acrecentar hasta el punto donde los ahorros
adicionales en costos, la mejor comunicacin y la moral mas elevada y otros factores sean iguales a las
perdidas adicionales en eficiencia de control, liderazgo y factores similares.

Anlisis costo-beneficio
Un perfeccionamiento o una variacin del anlisis marginal tradicional es el anlisis costo-beneficio o de
eficiencia de los costos, el cual busca la mejor relacin entre beneficios y costos; esto significa, por
ejemplo, encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo, o bien, de obtener el mayor valor de
determinados gastos.
En sus trminos ms sencillos, el anlisis costo-beneficio es una tcnica para seleccionar el mejor plan
cuando los objetivos son menos especficos que ventas, costos o utilidades. Por ejemplo, un objetivo de
la defensa puede ser disuadir o repeler un ataque enemigo, un objetivo social quizs sea reducir la
contaminacin del aire o volver a capacitar a los cesantes, mientras que un objetivo del negocio quizs
sea participar en los objetivos sociales mediante un programa de capacitacin a quienes de lo contrario
no podran conseguir un empleo.
A veces, a los objetivos no cuantificables se les puede medir en una forma bastante especifica con
respecto a su eficiencia. Por ejemplo, en un programa cuyo objetivo general sea mejorar la moral del
trabajador, la empresa puede medir la eficiencia mediante factores verificables tales como las tasas
rotacin, ausentismo y volumen de quejas de los trabajadores, los cuales pueden complementar con
aportaciones objetivas como los juicios de expertos en la materia de que se trate.
Las principales caractersticas del anlisis costo-beneficio son que centra la atencin en los resultados de
un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra sus costos probables y
permite comparar las alternativas en trminos de las ventajas totales.
Aunque la decisin sobre costo-beneficio requiere los mismos pasos que cualquier otra decisin de
planificacin, sus principales caractersticas son las siguientes:

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1.- Normalmente los objetivos, generalmente imprecisos, estn orientados hacia la produccin o el
resultado final.
2.- Por lo general las alternativas representan sistemas, programas o estrategias totales para alcanzar los
objetivos.
3.- Las mediciones de la eficiencia deben ser coherentes con los objetivos y fijarse en trminos tan
exactos como sea posible, aunque algunas quizs no estn sujetas a cuantificacin
4.- Las estimaciones del costo pueden incluir costos monetarios o no monetarios
5.- Los estndares de decisin que aunque definitivos, por lo general no son tan especficos como el
costo o la utilidad, pueden incluir el logro de un determinado objetivo al menor costo, alcanzarlo con
los recursos disponibles o proporcionar un intercambio de costos por eficiencia, en especial de
acuerdo con las exigencias de otros programas.

Seleccin de una alternativa

Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres mtodos bsicos:
1) Experiencia.
2) Experimentacin.
3) Investigacin y anlisis.

Experiencia
Recurrir a la experiencia probablemente desempea un papel mayor del que merece en la toma de
decisiones. Los administradores experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que sus
xitos y errores les proporcionan pautas casi infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea
mas pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del administrador y mas alto su puesto en la
organizacin.
En cierto modo, la experiencia es el mejor maestro. El hecho de que los administradores hayan llegado a
sus puestos parece justificar sus decisiones anteriores. Mas aun, el proceso de analizar los problemas,
tomar decisiones y ver como los programas tienen xito o fracasan revela buen juicio ( que en ocasiones
raya en la intuicin). Sin embargo, muchas personas no aprenden de sus errores y existen
administradores que nunca parecen obtener la madurez de juicio que se necesita en la empresa moderna.
Sin embargo, confiar en la experiencia anterior como una gua para la accin futura puede ser peligroso.
En primer lugar, la mayora de las personas no reconoce las razones fundamentales de sus errores o
fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia quizs sean totalmente inaplicables a los
nuevos problemas. Las buenas decisiones se deben evaluar en relacin con acontecimientos futuros,
mientras que la experiencia pertenece al pasado.
Por otra parte, si una persona analiza su experiencia con cuidado, en lugar de seguirla ciegamente, y
extrae de ella las razones fundamentales del xito o el fracaso, la misma pude ser til como una base
para analizar decisiones. Un programa exitoso, una compaa bien administrada, la promocin de un
producto rentable o cualquiera otra decisin que de buenos resultados puede proporcionar informacin til
para tal aplicacin. De la misma forma que los cientficos no vacilan en trabajar sobre las investigaciones
de otros y serian tontos si las realizan nuevamente, tambin los administradores pueden aprender mucho
de otros.

Experimentacin
Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver que ocurre. En las
investigaciones cientficas se utiliza a menudo la experimentacin. Muchos autores sostienen que se
debera emplear con mas frecuencia en la administracin y que la nica forma en que un administrador

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puede estar seguro de que algunos planes son correctos (en especial debido a los factores intangibles)
es probar las diversas alternativas y ver cual es la mejor.
Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas, en particular si el programa
requiere de fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede probar meticulosamente varias
alternativas. Adems, despus de que se ha realizado un experimento quizs aun queden dudas sobre lo
que se probo, puesto que el futuro quizs no sea una repeticin del presente. Por lo tanto, esta tcnica
solo se debe utilizar despus de tomar en cuenta otras alternativas.
Por otra parte, muchas decisiones no se pueden tomar hasta que el experimento ha determinado el mejor
curso de accin. Ni experiencias similares ni la investigacin ms cuidadosa pueden asegurar a los
administradores que sus decisiones sean las correctas.
La experimentacin se usa de otras formas. Una empresa quizs pruebe un nuevo producto en un
mercado determinado antes de ampliar sus ventas a todo el pas. Con frecuencia las tcnicas
organizacionales se prueban en las oficinas o en la planta de una sucursal antes de aplicarlas en toda la
compaa. El candidato a un puesto administrativo se puede probar en el propio trabajo durante las
vacaciones del titular.

INVESTIGACIN Y ANLISIS
Una de las tcnicas ms eficientes para seleccionar alternativas cuando estn en juego decisiones
importantes es la investigacin y el anlisis. Este enfoque significa que para solucionar un problema
primero es necesario comprenderlo. Por lo tanto, implica la bsqueda de relaciones entre las variables,
los limitantes y las premisas mas criticas que influyen sobre la meta deseada. Es el enfoque de papel y
lpiz ( o mejor aun de computadora e impresin) para la toma de decisiones.
La solucin de un problema de planificacin requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los
diversos factores cuantitativos y cualitativos que lo afectan. Es probable que el estudio y el anlisis sean
mucho ms baratos que la experimentacin. Las horas y los paquetes de papel utilizados para anlisis
por lo general cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas. Por ejemplo, en la fabricacin
de aviones, si antes de la construccin y prueba del avin prototipo y sus partes no se realiza una
investigacin cuidadosa, los costos resultantes podran ser enormes.
Un paso importante en el enfoque de la
investigacin y el anlisis consiste en construir
un modelo que simule el problema. De esta
forma, con frecuencia los arquitectos hacen
modelos de los edificios mediante proyectos
amplios o modelos tridimensionales. Los
ingenieros prueban los modelos de las alas de
los aviones y de los msiles en un tnel
aerodinmico. Pero es probable que la
simulacin mas til sea la representacin de
las variables en una situacin de problema
mediante trminos y relaciones matemticas.
La conceptualizacin de un problema es un paso importante hacia su solucin. Desde hace mucho
tiempo, las ciencias fsicas se han apoyado en modelos matemticos para hacer esto y es estimulante ver
como este mtodo se aplica a la toma de decisiones administrativas.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
Varias tcnicas modernas incrementan la calidad de la toma de decisiones en condiciones normales de
incertidumbre. Entre las mas importantes de estas se encuentran:
1) El anlisis de riesgo.
2) Los rboles de decisiones.

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3) La teora de la preferencia.

Anlisis de riesgos
A todas las personas inteligentes que toman decisiones de incertidumbre les gusta conocer la magnitud y
la naturaleza del riesgo que asumirn al elegir un curso de accin. Una de las deficiencias en el uso de
los enfoques tradicionales de la investigacin de operaciones para la solucin de problemas es que
muchos de los datos usados en un modelo son simples estimaciones y otros se basan en probabilidades.
La practica comn es hacer que los asesores presenten sus mejores estimaciones. Sin embargo, se
han desarrollado nuevas tcnicas que proporcionan una visin mas precisa del riesgo.
Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de cierto numero de variables importantes,
muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero, quizs, un grado de probabilidad
bastante alto. Por lo tanto, la conveniencia de lanzar un nuevo producto suele depender de diversas
variables criticas: el costo de introducirlo, el de producirlo, la inversin de capital que se requerir, el
precio que se le puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin en el mercado total que
representara.

rboles de decisiones
Una de las mejores formas de analizar una decisin consiste en utilizar el denominado rbol de decisin.
Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma de un rbol, los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos posibles. Existe un
problema muy comn que se presenta en los negocios cuando se introduce un nuevo producto. Los
administradores deben decidir si es necesario instalar equipos permanentes costosos para asegurar la
produccin al costo mas bajo posible o utilizar equipos ms baratos y temporales que representaran un
costo de fabricacin mas alto pero menor inversin de capital y menores perdidas si el producto no se
vende tan bien como se ha estimado.
El mtodo del rbol de decisin permite apreciar, al menos, las alternativas principales y el hecho de que
las decisiones posteriores quizs dependan de acontecimientos futuros. Al incorporar al rbol las
probabilidades de diversos acontecimientos, los administradores tambin puedan comprender la
verdadera probabilidad de que una decisin conduzca a los resultados deseados. La mejor estimacin
puede resultar muy riesgosa. Hay una cosa segura: los rboles de decisin y las tcnicas similares
sustituyen a los juicios amplios al concentrarse en los elementos importantes de la decisin, al resaltar las
premisas frecuentemente ocultas y al mostrar el proceso de razonamiento mediante el cual se toman
decisiones en condiciones de incertidumbre.

Teora de la preferencia
La teora de la preferencia o de la utilidad se basa en la idea de que las actitudes individuales hacia el
riesgo varan: Algunas personas solo estn dispuestas a correr riesgos mas pequeos que los que
sealan las probabilidades ( personas con aversin al riesgo ) y otras estn dispuestas a correr riesgos
mayores (apostadores). Aunque hasta aqu se ha hecho referencia a ella como la teora de la
preferencia, esta tcnica se denomina en un sentido clsico teora de la utilidad. Las probabilidades
puramente estadsticas, tal como se aplican a la toma de decisiones, descansan en la suposicin de que
quienes deben tomarlas las seguirn. En otras palabras, parece razonable que, si hubiera una posibilidad
del 60 % de que una decisin fuese la correcta, la persona la tomara. Sin embargo, esto no es
necesariamente cierto, puesto que el riesgo de estar equivocados es del 40 % y la persona quizs no
desee correrlo. Los administradores evitan el riesgo, en particular si el castigo por equivocarse es severo,
tanto si se trata de prdidas mentarias, de reputacin o de seguridad en el trabajo. Si esto parece ser
dudoso, considrese la posibilidad, sobre una base personal, de arriesgar 50.000.000 de pesos con una
posibilidad del 60 % de obtener 120.000.000, comprendiendo que sigue existiendo una posibilidad del 40
% de perder los 50.000.000.

Actitudes hacia el riesgo

22

Con el fin de dar significado practico a las probabilidades en la toma de decisiones, es necesario
comprender la aversin o aceptacin que siente hacia el riesgo el encargado de tomarlas. Esta situacin
no solo varia de acuerdo con la persona sino tambin con el tamao del riesgo, el nivel del administrador
dentro de la organizacin y la fuente de los fondos involucrados.
Los administradores de niveles mas altos estn acostumbrados a correr riesgos mayores que los niveles
inferiores, a la vez que sus arreas de decisin tienden a incluir elementos ms grandes de riesgo. El
presidente de una compaa quizs tenga que correr grandes riesgos para lanzar un nuevo producto,
seleccionar un programa de publicidad o escoger a un vicepresidente, mientras que el riesgo que corre un
supervisor de primer nivel quizs se limite a contratar o ascender a trabajadores semicapacitados o
aprobar los programas de vacaciones de los subordinados.
Asimismo, los mismos administradores de alto nivel que puedan tomar una decisin que implica riesgos
de millones de dlares para una compaa en un determinado programa con una posibilidad de xito de,
por ejemplo, el 75 %, no es probable que lo hicieran con sus propias fortunas personales, a menos que
estas fueran muy grandes. Es mas, el mismo administrador dispuesto a correr un riesgo del 75 % en un
caso quizs no estuviera dispuesto a hacerlo en otro. Mas aun, un alto ejecutivo podra apoyar un gran
programa de publicidad con una posibilidad de xito del 70 % pero podra rechazar una inversin en
plantas y equipos a menos que la probabilidad de xito fuera ms alta. En otras palabras, las actitudes
hacia el riesgo varan de acuerdo con los acontecimientos, as como con las personas y los puestos.

CREATIVIDAD E INNOVACIN
Un factor importante para la conduccin de personas es la creatividad. Se puede distinguir entre
creatividad e innovacin. Por lo general, el termino creatividad se refiere a la capacidad y poder para
desarrollar nuevas ideas. Por otra parte, innovacin normalmente alude al uso de estas ideas. En una
organizacin esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las
cosas. Aunque este estudio se centra en el proceso creativo, esta implcito que las organizaciones no
solo producen nuevas ideas, sino que tambin las convierten en aplicaciones practicas.
El proceso creativo
Pocas veces el proceso creativo es sencillo y lineal. Por lo general consta de cuatro fases que se
traslapan en interactan entre si:
1) Depuracin inconsciente.
2) Intuicin.
3) Conocimientos internos.
4) Formulacin lgica.
La primera fase, la depuracin inconsciente, resulta difcil de explicar porque se encuentra mas all del
estado consciente. Por lo general, esta depuracin requiere dedicacin al problema, que puede estar
confuso en la mente. Sin embargo, los administradores que trabajan con limitaciones de tiempo
frecuentemente toman decisiones en forma prematura en lugar de hacer frente, con una profundidad, a
problemas ambiguos y mal definidos.
La segunda fase, la intuicin, relaciona el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede incluir una
combinacin de factores que en un principio pueden parecer contradictorios. Por ejemplo, en la dcada
de 1920, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura con
divisiones descentralizadas y un control centralizado, lo cual parecera contradecirse entre si. Sin
embargo, la idea tiene sentido cuando se reconocen los principios fundamentales de 1) dar la
responsabilidad de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener un control
centralizado en las oficinas centrales sobre ciertas funciones. Se necesito de la intuicin de dos grandes
lideres corporativos para que estos dos principios pudieran interactuar en el proceso administrativo.

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La intuicin necesita tiempo para operar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e
integren diversos conceptos e ideas. Por lo tanto, es necesario meditar el problema. Son varias las
tcnicas que fomentan el pensamiento intuitivo, como la tormenta de ideas y la sinctica.
Los conocimientos internos, la tercera fase del proceso creativo, en su mayor parte son el resultado de un
trabajo intenso. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas para el desarrollo de un producto utilizable, un
nuevos servicio o un nuevo proceso. Lo interesante es que los conocimientos internos se presentan en
ocasiones en que los pensamientos no se centran directamente en el problema bajo estudio. Mas aun,
los nuevos conocimientos quizs duren solo unos pocos minutos y los administradores eficientes pueden
beneficiarse si tienen a la mano papel y lpiz para tomar nota de sus ideas creativas.
La ultima fase del proceso creativo es la formulacin lgica o la verificacin. En esta etapa es necesario
comprobar los conocimientos mediante la lgica o la experimentacin. Esto se puede lograr mediante el
trabajo continuo sobre una idea o solicitar criticas de otros. Por ejemplo, se necesitaba comprobar contra
la realidad organizacional la idea de descentralizacin de Brown y Sloan.
tcnicas para aumentar la creatividad
La creatividad se puede ensear. Con frecuencia, los pensamientos creativos son el fruto de amplios
esfuerzos y se cuenta con varias tcnicas para fomentar esas clases de pensamientos, en especial en el
proceso de toma de decisiones. Algunas de las tcnicas se centran en las interacciones del grupo; otras
en las acciones individuales. Como ejemplo de las diversas tcnicas, dos muy utilizadas son la tormenta
de ideas y la cintica.
Tormenta de ideas
Esta se debe a Alex F. Osborn, a quien se le llama el padre de la tormenta de ideas. El propsito de
este enfoque es mejorar la solucin de problemas encontrando soluciones nuevas y poco usuales. En las
sesiones de tormentas de ideas se busca la multiplicacin de las ideas. Las reglas son las siguientes :
1.- Nunca se critican las ideas.
2.- Es mejor mientras ms radicales son las ideas.
3.- Se insiste en la cantidad de produccin de ideas.
4.- Se estimula la mejora de las ideas por otros.
La tormenta de ideas, que insiste en el pensamiento del grupo, recibi amplia aceptacin despus de su
introduccin. Sin embargo, el entusiasmo disminuy cuando en algunas investigaciones se descubri que
las personas podan desarrollar mejores ideas trabajando solas que hacindolo en grupos. No obstante,
otros estudios mostraron que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar correctamente.
quizs este sea el caso cuando se distribuye la informacin entre varias personas o cuando una decisin
de grupo deficiente es mas aceptable que una mejor decisin individual que, por ejemplo, ser rechazada
por quienes tienen que ponerla en practica. Asimismo, la aceptacin de las nuevas ideas por lo general
es mayor cuando la decisin la toma el grupo que tiene a su cargo la implantacin.
Sinctica
Conocida originalmente como la tcnica de Gordon (en honor de su creador William J. Gordon), este
sistema sufri modificaciones posteriores y se le denomino Sinctica. En este enfoque, los miembros del
equipo se seleccionan cuidadosamente de acuerdo a su capacidad para hacer frente al problema, lo que
quizs involucre a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un papel vital en este enfoque. De hecho, solo el ;lder conoce la naturaleza
especifica del problema. Esta persona limita y dirige con cuidado la discusin sin revelar cual es el
problema real. La razn principal para este enfoque es evitar que el grupo llegue a una solucin
prematura del problema. El sistema incluye un grupo complejo de interacciones del cual surge una
solucin ( con frecuencia la invencin de un nuevo producto)

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25

ORGANIZACIN
Con frecuencia se dice que las personas
capaces pueden lograr que cualquier
patrn organizacional produzca buenos
resultados. Incluso algunos afirman que la
indefinicin
en una organizacin es
positiva en la medida en que obliga al
trabajo en equipo, puesto que las personas
saben que deben cooperar para cumplir las
tareas. Sin embargo, no existe duda
alguna de que las personas capaces y
aquellas que quieran cooperar, trabajaran
juntas con mayor eficacia si saben los roles
que van a desempear en cualquier
operacin en equipo y la forma en que sus
papeles se relacionan entre s.
Bsicamente la funcin administrativa de
organizar es disear y mantener estos
sistemas de roles.
Un Rol Organizacional que tenga
significado para las personas debe incluir:
1) Objetivos verificables, los cuales
constituyen una parte importante,
como ya lo analizamos anteriormente, de la planificacin.
2) Una idea clara de los principales deberes o actividades y
3) Un rea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una funcin
sepa lo que puede hacer para lograr las metas. Adems, para hacer que un rol funcione con
eficiencia se deben tomar las medidas para proporcionar la informacin requerida y otras
herramientas necesarias para el desempeo de ese papel.

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En este sentido se piensa en la organizacin como:

1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos.
3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo
y
4) Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar) y
verticalmente ( por ejemplo, las oficinas centrales corporativas, la divisin y el departamento) en la
estructura organizacional.
La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quien tiene que hacer
determinadas tareas y quien es responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstculos al
desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma
de decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa.
Organizacin es un termino que se utiliza con poco rigor. Algunos dirn que incluye la conducta de todos
los participantes. Otros la equipararan con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otros mas
se referirn a una empresa. Pero, para la mayora de los administradores prcticos, el trmino
organizacin se usa con referencia a una estructura formalizada de roles.
Que significa estructura formalizada de roles? . En primer lugar, como ya esta implcito en la definicin
de la naturaleza y el contenido de los papeles organizacionales, las personas que trabajan juntas deben
desempear ciertos roles. En segundo lugar, los papeles que cumplen las personas deben disearse
racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre s
de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficiencia y eficacia. Es
indudable que la mayora de los administradores cumplen con su funcin cuando establecen este tipo de
estructura intencional.

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ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

ORGANIZACIN FORMAL
Significa casi siempre la estructura intencionada de roles en una empresa formalmente organizada. Sin
embargo, describir una organizacin como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o
indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un
ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficiencia
a alcanzar las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida a la
discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades
individuales. No obstante, el esfuerzo individual en una situacin de grupo se debe canalizar hacia las
metas del grupo y de la organizacin.

ORGANIZACIN INFORMAL
Chester Barnard, autor de The functions of the executive, considera como organizacin informal cualquier
actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados
colectivos. De esta forma, las relaciones informales que se establecen en el grupo de personas que
juegan ajedrez durante la hora de comida, pueden ayudar al logro de las metas organizacionales. Es
mucho ms fcil pedir ayuda para solucionar un problema de la organizacin a alguien que se conoce
personalmente, aun cuando se encuentre en un departamento diferente, que a alguien que solo se
conoce como un nombre en un organigrama. Mas recientemente, Keith Davis de la Arizona State
University, describi la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida
que las personas se asocian entre si. As las organizaciones informales ( relaciones que no aparecen en
un organigrama) podran incluir al grupo de taller, el grupo del sexto piso, el equipo que juega boliche el
viernes por la noche y los concurrentes asiduos al caf matutino.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Un aspecto de la organizacin
es el establecimiento de
departamentos. La palabra
departamento indica un rea,
divisin o sucursal definida de
una organizacin sobre la que
un
administrador
tiene
autoridad para el desempeo
de actividades especificas.
Un departamento, en el
sentido ms comn del
termino, puede ser la divisin
de
produccin,
el
departamento de ventas, la
sucursal de la zona sur, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cobranzas. En algunas
empresas, esta terminologa se utiliza en forma libre; en otras, especialmente en las grandes, una
terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. De esta forma, un vicepresidente puede estar al
frente de una divisin; un director, de un departamento; un gerente, de una sucursal, y un jefe, de una
seccin.
Contemplar la organizacin como un proceso requiere que se consideren varios factores fundamentales.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan actividades.
En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administracin de una empresa. La
autoridad en una organizacin es el derecho socialmente determinado para ejercer el juicio; como tal, esta
sujeta a cambios.
En tercer lugar, la estructura de una organizacin, al igual que cualquier plan, debe reflejar su ambiente.
As como las premisas de un plan pueden ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas,
tambin lo pueden ser las de la estructura de una organizacin, la cual debe estar diseada para
funcionar, para permitir los aportes de los miembros de un grupo y para ayudar a las personas a lograr los
objetivos con eficiencia en un futuro incierto. En este sentido, una estructura organizacional viable nunca
puede ser esttica. No existe una estructura de organizacin nica que funcione mejor en toda clase de
situaciones. La estructura organizacional eficiente depende de la situacin.
En cuarto lugar, puesto que la organizacin se integra de personas, los de actividades y las relaciones de
autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las
personas. Esto no quiere decir que la estructura se disee de acuerdo con las personas en lugar de
hacerlo de acuerdo con las metas y las actividades correspondientes. Sin embargo, una consideracin
importante es la clase de personas con las que se va a formar.
Existe una lgica fundamental en la organizacin, consistente en los siguientes seis pasos :
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Establecer los objetivos de la empresa.

Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la
mejor forma de usarlos, segn las circunstancias.
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de
informacin.

Las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringiran el tamao
de las empresas sino fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y

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personas en departamentos permite ampliar las organizaciones (al menos en teora) hasta un grado
indefinido. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos utilizados para
agrupar las actividades.
Para empezar, se debe insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalizacin aplicable a
todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrn utilizado depender de las situaciones en
particular y de lo que los administradores crean que producir los mejores resultados ante la situacin que
enfrentan.
DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS SIMPLES
En un tiempo fue un mtodo importante en la organizacin de las tribus, clanes y ejrcitos. Aunque esta
cayendo rpidamente en desuso, puede tener ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.
El mtodo consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la
supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas, donde trabajan o con
que trabajan; el xito depender solo del nmero de personas que participan en el.
Aunque un examen rpido pueda impresionar a un investigador con el numero de personas agrupadas en
departamentos sobre la base de los recursos humanos, la utilidad de este dispositivo organizacional ha
disminuido con cada siglo que pasa. Por una parte, la tecnologa ha avanzado y exige habilidades mas
especializadas y diferentes. En Chile, esta modalidad se sigue utilizando en la agricultura, especialmente
en las actividades de recoleccin, siendo el caso de las cuadrillas de temporeros; y en la construccin,
con las cuadrillas de obreros.
Una segunda razn para la declinacin de la departa mentalizacin por nmeros, es que con frecuencia
los grupos integrados por personal especializado son mas eficientes que aquellos basados simplemente
en nmeros. La reorganizacin de las fuerzas de la defensa de Estados Unidos sobre esta base es un
ejemplo. Las personas capacitadas para el uso de diferentes tipos de armas han sido integradas en
unidades individuales. Por ejemplo, la incorporacin de la artillera y el respaldo areo tctico a la divisin
de infantera tradicional convierte a esta en una unidad de combate mucho mas importante de lo que seria
si cada una se organiza por separado.
Una tercera y antigua razn para la declinacin de la departamentalizacin por nmeros es que solo es
til al nivel mas bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como algn otro factor que no sea la
fuerza humana pura se hace importante, el mtodo de departa mentalizacin por nmeros simples deja
de producir buenos resultados.

departa mentalizacin por tiempo

Es una de las formas ms antiguas de departa mentalizacin, utilizada generalmente en los niveles
inferiores de la organizacin, y consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de
turnos de tareas es comn en muchas empresas donde por razones econmicas, tecnolgicas u otras, el
da normal de trabajo no es suficiente. Se pueden encontrar ejemplos de ella en los hospitales, donde es
esencial el cuidado de los enfermos las 24 horas del da. En forma similar, el cuerpo de bomberos tiene
que estar listo para responder a las llamadas de emergencia en cualquier momento. Pero tambin
existen razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por ejemplo, un horno para fabricar acero no se
puede encender y apagar a voluntad: el proceso de la fabricacin del acero es continuo y requiere
trabajadores en tres turnos.

Ventajas
Estos pocos ejemplos sealan ventajas de la departamentalizacin por tiempo. Primero, se pueden
prestar servicios mas all del horario cotidiano de trabajo normal de ocho horas, con frecuencia hasta 24
horas diarias. Segundo, es posible usar procesos ininterrumpidos, que requieren un ciclo continuo.
Tercero, el equipo de capital caro se puede usar mas de ocho horas al da cuando los trabajadores usan

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las mismas mquinas en varios turnos. Cuarto, para algunas personas ( por ejemplo, para los estudiantes
que asisten a clases durante el da) resulta conveniente trabajar de noche.

Desventajas
Primero, puede faltar supervisin durante el turno de noche. Segundo, existe el factor fatiga; para la
mayora de las personas es difcil cambiar, por ejemplo, de un turno de da a uno de noche, o viceversa.
Tercero, el hecho de tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas de coordinacin y
comunicacin. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de diferentes turnos que atienden al mismo
paciente quizs no estn familiarizadas con los problemas particulares de l. En una fabrica, los obreros
del turno nocturno quizs no limpien las maquinas que utilizara el personal del turno de da. Cuarto, el
pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.

Departa mentalizacin por funciones de la empresa

El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin
funcional) abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Puesto que todas se dedican a la
produccin de algo til que desean otros, sus funciones bsicas son de produccin (generar utilidades o
aadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o
miembros que estarn de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y
financiamiento (obtener fondos y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa. Ha sido lgico
agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y
finanzas.
Estas designaciones funcionales particulares no aparecen con frecuencia en el organigrama. En primer
lugar, no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los trminos
produccin, ventas y finanzas; Al mayorista le preocupan actividades tales como compras, ventas
y finanzas y una compaa de ferrocarriles se dedica a operaciones, trnsito y finanzas.
Una segunda razn para la diversidad de los trminos es que, con frecuencia, las actividades bsicas
difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no cuentan con
departamentos de produccin. Esto no significa que no se lleven a cabo estas actividades, sino que no
son especializadas o que tienen una importancia tan secundaria que se las combina con otras
actividades.
Una tercera razn para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos
organigramas es que se han seleccionado, en forma deliberada, otros mtodos de departamentalizacin.
Los que tienen la responsabilidad de la empresa quizs decidan organizarse con base en el producto, el
consumidor, el territorio o el canal de comercializacin.
La departamentalizacin funcionales el criterio mas ampliamente utilizado para organizar las actividades y
existe en casi toda empresa en algn nivel de su estructura organizacional. Las caractersticas de las
funciones de ventas, produccin y finanzas, tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden tan
perfectamente que constituyen la base no solo de la organizacin departamental sino tambin, con mayor
frecuencia, de la departamentalizacin del nivel mas alto de la estructura organizacional.
La coordinacin de actividades se puede lograr mediante reglas y procedimientos, diversos aspectos de la
planificacin, la jerarqua organizacional , los contactos personales y en algunas ocasiones mediante los
departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniera y produccin
para manejar los problemas de diseo o de cambios.

Departamentalizacin territorial o geogrfica

La departamentalizacin por territorio es bastante comn en empresas que operan en reas geogrficas
amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en una determinada rea o territorio se
agrupen y se asignen a un administrador.

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Grado de utilizacin
La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas actividades
se encuentran fsica o geogrficamente diseminadas. Sin embargo, una planta puede desarrollar
actividades locales y a pesar de ello asignar el personal de su departamento de seguridad con un criterio
territorial, por ejemplo, colocando dos guardias en cada una de las entradas del sur y del oeste. Las
tiendas de departamentos asignan superintendentes de seccin de esta manera, que adems es una
forma comn de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y similares. Las empresas comerciales
recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes arreas geogrficas, como
es el caso del montaje de automviles, la refinacin del petrleo y las ventas al detalle y al por mayor en
cadenas de tiendas. La departamentalizacin por territorios se utiliza con mas frecuencia en ventas y e
produccin; no se usa en finanzas, que por lo general se concentra en las oficinas centrales

Departamentalizacin por clientes

En diversas empresas es comn el agrupamiento de actividades que reflejan un inters principal en los
clientes. Estos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando uno de los diferentes
bienes o servicios que produce para ellos la empresa es administrado por un jefe de departamento. Un
ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que vende a minoristas. Con
frecuencia, los dueos de las empresas y los administradores ordenan las actividades sobre esta base
para atender las necesidades de grupos de consumidores claramente definidos. Adems, las
instituciones educativas ofrecen cursos regulares y de extensin a diferentes grupos estudiantiles.
Hay decisiones difciles de tomar cuando se pretende separar algunos tipos de departamentos por
clientes de los departamentos por productos. Por ejemplo, en los grandes bancos comerciales, los
funcionarios encargados de los prestamos se especializan en algn rea de actividad econmica, como
es el caso de los crditos agrcolas, los de consumo, los hipotecarios o los de microempresarios, ya que
las demandas y necesidades varan de acuerdo al tipo de cliente y su realidad.

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Departamentalizacin por proceso o equipo

Con frecuencia, las empresas industriales
agrupan las actividades alrededor de un
proceso o de un tipo de equipo. Esta base
de departamentalizacin se puede
encontrar en el agrupamiento de los
procesos de pintura o galvanoplastia o en
la ubicacin en un rea de la planta de las
prensas troqueladoras o de los tornos para
roscar. En esta metodologa, se rene a
los trabajadores y a los materiales con el
fin de llevar a cabo una operacin en
particular.
Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipos es el departamento de procesamiento electrnico
de datos. Debido a los elevados costos y a la complejidad de las instalaciones para el procesamiento de
datos, con capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento
separado. La mayor parte de las grandes empresas e incluso de las medianas, tienen estos
departamentos. En algunos casos, las estaciones de computadoras conectadas a una computadora
central de la empresa ( o a una externa sobre la base de tiempo compartido o de arrendamiento), las
microcomputadoras y las computadoras personales han mostrado la tendencia de retrasar el crecimiento
de los departamentos centralizados de computacin. Sin embargo, es indudable que continuaran
existiendo departamentos importantes de procesamiento de datos y que se ubicaran en un lugar bastante
elevado en la estructura de la organizacin.

Departamentalizacin por producto

El agrupamiento de las actividades con base al producto o las lneas de productos, ha cobrado mayor
importancia en las grandes empresas multiproductoras. En general, las compaas y otras empresas que
adoptaban esta forma de departamentalizacin estaban organizadas funcionalmente. Con el crecimiento
de la empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniera se
enfrentaron a problemas de tamao. La labor administrativa adquiri mayor complejidad y el tramo de
administracin limitaba su capacidad para aumentar el nmero de administradores subordinados
inmediatos. En este punto, se hizo necesaria la reorganizacin con base en la divisin por productos.
Esta estructura permite que la alta direccin delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la divisin
sobre las funciones de produccin, ventas, servicio e ingeniera que se relacionen con un determinado
producto o lnea de productos y exigir de cada uno de ellos un alto grado de responsabilidad por las
utilidades.

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Unidades estratgicas de negocios (UEN)

Recientemente, las compaas han comenzado a utilizar una tcnica organizacional a la que se conoce
como unidad estratgica de negocios (UEN o SBU por sus siglas en ingls). Se trata de pequeos
negocios establecidos como unidades en el interior de una compaa mayor para asegurar que se
promueva y maneje un cierto producto o lnea de productos como si se tratara de un negocio
independiente. Una de las primeras empresas que utilizaron esta herramienta organizacional fue la
General Electric Company. Se creo esta unidad organizacional especial para asegurar que cada producto
o lnea de productos de los cientos que ofreca la compaa recibiera la misma atencin que si lo hubiera
desarrollado, producido y comercializado una compaa independiente. En algunos casos, las compaas
han utilizado estas unidades para una lnea de productos importantes. Por ejemplo, la Occidental
Chemical Company la uso para productos tales como fosfatos, lcalis y resinas.
Para que se le considere como una UEN, la unidad de negocios debe cumplir ciertos criterios especficos.
Por ejemplo, requiere 1) tener su propia misin, diferente de la de otras UEN, 2) contar con grupos
definidos de competidores, 3) preparar sus propios planes integradores, bien diferenciados de los de las
otras unidades, 4) administrar sus recursos en arreas claves y 5) tener un tamao apropiado, ni
demasiado grande ni demasiado pequeo. Es obvio que en la practica es difcil definir las unidades que
cumplan con todos estos criterios.
Para cada UEN se nombra a un administrador (por lo general un gerente de negocios) con la
responsabilidad de guiar y promocionar el producto desde el laboratorio de investigaciones a trabes de la
ingeniera del producto, la investigacin del mercado, produccin, empaque y mercadotecnia. Adems, es
responsable de las utilidades que genere dicho producto. Por lo tanto, a la unidad se le asigna su propia
misin y metas, as como un administrador que, con la ayuda de un staff de tiempo completo o de medio
tiempo, (personas de otros departamentos asignadas a la UEN sobre la base de medio tiempo),
desarrollara y pondr en practica planes estratgicos y de operacin para el producto.
Es obvio que el beneficio principal de utilizar una organizacin basada en las unidades estratgicas de
negocios es proporcionar la seguridad de que el producto no se perder entre otros productos (por lo
general aquellos con ventas y utilidades mayores) en una gran empresa. reserva la atencin y las
energas del gerente y el staff, cuyo trabajo es guiar y promover un producto o una lnea de productos.
Por consiguiente, se trata de una tcnica organizacional para conservar la atencin y el espritu
empresarial tan caractersticos de las empresas pequeas. De hecho, es un medio excelente para
fomentar el espritu emprendedor, que probablemente este ausente en una empresa grande.

AUTORIDAD Y PODER
Antes de concentrarnos en la autoridad dentro de la
organizacin, ser til distinguir entre autoridad y
poder. El poder, concepto mucho mas amplio que
autoridad, es la capacidad que tienen las personas o
grupos de personas de inducir o influir sobre las
creencias o acciones de otras personas o grupos de
personas. La autoridad en una organizacin es el
derecho en el ejercicio de un cargo o puesto (y a
travs de l, el derecho de la persona que ocupa ese
puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar

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decisiones que afecten a otros. Por supuesto que se trata de un tipo de poder, pero dentro del ambiente
de una organizacin.
Aunque hay muchas fuentes de poder diferentes, el que ms interesa es el poder legitimo. Normalmente
es una consecuencia del puesto y se deriva del sistema cultural occidental de derechos, obligaciones y
deberes por los cuales las personas aceptan la legitimidad de un puesto. En una empresa de propiedad
privada, la autoridad del puesto proviene principalmente de la institucin social de la propiedad privada
(un manojo de derechos). En el gobierno, esta autoridad proviene bsicamente de la institucin del
gobierno representativo. Un carabinero que aplica multa tiene el poder de hacerlo porque existe un
sistema de gobierno representativo en el cual hemos elegido legisladores para que elaboren leyes y
aseguren su cumplimiento.
El poder tambin puede provenir de la pericia de una persona o de un grupo. Este es el poder del
conocimiento. Los mdicos, los abogados y profesores del INACAP pueden ejercer gran influencia sobre
otros debido a que se les respeta por sus conocimientos especiales. Adems el poder puede existir como
poder de referencia, es decir, la influencia que pueden ejercer personas o grupos de personas por que
creen en ellos o en sus ideas. De esta forma, Martin Luther King tenia muy poco poder legitimo, pero por
la fuerza de su personalidad, de sus ideas y su capacidad de predicar, tuvo gran influencia en el
comportamiento de muchas personas. En igual forma, Ivn Zamorano por su imagen del chileno
triunfador puede tener gran influencia en la poblacin.
Adems, el poder tambin surge de la capacidad de algunas personas para conceder recompensas. Los
encargados de adquisiciones, aunque en una posicin con poder limitado, podran ejercer influencia
debido a su capacidad para acelerar o retardar una orden de compra. De igual forma los profesores de
INACAP tienen gran poder de recompensa; pueden conceder o negar altas calificaciones.
El coercitivo es otro tipo de poder. Aunque se relaciona estrechamente con el poder de recompensa y por
lo general proviene del poder legitimo, es el poder de castigar, bien sea al despedir a un trabajador o al
negar un aumento por meritos.
Aunque de la autoridad de la organizacin emana el poder para ejercer la discrecionalidad en la toma de
decisiones, casi invariablemente proviene del poder del puesto o del poder legitimo. Cuando las personas
hablan de autoridad en ambientes administrativos, por lo general se refieren al poder de los cargos. Al
mismo tiempo, en el liderazgo intervienen otros factores como son la personalidad y la forma de tratar a
las personas.

Delegacin de autoridad
A pesar de lo simple que parece ser la delegacin de autoridad, los estudios han demostrado que muchos
administradores fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es necesaria para que exista
una organizacin. As como no hay una persona en una empresa que pueda hacer por si mismas todas
las tareas necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco son posible, conforme crece la empresa,
que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de decisiones. Existe un limite para el nmero de
personas que un administrador puede supervisar con eficacia y para quienes puede tomar decisiones.
Una vez que se ha sobrepasado este limite es necesario delegar autoridad a los subordinados, quienes
tomaran las decisiones dentro del arrea de las tareas que les han sido asignadas.

Como se delega la autoridad

La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. Es
evidente que los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen, aunque sean miembros del
consejo de administracin, presidentes, vicepresidentes o supervisores.
El proceso de delegacin implica :
1) Determinar los resultados esperados de un puesto.
2) Asignar tareas al puesto.

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3) delegar autoridad para cumplir estas tareas.

4) responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas. En la practica
es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto esperar que una persona cumpla las metas
sin darle autoridad para alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los resultados finales para
la que se usara. Adems, como la responsabilidad del superior no se puede delegar, un jefe tiene
que responsabilizar a sus subordinados por el cumplimiento de sus tareas.

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Recuperacin de la autoridad delegada

El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella; la autoridad delegada
siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye inevitablemente algn grado de recuperacin y
redelegacin de la autoridad. En la reestructuracin de una organizacin, el jefe responsable de la
empresa o de un departamento recupera los derechos y despus los vuelve a delegar en administradores
de departamentos nuevos o modificados; el jefe de un nuevo departamento puede recibir la autoridad que
antes tenian otros gerentes. Por ejemplo, cuando en una reorganizacin se le retira al administrador de la
planta la responsabilidad del control de la calidad y se le asigna a un nuevo gerente responsable ante el
vicepresidente de produccin, este ha recuperado parte de la autoridad que antes haba delegado en el
gerente de la planta y la ha delegado nuevamente, con o sin modificacin, en el nuevo ejecutivo de
control de calidad.

DIRECCIN
DEFINICIN
Con frecuencia se piensa que la
administracin y el liderazgo
son la misma cosa. Aunque es
cierto que los administradores
ms eficientes casi siempre son
lideres efectivos y que la
direccin es una funcin muy
importante
de
los
administradores,
la

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administracin representa mucho mas que simplemente dirigir. Como se seal anteriormente, incluye
realizar una planificacin cuidadosa, establecer una estructura organizacional con personal tan
competente como sea posible. La medicin y correccin de las actividades del personal mediante el
control tambin es una funcin importante de la administracin. Sin embargo, todas estas funciones
administrativas sirven poco si los administradores no saben como dirigir a las personas ni comprenden los
factores humanos que involucran sus operaciones en forma tal que se produzcan los resultados
deseados.
La funcin administrativa de direccin se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr
que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Es en esta arrea donde las ciencias de la
conducta pueden realizar su mayor aportacin a la administracin, por lo cual centraremos nuestra
preocupacin sobre los factores humanos, del liderazgo, la motivacin y la comunicacin.

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN

Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personas
involucradas tambin tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellas.
Mediante la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus
propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los propsitos de la empresa.
Por lo tanto, deben comprender los papeles asumidos por los trabajadores, la individualidad de los seres
humanos y sus personalidades

Multiplicidad de roles
Las personas son mucho ms que un factor productivo en los planes de la administracin. Son miembros
de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios y, de esta
forma, influyen de modo fundamental sobre la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias,
asociaciones mercantiles y partidos polticos. En estos diferentes roles establecen leyes que gobiernan a
los administradores, normas ticas que guan su comportamiento y una tradicin de dignidad humana que
es una caracterstica importante de nuestra sociedad. En resumen, los administradores y las personas a
quienes ellos dirigen son miembros de un amplio sistema social.

Singularidad de las personas

Las personas desempean diferentes roles, pero tambin son diferentes entre s. No existe una persona
promedio. Sin embargo, con frecuencia en las empresas se supone todo lo contrario. Las empresas
desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, estndares de seguridad y descripciones de
cargos; todo bajo el supuesto de que las personas son esencialmente similares. Por supuesto, esta
suposicin es altamente necesaria en los esfuerzos organizados, pero es igualmente importante
reconocer que los individuos son nicos y que tienen necesidades, ambiciones, actitudes diferentes,
deseos de responsabilidad diferentes, niveles de conocimientos y aptitudes y potenciales distintos.
A menos que los administradores comprendan la complejidad e individualidad de las personas, es posible
que apliquen errneamente las generalizaciones sobre motivacin, liderazgo y comunicacin. Aunque
generalmente los principios y conceptos son ciertos, se deben adaptar a situaciones especificas. En una
empresa no se puede satisfacer por completo todas las necesidades del personal, pero los
administradores tienen bastante libertad para hacer arreglos individuales. Aunque los requisitos del
puesto con frecuencia se derivan de los planes de la empresa y de la organizacin, este hecho no excluye
necesariamente la posibilidad de adecuar el trabajo para que se adapte a la persona en una situacin
especifica.

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La importancia de la dignidad personal

Administrar implica lograr los objetivos de la empresa. Obtener resultados es importante, pero los medios
nunca pueden violar la dignidad de las personas. El concepto de la dignidad individual significa que a las
personas se les tiene que tratar con respeto, sin importar cual sea su puesto en la organizacin. El
presidente, el vicepresidente, el gerente, el supervisor de lnea y el trabajador contribuyen todos a los
objetivos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con capacidades y aspiraciones diferentes, pero
todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales.

Consideracin de la persona como un todo

No se puede hablar sobre la naturaleza de las personas a menos que se les considere como individuos
integrales, no tan solo con caractersticas separadas y diferentes como pueden ser el conocimiento, las
aptitudes, las habilidades o los rasgos personales. Una persona tiene todo esto en grados diferentes. Es
mas: estas caractersticas se interrelacionan entre si y su predominio en situaciones especificas cambia
con rapidez y de un modo impredecible. El ser humano es una persona total sobre la que influyen
factores externos. Las personas no pueden despojarse de la influencia de estas fuerzas cuando van a
trabajar por lo cual los administradores deben reconocer estos hechos y estar preparados para hacerles
frente

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LIDERAZGO
Algunos autores consideran que direccin y liderazgo
son sinnimos, se debe distinguir entre ambos. En realidad
pueden existir lideres de grupos completamente
desorganizados, pero puede haber administradores, tal
como se conciben en este texto, cuando las estructuras
organizadas crean roles o papeles. Separar el liderazgo de
la direccin tiene ventajas analticas importantes. Permite
que el liderazgo se mantenga aparte para su estudio sin el
impedimento de las nociones relacionadas con el tema ms
general de la direccin.
El liderazgo se entiende como influencia, es decir, el arte o
el proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las
metas del grupo. En teora se debe estimular a las
personas para que desarrollen no solo la disposicin para
trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y
confianza. El celo es ardor, ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja
experiencia y capacidades tcnicas. Los lideres ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la
utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan detrs del grupo empujndolo y estimulndolo,
sino al frente del mismo, facilitando su avance e inspirndolo para lograr las metas organizacionales. Un
buen ejemplo es el director de una orquesta, cuya funcin es producir un sonido coordinado y corregir el
ritmo mediante el esfuerzo integrado de los msicos. De la calidad del liderazgo de director depende la
ejecucin de la orquesta.

Componentes del Liderazgo

Los lideres prevn el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la misma.
Deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir
riesgos calculados como si se refieren a la preocupacin por los trabajadores y los clientes.

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Todo grupo de personas que de l mximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el
arte del liderazgo. Esta caracterstica al parecer esta integrada por lo menos por cuatro componentes
importantes:
1) Capacidad para usar el poder con eficiencia y de un modo responsable.
2) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en
distintos momentos y en situaciones diferentes.
3) Capacidad para inspirar.
4) Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivaciones y fomentarlas.
El primer componente es el poder, que ya fue analizado anteriormente, por lo que no volveremos a
estudiarlo.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en todas las dems
practicas, una cosa es conocer la teora de la motivacin las clases de fuerzas motivadoras y la
naturaleza de un sistema de motivacin (que analizaremos mas adelante), pero otra es saber aplicar
estos conocimientos a las personas y a las situaciones. El administrador o cualquier otro lder que
conozca, por lo menos, el estado actual de la teora de la motivacin y que comprenda los elementos de
la misma esta ms consciente de la naturaleza y la intensidad de las necesidades humanas y en mejor
posicin para definir y disear formas de satisfacerlas y administrar para obtener las respuestas
deseadas.
Un tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus
aptitudes a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y en
sus necesidades, la inspiracin proviene tambin de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser
interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devocin y un intenso deseo por parte de los seguidores de
lograr lo que quieren los lideres. Este no es un asunto de satisfaccin de las necesidades, sino que se
trata de una situacin en que las personas dan un respaldo desinteresado al paladn elegido. Los
mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperadas y atemorizantes:
Una nacin sin preparacin en vsperas de una batalla, un campo de prisioneros con una moral
excepcional o un lder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. Algunos pueden
argumentar que esa clase de devocin no es completamente desinteresada, que es en inters de
aquellos que se enfrentan a la catstrofe seguir a la persona en quien confan. Pero pocos podran negar
el valor del atractivo personal en cualquiera de estos casos.
El cuarto ingrediente del liderazgo se relaciona con el estilo de lder y el ambiente que desarrolla. La
intensidad de la motivacin depende en gran parte de las expectativas, las recompensas percibidas, la
cantidad de esfuerzo que se estime necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un
ambiente, as como de un clima organizacional. El conocimiento de estos factores ha conducido a una
considerable investigacin sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al
respecto. Los puntos de vista de aquellos que han abordado desde hace tiempo al liderazgo como un
estudio psicolgico de relaciones interpersonales tiende a confluir con el unto de vista personal de los
autores de este libro, es decir, que las tareas principales de los administradores son el diseo y el
mantenimiento de un ambiente propicio para el desempeo.

Se puede ensear el liderazgo?

Esta pregunta frecuente, la trata de responder el profesor Noel Tichy, de la universidad de Michigan, quien
estima que un 80 % del desarrollo del liderazgo se deriva de la experiencia en el trabajo, mientras que el
20 % se puede adquirir mediante la capacitacin y el estudio. Por supuesto que esta afirmacin es difcil
de probar ya que depende de la persona, pero pone en evidencia que la capacidad en el trabajo y el
entrenamiento en el saln de clases tienen que ir de la mano. En una etapa inicial de sus carreras, los
posibles lderes de Johnson & Johnson reciben la oportunidad de demostrar su capacidad administrativa
en una de las unidades semiautnomas de la compaa. La idea en que se basa esta practica es que
una tarea difcil puede ser una oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo.

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Debido a la importancia del liderazgo en toda clase de acciones de grupos, son muchas las teoras e
investigaciones relacionadas con el mismo. Es difcil resumir un acervo tan grande de investigaciones en
forma pertinente para la administracin diaria. Sin embargo, a continuacin, se analizan varios
importantes tipos de teoras e investigaciones sobre el liderazgo, junto con la descripcin de algunos tipos
bsicos de estilos de liderazgo.

Enfoque de los rasgos del liderazgo

Antes de 1949, los estudios sobre el liderazgo se basaban en gran parte en intentos por detectar los
rasgos que poseen los lideres. Basados en la teora del gran hombre segn la cual los lideres nacen, no
se hacen, idea que data de la poca de los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de
identificar las caractersticas fsicas, mentales y de personalidad de diversos lideres. La teora del gran
hombre perdi mucha de su aceptacin con la aparicin de la escuela conductista de la psicologa.
Se han realizado numerosos estudios sobre los rasgos. Ralph M. Stogdill descubri que varios
investigadores identificaron rasgos especficos relacionados con la capacidad del liderazgo. Cinco son
fsicos ( entre ellos la energa, apariencia y altura); Cuatro de inteligencia y capacidad; diecisis de
personalidad (como la adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismos); seis
relacionados con la tarea (impulso para el logro, perseverancia e iniciativa) y nueve son sociales (la
cooperacin, las habilidades interpersonales y la capacidad administrativa).
El estudio de la importancia de los rasgos para el liderazgo continuo; Mas recientemente se identificaron
las siguientes caractersticas fundamentales del liderazgo: Impulso (que incluye logros, motivacin,
energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin de liderazgo (la aspiracin a dirigir, pero no a buscar
el poder por s mismo), honradez e integridad, confianza en s mismo (la cual presupone estabilidad
emocional), capacidad cognoscitiva y conocimiento del negocio. Menos clara es la repercusin de la
creatividad, la flexibilidad y el carisma sobre la eficiencia del liderazgo.
En general, el estudio de los rasgos de los lideres no ha sido un enfoque muy til para explicar el
liderazgo. No todos los lideres poseen todas las caractersticas y muchos que no son lideres pueden
poseer la mayor parte de ellas. El enfoque de los rasgos tampoco proporciona indicios sobre cuanto de
cada rasgo debe tener una persona. Ms an, las docenas de estudios que se han hecho no concuerdan
sobre cuales rasgos son de liderazgo o cuales son sus relaciones con casos reales de liderazgo. La
mayor parte de los denominados rasgos son en realidad patrones de conducta.
En 1987 se inicio una nueva era cuando el antiguo lder sovitico, Mikhail Gorbachev, comenz la poltica
del glasnot, que proporcionaba apertura y oportunidades para la critica, y la perestroika, que fomentaba la
reestructuracin de la economa. Probablemente origino mas cambios en la parte final de la dcada de
1980 que cualquier otra persona.
Para comprender a la persona es necesario observar sus antecedentes y descubrir como ascendi al
poder y que clase de rasgos de liderazgo posea Gorbachev provena de la regin agrcola del sur.
Aquellos que lo conocen lo describen como incorruptible y opositor al estalinismo. En cierto sentido fue
un forastero, muy eficaz para crear redes de trabajo, tarea que inicio en la Universidad de Mosc y
continuo durante su vida poltica. Su permanente simpata le ayudo a entablar contactos con poderosos
personajes. Se dice que para mejorar su estilo ley el best-seller de Dale Carnegie How to Win Friends
and Influence People. Su trato con la gente puede haberle ayudado a superar el fracaso de sus polticas
agrcolas, que funcionaron en un rea pero sufrieron grandes descalabros en otras.
Es difcil decidir si los cambios en la antigua Unin Sovitica fueron el resultado del estilo de liderazgo de
Mikhail Gorbachev o si se debieron a otras condiciones que imperaban en un orden mundial cambiante.
Quiz simplemente Gorbachev haya sido la persona apropiada para este momento en particular.

Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo

Al aumentar el desencanto con los enfoques del gran hombre y de los rasgos para la comprensin del
liderazgo, la atencin se dirigi hacia el estudio de situaciones y hacia la creencia de que los lideres son

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el producto de estas. Se ha realizado un gran numero de estudios con base en la premisa de que el
liderazgo resulta fuertemente afectado por la situacin de la que surge y en la que opera el lder. Que
este es un enfoque persuasivo lo demuestra la eleccin de Hitler en Alemania en la dcada de 1930, el
ascenso de Mussolini en Italia, el surgimiento de Franklin Delano Roosevelt en la Gran depresin de la
dcada de 1930 en Estados Unidos y la aparicin de Mao Tse-Tung en China en el periodo posterior a la
Segunda Guerra Mundial. Este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una interrelacin entre el
grupo y el lder. Respalda la teora del seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a
quienes perciben ( con razn o no) que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales. Por lo
tanto, el lder es la persona que reconoce estos deseos y realiza ciertas actividades o emprende
determinados programas diseados para cumplirlos.
Es obvio que los enfoques situacionales, o de contingencias, tienen mucho significado para la teora y la
practica administrativa
ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo consiste principalmente en analizar el estilo del mismo, Fred
E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois han sugerido una teora de contingencia del
liderazgo. La teora sostiene que las personas se convierten en lideres no solo debido a los atributos de
sus personalidades, sino tambin por diversos factores situacionales y las interacciones entre los lideres y
los miembros del grupo.
Con base en sus estudios, Fiedler describi tres dimensiones criticas de la situacin del liderazgo que
ayudan a determinar cual estilo de liderazgo es ms eficiente:
1.- Poder del puesto. Es la medida en que el poder de un puesto, tal como se distingue de otras fuentes
de poder como la personalidad o los conocimientos, le permite a un lder lograr que los miembros del
grupo cumplan con las instrucciones; en el caso de los administradores, se trata del poder que
proviene de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder con un poder de puesto claro e
importante, puede obtener mas seguidores con mas facilidad que uno que no tenga ese poder.
2.- Estructura de la tarea. Con esta dimensin, Fiedler tenia en mente la medida en la que se pueden
explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas por ellas. Si las tareas son claras ( y
no imprecisas y poco estructuradas), se puede controlar con ms facilidad la calidad del desempeo y
establecer de un modo mas definido la responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeo.
3.- Relaciones lder-seguidor. Fiedler considero esta dimensin como la ms importante desde el punto de
vista del lder, debido a que el poder del puesto y la estructura de tareas pueden estar en gran parte
bajo el control de la empresa. Se relaciona con la medida en que los miembros del grupo aprueban a
un dirigente, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD
Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron con base en la forma en
que los lideres utilizan su autoridad. Se considera que los lideres aplicaban tres estilos bsicos. El lder
autocrtico ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener
o conceder recompensas y castigos. El lder democrtico, o participativo, consulta con los subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin de los mismos. Este tipo de lder
oscila entre la persona que no toma accin alguna sin la participacin de los subordinados y aquel que
toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo.
El lder liberal o de rienda suelta utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los
subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos lideres dependen en gran parte de los
subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es

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apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuando principalmente como
un contacto con el ambiente externo del grupo

La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos

1) La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra
preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusin
sobre el desempeo de los seguidores cuando estos estn frustrados y descontentos.
2) El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus superiores, o cual
puede originar una mayor motivacin.
3) El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento especifico y aclara lo que se espera
de ellos, lo cual incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del
lder.
4) El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafos,
incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad que los subordinados alcanzaran metas
elevadas.

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MOTIVACIN Y MOTIVADORES
Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden
ser conscientes o inconscientes. Algunas son necesidades
primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire,
alimentos, sueno y vivienda. Otras necesidades se pueden
considerar como secundarias, como es el caso de la
autoestima, la posicin social, la afiliacin con otros, el afecto
el dar, el logro y el auto respeto. Naturalmente que estas
necesidades varan en intensidad y con el tiempo de acuerdo
con las personas.

MOTIVACIN
La motivacin es un termino general que se aplica a toda
clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados es decir que hacen aquellas cosas que confan
satisfacern estos impulsos y deseos e inducirn a los
subordinados a actuar en la forma deseada.

La cadena necesidad-deseo-satisfaccin
Por lo tanto, es posible ver que la motivacin incluye una reaccin en cadena: las necesidades percibidas
dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (es decir, deseos no
satisfechos), que provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos.
La explicacin de la cadena es compleja. En primer lugar, excepto por las necesidades fisiolgicas como
es el hambre, las necesidades no son independientes del ambiente en que se desarrolla una persona.
Sin embargo, los factores ambientales estimulan muchas necesidades fisiolgicas: El olor de la comida
puede despertar hambre, observar la baja temperatura en un termmetro puede dar escalofros, o la vista
de una bebida fra puede provocar una sed abrumadoras.
El ambiente tiene una influencia importante sobre nuestra percepcin de las necesidades secundarias. El
ascenso de un colega puede despertar el deseo de alcanzar un puesto mas alto. Un problema que
represente un reto quizs despierte el deseo de lograr algo solucionndolo. Un grupo social afn puede
aumentar la necesidad de afiliacin y, por supuesto, estar solo mas de lo que se desea puede representar
una fuerte motivacin para desear la compaa de otras personas.
En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre opera en forma tan sencilla
como se ha presentado. Las necesidades provocan una conducta, pero tambin pueden ser el resultado
del comportamiento. La satisfaccin de una necesidad quizs despierte el deseo de satisfacer mas
necesidades. Por ejemplo, la necesidad de logro de una persona quizs se agudice debido a la
satisfaccin que se obtiene al alcanzar una meta deseada, o puede disminuir por un fracaso. La idea de
que la cadena opera en un solo sentido tambin ha sido puesta en duda por el trabajo de algunos
bilogos que han descubierto que las necesidades no siempre son la causa del comportamiento humano,
sino que pueden ser un resultado del mismo. En otras palabras, con frecuencia el comportamiento es lo
que hacen las personas y no por que lo hacen.

Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las motivaciones reflejan
deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de
satisfacer estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es posible conciliar las
necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.

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El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos estableciendo un ambiente
favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el personal de un negocio que ha desarrollado una
reputacin de excelencia y de alta calidad tiende a sentirse motivado para mejorar aun ms esta
reputacin. En forma similar, el ambiente de un negocio en el que el desempeo administrativo es eficaz y
eficiente, tiende a alimentar un deseo de contar con una administracin de alta calidad entre la mayora, o
entre todos, los administradores y el personal.
Por lo tanto, un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona. Es el factor decisivo de
lo que hace esta. Es obvio que en cualquiera empresa organizada los administradores deben
preocuparse por los motivadores y ser inventivos en su uso. Con frecuencia, las personas pueden
satisfacer sus deseos de diversas formas. Por ejemplo, una puede satisfacer su deseo de afiliacin al
participar activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa, cubrir las necesidades
econmicas desarrollando un trabajo tan solo lo suficientemente bien para irla pasando, o satisfacer las
necesidades de posicin social dedicando tiempo a trabajar para un partido poltico. Por supuesto que lo
que tiene que hacer el administrador es usar aquellos motivadores que conducirn a las personas a
desempearse de un modo eficaz para la empresa que las emplea.

Tcnicas especiales de motivacin

Despus de observar las teoras de la motivacin es posible preguntarse que significan para los
administradores. Cuales son algunas que pueden utilizar?. Aunque la motivacin es tan compleja e
individualizada que no existe una nica ideal, es posible identificar algunas de las principales tcnicas de
motivacin

Dinero
Como se menciono anteriormente, el dinero, como motivador, nunca se puede pasar por alto. Bien sea
bajo la forma de remuneraciones, trabajo a destajo (recibir un pago por las unidades producidas con un
cierto nivel de calidad) o cualquier otro pago por incentivos, primas, opciones de acciones, seguros
pagados por la empresa, o cualquiera de las otras cosas que se le pueden dar a las personas por su
desempeo, el dinero es importante. Y como lo han sealado algunos autores, con frecuencia el dinero
significa mas que su valor monetario. Tambin puede significar posicin o poder.
Los economistas y la mayora de los administradores tienden a ubicar al dinero en un nivel muy alto en la
escala de los motivadores, mientras que los estudiosos de la conducta tienden a colocarlo en un nivel
bajo. Probablemente ninguno de los dos puntos de vista sea correcto. Sin embargo, si el dinero es la
clase de motivador que puede y debe ser, los administradores deben recordar varias cosas.
Primero, que el dinero como tal, es probable que sea ms importante para las personas que mantienen
una familia que para las que ya han llegado en el sentido de que sus necesidades monetarias no son tan
perentorias. El dinero es un medio rpido para alcanzar un estndar mnimo de vida, aunque este nivel
se hace cada vez mas alto conforme aumenta la riqueza de la persona. Por ejemplo, una persona que
antes se senta satisfecha con una casa pequea y un automvil de bajo precio ahora podra obtener la
misma satisfaccin slo con una casa grande y cmoda y un automvil lujoso. Y, sin embargo, es
imposible generalizar incluso en estos trminos. Para algunas personas el dinero siempre ser de la
mayor importancia, mientras que para otras nunca la tendr.
Segundo, probablemente es cierto que en la mayor parte de los negocios y de otras empresas, el dinero
se usa como un medio para mantener una organizacin con el personal adecuado y no principalmente
como un motivador. Varias empresas buscan que sus remuneraciones sean competitivas dentro de su
industria y su rea geogrfica para atraer y conservar trabajadores.
Tercero, el dinero como motivador tiende a perder cierta importancia debido a la practica de asegurarse
de que los sueldos de los diversos administradores de la empresa sean razonablemente similares. En
otras palabras, con frecuencia las organizaciones se preocupan mucho por asegurarse de que las

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personas ubicadas en niveles comparables reciban la misma compensacin, o muy parecida. Esto es
comprensible, puesto que las personas por lo general evalan su remuneracin de acuerdo a lo que
reciben sus iguales.
Cuarto, para que el dinero sea motivador eficiente, quienes ocupan los diversos cargos, incluso de un
nivel similar, deben recibir sueldos y bonos que reflejen su desempeo individual. Incluso si la empresa
esta comprometida con la practica de remuneraciones comparables y esta bien administrada, nunca debe
seguir la misma practica con relacin a los bonos. De hecho, parece ser que a menos que los bonos para
los administradores, se basen en un grado significativo en el desempeo individual, la empresa no
obtendr mucha motivacin con ellos. La forma de asegurar que el dinero tenga significado como
recompensa por los logros y como un medio de satisfacer al personal por esos logros, es basar la
remuneracin, tanto como sea posible, en el desempeo.
Es casi seguro que el dinero solo puede motivar cuando la remuneracin probable sea grande en relacin
con el ingreso del trabajador. El problema con muchos aumentos de remuneraciones, e incluso de los
pagos de bonos, es que no son lo suficientemente grandes como para motivar a quienes los reciben.
Pueden evitar que el trabajador se sienta descontento y que busque otro trabajo, pero a menos que sean
lo suficientemente grandes es poco probable que sean un fuerte motivador.

Participacin
Una tcnica que ha recibido un fuerte respaldo
como resultado de la teora y la investigacin de
la motivacin es la creciente conciencia y uso de
la participacin. Es raro que las personas no se
sientan motivadas cuando se les consulta sobre
las acciones que les afectan, al participar en el
acto. Adems, la mayora de las personas en el
centro de una operacin tienen conocimientos
tanto de los problemas como de las soluciones
de los mismos. Por consiguiente, la forma
correcta de participacin produce tanto
motivacin como conocimientos valiosos para el
xito de la empresa.
La participacin tambin es una forma de reconocimiento. Resulta atractiva para la necesidad de
afiliacin y aceptacin. Sobre todo le da a las personas una sensacin de realizacin. Pero estimular la
participacin no debe significar que los administradores debiliten sus posiciones. Aunque alienten la
participacin de los subordinados en asuntos en los que estos pueden ayudar y aunque les escuchen con
mucha atencin, en asuntos que requieran su decisin son ellos quienes tienen que decidir.

Calidad de vida en el trabajo (CVT)

Uno de los enfoques ms interesante sobre la motivacin es el programa de la calidad de vida en el
trabajo (CVT), el cual es un mtodo de sistemas para el diseo de puestos y un desarrollo prometedor en
la amplia arrea del enriquecimiento de los mismos, combinando con una base de sistemas socio tcnicos
de enfoques de la administracin. La CVT no es solo un enfoque muy amplio para el enriquecimiento del
cargo, sino tambin un campo interdisciplinario de investigaciones y accin que combina la psicologa y la
sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y el desarrollo organizacional, la
motivacin y la teora del liderazgo y las relaciones industriales. Aunque la CVT cobro fama en la dcada
de 1970, en la actualidad hay cientos de estudios de casos y programas prcticos as como varios centros
de CVT, principalmente en Estados Unidos, Gran Bretaa y Escandinavia.
La CVT ha recibido un respaldo entusiasta de varias fuentes. Los administradores la consideran como un
medio promisorio para hacer frente a la productividad en decadencia, especialmente en E.E.U.U. y
Europa. Los trabajadores y los representantes de los sindicatos tambin la han visto como un medio para
mejorar las condiciones de trabajo y la productividad as como para justificar una remuneracin ms alta.

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No es de extraar que la CVT, con estos significativos posibles rendimientos se haya extendido con
rapidez, en particular en las grandes compaas. Tampoco sorprende que los lideres en la adopcin de
programas de CVT sean empresas bien administradas como General Motors, Procter & Gamble,
American Aluminium (ALCOA) y AT&T, entre otras.

COMUNICACIN
La comunicacin es la transferencia de informacin
de un emisor a un receptor, asegurndose de que
este ultimo la comprenda.

Comunicacin en la empresa
En una organizacin eficiente la comunicacin fluye
en varias direcciones: En forma descendente,
ascendente y cruzada.
Tradicionalmente la
comunicacin descendiente se ha considerado la
ms importante, pero existe amplia evidencia de que
si la comunicacin slo fluye de arriba hacia abajo
surgirn problemas.
De hecho, se podra
argumentar que la comunicacin eficiente debe iniciarse en el subordinado, lo cual significa comunicacin
principalmente ascendente. La comunicacin tambin fluye de modo horizontal, es decir, entre personas
ubicadas en niveles organizacionales iguales o similares y diagonalmente,lo cual incluye personas de
diferentes niveles que no tienen relacin de dependencia directa entre s

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Comunicacin descendente
La comunicacin descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan
niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta clase de comunicacin existe especialmente en
organizaciones con ambiente autoritario. Los tipos de medios usados para la comunicacin oral
descendente incluyen ordenes, discursos, reuniones, el telfono, los altoparlantes e incluso los rumores.
Ejemplos de comunicacin descendente escrita son los memorandums, cartas, manuales, folletos,
declaraciones de polticas, procedimientos y tableros electrnicos de noticias.
Lamentablemente, con frecuencia la informacin se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de
mando. La emisin de polticas y procedimientos por parte de la alta direccin no asegura la
comunicacin. De hecho, muchas de las ordenes no se comprenden y ni siquiera se leen. Por
consiguiente, es fundamental contar con un sistema de retroalimentacin para determinar si la
informacin se percibi tal como era la intencin del emisor.
El flujo de informacin descendente a travs de los diferentes niveles de la organizacin requiere de
tiempo. Ciertamente, las demoras quizs sean tan frustrantes que algunos de los altos administradores
insisten en que la informacin se le enve directamente a la persona o al grupo que la necesita.

Comunicacin ascendente
La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y continua ascendiendo
por la jerarqua organizacional. Desdichadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena
de comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin a sus
jefes, en especial las noticias desfavorables. Sin embargo, la transmisin objetiva de informacin es
esencial para fines de control. La alta direccin necesita conocer especficamente los hechos sobre el
desempeo de la produccin, la informacin de mercadotecnia, la informacin financiera, lo que piensan
los empleados de niveles inferiores, etc..
La comunicacin ascendente no se basa en ordenes y por lo general se encuentran en ambientes
organizacionales participativos y democrticos. Los medios tpicos para la comunicacin ascendente,
adems de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, los procedimientos de apelacin y
quejas, los sistemas de denuncias, las sesiones de consultara, la fijacin conjunta de objetivos, los
rumores, las reuniones de trabajo, la prctica de una poltica de puertas abiertas, los cuestionarios sobre
estados de animo, las entrevistas de salida, etc.
La comunicacin ascendente eficaz requiere de un ambiente en el que los subordinados se siente libres
para comunicarse. Puesto que la alta direccin influye mucho sobre el clima organizacional, la
responsabilidad de crear un flujo libre de comunicacin ascendente corresponde en gran parte, aunque no
exclusivamente, a los superiores.

Comunicacin cruzada
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles
organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen
una relacin de dependencia directa entre s. Esta clase de comunicacin se usa para acelerar el flujo de
informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos
organizacionales. Una gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqua organizacional sino que
atraviesa la cadena de mando.
El ambiente de la empresa proporciona muchas oportunidades para la comunicacin verbal. Estas van
desde las reuniones informales del equipo de ftbol de la empresa y las horas del almuerzo que pasan
untos los trabajadores hasta conferencias ms formales y reuniones de comits y consejos. Esta clase de
comunicacin ocurre tambin cuando los miembros de diferentes departamentos se agrupan en equipos
de trabajo o de proyecto. Por ultimo, la comunicacin cruza los lmites organizacionales cuando, por

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ejemplo, miembros staff con autoridad funcional o de asesora interactan con administradores de lnea
en diferentes departamentos.
Adems, las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal sobre la empresa. Estas
formas incluyen el peridico o la revista de la empresa y los avisos en los tableros de noticias. Las
empresas modernas usan muchas clases de patrones de comunicacin cruzada, verbal y escrita, para
complementar el flujo vertical de informacin.
Debido a que la informacin quizs no siga la cadena de mando, es necesario establecer dispositivos de
seguridad apropiados para evitar posibles problemas. Especficamente, la comunicacin cruzada debe
basarse en la comprensin de que 1) las relaciones cruzadas se fomentaran, siempre que resulte
apropiado, 2) los subordinados deben evitar la formalizacin de compromisos que estn mas all de su
autoridad y 3) los subordinados deben mantener informados a sus superiores sobre las actividades
interdepartamentales importantes. En resumen, la comunicacin cruzada puede crear dificultades, pero
es un requerimiento en muchas empresas a fin de responder a las necesidades del complejo y dinmico
ambiente organizacional.

Comunicacin escrita, oral y no verbal

Los medios de comunicacin escritos y verbales tienen caractersticas favorables y desfavorables; por
consiguiente, con frecuencia se usan en forma conjunta para que las cualidades favorables de cada uno
puedan suplir las deficiencias de los otros. Adems se pueden utilizar ayudas visuales para
complementar las comunicaciones tanto verbales como escritas. Por ejemplo, una conferencia en una
sesin de capacitacin administrativa puede ser ms eficaz si se usan folletos, diapositivas, cintas de
video y pelculas. La evidencia ha demostrado que cuando se repite un mensaje a travs de varios
medios, las personas que le reciben lo comprendern y recordaran con mayor exactitud.
Al seleccionar los medios se deben tener en cuenta el comunicador, l publica y la situacin. Un ejecutivo
que se sienta incomodo frente a un gran auditorio quizs seleccione la comunicacin escrita en lugar de
un discurso. Por otra parte, mediante la comunicacin verbal directa es posible llegar y motivar a ciertos
sectores que quizs no lean un memorando. Las situaciones pueden exigir tambin un medio especifico.
Por ejemplo, el ex presidente Reagan, un comunicador eficaz, uso las conferencias de prensa para tratar
de clarificar los embarques de armas a Irn. Los medios noticiosos exigieron una interaccin cara a cara
para manejar los diversos aspectos de esa operacin.

Comunicacin escrita
Los administradores franceses tienen casi una obsesin por el uso de la comunicacin escrita, no tan solo
para mensajes formales sino tambin para notas informales. Uno de ellos, que trabaja en la fabrica de
automviles Citroen, afirmo que si algo no se expone por escrito no es una realidad.
La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Se
puede preparar un mensaje con todo cuidado y despus dirigirlo a un gran publico mediante correo
masivo. La comunicacin escrita tambin puede fomentar la uniformidad de polticas y procedimientos y,
en algunos casos, reducir los costos.
Las desventajas son que los mensajes escritos puedan crear montanas de papeles, estar expresados en
forma deficiente por redactores ineficientes y suelen no proporcionar una retroalimentacin inmediata.
Por consiguiente, es posible que se necesite mucho tiempo para saber si un mensaje se ha recibido y si
se le ha comprendido apropiadamente.

Comunicacin oral
Una gran parte de la informacin se comunica oralmente. La comunicacin oral puede ocurrir en una
reunin cara a cara entre dos personas o en la presentacin de un administrador ante un gran auditorio;
puede ser formal o informal y planeada o improvisada.

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La ventaja principal de l comunicacin oral es que permite un rpido intercambio con retroalimentacin
inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar cualquier aspecto. En una interaccin cara a
cara se puede observar el efecto. Es mas, una reunin con el superior le puede dar al subordinado una
sensacin de importancia. Es evidente que las reuniones, informales o planeadas, pueden contribuir
mucho a la comprensin de los temas tratados.
Sin embargo, la comunicacin oral tambin tiene desventajas. No siempre ahorra tiempo, como lo saben
bien los administradores que asisten a reuniones en las que no se obtienen resultados o acuerdos. Estas
reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.

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Comunicacin no verbal
Las personas se comunican de muchas formas diferentes. Lo que dice una persona es reforzado (o
refutado) por la comunicacin no verbal, como son las expresiones faciales y los gestos corporales. Se
espera que la comunicacin no verbal o corporal respalde a la oral, pero no siempre es as. Por ejemplo,
un administrador autocrtico puede golpear la mesa con el puno al mismo tiempo que anuncia que a partir
de ese momento se pondr en practica la administracin participativa; este tipo de comunicacin
contradictoria con toda seguridad creara una brecha de credibilidad. En forma similar, los ejecutivos
pueden afirmar que tienen una poltica de puertas abiertas, pero despus nombren a una secretaria que
seleccione con cuidado las personas que quieren verlos, lo cual crea una incongruencia entre lo que dicen
y lo que hacen. Es evidente que la comunicacin no verbal puede respaldar o contradecir la
comunicacin oral, lo que fundamenta el dicho de que con frecuencia las acciones dicen mas que las
palabras.

EL CONTROL
DEFINICIN
La funcin administrativa del control
es la medicin y la correccin del
desempeo con el fin de asegurar
que se cumplan los objetivos de la
empresa y los planes diseados
para alcanzarlos. La planificacin y
el control estn estrechamente
relacionados. De hecho, algunos
autores piensan que estas funciones
no se pueden separar.
La

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planificacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: estas no pueden funcionar
a menos que existan las dos. El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeo
se debe medir con criterios establecidos.
El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos
administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad principal del ejercicio
del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del
control varia segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tiene responsabilidad sobre la
ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las
reas.

PROCESO BSICO DE CONTROL

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los
procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems. El proceso bsico del
control, sin importar donde se encuentran ni lo que se controle, comprende tres pasos:
1) Establecer estndares.
2) medir el desempeo con estos estndares.
3) corregir las variaciones de los estndares y los planes.

Establecimiento de estndares
Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores
establecen los controles, el primer paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes. Sin
embargo, debido a que estos varan en detalle y complejidad, y puesto que los administradores por lo
general no pueden vigilarlo todo, se fijan estndares especiales. Por definicin, los estndares son
simples criterios de desempeo. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacin en
los que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van
las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes.
Tambin se puede plantear, que los estndares son enunciados de los resultados que se lograran cuando
un trabajo se lleve a cabo satisfactoriamente.
Existen tres tipos de estndares de trabajo: Los histricos, que estn basados en los resultados logrados
en el pasado; los comparativos que estn sustentados en la actuacin de los dems; y los particulares
que se generan a partir del objetivo propio de la operacin misma. Adems los estndares se pueden
manifestar desde tres perspectivas: Son positivos cuando expresan exactamente lo que se desea lograr;
son negativos cuando sealan expresamente lo que no se desea alcanzar; y son cero cuando indican lo
que se espera no deba ocurrir. Por ultimo, para evaluar a los estndares, se les puede clasificar en
objetivos (cuando mencionan resultados objetivos) y en subjetivos (cuando no mencionan resultados ni
son susceptibles de evaluar).

Medicin del desempeo

Aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares
debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de
que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en
ocasiones puede predecir probables desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con
esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.

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Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con
exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero
hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras que son
difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares en horas de trabajo para la
produccin de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con
estos estndares, pero si l articula se produce por pedido, la evaluacin del desempeo puede
convertirse en una ardua tarea debido a lo difcil que es establecer criterios para ello.
Adems, en los trabajos menos tcnicos, no-solo puede ser difcil elaborar estndares sino que tambin
se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo del vicepresidente de finanzas o del director
de relaciones industriales no es fcil debido a que no se pueden determinar con facilidad estndares
precisos. Con frecuencia, el superior de estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos, como por
ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el
entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general del
departamento (que con frecuencia se mide en una forma negativa por la falta de evidencia de fracaso.
Con frecuencia, las mediciones del superior son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento
parece contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores
graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin
general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los cargos se alejan de la lnea de
montaje, del taller o de la mquina de contabilidad, su control se vuelve ms complejo y, con frecuencia,
incluso ms importante.

PUNTOS CRTICOS DE CONTROL Y ESTNDARES

Los estndares son criterios con los que se mide el desempeo real o esperado. En una operacin
sencilla, un administrador podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin personal del
trabajo que se est realizando. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible
debido a la complejidad de las mismas y al hecho de que un administrador tiene mucho mas que hacer
que observar personalmente el desempeo durante todo el DIA. Slo puede escoger unos puntos de
atencin especial y observarlos para asegurarse de que toda la operacin avanza segn lo planeado.
Los puntos seleccionados para el control
deben ser crticos, en el sentido de que son
factores limitantes de la operacin o que
indican mejor que otros si los planes estn
funcionando. Con estos estndares, los
administradores pueden manejar un grupo
mayor de subordinados y de esta forma
aumentar su tramo de autoridad, con los
resultantes ahorros de costos y mejora de la
comunicacin. El principio del punto critico
del control, uno de los principios ms
importantes al respecto, afirma: El control
eficaz requiere presentar cuidadosa atencin
a aquellos factores crticos para evaluar el
desempeo con respecto a los planes.
La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, puesto
que el control adecuado depende de ello. En relacin con este tema, los administradores tienen que
hacerse a s mismos preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento?, Qu
me mostrara mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas?, Qu medir mejor las desviaciones
criticas?, Qu me dir quien es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costaran menos?
Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo, informacin?.

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Tipos de estndares del punto critico

Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeacin, toda actividad de estos programas,
toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto, se convierten en estndares con los cuales se
puede medir el desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la prctica existe la tendencia a que los
estndares sean de los tipos siguientes:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Estndares fsicos.
Estndares de costos.
Estndares de capital.
Estndares de ingreso.
Estndares de programas.
Estndares intangibles.
Metas como estndares y
Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico.

Estndares fsicos: Los estndares fsicos son mediciones no monetarias muy comunes en el
nivel operativo donde se insumen materiales, se utiliza mano de obra, se prestan servicios y se producen
bienes. Pueden reflejar cantidades tales como horas de trabajo por unidad de produccin, litros de
combustible por caballo de fuerza producido, toneladas de carga transportada, unidades de produccin
por hora-maquina o metros de alambre por tonelada de cobre. Los estndares fsicos tambin pueden
reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los rodamientos, el cumplimiento de las tolerancias, la
velocidad de ascenso de un avin, la durabilidad de una tela o la firmeza de un color.
Estndares de costos: Son mediciones monetarias y, al igual que los estndares fsicos, son
comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones.
Algunos ejemplos de estndares de costos muy utilizados son las mediciones de los costos directos e
indirectos por unidad producida, el costo de mano de obra por unidad o por hora, el costo del material por
unidad, los costos por hora-maquina, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por
importes o por unidades de ventas y los costos por metro de pozo petrolero perforado.
Estndares de capital: Existen estos estndares, derivados de la aplicacin de mediciones
monetarias a elementos fsicos. Estos estndares estn mas relacionados con el capital invertido en la
empresa que con los costos de operacin y, por consiguiente, se relacionan principalmente con el balance
general y no con el estado de resultados. Quiz el estndar de ms amplia utilizacin para nuevas
inversiones, as como para el control general, es el rendimiento sobre la inversin. El balance general
tpico mostrara otros estndares de capital, como con las relaciones del activo circulante con el pasivo
circulante, del pasivo con el capital neto, de la inversin fija con la inversin total, del efectivo y las
cuentas por cobrar frente a las cuentas por pagar y de los documentos o bonos con las acciones, as
como el tamao y la rotacin de los inventarios.
Estndares de ingresos: Los estndares de ingresos se obtienen al asignar valores monetarios a
las ventas. Pueden incluir estndares como el ingreso por pasajero-kilmetro de autobs, la venta
promedio por cliente y la venta per capita en un rea de mercado determinada.
Estndares de programas: A un administrador se le puede asignar la puesta en marcha de un
programa de presupuestos variables, de uno para seguir de un modo formal el desarrollo de nuevos
productos, o de otro para mejorar la calidad de un equipo de vendedores. Aunque puede ser necesario
aplicar algn criterio subjetivo para evaluar el desempeo del programa, la oportunidad en el tiempo y
otros factores se pueden usar como estndares objetivos.
Estndares intangibles: Mas difciles de fijar son los estndares que no se expresan ni en
mediciones fsicas ni monetarias. Qu estndares pueden usar un administrador para determinar la
competencia del agente de compras de la divisin o del director de personal?, Qu se puede utilizar para
determinar si el programa de publicidad cumple con los objetivos, tanto a corto como a largo plazo?, O si
el programa de relaciones publicas tiene xito?, Son leales los supervisores a los objetivos de la

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compaa?, Es activo el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad de establecer

estndares o metas para una medicin cuantitativa o cualitativa clara.
En los negocios existen muchos estndares intangibles, en parte debido a que las investigaciones
adecuadas sobre lo que constituye el desempeo deseado no se han realizado mas all del nivel del
taller, de la oficina de ventas del distrito, del departamento de embarques o del departamento de
contabilidad. Quiz una razn ms importante es que cuando en el desempeo intervienen relaciones
humanas, como sucede despus de los niveles bsicos de operacin, es muy difcil medir lo que es
bueno, eficaz o eficiente. Las pruebas, encuestas tcnicas de muestreo desarrolladas por los
psiclogos y socilogos han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos
controles administrativos sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basndose en estndares
intangibles, en el criterio cuidadoso, los tanteos e incluso, en ocasiones, en simples corazonadas.
Las matas como estndares: Debido a la tendencia actual en las empresas mejor administradas
a establecer una red completa de metas cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de
administracin, el uso de estndares intangibles, aunque sigue siendo importante, esta disminuyendo.
Los ejecutivos modernos han descubierto que, en operaciones complejas de programas, as como en su
propio desempeo, es posible definir, mediante la investigacin y el razonamiento, metas que se pueden
usar como estndares de desempeo. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de
los estndares que se acaban de sealar, la definicin de las metas cualitativas representa un desarrollo
importante en esta rea. Por ejemplo, si el programa de una oficina de ventas de distrito se expone en
forma tan detallada que incluya elementos como capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan con
caractersticas especificas, tanto el plan como sus caractersticas proporcionan estndares que tienden a
objetivarse y, por consiguiente, a adquirir tangibilidad.
Los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico: Se ha escrito
mucho sobre la planificacin estratgica, pero es relativamente poco lo que se sabe sobre el control
estratgico. De acuerdo con un libro sobre este tema, el control estratgico comprende la verificacin
sistemtica en puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de la organizacin
con base en esta evaluacin. Los planes estratgicos requieren control estratgico. Adems, puesto que
los controles facilitan las comparaciones de las metas deseadas con el desempeo real, tambin
proporcionan oportunidades para aprendizaje, lo cual a su vez es la base para el cambio organizacional.
Por ultimo, mediante el uso del control estratgico se obtienen conocimientos no solo sobre el desempeo
organizacional sino tambin del siempre cambiante medio, al estar supervisndolo.

PRINCIPIOS MS IMPORTANTES DEL CONTROL

Ante el hecho de que el control, aun cuando representa un sistema en si mismo, es un subsistema de un
rea mayor de la administracin, algunos de estos principios son comprensiblemente similares a los
identificados en los estudios de otras funciones administrativas.
Propsito del control. La tarea del control es asegurar que los planes tengan xito al detectar
desviaciones de los mismos y proporcionar una base para llevar a cabo la accin necesaria para
corregir las desviaciones indeseables, reales o potenciales.
Controles dirigidos hacia el futuro. Debido a las diferencias de tiempo en el sistema de control, cuanto
ms se base un sistema de control en la correccin anticipante mas que en la simple
retroalimentacin de informaciones, mayores oportunidades tendrn los administradores de percibir
las desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y tomar medidas oportunas para
prevenirlas.
Responsabilidad del control. La responsabilidad esencial para el ejercicio del control recae sobre el
administrador que tiene a su cargo el desempeo de los planes.
Eficiencia de los controles. Las tcnicas y sistemas de control son eficientes si detectan y ponen en
evidencia la naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes con un mnimo de costos u
otras consecuencias indeseables.
Control preventivo. Cuanto mayor sea la calidad de los ejecutivos de un sistema administrativo, menor
ser la necesidad de ejercer controles directos.

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Reflexin de los planes. Cuanto ms claros, completa e integrados sean los planes y cuanto mejor se
diseen los controles para reflejar esos planes, mas eficazmente respondern a las necesidades
administrativas.
Adecuacin organizacional. Cuanto ms clara, completa e integrada sea la estructura organizacional
y cuanto mejor se diseen los controles que sealan el lugar de la estructura organizacional donde
recae la responsabilidad por la accin, ms fcil ser la tarea de correccin de las desviaciones de los
planes.
Especificidad de los controles. Cuanto ms comprensibles sean las tcnicas y la informacin de
control para los administradores que deben utilizarlas, mas se emplearan y mayor ser la posibilidad
de que produzcan un control eficaz.
Principio de los estndares. El control eficiente requiere de estndares objetivos, exactos y
apropiados.
Control en el punto critico. El control eficiente requiere de una atencin especial a los factores crticos
para evaluar el desempeo con los planes.
Principio de excepcin. Cuanto ms concentren los administradores sus esfuerzos de control en las
excepciones importantes, ms eficientes sern los resultados de su control.
Flexibilidad de los controles. Para que los controles sean eficaces a pesar de los fracasos o de
cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su diseo.
Principio de la accin. El control solo se justifica si las desviaciones sealadas o experimentadas en
los planes se corrigen mediante la planificacin, organizacin y direccin apropiados.

TCNICAS DE CONTROL
Aunque la naturaleza y el propsito bsico del control administrativo no han cambiado, a travs de los
anos se han usado diversas herramientas y tcnicas para ayudar a los administradores a aplicarlo. Estas
tcnicas son, en primer lugar, herramientas para la planificacin. Como tales, demuestran la verdad
fundamental de que la tarea de los controles consiste en hacer que los planes tengan xito; naturalmente,
para hacerlo los controles deben reflejar los planes y la planificacin debe predecer al control.
Algunas de estas herramientas se pueden clasificar como tradicionales en el sentido de que los
administradores las han utilizado durante mucho tiempo; la presupuestacin variable y la de base cero,
por ejemplo, son perfeccionamientos de las tcnicas tradicionales. Otras, como la Program Evaluation
and Review Technique ( PERT ) y la presupuestacin por programas representan una generacin ms
nueva de instrumentos de planeacin y control.

EL PRESUPUESTO
La presupuestacin es la formulacin de planes para un futuro periodo determinado, en trminos
numricos. En si, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en trminos
financieros (como es el caso de los presupuestos de ingresos y gastos) o en trminos no financieros
(como aquellos de horas de mano de obra directa). Por ello, en ocasiones se ha dicho que los
presupuestos financieros representan la monetarizacin de los planes.
Al exponer los planes en trminos de nmeros y desglosarlos por partes que corresponden a las de una
organizacin, los presupuestos correlacionan la planificacin y permiten delegar autoridad sin perdida de
control. En otras palabras, reducir los planes a numero obliga a mantener un cierto orden, lo que permite
al administrador ver con claridad que capital se gastara, quien lo har, as como donde y cuales son los
gastos, ingresos o unidades de insumo fsicos o de produccin que incluirn los planes. Despus de esta
evaluacin, los administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que los planes se
cumplan dentro de los limites del presupuesto. Ms an, para que un presupuesto sea til para todo
administrador, debe reflejar el esquema de organizacin. Slo cuando los planes estn suficientemente
completos, coordinados y desarrollados para que se adapten a las operaciones departamentales, se
puede preparar un presupuesto til como instrumento de control.

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Informacin estadstica
Los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de una operacin y la presentacin clara de esta
informacin, tanto si es de naturaleza histrica como proyectiva, son importantes para el control. Puede
decirse con cierta seguridad que la mayora de los administradores comprende mejor la informacin
estadstica cuando los datos estn presentados en forma de cuadros o grficos, puesto que se aprecian
mejor las tendencias y relaciones. Adems, para que la informacin tenga significado, incluso cuando se
presenta en grficos, se debe formular de tal manera que se puedan hacer comparaciones con algn
estndar. Cul es la importancia de un aumento o disminucin del 3 o del 10 % de ventas o costos?
Sobre quien recae la responsabilidad de ello?. La presentacin clara de la informacin estadsgtica en
forma grafica, cuadro o tabla es un arte que requiere imaginacin.
Adems, puesto que ningn administrador puede actuar contra la historia, es esencial que los informes
estadsticos muestren tendencias que permitan a quien los vea realizar extrapolaciones y conocer cual es
el rumbo de la organizacin. Esto significa que la mayor parte de la informacin, cuando se presenta en
tablas, debe estar disponible como promedios, para eliminar las variaciones debidas a los periodos
contables, los factores estacinales, los ajustes contables y otras diferencias peridicas. Por ejemplo, en
el promedio mvil de 12 meses se usa el total de doce meses consecutivos divido entre 12.

MODULO III: TEORA DE SISTEMAS

Introduccin
La Teora General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrechamente
relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy, bilogo alemn, especialmente a partir de la
presentacin que hizo de la Teora de los Sistemas Abiertos. Desde este punto de vista podramos decir,
entonces, que la idea de la Teora General de Sistemas naci all por 1925, cuando Bertalanffy hizo
pblicas sus investigaciones sobre el sistema abierto.
Pero parece que este nacimiento fue prematuro, ya que el mismo autor reconoce que sus ideas no
tuvieron una acogida favorable en el mundo cientfico de esa poca. Slo en 1945, al trmino de la
Segunda Guerra Mundial, el concepto de la Teora General de Sistemas adquiri su derecho a vivir. A
partir de entonces, este derecho se ha ido profundizando cada vez ms, y hoy da se encuentra
slidamente asentado y as acogido por el mundo cientfico actual.
Sin duda, esta aceptacin fue apoyada por los trabajos que otros cientficos realizaban y publicaban en
esa poca y que se relacionaban estrechamente con los sistemas. Entre otros estn los estudios de N.
Wiener que dieron origen a la Ciberntica, de Ashby sobre el mismo tema, el surgimiento de la
Investigacin de Operaciones y su exitosa aplicacin al campo administrativo de los diferentes sistemas
sociales, etc.

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En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica y
cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia
una prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.
En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde
lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica, la TGS
ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y
especialidades.
Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica (Arnold & Rodrguez,
1990a). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidos
preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observacin, hacindola operar en
contextos reconocibles.
LOS OBJETIVOS ORIGINALES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS SON LOS SIGUIENTES:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las caractersticas, funciones
y comportamientos sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo, Promover
una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), Para l,
la TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales y ser
al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de cientficos.
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos
fueron los siguientes:
Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las
transferencias entre aquellos.
Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.
Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos
Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores.
Como ha sido sealado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e
inaplicabilidad de los enfoques analtico-reduccionistas y sus principios mecnico-causales (Arnold &
Rodrguez, 1990b). Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es la nocin de totalidad
orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo.
A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero adems de las ya
sealadas, diversas tendencias, entre las que destacan la teora de la informacin (C.Shannon y
W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester).
Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos humanos,
sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas naturales (organismos) y
en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms equivalencias reconozcamos entre
organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades para
aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms experimentemos los atributos que
caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarn en evidencia sus
inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales).
No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad slo aspectos
parciales para una moderna Teora General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta interesante examinarla
con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones conceptuales fundantes que han
facilitado el camino para la introduccin de su perspectiva, especialmente en los estudios ecolgico
culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politologuitos (e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y
empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras especialidades antropolgicas y sociolgicas.

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La Teora General de Sistemas a travs del anlisis de las totalidades y las interacciones internas de
stas y las externas con su medio, es, ya en la actualidad, una poderosa herramienta que permite la
explicacin de los fenmenos que se suceden en la realidad y tambin hace posible la prediccin de la
conducta futura de esa realidad. Es pues, un enfoque que debe gustar al cientfico, ya que su papel, a
nuestro juicio, es, justamente, el conocimiento y la explicacin de la realidad o de una parte de ella
(sistemas), con relacin al medio que la rodea, y sobre la base de esos conocimientos poder predecir el
comportamiento de esa realidad, dadas ciertas variaciones del medio o entorno en el cual se encuentra
inserta.
La Teora General de Sistemas es la historia de una filosofa y un mtodo para analizar y estudiar la
realidad y desarrollar modelos, a partir de los cuales puedo intentar una aproximacin paulatina a la
percepcin de una parte de esa globalidad que es el Universo, configurando un modelo de la misma no
aislado del resto al que llamaremos sistema.

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Todos los sistemas concebidos de esta forma por un individuo dan lugar a un modelo del Universo, una
cosmovisin cuya clave es la conviccin de que cualquier parte de la Creacin, por pequea que sea, que
podamos considerar, juega un papel y no puede ser estudiada ni captada su realidad ltima en un
contexto aislado.
Su paradigma, es decir, su concrecin prctica, es la Sistmica o Ciencia de los Sistemas, y su puesta
en obra es tambin un ejercicio de humildad, ya que un buen sistmico ha de partir del reconocimiento de
su propia limitacin y de la necesidad de colaborar con otros hombres para llegar a captar la realidad en
la forma ms adecuada para los fines propuestos.
Estos apuntes muestran la Teora General de Sistemas como una ciencia de la globalidad, en la que las
ciencias rigurosas y exactas nacidas del paradigma cartesiano no slo pueden convivir sino que se
potencian mutuamente por su relacin con las conocidas como ciencias humanas, y en la que la lgica
disyuntiva formal, que desde Aristteles hasta nuestros das, ha realizado enormes progresos y conducido
a resultados espectaculares, se da la mano con las lgicas recursivas y las borrosas.
Todo sistema, para sobrevivir, necesita realimentacin interna e intercambio de flujos de muy variada
naturaleza con su entorno a fin de evitar el crecimiento constante de su entropa, que lo llevara a su
muerte trmica.
Este intercambio de flujos debera permitir la admisin de variedad para reducir la entropa. La negativa a
asumir esta incorporacin de variedad en sistemas sociales y organizaciones suele conducir tambin a
graves problemas polticos y econmicos; los fundamentalismos de todo tipo que estn surgiendo en
tantas partes del mundo son ejemplos paradigmticos de esta negacin de la variedad al pretender
desarrollar al precio que sea, un modelo de la variedad al pretender desarrollar al precio que sea, un
modelo demasiado uniforme de sociedad, sea en lo cultural, lo lingstico, lo religioso, o en lo econmico,
cuando no en todos ellos.

Qu es un sistema?
Siendo actualmente los sistemas un tema de moda, abundan las definiciones. El concepto de sistemas
ha sido utilizado por dos lneas de pensamientos diferentes. La primera es la teora de sistemas
generales, corriente iniciada por von Bertalanffy y continuada por Boulding y otros. El esfuerzo central de
este movimiento es llegar a la integracin de las ciencias. El segundo movimiento es bastante ms
prctico y se conoce con el nombre de "ingeniera de sistemas" o "ciencias de sistemas" iniciada por la
Investigacin de Operaciones y seguida por la administracin cientfica (Management Sciences) y
finalmente por el Anlisis de Sistemas.

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En

general, podemos sealar que, ante la palabra "sistemas", todos los que la
han definido estn de acuerdo en que es un conjunto de partes
coordinadas y en interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos.
El ser humano, por ejemplo, es un sistema (podramos aadir un
sistema maravillosamente constituido y diseado) con muchas partes
diferentes que contribuyen de distinta forma a mantener su vida, su
reproduccin y su accin.

Otra definicin, que agrega algunas caractersticas adicionales seala que un sistema es un grupo de
partes y objetos que interactan, y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas
en alguna relacin definida.
CONCEPTO DE GESTALT O SINERGIA
Utilizando cualquiera de estas dos definiciones, podemos imaginar de inmediato una enorme variedad de
ejemplos de sistemas. Un sistema puede ser el conjunto de arena en una playa, un conjunto de estrellas,
un conjunto sistemtico de palabras o smbolos que pueden o no tener relaciones funcionales entre s. La
palabra es utilizada en una forma bastante libre y general dentro de los contextos de los sistemas
econmicos, sociales, polticos, mecnicos, etc.
Un buen ejemplo de sistema lo constituye un grupo de trabajo, digamos un departamento de Investigacin
de Operaciones en una empresa. Para los propietarios de esa empresa (accionistas, el gobierno o los
trabajadores) este grupo es una unidad administrativa compuesto por un nmero determinado de
personas, que se pueden dividir en jefes y subordinados, y cuyo nmero (en general) vara lentamente.
El cuadro es radicalmente ms complejo e interesante para quien est lo suficientemente cerca de este
departamento como para observar las acciones dinmicas y los cambios que tienen lugar, hora tras hora,
dentro de este grupo humano. Situaciones que parecen "normales" pueden ser relativamente
superficiales cuando, por ejemplo, un superior pide algo a un subordinado (o viceversa). Esta accin
supone cierta influencia de un personaje sobre el otro. Sin embargo, rara vez esta influencia es
unidireccional, porque las reacciones del subordinado a su vez, actan o reaccionan en el superior y, en
general, en todo el sistema.
Hall, define un sistema como un conjunto de objetos y sus relaciones, y las relaciones entre los objetos y
sus atributos. Reconociendo la vaguedad de esta definicin, este autor procede a elaborar los trminos
de objetos y atributos.
Los objetos son simplemente las partes o componentes de un sistema y estas partes pueden poseer una
variedad limitada. En la mayora de los sistemas, estas partes son fsicas; por ejemplo, tomos, estrellas,
masa, alambre, huesos, neuronas, genes, msculos, gases, etc., aunque tambin se incluyen objetos
abstractos tales como variables matemticas, ecuaciones, reglas y leyes, procesos, etctera.
Los atributos son las propiedades de los objetos. Por ejemplo, los objetos recin enumerados tienen,
entre otros, los siguientes atributos:
tomos
: El nmero de electrones planetarios, la energa atmica, el nmero de partculas
atmicas en el ncleo, el peso atmico.
Estrellas
: Temperatura, distancia de otras estrellas, velocidad relativa.
Masas
: Desplazamiento, momentos de inercia, velocidad, energa cintica.
Alambres : Fuerza de tensiones, resistencia elctrica, dimetro, largo.
Nuestro ejemplo del departamento de Investigacin de Operaciones posee un cierto nmero de
cualidades que caracterizan a los diferentes tipos de sistemas. Por ejemplo, podemos observar que, al
introducir el concepto de control, la mayora de los sistemas que tienen importancia en el mundo real
poseen controles. Esto a su vez implica la presencia de un plano, un diseo o un propsito u objetivo.
En otras palabras, los sistemas son diseados (por el hombre o la naturaleza) para alcanzar algo o para

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realizar algo (alguna funcin). As, nuestro departamento de Investigacin de Operaciones ha sido
diseado para proveer de informacin a la gerencia para la toma de decisiones. La arena en la playa ha
sido colocada all para evitar o disminuir la erosin del mar en el continente, etctera.
Volviendo a nuestro problema de definicin de sistemas, para los propsitos de este trabajo, utilizaremos
la elaborada por la "General Systems Society for Research" que define a los sistemas como "un conjunto
de partes y sus interrelaciones" la que, como se puede observar, no difiere sustancialmente de las dos
definiciones indicadas al comienzo de este captulo, y que posee la ventaja de ser aceptada por un gran
nmero de tericos y cientistas que han centrado su inters en esta materia. Por esta razn considero
que esta definicin adquiere un carcter "legalizado".

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SUBSISTEMA
Si observamos con ms cuidado las partes de un sistema, ya sea ste el grupo de trabajo, el conjunto de
estrellas, el cuerpo humano, la arena en la playa, podemos observar que cada una de ellas posee sus
propias caractersticas y condiciones. As, por ejemplo, si volvemos a nuestro grupo de Investigacin de
Operaciones, podemos observar que las partes del sistema, sus miembros o participantes poseen sus
propias condiciones corporales, hbitos, procesos biolgicos, esperanzas y temores, que pueden ser muy
diferentes de aquellos de los otros integrantes del grupo. Lo mismo es verdad en un sistema matrimonial,
en que, a pesar de que la esposa y el esposo declaran que los dos sern uno en el matrimonio,
permanecen como dos individuos que comparten intereses comunes. Los astrnomos saben
perfectamente que las estrellas componentes de cierta nebulosa poseen caractersticas y cualidades que
las hacen diferentes de las estrellas de otra nebulosa.
En general, podemos sealar que cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada
como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y
funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias caractersticas. As los
subsistemas son sistemas ms pequeos dentro de sistemas mayores.
Sin embargo, el asunto no termina aqu, pues el departamento de Investigacin de Operaciones, la playa
de arena, el matrimonio y la nebulosa pertenece, a su vez, a un sistema mayor (la empresa, el continente,
la comunidad, el universo). Es decir, ellos son a su vez, subsistemas de un sistema mayor o
supersistema.
Los conceptos de subsistema, sistema y supersistema llevan implcita la idea de recursividad, por cuanto
los subsistemas y los supersistemas son, adems, sistemas. En este sentido, las propiedades generales
de los tres elementos son semejantes y fcilmente se pueden encontrar o derivar analogas y homologas.
Por ejemplo, los subsistemas de una empresa pueden ser sus diferentes reas funcionales y el
supersistema puede ser la comunidad o la regin en la cual desarrolla sus actividades, su entorno. Lo
mismo sucede con el hombre como sistema, con sus rganos como subsistemas (o las clulas) y el grupo
como supersistema.
Sin embargo, es fcil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema, porque
no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que queremos respetar el
principio de la recursividad. Por ejemplo, el corazn o el aparato nervioso pueden ser subsistemas del
hombre, pero no la ua del dedo pulgar. En una empresa puede que una funcin no cumpla con los
requisitos para ser considerada un subsistema, por ejemplo, el chofer de un camin, o del auto del
gerente. Lo mismo es aplicable a los supersistemas.

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De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas
caractersticas sistmicas. Hasta donde alcanza nuestro conocimiento, este punto es bastante discutido y
no parecen existir principios generales que determinen cuando una parte es subsistema o simplemente un
componente de un sistema.
No obstante, se pueden deducir algunos criterios. El principio de la recursividad ya nos indica algo. Lo
que es aplicable al sistema lo es para el super y el subsistema. S. Beer, seala que en el caso de los
sistemas viables, stos estn contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la viabilidad es un
criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad de
sobrevivencia y adaptacin de un sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el medio de un
subsistema ser el sistema o gran parte de l.
Otro criterio que se puede aplicar a este problema es el de los subsistemas funcionales de Katz y Kahn.
Estos autores han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinmicos abiertos (vivos). En
efecto, ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son:
Las funciones (o subsistemas) de produccin, cuya funcin es la transformacin de las corrientes de
entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia
tcnica.
Las funciones de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al subsistema de produccin, con
aquellos elementos necesarios para esa transformacin; luego son encargadas de la exportacin del
bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar las corrientes de entrada, y,
finalmente, son las encargadas de lograr que el medio "acepte" o "legalice" la existencia misma del
sistema. En concreto, su objetivo es la manipulacin del medio.
Las funciones o subsistemas de mantencin, encargadas de lograr que las partes del sistema
permanezcan dentro del sistema.
Los subsistemas de adaptacin, que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en
un medio en cambio y, finalmente.
El sistema de direccin encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes
subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una eleccin.
As, en el caso de una empresa podemos distinguir fcilmente cada uno de estos subsistemas;
Produccin en el taller o planta; Apoyo en las adquisiciones, ventas y Relaciones Pblicas; Mantencin es
la funcin de Relaciones Industriales, Adaptacin la encontramos en Estudios de Mercados, Capacitacin,
Investigacin y Desarrollo, etc. y finalmente, la Direccin en la Alta Gerencia y, en general, en toda la
Lnea ejecutiva.

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Ahora bien, si decimos que el hombre es un subsistema de la empresa, deben darse en l las mismas
cinco funciones. As las funciones de produccin podran ser el metabolismo, es decir, la capacidad de
combinar las corrientes de entrada para la produccin de energa. Las funciones de apoyo las ejecutan
ciertos rganos, como el aparato digestivo y el aparato respiratorio. Las funciones de venta se originan
en el uso de nuestra energa como fuerza, inteligencia, velocidad, etc. La funcin de relaciones pblicas
est en nuestra mente que consciente o inconscientemente busca el reconocimiento de nuestro yo. La
funcin de mantencin es desarrollada por nuestra mente, especialmente, a travs del cuidado en el uso
del cuerpo y de la "mantencin preventiva o reparacin" frente a enfermedades. La funcin de adaptacin
corre por cuenta, en parte, de la evolucin orgnica y tambin de la evolucin cultural. Finalmente, el
centro director y de decisin se encuentra en el cerebro.
El mismo anlisis podra ser llevado a cabo para demostrar que la empresa y otros grupos humanos son
subsistemas de un supersistema que denominamos comunidad o pas. Se puede observar (y Katz y
Kahn lo plantean) que en este supersistema son identificables cada una de las funciones indicadas
NIVELES DE ORGANIZACIN
Se puede pensar, sobre la base de la idea de recursividad (subsistema-sistema-supersistema) en una
cadena que vaya de lo ms pequeo hasta lo ms grande. As, si comenzamos por las partculas
atmicas de una microscpica parte del cuerpo humano, por ejemplo, terminaremos en el universo en su
totalidad (calculado en 1073 molculas).
Observaremos fcilmente que, a medida que avanzamos de un subsistema a un sistema y a un
supersistema (el que a su vez es un subsistema de otro sistema), vamos pasando de estados de
organizacin relativamente simples a estados de organizacin ms avanzados y complejos. En efecto,
mientras en el primer sistema tenemos slo algunas partculas atmicas, ya en el tercero o cuarto
tenemos toda una organizacin celular y en el octavo o noveno, un miembro humano con sus tejidos, piel,
vasos sanguneos, venas, arterias, msculos y nervios, etc.
Lo mismo ocurre con nuestro
departamento
de
investigacin de operaciones,
sistema que se encuentra
compuesto, digamos, por
ocho personas. Pero ste es
slo parte, o subsistema de
una unidad administrativa
mayor; la gerencia de
operaciones. Esta, a su vez,
es una unidad administrativa
(que aparte del departamento
de
investigacin
de
operaciones posee otros
subsistemas, tales como
adquisiciones, control de la produccin, plantas de produccin, unidades de control de calidad, etc.), que
forman parte de un sistema mayor: La empresa total. Pero este proceso no termina all. La empresa
misma es un subsistema de una industria (por ejemplo de una planta siderrgica). La industria es parte a
su vez, del sistema industrial, productivo o econmico de un pas, y as sigue la cadena. Nuevamente
podemos apreciar que el grado de complejidad de los sistemas, siguiendo el orden indicado es siempre
creciente. Sin duda alguna, la empresa posee una organizacin o estructura mucho ms compleja que el
departamento de investigacin de operaciones, y la industria total una mucho mayor que la empresa en
particular.
Podemos definir para nuestros propsitos, la complejidad, en relacin, por una parte, con las
interacciones entre componentes y subsistemas del sistema, y por otra, con la variedad de cada uno de
los subsistemas. Entendemos por variedad, el nmero de estados posibles que puede alcanzar un
sistema o un componente. As, un sistema tiende a ser ms complejo cuando tanto las interacciones y la

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variedad aumentan. Ntese que no se hace referencia al nmero de partes o subsistemas, sino al
nmero de las interacciones posibles. De todo esto se puede desprender, entonces, que a medida que
integramos sistemas vamos pasando de una complejidad menor a una mayor.
En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas, vamos pasando de una complejidad mayor a
una menor. A la inversa, a medida que integramos subsistemas en sistemas mayores (o sistemas en
supersistemas) vamos ganando una mayor comprensin en el todo y las interrelaciones de sus partes.
Adems, a medida que desintegramos, vamos perdiendo informacin del todo (o del sistema original) y
nos vamos aproximando al mtodo reduccionista, ya que, como indicbamos al comienzo del captulo
primero, este ltimo mtodo, el de aislar las partes (o subsistemas), corresponde al enfoque
reduccionista, mientras que la integracin representa el enfoque de sistemas
Kenneth E. Boulding, siguiendo esta idea de complejidad creciente, ha formulado una escala jerrquica de
sistemas, partiendo desde los ms simples (en complejidad) para llegar a los ms complejos.
El primer nivel es aquel formado por las estructuras estticas. Boulding lo denomina "marco de
referencia". Est la geografa y la anatoma del universo (la estructura de los electrones alrededor del
ncleo, los tomos en una frmula molecular, el ordenamiento de tomos en un cristal, la anatoma del
gene, de la clula, la planta y los animales, la estructura de la tierra, el sistema solar y el universo
astronmico). La descripcin cuidadosa y precisa de estos marcos de referencia es el comienzo del
conocimiento terico organizado en prcticamente todos sus campos.
El siguiente nivel en complejidad son los sistemas dinmicos simples con movimientos predeterminados.
Este puede ser denominado el nivel del "movimiento del reloj". El sistema solar es en s el gran reloj del
universo, desde el punto de vista del hombre (y la extraordinaria precisin de las predicciones de los
astrnomos son un testimonio de la excelencia de este reloj). En este nivel se encuentran desde las
mquinas ms simples, como un nivel, hasta las ms complicadas, como los dnamos. Gran parte de la
estructura terica de la fsica, la qumica, y an la economa caen en esta categora.
El tercer nivel de complejidad son los mecanismos de control o los sistemas cibernticos, por lo que
puede considerarse a este nivel como termostato. Estos difieren de sistemas con equilibrios estables
simples principalmente por el hecho de que la transmisin e interpretacin de informacin constituye una
parte esencial de los mismos. Como un resultado de sta, la posicin de equilibrio no se encuentra
simplemente determinada por las ecuaciones del sistema, sino que el sistema se mover para
mantenerse dentro de cualquier estado de equilibrio dado, dentro de ciertos lmites. El modelo
homeosttico, que es de suma importancia en fisiologa, es un ejemplo de un mecanismo ciberntica, y
mecanismos de tal tipo existen a travs de todo el mundo emprico de los bilogos y de los cientistas
sociales.
El siguiente nivel de complejidad lo constituyen los sistemas abiertos (que se discutirn ms adelante en
este captulo). Este es el nivel en que la vida comienza a diferenciarse de las materias inertes y puede
ser denominado con el nombre de clulas. Por supuesto que en los sistemas de equilibrio fsico-qumico
existe algo parecido a sistemas abiertos (las estructuras atmicas se mantienen en medio de un
movimiento de tomos; las llamas y los ros son sistemas abiertos de un tipo bastante simple). Sin
embargo, a medida que ascendemos en la escala de complejidad en la organizacin hacia los sistemas
vivos, se hace dominante la propiedad de la automantencin de la estructura. Junto con esta propiedad
aparece otra, la propiedad de la autorreproduccin.
El quinto nivel de complejidad puede ser denominado gentico-social y se encuentra tipificado por las
plantas y domina el mundo emprico del botnico. Las caractersticas ms importantes de este nivel son:
La divisin del trabajo entre las clulas para formar una sociedad de clulas, con partes diferenciadas
y mutuamente dependientes (races, hojas, semillas, etc.) y
Una profunda diferenciacin entre el genotipo y el fenotipo, asociada con un fenmeno de
equifinalidad, es decir, los sistemas llegan a un mismo objetivo, aunque difieran sus estados iniciales.
En este nivel no existen rganos de los sentidos altamente especializados y los receptores de
informacin son difusos e incapaces de recibir mucha informacin. Es dudoso si un rbol puede

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distinguir mucho ms all de la luz y la oscuridad, das largos y das cortos, el fro y el calor, etc. Pero
es un hecho que distingue cambios en su entorno; por ejemplo, el girasol y el movimiento solar.
A medida que nos movemos desde la planta al reino animal, gradualmente pasamos a un sexto nivel de
mayor complejidad en su organizacin. Este nivel est caracterizado por un incremento en la movilidad,
en la conducta teleolgica (con propsito) y en la conciencia. Aqu encontramos desarrollados receptores
de informacin especializados (ojos, odos, etc.) que conducen a un enorme aumento en la recepcin de
informaciones. Existe tambin un gran desarrollo del sistema nervioso, terminando en el cerebro, como
un organizador de la informacin recibida en "imgenes" o conocimientos estructurados.
El sptimo nivel es el nivel humano, es decir, el individuo humano considerado como un sistema. Adems
de casi todas las caractersticas del nivel inmediatamente inferior, el hombre posee una conciencia que es
algo diferente a la conciencia animal. Sus imgenes, aparte de ser mucho ms complejas, se
caracterizan por la reflexin. El hombre no slo sabe, sino que tambin reconoce que sabe. En su
capacidad de hablar, en su habilidad de producir, absorber e interpretar smbolos complejos (como
opuesto a los simples signos, como el grito de advertencia de un animal) se encuentra la distincin ms
clara del hombre de los animales. Tambin puede elaborar imgenes de tiempo y relacin.
El octavo nivel de organizacin lo constituyen las organizaciones sociales. A pesar de las historias
ocasionales de nios cuidados y criados por animales o la de Robinson Crusoe, prcticamente no existe
el hombre aislado de sus semejantes. Tan importante es la imagen simblica en la conducta humana que
se puede sospechar que un hombre verdaderamente aislado no sera "humano", en el sentido
generalmente aceptado, (aunque sera potencialmente humano)
La unidad en los sistemas u organizaciones humanas no es el individuo (el ser humano como tal), sino el
papel que desempea aquella parte de la persona que se preocupa de la organizacin o la situacin en
cuestin.
Se pueden definir las organizaciones sociales (o cualquier sistema social) como un conjunto de roles
interconectados por canales de comunicacin. En este nivel debemos preocuparnos del contenido y
significado de los mensajes, de la naturaleza y dimensin de los sistemas de valores, de la transcripcin
de imgenes en los registros histricos, de las simbolizaciones del arte, msica y poesa, y de todo el
complejo de las emociones humanas. Aqu el universo emprico es la vida humana y la sociedad con toda
su complejidad y riqueza.
Finalmente, el noveno nivel de esta jerarqua de la complejidad de las organizaciones est constituido por
los sistemas trascendentales. Aqu se encuentran la esencia, lo final, lo absoluto y lo inescapable. Como
seala Boulding, "ser un da triste cuando nadie pueda hacer una pregunta que no tenga una respuesta".
LAS FRONTERAS DEL SISTEMA
Cuando observamos una clula en el cuerpo humano o en un vegetal, cuando analizamos un sistema
social (por ejemplo, un curso universitario), o cuando buscamos definir una comunidad, la pregunta que
nos hacemos es cmo fijamos las fronteras de ese sistema? Por frontera del sistema queremos
entender aquella lnea que separa el sistema de su entorno (o supersistema) y que define lo que le
pertenece y lo que queda fuera de l.
A la jerarqua presentada por Boulding, podemos agregarle un dcimo nivel, que comprendera la
interaccin de todos los niveles antes mencionados. Nos referimos al sistema ecolgico. " Podemos
definir a la ecologa como una disciplina biolgica especializada que se ocupa de las relaciones de los
organismos con su mundo circundante. Sin embargo, esta es una definicin restringida. A. F.
Thienemann, la define como una ciencia natural situada por encima de las especialidades y coordinacin
de los fenmenos naturales, o mejor an, la ciencia de la economa de la naturaleza.
La ecologa, expresada en estos trminos, abarca la totalidad del ser. Su campo de accin es tan amplio
que incluye a todas las ciencias naturales y las rene en una sola estructura. La ecologa ha saltado al
escenario en los ltimos tiempos y ha reunido a muchos hombres en una profunda preocupacin. El

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problema es tan simple como dramtico. El sistema ecolgico posee un equilibrio que se ha desarrollado
a travs de millones de aos, por medio de la evolucin tanto de los seres vivos (incluyendo al hombre)
como del paisaje geogrfico. Este equilibrio es el que regula tanto a la atmsfera produciendo el aire que
respiramos (el ciclo vital) como el desarrollo y crecimiento de las especies. Hoy da este sistema tiende a
perder su equilibrio. Se est produciendo los que F. Cesarmann denomina "ecocidio", que significa la
destruccin de nuestra tierra.
Toda conducta que cambia las situaciones ideales de nuestro medio ambiente, es una manifestacin de
impulsos ecocdicos. En efecto, nuestra sociedad de consumo y el mundo industrializado estn
terminando con los recursos naturales. La poblacin continua creciendo en una proporcin tal que se
duplica cada treinta aos. La contaminacin del mar tiende a hacer desaparecer la fuente principal de
fotosntesis, la contaminacin del aire est llegando a lmites peligrosos para la vida biolgica. Como si
todo esto fuera poco, el hombre intenta modificar el paisaje y la geografa. Algunos han pensado crear un
gran lago en la zona amaznica. Esto equivale a quitarle un pulmn al hombre.
Un proyecto as (aunque slo sea una idea) representa una ventaja para una zona en el corto plazo, con
un costo de convertir a la Amrica Latina en un desierto. Este es el sistema general de todos los seres
vivos y de su regulacin depende que estos seres continen vivos. Julin Huxley seala "y el hombre se
encuentra ahora, le guste o no, y si lo sabe o no (es muy importante que lo empiece a saber), como el
nico agente para el futuro del proceso evolutivo total en esta tierra. l es el responsable del futuro de
este planeta".
La respuesta a este problema se encuentra en otra pregunta: qu es lo que queremos observar o
estudiar?. Evidentemente que si nuestro inters se encuentra en la organizacin de las clulas que
forman el tejido de la mano, sera absurdo definir nuestro sistema como aqul compuesto por la familia a
la cual pertenece la persona que tiene problemas en los tejidos de la mano izquierda (por el contrario, si el
hombre padece de una enfermedad psicolgica, es posible que el psiclogo incluya en el sistema a toda
su familia).
La definicin del sistema (o el establecimiento de sus fronteras) puede no ser un problema simple de
resolver. Es posible hacer varios intentos de definicin hasta que por fin encontremos una que encierre
nuestra unidad de anlisis y sus principales interrelaciones con el medio (o incluyendo aquellas fuerzas de
su medio que pueden modificar, y de hecho modifican la conducta de esa unidad de anlisis).
La dificultad de fijar las fronteras de los sistemas se debe a las siguientes caractersticas de stos:
Es bastante difcil (si no imposible) aislar los aspectos estrictamente mecnicos de un sistema. Por
ejemplo, al escribir estas lneas, puedo pensar y estoy viendo como mi mano y sus dedos aprisionan el
lpiz y con ciertos movimientos determinados se deslizan sobre el papel. Sin embargo, mal podra
explicar este fenmeno si me dedico a observar slo el sistema mano-lpiz-papel. Indudablemente debe
agregar el sistema molecular y las actividades neurales y/o los procesos interpretativos del cerebro.
El intercambio o la relacin entre sistemas no se limita exclusivamente a una familia de sistemas. Existe
un contacto permanente con el mundo exterior. Para escribir estas lneas, mi sistema no slo est
formado por brazo, cerebro, lpiz y papel, sino adems por un conjunto de libros y apuntes
desparramados sobre el escritorio y que sirven de apoyo a mi trabajo. Existe aqu un continuo cambio de
energa y de informacin entre mi sistema y el mundo exterior.
Finalmente existe un continuo intercambio de interrelaciones tiempo-secuencia, pensamos que cada
efecto tiene su causa, de modo que las presiones del medio sobre el sistema modifican su conducta y, a
la vez, este cambio de conducta modifica al medio y su comportamiento. Las opiniones de cierto autor
modifican mis ideas sobre algn aspecto de la materia que estoy escribiendo, pero podra ser que lo que
finalmente escriba modificara las ideas de ese autor. Ms adelante volveremos sobre este punto.
En todo caso, para la definicin de un sistema siempre contaremos con dos conceptos que pueden ser de
gran ayuda: la idea de un supersistema y la idea de los subsistemas. De este modo, podemos definir a

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nuestro sistema en relacin con su medio inmediato, por una parte, y en relacin con sus principales
componentes, por otra.
As, si mi inters es estudiar una playa de arena, bien puedo limitar mi vista a esa playa, y su frontera
estar dada por sus lmites geogrficos. Pero a su vez, podra definir el supersistema como los objetos
que se encuentran inmediatamente al otro lado de las fronteras del sistema (parte del mar y el continente)
y que, a mi juicio, inciden fundamentalmente en la conducta del sistema. Por otro lado, puedo definir los
subsistemas, que podran ser en este caso el grano de arena, las rocas, etc. y su constitucin o
caractersticas. Sin duda que, al tomar estos tres niveles de organizacin para estudiar el nivel del medio,
estaremos asegurndonos una mejor comprensin del comportamiento del nivel intermedio de
organizacin que es, precisamente, el que deseamos estudiaras
SISTEMAS ABIERTOS Y SISTEMAS CERRADOS
Hemos definido a los sistemas como un conjunto de partes interrelacionadas. Ahora bien, si examinamos
esta definicin por un momento, llegaremos a la conclusin de que es tan general, que casi no existe
objeto en toda la creacin que no se encuentre comprendido en ella (excepto lo conglomerado). Hemos
hablado de sistema cuando mencionbamos las partculas atmicas (suponiendo que stas sean las
partes ms pequeas conocidas) y tambin mencionbamos como sistema el universo total (conocido y
por conocerse) y tambin considerbamos como tal la multiplicidad de objetos y relaciones que existen
entre estos dos extremos.
Las relaciones a que nos referimos son aquellas que "amarran" al sistema, son los lazos de interaccin a
travs de los cuales las partes modifican a otras y son modificadas a su vez, dando esto como resultante
la conducta del sistema. Por esta razn, estas relaciones constituyen la verdadera esencia del sistema y
su ruptura trae consigo la ruptura del sistema como tal. En el caso citado anteriormente, el matrimonio,
esto es un hecho evidente.
Sin embargo, es imposible decir que para cualquier conjunto de objetos no exista una interrelacin, ya
que por el simple hecho de existir fsicamente en algn contexto, existen fuerzas de atraccin y de
repulsin. Tambin existen relaciones, como la distancia entre dos objetos de un conjunto. En otras
palabras, no existira el conglomerado, que mencionamos en el capitulo primero. En realidad, podemos
definir tericamente un conglomerado como un conjunto de objetos en que se abstraen las interacciones
sin inters en una situacin dada. De acuerdo con esta definicin, las relaciones siempre se considerarn
en el contexto de un nmero dado de objetos y dependern del problema que se trate, incluyendo las
relaciones importantes o interesantes y excluyendo las relaciones triviales o no esenciales. Por supuesto
que estas decisiones dependern del investigador y de su criterio para enfrentar el problema.
De acuerdo con estos conceptos de sistemas, observamos el siguiente ejemplo:
Primero, consideremos un nmero de partes: un resorte, una masa y un cielo raso slido, sin las
interrelaciones (excepto aquellas relaciones lgicas, como que los objetos se encuentran dentro de una
pieza comn, etc.) Pero si colgamos el resorte del techo y le agregamos al otro extremo la masa,
entonces la relacin introducida (de conexin fsica) origina un sistema interesante.
En particular se introducen nuevas relaciones entre ciertos atributos de las partes. El largo del resorte, la
distancia de la masa al techo, la tensin del resorte y el tamao de la masa se encuentran todas
interrelacionadas. El sistema as obtenido es uno esttico, es decir, sus atributos no cambian con el
tiempo. Sin embargo, dado un desplazamiento inicial de su posicin de equilibrio, la masa adquirira una
cierta velocidad dependiendo de su tamao y de la tensin del resorte. Su posicin cambia con el tiempo,
y en este caso el sistema es dinmico.
Sin embargo, para los efectos del anlisis es conveniente hacer una subdivisin entre los sistemas. Esta
subdivisin ha dado origen a dos tipos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos. Si bien
es cierto que todos los estudiosos de sistemas estn de acuerdo con esta divisin e, incluso, con estos
nombres, no todos concuerdan en la definicin de ellos. Por ejemplo, Forrester, define como sistema
cerrado a aqul cuya corriente de salida, es decir, su producto, modifica su corriente de entrada, es decir,

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sus insumos (ambos conceptos sern discutidos en el captulo siguiente). Un sistema abierto es aqul
cuya corriente de salida no modifica a la corriente de entrada. Un ejemplo del primer paso lo tenemos en
el sistema de calefaccin en que la corriente de salida, calor, modifica la informacin que recibe el
regulador del sistema, el termostato. Un ejemplo del segundo sistema (sistema abierto) sera un
estanque de agua, en el que la salida de agua no tiene relacin directa con la entrada de agua al
estanque.
M. K. Starr, por otra parte, define en forma diferente a los sistemas cerrados y abiertos. Para este
autor, un sistema cerrado es aquel que posee las siguientes caractersticas:
1 .Las variaciones del medio que afectan al sistema son conocidas.
2. Su ocurrencia no puede ser predecid (el modelo de comportamiento de la variacin es
desconocido).
3. La naturaleza de las variaciones es conocida.
Como se puede apreciar, la versin de Starr es bastante similar a la de Forrester. Evidentemente, aquel
sistema que no cumpla con las caractersticas anotadas ser un sistema abierto.
Se puede observar que tanto Starr como Forrester, cuando hablan de sistema cerrado, tienen en mente
un sistema con circuito cerrado.
Sin embargo, la mayora de los autores y estudiosos de la Teora General de Sistemas aceptan
caractersticas enunciadas por von Bertalanffy (que fue el creador de la Teora del Sistema Abierto) que
sealan que un sistema cerrado es aquel que no intercambio energa con su medio (ya sea de
importacin o exportacin) y el sistema abierto es el que transa con su medio.
Finalmente V. L. Parsegian, define un sistema abierto como aquel en que:
a)
b)
c)

Existe un intercambio de energa y de informacin entre el subsistema (sistema) y su medio o

entorno.
El intercambio es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio continuo (o
estado permanente) y
Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones, tales como el
crecimiento en el caso de los organismos biolgicos.

Otro ejemplo tpico de sistema abierto es el hombre, ya que para mantener sus funciones y su
crecimiento, su adaptabilidad debe ser energizada por corrientes del medio (oxgeno, alimento, bebida,
etc.), que son externas al sistema mismo.
Un ejemplo tpico de este sistema abierto es el que se emplea para controlar la temperatura de una pieza,
en el sentido que, para mantener sus funciones, tanto el termostato, el motor y los generadores deben ser
energizados por corrientes elctricas u otras fuentes de energa que son externas al sistema mismo.
De acuerdo con este autor, un sistema es cerrado cuando se da lo contrario en cada una de las
caractersticas anotadas ms arriba, es decir, no intercambio energa ni informacin con su medio,
aunque pueda experimentar toda clase de cambios, es decir, el sistema se encuentra totalmente aislado,
como podra ser el caso del universo total (en la medida que no exista o no tenga sentido algo "exterior" al
universo). Sobre esta base Parsegian concluye sealando que "no existe tal cosa denominada un
verdadero sistema cerrado o aislado"." Sin embargo, contina este autor, el trmino es a veces aplicado a
sistemas muy limitados que ejecutan sus funciones de una manera fija, sin variaciones, como sera el
sistema mecnico que gobierna a una mquina y que simplemente acta para mantener la velocidad
rotacional de una rueda dentro de ciertos valores dados.
Entenderemos por un sistema abierto, simplemente, aquel que interacta con su medio, ya sea
importando o exportando energa. Esta definicin est contenida ya en las caractersticas de un sistema
abierto indicadas por Parsegian, sin embargo existe una diferencia fundamental, en el sentido de que el
sistema abierto debe estar condicionado de tal modo que sea l quien ejecute estas transacciones. As, si
pensamos en un motor de automvil, para Parsegian ste sera un sistema abierto, pues existe un

71

intercambio de energa y de informacin (el combustible como energa de entrada y el movimiento como
energa de salida). Sin embargo, dentro de nuestra concepcin de sistema abierto ste no seria tal, ya
que el sistema (el motor) es incapaz por sus medios de aportar la gasolina. Diferente es el caso de un
sistema compuesto por el auto y su chofer (digamos un taxi). En este caso el sistema, con su esfuerzo,
cambia la corriente de salida por corriente de entrada; con el producto del servicio que entrega el sistema
taxi se provee con las energas necesarias para su permanencia y supervivencia. Esta diferencia entre el
concepto de Parsegian y el presentado aqu se har ms comprensible cuando tratemos el concepto de
entropa en un captulo ms adelante.
As, un sistema abierto lo definiremos como aquel sistema que interacta con su medio, importando
energa, transformando de alguna forma esa energa y finalmente exportando la energa convertida. Un
sistema ser cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta.
De acuerdo con estas definiciones, los sistemas abiertos seran, en general, todos los sistemas vivos
(plantas, insectos, clulas, animales, hombres, grupos sociales, etc.) mientras que los sistemas cerrados
estaran representados por todos los sistemas fsicos (mquinas, minerales, y en general, objetos que no
contienen materias vivas)
ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Pasemos ahora a estudiar los elementos o caractersticas de un sistema. Para los efectos de este y los
siguientes pasos de esta obra, cuando nos referimos a sistema general, estamos pensando en sistemas
dinmicos abiertos. Cuando deseemos referirnos a un sistema cerrado, agregaremos su apellido.
En general las principales caractersticas de un sistema (abierto) son su corriente de entrada, su proceso
de conversin, su corriente de salida, y como elemento de control, la comunicacin de retroalimentacin.'
LAS CORRIENTES DE ENTRADA
Hemos indicado ya que, para que los sistemas abiertos puedan funcionar, deben importar ciertos recursos
del medio. As, por ejemplo, el ser humano, para sobrevivir y funcionar, est importando constantemente
un nmero de elementos de su medio: el aire le entrega el oxgeno necesario para el funcionamiento de
su organismo; los alimentos (lquidos y slidos) que son indispensables para mantenerse; el abrigo para
protegerse, etc. etc. Las plantas "importan" la energa solar que llega a sus hojas y as sobreviven; un
sistema industrial compra recursos materiales (materias primas), recursos financieros, recursos humanos,
equipos, etctera.
Con el fin de utilizar un trmino que comprenda todos estos insumos, podemos emplear el concepto de
"energa". Por lo tanto, los sistemas, a travs de su corriente de entrada, reciben la energa necesaria
para su funcionamiento y mantencin.
En general, la energa que importa el sistema del medio tiende a comportarse de acuerdo con la ley de la
conservacin, que dice que la cantidad de energa (ya sea sta representada por materias primas,
recursos financieros o recursos humanos) que permanece en un sistema es igual a la suma de la energa
importada, menos la suma de la energa exportada.
Sin embargo, existe la corriente de entrada de una energa particular que no responde a esta ley de la
conservacin. Nos referimos a la informacin. Efectivamente, el sistema importa informacin desde su
medio a travs de sus centros receptores y canales de comunicaciones. Esta forma particular de la
corriente de entrada tiene un comportamiento diferente a los recursos anteriormente sealados y por eso
merece ser considerada aparte. En realidad no podemos decir que la cantidad de informacin que se
mantiene dentro de un sistema es igual a la suma de las informaciones que entran menos la suma de las
informaciones que salen o son "exportadas" por el sistema, como seala la ley de la conservacin. En
este caso, la informacin se comporta de acuerdo a lo que he denominado "la ley de los incrementos que
dice que la cantidad de informacin que permanece. en el sistema no es igual a la diferencia entre lo que
entra y lo que sale, sino que es igual a la informacin que existe ms la que entra, es decir, hay una
agregacin neta en la entrada, y la salida no elimina informacin del sistema.

72

Puede suceder todo lo contrario, es decir, la salida de informacin puede aumentar el total de informacin
del sistema. (Con esta asercin se explica aquello de que "la mejor manera de aprender es enseando".
La entrega de informacin trae consigo mayor informacin para el sistema).
En realidad, si se aplicara a la informacin la ley de la conservacin, tal como ha sido expuesta ms
arriba, significara que si yo leo un libro y enseguida se lo cuento textualmente a mi seora, ella recibe
energa igual al monto que yo pierdo, es decir, el libro debera olvidarlo completamente lo que,
evidentemente, no es as. Podramos decir que el sistema no "pierde" ninguna informacin que entra a
l? Yo creo que as es. Puede que la olvidemos, pero siempre permanece en nuestra memoria y se har
presente (saliendo de un estado latente) cuando algn mecanismo la provoque.
De acuerdo con lo que hemos sealado hasta aqu y aplicndolo a una empresa econmica (industrial,
agraria o de servicios) podemos esquematizar grficamente las principales corrientes de entrada de
acuerdo con la figura 1.

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FIG.1
Efectivamente, en un sistema econmico (que es un sistema social por estar constituido sus partes- por
seres humanos) podemos observar ntidamente las operaciones de importacin de energa a travs de las
diferentes unidades administrativas que se ocupan de ello. As, la oficina de adquisicin se encarga de la
importacin desde el medio de las materias primas y otros recursos materiales (papel, mquinas,
alimentos para el casino, etc.) que requiere el sistema. Las unidades financieras se encargan de obtener
el dinero a travs de prstamos o emisiones de valores, y las cajas, de la recepcin del producto de las
ventas y las actividades de cobranza. La oficina de seleccin y contratacin es la responsable de la
importacin de nuevos recursos humanos y los controles, normas y polticas tratan de garantizar la
presencia diaria de los recursos humanos que participan habitualmente (o por contrato) en las actividades
del sistema.
Nuevamente la importacin de informaciones presenta una situacin diferente. Si bien es cierto que el
sistema puede contar con unidades especializadas en obtener, procesar, analizar y entregar las
informaciones del medio (por ejemplo una unidad de estudios de mercado), gran parte de la informacin
que entre al sistema lo hace de manera menos formal, como producto de las decisiones que toman los
individuos participantes de comunicar alguna informacin que a ellos les parece pertinente para el
sistema. Tal es el caso, por ejemplo, del informe de un vendedor que vuelve de terreno, de un comprador
o de un simple empleado que escucha alguna opinin favorable o adversa para el sistema y que la
comunica a sus superiores, dentro del sistema.
En relacin con la "importacin" de informaciones, se puede observar la necesidad de buscar aquella
informacin "resumida". Si pensamos en trminos del principio de variedad de R. Ashby, que dice que un
sistema para poder controlar a otro debe ser capaz de equilibrar (o igualar) la variedad recibida con su
capacidad de absorber variedad; podemos observar los siguientes fenmenos:
1 . Que la variedad del medio, es decir el nmero de estados que puede alcanzar el sistema, es,
prcticamente, infinito, mientras que la posibilidad de captacin de variedad del sistema es limitado (y,
en general, bastante reducido).
2. De acuerdo con la ley o principio de la variedad requerida, mencionada ms arriba, la variedad
generada en el medio (y que afecta al sistema) debe ser igual a la capacidad del sistema para
absorber esa variedad.
3. Esto es imposible, a menos que el sistema posea formas o medios de emplear mecanismos de
reduccin de la variedad del medio. Mediante esa reduccin de variedad, el sistema disminuye el
nmero de informaciones del medio y es capaz de tender a igualar la variedad que recibe a travs de
sus corrientes de entrada, con la capacidad de observacin de variedad del sistema. En esta forma
podemos decir que el sistema social es capaz de controlar en alguna magnitud el medio que lo rodea.

74

Un ejemplo concreto es la "impresin" que tiene el medio consumidor del producto de una empresa, por
ejemplo, de la fabricacin y venta de muebles. Sin duda alguna, su medio consumidor, o mercado, posee
diversas opiniones sobre el producto y/o la lnea que debera seguir en su produccin futura. Desde
luego, la empresa no puede conocer la opinin de cada uno de sus reales o potenciales clientes respecto
a la lnea o estilo de muebles que debera fabricar, pues la variedad del medio es prcticamente infinita.
Sin embargo, sus ejecutivos comprenden que es conveniente (y quizs vital para el futuro
desenvolvimiento del sistema) conocer esa variedad. Esto es posible recurriendo a un reductor de
variedad. Este mecanismo puede lograrse a travs de un estudio de mercados basado en encuestas.
Para estos efectos, se puede considerar el medio (compradores reales y potenciales), como un
conglomerado y recurrir a una muestra estadstica. La muestra es un reductor de variedad, ya que reduce
la informacin de millares de datos, a decenas, y estos ltimos pueden ser perfectamente procesados por
la empresa. De esta forma se controla el medio, pues, de acuerdo con el teorema de Ashby, la capacidad
de procesar variedad del aparato contralor (la empresa) es igual a la variedad que genera el medio.
En general, podemos indicar que la dependencia del sistema de sus importaciones de energa desde el
medio constituye una seria restriccin para ste, y no es difcil encontrar sistemas que luchan tenazmente
para tener un mayor acceso y/o control sobre las fuentes de energa. Si observamos por ejemplo, un
bosque de pinos, podremos comprender la dramtica lucha que sostienen por alcanzar los rayos solares,
lucha que los lleva a sacrificar su grosor para obtener mayor altura y as evitar ser tapados por los rboles
vecinos.
El quedar bajo de ellos significa lisa y llanamente su muerte. Luchas parecidas podemos ver en los
sistemas industriales por alcanzar y dominar las fuentes de sus principales materias primas, por ejemplo
las minas de hierro, en los casos de una empresa siderrgica. Muchas veces esta lucha termina con la
introduccin dentro de las fronteras de esas fuentes (integracin vertical) y, en otros casos, con la
introduccin dentro de sus fronteras de los otros sistemas con los cuales compite por aquellos recursos
de energa (integracin horizontal).
PROCESO DE CONVERSIN
La pregunta que forzosamente debemos hacernos una vez concluido el punto anterior es: hacia dnde
va esa energa? Recordemos que cuando definamos a los sistemas, hablbamos de la presencia en
ellos de un propsito o un objetivo. En efecto, todo sistema realiza alguna funcin. El hombre debe
reproducirse y debe tambin conducirse de alguna forma de modo de satisfacer sus necesidades; las
plantas tienen como misin transformar la energa solar a travs de la fotosntesis. Los sistemas sociales
(creados por el hombre) tienen por objeto proveer al hombre de bienes y servicios que lo ayuden en su
vida a satisfacer sus necesidades.
As, la energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares
con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseados (ya sea por el hombre o la
naturaleza). En otras palabras, los sistemas convierten o transforman la energa (en sus diferentes
formas) que importan en otro tipo de energa, que representa la "produccin" caracterstica del sistema
particular. Por ejemplo, en el caso de las plantas, ellas "importan" energa solar y mediante un proceso de
conversin (fotosntesis) transforman la energa solar en oxgeno. La empresa siderrgica transforma la
energa que recibe, ya sea de materias primas, recursos financieros y humanos e informacin, en
planchas y barras de acero, a travs de todo un proceso de conversin que va desde el alto horno hasta
las laminadoras en fro o en caliente.
En general, en el caso de una empresa productora de bienes y/o servicios, podemos sealar que los
procesos de conversin de energa se llevan a cabo en aquellas unidades encargadas directamente de la
elaboracin del producto que caracteriza a ese sistema social. (El taller de dibujo, en el caso de una
empresa de arquitectura; los talleres de carpintera en una fbrica de muebles; los trabajos de perforacin
y extraccin de mineral en el caso de una mina; etc.).

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Hemos sealado anteriormente que todo sistema puede ser dividido en subsistemas y que stos a su vez
poseen las mismas caractersticas de un sistema (el principio de recursividad). Por lo tanto, cada uno de
los subsistemas posee un proceso de conversin mediante ese subsistema. As por ejemplo, el ser
humano se encuentra formado por varios subsistemas cada uno con una funcin de conversin
caracterstica: el sistema circulatorio, produce y hace circular la sangre dentro del cuerpo para as
alimentar diversos organismos; el aparato digestivo transforma la energa, que en forma de alimento entra
en el cuerpo, en otras formas de energas aptas para el consumo de otros subsistemas; el aparato
nervioso produce el movimiento, que permite accionar al cuerpo y, entre otras cosas, buscar su alimento.
Desde este punto de vista, y al considerar el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de
conversin siendo algunas principales, en relacin al producto final y otras accesorias o de "servicio" para
que puedan operar esos subsistemas principales (aunque no por eso menos importantes y, en algunos
casos, vitales). As, en el caso de la siderrgica, si bien es cierto, como sealbamos ms arriba, que su
funcin de transformacin central es el complejo que comienza en el alto horno, pasa por la acera y
termina en las laminadoras, no es menos cierto que las funciones de conversin de los otros subsistemas
(las funciones de entrenamiento del personal; las funciones de transportes del producto semielaborado de
una unidad de conversin a otra), son importantes para el logro del objetivo final. La diferencia quiz
resida en que mientras las unidades de conversin del producto caracterstico transforman la energa
recibida en el producto final, los otros subsistemas la transforman en otro tipo de energa que es, a su
vez, una corriente de entrada para la funcin de transformacin principal, es decir, son procesos
intermediarios.

Fcp: FUNCIN DE CONVERSIN PARCIAL

Fct: FUNCIN DE CONVERSIN TOTAL

FIG. 2
La figura 2 esquematiza nuestra discusin sobre los procesos de conversin y es tambin una ampliacin
de la figura 1

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CORRIENTE DE SALIDA
La corriente de salida equivale a la "exportacin" que el sistema hace al medio. Este es el caso del
oxgeno en las plantas; de las planchas de acero, en la empresa siderrgica; del transporte en un taxi;
etctera.
Generalmente no existe una sino varias corrientes de salida. Por ejemplo, hemos sealado que la
corriente de salida, o el producto que exporta una planta al medio, es el oxgeno que ella fabrica a partir
de la energa solar. Sin embargo, sta es una de sus corrientes de salida (aunque quizs la principal) ya
que tambin exporta alimentos, frutos y belleza a travs de sus flores.
En general podemos dividir estas corrientes de salida como positivas y negativas para el medio y entorno,
entendindose aqu por medio todos aquellos otros sistemas (o supersistemas) que utilizan de una forma
u otra la energa que exporta ese sistema.
En el caso de la planta podramos sealar que sus corrientes de salida son todas positivas. Sin embargo
pueden existir corrientes de salida negativas (aunque indudablemente los conceptos de positivo y
negativo son relativos, ya que se encuentran en funcin de la escala de valores del observador o
analista). Una planta, como la amapola, aparte de producir oxgeno y belleza, produce el opio que por
sus efectos en el hombre podra ser considerada una corriente de salida negativa (aunque no para
aquellos que comercian con l) para la comunidad en general (excepto cuando es utilizado como
medicamento). En general, podramos decir que la corriente de salida es positiva cuando es "til" a la
comunidad y negativa en el caso contrario.
En el caso de la siderrgica, adems de las planchas de acero, puede exportar corrientes de salida
negativas. El humo y escoria que contaminan el aire y daan seriamente la ecologa de la regin. Lo
mismo puede ser aplicado al taxi.
En general, y dados, por supuesto, una escala de valores particulares de una comunidad, la relacin que
existe entre la corriente de salida positiva y la negativa determinar en ltima instancia la supervivencia
misma del sistema. Cuando en un sistema particular, de acuerdo con los valores de un individuo o de una
comunidad, la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida negativa, es probable
que ese sistema cuente con la "legalizacin" de su existencia por parte del individuo y de la sociedad, en
general, (lo que no impide las presiones para reducir, minimizar o eliminar las corrientes de salida
negativas). Tal es el caso, por ejemplo, de la planta siderrgica que hemos hecho mencin en forma
repetitiva. Los efectos ecolgicos y de contaminacin de la atmsfera pueden ser considerados como un
costo que debe pagar la comunidad para poder disponer de las planchas de acero y lo que ellas significan
(automviles, lavadoras, herramientas, etctera.).'
Por otra parte, es posible que se elimine toda una plantacin de amapolas junto con las instalaciones de
conversin que forman un sistema cuya corriente de salida sea opio, ya que los efectos sobre la
comunidad pueden ser desastrosos y no compensar en ningn caso la existencia de tal sistema.
Esta "legalizacin" del sistema, o mejor dicho de su corriente de salida, es vital, entonces, para la misma
existencia del sistema. Dada la gran dependencia que tiene del medio (especialmente los sistemas
sociales) la actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema ser el factor ms importante para
determinar la continuacin de su existencia o su desaparicin.
Podemos entonces hablar de "sistema viable" como aquel que sobrevive, es decir, que es legalizado por
el medio y se adapta a l y a sus exigencias, de modo que con su exportacin de corrientes positivas de
salida al medio, est en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus corrientes de entrada (o la
energa necesaria para el continuo desarrollo de su funcin de transformacin).
El concepto de legalizacin es una idea amplia. Nuestra primera reaccin es pensar en un sistema social
legalizador por la comunidad (la planta de acero, el taxi, la familia, etc.). Sin embargo, tambin podemos
hablar de un sistema legalizado cuando observamos un rbol en un oasis. En efecto, el medio ha
permitido la existencia de esa palmera en un entorno que aparentemente la rechaza. Lo mismo podemos

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pensar en la existencia "legalizada de los insectos y otros ejemplares de la fauna de un determinado

territorio. El medio, al crear o poseer las caractersticas necesarias para la vida de aquellos sistemas
vivos, les permite la vida.
Sin embargo, el concepto de viabilidad es ms amplio. Stafford Beer define a un sistema viable como
aquel que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio. Para que esto pueda ocurrir,
el sistema debe poseer tres caractersticas bsicas: a) ser capaz de auto organizarse, es decir, mantener
una estructura permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias; b) ser capaz de auto controlarse, es
decir, mantener sus principales variables dentro de ciertos lmites que forman un rea de normalidad y
finalmente c) poseer un cierto grado de autonoma; es decir, poseer un suficiente nivel de libertad
determinado por sus recursos para mantener esas variables dentro de su rea de normalidad.
Existen algunos sistemas sociales que llevan a cabo las transacciones con su medio (es decir,
exportaciones de sus corrientes de salida y adquisicin de sus corrientes de entrada) en forma
completamente autnoma. Tomemos como ejemplo nuestro taxi.
La corriente de salida principal (el servicio de transportes), lo transforma en dinero y con ese dinero
adquiere todas las corrientes de entrada que requiere el sistema para seguir subsistiendo (gasolina,
aceite, revisiones y repuestos para el auto y pan, techo y abrigo para chofer).
En cambio, existen otros sistemas cuyo producto de la "comercializacin" de su corriente de salida no
alcanza o, simplemente, es incapaz de producir alguna parte considerable de sus corrientes de entrada.
Por ejemplo, nuestro jardn. Su corriente de salida es la belleza y el bienestar que nos proporciona.
Pero esas corrientes de salida no son "comerciales" para el jardn, con ellas no puede adquirir ciertas
corrientes de entrada que podra requerir como riego, en algunas pocas del ao, desmalezamiento y
otros cuidados aunque, por supuesto, como es un sistema abierto, est en condiciones de adquirir sus
corrientes de entrada principales: los rayos solares y, aunque quiz con alguna dificultad en pocas del
ao, el agua necesaria para subsistir.
De otra forma sera un sistema cerrado (de acuerdo con nuestras definiciones). En este caso podemos
pensar que el medio (los que usufructan del jardn) "pagan" la belleza y el bienestar que les proporciona,
bajo la forma de entregarle aquellas corrientes de entrada que o son escasas o difciles de conseguir por
el mismo sistema o que, simplemente, el sistema es incapaz de alcanzar (por ejemplo, el agua si el jardn
est en una zona desrtico: un jardn en el valle del mezquita, Hidalgo).
Lo mismo sucede con ciertos sistemas sociales tiles para la comunidad. Por ejemplo, un hospital
pblico. Evidentemente, lo que los pacientes pagan por los cuidados recibidos es insuficiente para
proveer a ese hospital con todos los recursos necesarios (equipos, medicamentos, cirujanos, doctores,
enfermeras, etc.). Es entonces el medio, la comunidad, el que, a travs de los impuestos que entrega al
gobierno, permite a ste subvencionar el hospital, porque su corriente de salida, salud, es importante para
esa comunidad (utilidad social y costo social).
Algunos autores han denominado "ciclo de actividad" a esta relacin entre corriente de salida y corriente
de entrada. (Es decir, al proceso mediante el cual la corriente de salida regenera la corriente de entrada
del sistema.)

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PCP: PROCESO DE CONVERSIN PARCIAL

PCF: PROCESO DE CONVERSIN FINAL

FIG. 3
La figura 3 representa a la corriente de salida y al ciclo de actividad, y al integrarse con las figuras 1 y 2
representa todo el proceso de accin de un sistema abierto.
LA COMUNICACIN DE RETROALIMENTACIN
Recordemos nuevamente, que todo sistema tiene algn propsito y la conducta que desarrolla, una vez
que dispone de la energa suficiente, prevista por sus corrientes de entrada, tiende a alcanzar ese
propsito u objetivo. La pregunta que tenemos en mente es cmo sabe el sistema cundo ha alcanzado
su objetivo? o cundo existe diferencia entre la conducta que desarrolla para lograr el objetivo y el
objetivo mismo?
Cmo s yo que estoy escribiendo aquello que me he propuesto (un objetivo)? Simplemente por la
lectura de lo escrito a medida que lo escribo. Esta lectura la comparo con mis ideas y por esta
comparacin comprendo si efectivamente estoy diciendo lo que quiero decir o estoy diciendo otra cosa.
En este caso, la corriente de salida son los prrafos que voy escribiendo. A travs de la vista observo
estos resultados los que, en forma casi automtica son comunicados a mi cerebro, de donde sale la orden
de seguir adelante o borrar y corregir ciertas lneas. A esa informacin que llega a travs de mi vista y
que muestra el resultado que se est obteniendo con la accin que estoy desarrollando y que llega al
cerebro para ser all interpretada es lo que se denomina "comunicacin de retroalimentacin" o, utilizando
la palabra en ingls 'feed-back".
As, la comunicacin de retroalimentacin es la informacin que indica cmo lo est haciendo el sistema
en la bsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a
cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentacin). Desde este punto de vista,
es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta.
Un ejemplo ms caracterstico y que muestra en forma prctica el proceso de la informacin de
retroalimentacin lo plantea Parsegianil a travs de un ejercicio. Las caractersticas fundamentales de la
comunicacin de retroalimentacin se observan muy bien a travs del simple proceso de caminar a travs
de un pasillo estrecho. Sin embargo, normalmente este acto es tan automtico que las funciones y
conductas esenciales asociadas en esta caminata pasan desapercibidas.
Pero si nos vendamos los ojos durante esta caminata simulando el caminar de una persona ciega,
entonces los detalles del proceso aparecen en forma muy clara. Al hacerlo as, lo primero que pensamos

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es que existe un motivo, o un propsito para esa accin. Una vez decidida la caminata, un proceso
mental hace entrar en juego a los msculos o actividades motores y a los recursos energticos del cuerpo
para la ejecucin de la tarea propuesta. Debido a que deseamos caminar a travs del corredor sin chocar
contra las paredes, nuestra posicin durante la caminata en relacin con las paredes ser nuestra
corriente de salida. Como nuestros ojos se encuentran vendados debemos introducir otro sensor (o
subsistema de informacin) cuya funcin es recibir la informacin del resultado de nuestro esfuerzo en
relacin a nuestros propsitos (o comunicacin de retroalimentacin). Esto se puede lograr a travs del
uso de un bastn que movemos de un lado hacia el otro en el espacio ante nosotros (como lo hacen los
ciegos). Entonces comenzamos a caminar cuidadosamente a travs del corredor. Cuando el bastn
choca, digamos con la pared izquierda, inmediatamente surge una seal en la forma de ruido que es
captada por nuestros odos y por el tacto del bastn en la mano. El cerebro interpreta la seal como una
comunicacin de retroalimentacin e inicia una accin correctivo a travs de un movimiento hacia la
derecha, direccin en la cual seguimos hasta que el bastn toque nuevamente, ahora en la pared derecha
y emita las seales necesarias para iniciar una nueva accin correctivo esta vez con movimiento hacia la
izquierda. Finalmente completamos el recorrido pero slo despus de una serie de movimientos cclicos
de una pared hacia la otra.
Este ejemplo ilustra, a nuestro juicio excelentemente, la forma en que se origina la comunicacin de
retroalimentacin y la manera en que los centros decisionales del sistema (en este caso el cerebro) la
utilizan para corregir el rumbo de la accin y lograr el objetivo propuesto.

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Esquemticamente, la figura 4 nos muestra este proceso.

FIG. 4
Se puede observar en la figura 4 que la comunicacin de retroalimentacin pasa directamente del sensor
o detector (el bastn) a modificar las instrucciones del cerebro (una de las corrientes de entrada).
Esto lo hemos presentado as en aras de la simplicidad. En efecto, hemos dejado fuera del sistema al
cerebro, ya que lo representamos como una corriente de entrada externa al sistema.
Si queremos representar en forma ms completa el proceso de retroalimentacin debemos agregar una
funcin de conversin que recibe la informacin de retroalimentacin como corriente de entrada que la
transforme o convierta en nueva informacin, la que es transmitida al proceso de conversin principal que
est actuando para alcanzar el objetivo del sistema. Evidentemente esa funcin de conversin es la que,
en nuestro ejemplo, se realiza en el cerebro al recibir ste la comunicacin de retroalimentacin y emitir
las instrucciones correctoras a los msculos, o sistema motor del sistema, para modificar el rumbo de la
caminata.
Finalmente y siguiendo el mismo criterio que hemos desarrollado en los puntos anteriores, al analizar las
diferentes caractersticas de los sistemas, presentamos la figura 5 en la que se detalla con mayor
precisin el proceso de la comunicacin de retroalimentacin y se integran las figuras 1, 2, 3.

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FIG. 5
Ntese que la comunicacin de retroalimentacin no slo puede provenir de la corriente de salida del
sistema, sino de cualquier otra corriente de salida que se estime necesario controlar. As por ejemplo, en
el caso de la empresa siderrgica, es posible que adems de la informacin de retroalimentacin
relacionada con la produccin y comercializacin de las planchas de acero (corriente de salida principal)
se desee tambin mantener el grado de contaminacin atmosfrica y produccin de residuos (corrientes
de salida secundarias o negativas) dentro de lmites o niveles dados.
En otros casos la funcin de conversin de la comunicacin de retroalimentacin significar informaciones
que de alguna forma modifican las corrientes de entrada que importa el sistema. Concretamente, en el
caso de nuestro ejemplo, esta funcin de conversin puede encontrarse en la Gerencia General de
Operaciones de dicha empresa.
Nuestro anlisis de la comunicacin de retroalimentacin no concluye aqu. Al contrario, aqu slo la
presentamos. En un prximo captulo volveremos sobre ella en mayor profundidad.

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EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA

El enfoque "corriente de entrada-corriente de salida" (input-output), aplicado a la teora de sistemas,
identifica a un sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de entrada (con
numerosos tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la forma de algn
producto (bienes o servicios). Desde este punto de vista, el sistema propiamente tal se considera como
una "caja negra", considerndose slo las interacciones (llegadas o salidas).
Consideremos, por ejemplo, el sistema educacional de un pas. El cuerpo ejecutivo a travs del
presupuesto nacional le entrega una corriente de entrada de dinero; de este sistema salen estudiantes
con diferentes grados y ttulos, secundarios, universitarios y postgraduados. En este proceso la corriente
de entrada es transformada en edificios, profesores, personal administrativo, libros, etc. Esta corriente de
entrada as transformada procesa a personas denominadas estudiantes que salen del sistema con
diferentes grados de educacin y entrenamiento. Cuando observamos al sistema educacional desde este
punto de vista, es interesante destacar que algunos de los componentes del sistema (por ejemplo, los
profesores) son a la vez un producto del sistema y tambin llegan a formar parte del equipo del mismo.
Es decir, el sistema crea parte de su propio potencial.
El enfoque de "corriente de entrada-corriente de salida" es una excelente forma de ver a un sistema social
industrial. Como "corriente le entrada" de la empresa puede considerarse la inversin inicial de fondos y
de esas inversiones (plantas y equipos) se produce una corriente de salida compuesta por varias clases
de productos que son distribuidos entre los consumidores, como tambin dividendos que retornan a los
inversionistas (sean stos privados o pblicos).
Podemos pensar en el sistema y en los subsistemas como una "caja negra" como indicbamos ms
arriba.
En este caso, slo nos limitamos a preguntar cules son las corrientes de entrada y qu corrientes de
salida produce. No nos preocupemos por lo que sucede dentro del sistema, es decir, por la forma en que
operan los mecanismos y procesos internos del sistema y mediante los cuales se producen esas
corrientes de salida, a menos que en un momento dado nos interese alguna de ellas. En ese caso
procedemos a abrir la caja.
Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y los subsistemas y estudiar las
relaciones que existen entre ellos, permitiendo as maximizar la eficiencia de estas relaciones sin tener
que introducimos en los procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas negras.
Evidentemente, cuando algn subsistema presenta problemas, es decir, cuando las relaciones entre las
corrientes de entrada y las de salida presentan anomalas, entonces, y slo entonces nos vemos
obligados a destapar la caja negra y estudiar ese subsistema en forma ms precisa.
Otra ventaja de este enfoque, especialmente en los sistemas empresas industriales, es que permite
identificar en forma bastante simple la existencia de los "cuellos de botellas", es decir, subsistemas que
limitan la accin del sistema para alcanzar sus objetivos. Tambin permite descubrir aquellos
subsistemas que son crticos.

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MODULO IV: ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido. Su aparicin es reciente: en 1954, Peter F. Drucker public un libro, en
el cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado como creador de la
APO
CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de
direccin de esfuerzos a
travs del planteamiento y
control
administrativo
fundamentado
en
el
principio de que, para
alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes
definir en que negocio est
actuando y a donde
pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos
anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos
de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeo en
direccin a los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe
ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribucin que estos den al xito del negocio. El Administrador
tiene que saber y entender lo que las metas de la Empresa esperan de l en trminos de desempeo y su
superior debe saber que contribucin pueda exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la
misma.
En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad
de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de
contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administracin de
Empresas. En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organizacin definen en conjunto
sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin en relacin
con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin
del sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. As, la APO es un mtodo por
el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son
especificadas para cada posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar los
estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizando el resultado final, el
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados con
los resultados esperados.
En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de objetivos departamentales.
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el control.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
FIJACIN DE OBJETIVOS

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La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del cual todas las gerencias de
una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal
de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas con las
metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es
un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser
cuantificado, difcil, relevante y compatible. Objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase;
es un conjunto de nmeros. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan
el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dems
resultados.
EN LA FIJACIN DE LOS OBJETIVOS, SE DEBEN CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS:
La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo inanimada, y en
consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan en verdad
los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la Empresa pueden
representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias
representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los
clientes, o del pblico en general.

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Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Estas
necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u ocultos.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las metas de la empresa.
Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos
compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al anlisis de los objetivos.
La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:
a)
b)
c)
d)
e)

Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una finalidad comn.
Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocntricas de
los grupos existentes en la organizacin.
Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para evitar
errores debidos a la omisin.
Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe diferir su destino
en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y para
prever su distribucin con criterio.

La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho nfasis en la
plantacin y control. Hay caractersticas estructurales y de comportamiento en este sistema de fijacin de
objetivos.
LAS CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES SON:
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general e
establecidos por los dirigentes de la alta administracin.
Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos niveles
y reas de organizacin.
LAS CARACTERSTICAS DE COMPORTAMIENTO SON:
Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, los
subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan autocorreccin en el desempeo, y si
es necesario, orientacin especfica del superior.

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ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual
superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de
tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas).
Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las
correcciones necesarias.

Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen mas de un objetivo, surge el problema de cual o cuales son
los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual
de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos, en funcin de su contribucin
relativa a la organizacin como un todo. Cada organizacin tiene, implcita o explicita, su jerarqua de
objetivos.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por
ejemplo, generalmente son los siguientes:
Posicin competitiva en el mercado. (Participacin
de mercado).
Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad e ndices de eficiencia.
Aplicacin rentable de recursos fsicos y
financieros.
Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital
invertido (lucro).
Calidad de la administracin y desarrollo de los
ejecutivos.
Responsabilidad publica y social de la empresa.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin
relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros objetivos diferentes.
Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los objetivos pueda ser
eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales
aspiraciones.
Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una porcin del
esfuerzo general.
Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa
eficiencia y costos de cada una de ellas.
Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la
respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.
Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente de
acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin, debido a los beneficios que
pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin.

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a ser
alcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a
ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuales son las tcticas que
mejor implementan la estrategia adoptada.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala contra algn
enemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin de todos los
recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Tctica es un
esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, una
movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, el
presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo
plazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; cada estrategia requiere una proliferacin de acciones
o de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la empresa requiere una estrategia, a la cual se
ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo.

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LA DIFERENCIA BSICA ENTRE ESTRATEGIA Y TCTICA RESIDE EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a
objetivos situados en el mediano y largo plazo.
Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que se suceden
ordenadamente en el tiempo.
La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas entre s.
La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es responsabilidad de la
gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La planeacin es la
base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en los
planes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera a travs de la cual una empresa pretende aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y
a largo plazo.
La elaboracin del planeamiento estratgico exige 4 fases bien definidas:
Formulacin por objetivos organizacionales a ser alcanzados
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y
define el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa
Se trata de un anlisis organizacional, o sea, de un anlisis de las condiciones internas que permitan una
evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes
constituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales,
mientras que los otros puntos dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el alcance de aquellos objetivos.

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ESE ANLISIS INTERNO GENERALMENTE CONLLEVA LO SIGUIENTE:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos, tecnologa, etc.) de que la empresa dispone o pueda disponer, para sus operaciones
actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin
del trabajo entre los departamentos y unidades y como los objetivos organizacionales fueron
distribuidos en objetivos departamentales.
Evaluacin del desempeo de la empresa, en trminos de resultados de utilidades, produccin,
productividad, innovacin, crecimiento, desarrollo de los negocios, etc., en el momento con relacin a
los aos anteriores.
Anlisis externo del medio ambiente
Se trata de un anlisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que rodean a la empresa
y que le imponen desafos y oportunidades. Ese anlisis externo generalmente contiene:
Mercados a los cuales la empresa llega, sus caractersticas actuales y tendencias futuras,
oportunidades y perspectivas.
Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos clientes
o consumidores o disputndose los mismos recursos.
Factores externos, la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, etc.,
que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.
Formulacin de las alternativas estratgicas
En esta cuarta fase del planeamiento estratgico se busca formular las diferentes alternativas posibles de
estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales
predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su
alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda
adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
De modo genrico, el planeamiento estratgico de una empresa se refiere al producto (los bienes que la
empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o
bienes o donde presta sus servicios).

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el
mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra razn
es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos seleccionados del proceso
administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin mas realista, a continuacin
nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:
Mejora la Administracin.
Aclara la organizacin.
Genera compromisos personales.
Ayuda a desarrollar controles efectivos.
Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen numero de debilidades y defectos. Algunos
son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.

Desventajas de la APO
Fallas en la enseanza de la filosofa de APO.
Fallas en ofrecer orientacin a quienes se fijan las metas.