Apostila Gerenciamento de Projetos - FAMA - Gerenciamento - Proje

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Sumrio
1.
PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
2
2
2
3
3
4
4
4
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 INTRODUO
2.2 O QUE UM PROJETO?
2.3 CARACTERSTICAS DOS PROJETOS
2.4 O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?
2.5 POR QUE GERENCIAR PROJETOS NAS EMPRESAS?
2.6 AS NOVE REAS DE CONHECIMENTO
2.7 DEMANDAS CONCORRENTES
2.8 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO (STAKEHOLDERS)
2.9 SUCESSO E FRACASSO DOS PROJETOS
2.10 FASES DE UM PROJETO
2.11 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
2.12 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.13 INCIO DO PROJETO
2.14 PLANEJAMENTO DO PROJETO
2.15 EXECUO E CONTROLE DO PROJETO
2.16 FINALIZAO DO PROJETO
2.17 CONCLUSO
2.18 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
5
8
9
10
10
13
15
15
16
17
18
18
20
23
36
39
40
41
3. MATERIAL COMPLEMENTAR
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3.1 SLIDES
3.2 EXERCCIOS
3.2.1 ESTUDO DE CASO : CORRESPONDNCIA ELETRNICA NOS CORREIOS S.A
3.2.2 CLCULO DO DIAGRAMA DE REDE
3.2.3 ANLISE DE VALOR AGREGADO
3.2.4 RVORE DE DECISO
3.3 FORMULRIOS
42
43
43
44
45
46
46
Gerenciamento de Projetos
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definies e processos de um projeto. Organizao do projeto. Definio do escopo do
projeto e seus objetivos. Construo da lista de atividades. Desenvolvimento de
estimativas. Definio de dependncias das atividades e caminho crtico - PERT/CPM.
Desenvolvimento de cronogramas realistas. Oramento e controle de custos. Aspectos
humanos e de comportamento de equipes. Determinao das regras e responsabilidades.
Plano da Qualidade do projeto. Comunicao. Anlise e gerenciamento de riscos.
Mtodos de avaliao e Acompanhamento do projeto. Fechamento e concluso do
projeto.
1.2 Carga horria total

24 horas/aula
1.3 Objetivos
Apresentar uma abordagem para gerenciar projetos baseando-se nas tcnicas e
prticas difundidas pelo PMI (Project Management Institute)
Apresentar a origem histrica do gerenciamento de projetos
Consolidar os conceitos de projeto, gerenciamento de projetos e operao
continuada
Identificar as principais caractersticas de um projeto
Estabelecer a ponte entre contribuies tericas e sua prtica cotidiana atravs do
desenvolvimento de exerccios em sala de aula e estudos de caso.
1.4 Contedo programtico

Introduo ao
Gerenciamento de
Projetos
. Origem dos projetos

. Definio de projeto e gerenciamento de projetos
. Fatores que fomentam o crescimento do gerenciamento de
projetos
. Por que gerenciar projetos ?
. Caractersticas dos projetos
. Restries que afetam o sucesso de um projeto
. Sucesso e fracasso em projetos
. Fases do gerenciamento de projetos
. Ciclo de vida dos projetos
Incio do Projeto
. Seleo e priorizao de projetos

. Preparao do termo de abertura do projeto
. Habilidades do gerente de projetos
Planejamento do
Projeto
. Identificao do escopo do projeto

. Estrutura analtica de projeto (WBS)
. Cronograma do projeto
. Estimativa de custo do projeto
. Oramentao dos custos do projeto
. Alocao e planejamento dos recursos do projeto
. Comunicao para gerentes de projeto
. Plano de gerenciamento da qualidade
. Gerenciamento dos riscos do projeto
Execuo e Controle do . Execuo do plano de projeto

Projeto
. Desempenho do projeto (tcnica de anlise do valor agregado)
. Gerenciamento de mudanas
Finalizao do Projeto
. Encerramento administrativo
. Documentao e registro das lies aprendidas
Aplicao da
Metodologia
. Exerccios em aula
. Trabalho em grupo
1.5 Metodologia
Exposio dialogada dar suporte aos debates e estudos de caso a serem desenvolvidos
na disciplina.
1.6 Critrios de avaliao

O grau total que pode ser atribudo ao aluno obedecer seguinte ponderao:
Prova: 40%
Trabalhos em grupo (em sala de aula): 30%
Trabalho em grupo (fora da sala de aula): 30%
1.7 Bibliografia recomendada

PMBOK. Project Management Institute, 2000
KERZNER, Harold Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, 8 edio, Editora Jonh Wiley & Sons, Inc, 2001
MENEZES, Lus Cesar de Moura Gesto de Projetos , Editora Atlas S.A., So Paulo,
2001
VERZUH, Eric MBA Compacto: Gesto de Projetos / 3 edio, Editora Campus,
2000
Curriculum resumido do professor

Alessandro Prudncio Lukosevicius certificado pelo PMI (Project Management
Institute) como PMP (Project Management Professional), especialista em gesto de
projetos pela Faculdade de Informtica e Administrao Paulista e analista de sistemas
pela Universidade Federal de Uberlndia. Atualmente est cursando o Mestrado em
Administrao no IBMEC-RJ. Sua experincia profissional inclui a atuao como
gerente de projetos e consultor em diversas empresas, docncia em cursos de
administrao e gerenciamento de projetos, bem como treinamentos empresariais. Autor
de artigos e palestrante em congressos e eventos de gerncia de projetos. Participante e
voluntrio do captulo regional do PMI no Rio de Janeiro.
2. Gerenciamento de Projetos
2.1 Introduo
O gerenciamento de projetos teve suas razes nas experincias de gerenciar o
desenvolvimento de complexos sistemas durante a Segunda Guerra Mundial. Durante
esse perodo, a abordagem tradicional do gerenciamento provou-se deficiente na
integrao dos diversos aspectos do desenvolvimento e produo de sistemas de
armamentos complexos. Depois da Segunda Guerra Mundial, surgiram complexos
empreendimentos, os quais provocaram um aumento no interesse pelo Gerenciamento
de Projetos.
No incio dos anos cinqenta, o gerenciamento de projetos evoluiu para uma abordagem
mais sistemtica. O Gerenciamento de Projetos se tornava cada vez mais necessrio
com o envolvimento das empresas em trabalhos especficos, geralmente relacionados
defesa (indstria blico-militar) ou engenharia civil. At ento, estes programas eram
tipicamente para projetos espaciais, de armamentos e/ou de grandes obras, atravs das
fases de desenho, desenvolvimento, operao, testes e produo.
Na dcada de sessenta, o gerenciamento de projetos passou a ser aplicado em diversas
empresas, em diversos setores da economia, alm dos que j comumente o utilizavam
(espaciais, defesa e construo). O Gerenciamento de Projetos tornou-se tambm
essencial indstria de computadores.
Nos anos setenta, o gerenciamento de projetos foi reconhecido e estabelecido como uma
abordagem de gerenciamento para diversas organizaes envolvidas no governo, na
educao e na rea privada. Hoje, o gerenciamento de projetos continua a progredir para
ser considerado uma abordagem de gerenciamento cada vez mais essencial para a
produo dos mais diversos sub-produtos. Alm disso, a grande maioria das atividades
do gerenciamento de projeto so executadas por software.
Foi criado nos EUA, em 1969, o PMI Project Management Institute entidade sem
fins lucrativos que congrega gerentes de projeto em vrias partes do mundo.
uma instituio internacionalmente conhecida pela sua ao de apoio e
fundamentao da rea de controle e organizao de empreendimentos classificados
com projetos, organizou e editou um manual chamado de GUIA DE
CONHECIMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, que visa nivelar e
disseminar as melhores prticas registradas aos profissionais. Este documento, chamado
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de PMBOK 2000, PMI PROJECT MANAGEMENT BOOK OF KNOWLEDGE
tem como propsito:
Identificar e descrever conhecimentos e prticas que so aplicveis maioria dos

projetos,
Fornecer uma terminologia comum sobre Gerenciamento de Projetos para a
linguagem oral e escrita,
Prover uma referncia bsica para qualquer profissional interessado em
Gerenciamento de Projetos,
Utilizado como base de estudo para a certificao feita para Project Management
Professional (PMP).
Origem dos projetos

A gesto de projeto no novidade. As pirmides e os aquedutos da antigidade
certamente necessitaram da habilidade de coordenao e planejamento de um gerente de
projeto. Durante a superviso da construo da Baslica de So Pedro em Roma,
Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias
atuais: especificaes incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um
cliente muito influente. Mas somente no sculo vinte surgiram o ttulo e a disciplina.
A maior parte da gesto de projeto "moderna" foi definida em meados dos anos 40, nos
principais programas de defesa da guerra fria (militar) e grandes obras no setor de
engenharia. Na verdade, a gesto de projeto s recentemente ultrapassou os limites
tradicionais dos grandes projetos de construo civil e da indstria aeroespacial;
atualmente, est presente em todas as reas, de planos de sade s indstrias de
programas de software.
Em geral, os gerentes de projetos recebem treinamento em tcnicas que lembram os
tempos estveis dos empreendimentos de engenharia ou dos contratos na rea de defesa
nacional. Esses projetos eram gerenciados com sucesso por meio de oramentos, planos
e um conjunto de especificaes que se mantinham estveis durante a vida do projeto.
Existe um certo consenso quanto aos primeiros empreendimentos que utilizaram as
tcnicas do moderno gerenciamento de projetos (MPM modern project management).
Posteriormente essas mesmas tcnicas passaram a ser utilizadas em gesto de negcios,
primeiro no desenvolvimento de novos produtos e depois na elaborao de software. No
entanto, as condies em que so aplicadas esto mudando em um ritmo acelerado. Os
gerentes de projetos atuam hoje em ambientes altamente turbulentos e sob a expectativa
da empresa de que gerenciaro seus projetos de forma a contribuir para a "ltima linha"
do negcio, ou seja, para o lucro lquido da empresa como um todo.
O gerenciamento de projeto uma disciplina que vem sendo formada, h muito tempo,
por pessoas de diversas reas de conhecimento e especializaes, em vrios pases e
ambientes, abrangendo praticamente em todos os tipos de organizaes. Alm disso,
passou por um perodo de grande evoluo, em conseqncia da enorme extenso das
aplicaes dos recursos do gerenciamento de projetos nos mais diversos campos,
exatamente devido ao alto potencial que proporciona para obter solues de problemas
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complexos, em organizaes e ambientes dinmicos, com o emprego de equipes
multidisciplinares.
Projetos que alavancaram o crescimento do gerenciamento de projetos :
Projeto Manhattan : O projeto Manhattan iniciado na primavera de 1942, com

um oramento de dois bilhes de dlares, teve em seu comando, ao invs de
cientistas experientes, um militar, com uma vasta experincia em administrao,
e que havia participado da gesto do projeto de construo do Pentgono - o
General Leslie Groves. Os resultados obtidos foram surpreendentes, graas
utilizao de tcnicas "especiais" de administrao adotadas por Groves.
Projeto Polaris : O projeto Polaris, que teve como objetivo prover mecanismos
para melhorar o sistema de defesa americano, facilitando a entrega de armas mssies para os clientes (inimigos). Ele foi conduzido pela Marinha Americana
durante o auge da guerra fria, e aplicou muito das tcnicas adotadas no projeto
Manhattan desenvolvendo novas tecnologias, tais como: diferenciao da
equipe, cooperao, disciplina e foco no objetivo principal (resultado), e a
inovao gerencial com a adoo de ferramentas tais como: PERT, Planos de
Gesto e Tcnicos, reunies executivas semanais, e centro de gerncia
(precursor do conceito de PMO - project management Office).
Projeto Homem da lua : Posteriormente o conceito foi aprimorado pela Nasa,

durante o Programa Espacial americano, e com o envolvimento de milhares de
fornecedores neste megaprojeto, estes eram obrigados contratualmente pela
NASA a adotar tcnicas de gesto especiais, que comprovadas historicamente
proporcionavam melhores resultados. Mas como ningum nasce sabendo a
Nasa teve que capacit-los no uso destas "tcnicas mais eficientes". Isso
provocou uma disseminao destas prticas no mercado, no ficando restrito
esfera militar. Desta forma elas e se espalharam pelos quatro cantos do planeta.
A NASA possui um vasto repositrio, de acesso livre via Internet, dos diversos
documentos descrevendo tcnicas de gesto, e documentos de projeto que
servem de exemplos na adoo destas prticas.
O que o PMI ?
uma instituio sem fins lucrativa, dedicada ao avano do estado-da-arte em
gerenciamento de projetos criada por cinco pessoas ao final dos anos 60 nos Estados
Unidos, em Filadlfia, tendo como misso "promover o profissionalismo e a tica em
gesto de projetos". No incio da dcada de 90 o PMI tinha cerca de 8.500 participantes,
j em 1995 este nmero cresceu para 17.000 e hoje tem mais de 115.000 participantes
espalhados por mais de 125 pases. Existe em circulao mais de 270.000 cpias
(impressas) do PMBOK. Em 1999, tornou a primeira organizao no mundo a ter seu
programa de certificao reconhecido com a ISO9001. Hoje tem mais de 240
representaes (chamadas de captulos), em mais de 45 pases, inclusive no Brasil. Aqui
o PMI tambm tem experimentado um crescimento em um ritmo acelerado.
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Processo de certificao
O PMI tem chamado a ateno das grandes organizaes tanto pblicas quanto
privadas, mesmo aqui no Brasil, e muitas delas exigem como pr-requisito para a
conduo de seus projetos que o gerente seja certificado pelo PMI, esta certificao
conhecida como PMP (Project Management Professional) que foi criada em 1984.
Para obter este certificado, o profissional de nvel superior necessita comprovar pelo
menos 4.500 horas de trabalho em gesto de projetos e obter um mnimo de 68% em um
exame de 200 questes com quatro horas de durao. Este exame (em portugus) pode
ser realizado no Brasil, em datas mais convenientes ao candidato (exame via Internet em
centros autorizados), a um custo de US$ 550,00. Para informaes consulte o site do
PMI (www.pmi.org).
De acordo com um estudo conduzido pelo Gartner Group, em mais de mil projetos, a
aderncia a metodologias flexveis proporciona cerca de 30% a mais de produtividade
em seus projetos. Este mesmo estudo concluiu tambm que metodologias muito
complexas e rigorosas reduzem a produtividade, quando comparadas com as
metodologias mais flexveis. A criao de metodologias baseadas nas prticas do PMI,
que bastante flexvel e de fcil implementao, sem dvida nenhuma contribuir para
o seu sucesso e dos projetos de sua organizao.
2.2 O que um projeto?

As organizaes executam trabalho. E este trabalho envolve operaes continuadas
e/ou projetos, embora possa haver superposio entre os dois. Operaes continuadas e
projetos possuem muitas caractersticas comuns; por exemplo, ambos so:
Executados por pessoas

Restringidos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados
Um projeto pode ser definido a partir de suas caractersticas bsicas de unicidade e

temporariedade.
Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
Project Management Body of Knowledge, 2000
De maneira geral, um projeto direcionado a alcanar um resultado especifico,
envolvendo a execuo coordenada de atividades inter-relacionadas.
2.3 Caractersticas dos Projetos

Os projetos possuem caractersticas que os diferenciam das operaes continuadas e
rotineiras. As caractersticas que se destacam so :
Temporrio: projetos possuem incio e fim bem definidos. Temporrio no

significa que a sua durao curta; muitos projetos duram vrios anos. Em todos
os casos, entretanto, a durao do projeto finita; projetos no so esforos
continuados. Alm disto, o termo temporrio geralmente no se aplica ao
produto ou servio criado pelo projeto. A maioria dos projetos so empreendidos
para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir um
monumento nacional criar um resultado que dever durar sculos. Chega-se ao
fim do projeto quando os seus objetivos foram alcanados ou quando se torna
claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou
a necessidade do projeto no existe mais. O projeto ento encerrado. Os
objetivos de projeto e de operaes continuadas so fundamentalmente
diferentes. O objetivo de um projeto alcanar o objetivo proposto e encerrar o
projeto. O objetivo de uma operao continuada normalmente sustentar o
negcio.
nico: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito

antes, e que , portanto, nico. Um produto ou servio pode ser nico, mesmo
considerando que j tenha sido desenvolvida uma infinidade de
produtos/servios em sua categoria. Por exemplo, muitos e muitos edifcios j
foram construdos, mas cada nova unidade lanada, nica com um
proprietrio diferente, projeto prprio, localizao especfica, construtor
diferente, e assim por diante. A presena de fatores repetitivos no muda a
caracterstica intrnseca de unicidade do esforo global do trabalho do projeto.
Progressivamente elaborado: Como o produto de cada projeto nico, as

caractersticas peculiares que o distinguem devem ser progressivamente
elaboradas. Progressivamente significa proceder por etapas; continuar de forma
determinada, por incrementos enquanto elaboradas significa trabalhadas com
cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo. Estas caractersticas que
distinguem os produtos a serem construdos, so amplamente definidas bem
cedo no projeto, e se tornam mais explcitas e detalhadas assim que a equipe
adquire uma melhor e mais completa percepo do produto.
Propsito: Todo projeto deve ter um ou mais objetivos, j que esperado um

conjunto de resultados (produtos). Objetivos so critrios quantificveis que
devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. Os
objetivos devem ser SMART :
Specific : especficos (delimitados)

Measurable : mensurveis (possuir mtricas)
Agreed upon : acordado entre os interessados no projeto (stakeholders)
Realistic : realista (possveis)
Time-Component : componente tempo (at quando ?)
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Interdependente: Os projetos geralmente interagem com as operaes

rotineiras das organizaes e tambm com outros projetos, j que os resultados
produzidos sero na maioria das vezes utilizadas ou por outros projetos, ou por
tarefas rotineiras. Por exemplo: um projeto para implementar um sistema de rede
local na organizao incluindo disponibilidade de acesso a Internet e servios de
correio eletrnico, disponibilizar informaes de forma mais rpida para os
funcionrios possibilitando o compartilhamento de recursos da organizao. O
resultado do projeto se relaciona com a operao diria da organizao.
Ambiente de conflito: Os projetos quando precisam dos recursos os requisita de

forma emprestada para as demais reas, disputando estes recursos com essas
reas e com outros projetos. Pense no caso de uma seleo nacional de carter
esportivo. Os jogadores que por vezes so antagnicos em seus objetivos
pertencem a um determinado time e so cedidos para formar uma nova equipe
buscando um objetivo comum. O tcnico de seleo o gerente de projeto.
2.4 O que Gerenciamento de Projetos ?

a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, para
atender ou exceder as necessidade e expectativas das partes interessadas (stakeholders)
No atual cenrio mundial, fomentam o crescimento do gerenciamento de projetos:
Administrao por projetos: estruturao da organizao como um todo para trabalhar
orientada a projetos.
Substituio da gerncia mdia: entendimento do perfil do gerente de projeto como mais
adequado para conduzir os negcios da organizao nos nveis ttico e operacional,
nichos ocupados pela gerncia mdia
Reduo do time-to-market dos produtos: reduo do tempo entre a concepo da idia
do produto ou servio e sua disponibilizao no mercado.
Regime de trabalho temporrio: crescente a quantidade de profissionais que trabalham
por conta prpria em relao aos profissionais com carteira de trabalho registrada. Este
fenmeno abre oportunidade para trabalhos temporrios cujas caractersticas se
adequam a definio de temporariedade presente nos projetos.
Gerenciamento de mudanas: em um tempo de constantes mudanas e aumento de
complexidade, pode-se utilizar o gerenciamento de projetos como ferramenta para a
conduo de processos de mudana, ou seja, a mudana tratada como um projeto.
2.5 Por que gerenciar projetos nas empresas?

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Ns vivemos em um mundo no qual as mudanas - e sua velocidade - crescem cada vez
mais. Para sobreviver e prosperar, as organizaes precisam modificar constantemente
seus produtos e servios. Os projetos so o meio pelo qual estas inovaes so
efetivadas. Quanto maior a mudana, mais inovaes e mais projetos surgem para :
evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos, antecipando riscos e situaes

desfavorveis que podero ser encontradas. Projetos bem geridos reduzem os
riscos de surpresas e situaes desfavorveis. Caso essas surpresas ou situaes
apaream, o profissional sabe como contorn-las sem ter que parar o projeto.
agilizar as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas.

Sem a organizao dessas informaes (andamento do projeto, riscos que esto
surgindo, e resultados j obtidos) no h tambm a agilizao dessas decises
(como a captao de recursos, alocao de pessoal), retardando ou parando o
projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto inicialmente.
facilitar e orientar as revises do projeto. Com as informaes (citadas no ponto

anterior) disponibilizadas, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo
revis-lo sempre que necessrio e redirecion-lo de uma forma simples e vivel.
otimizar a alocao de pessoas.
documentar e facilitar estimativas para futuros projetos. Documentar o

conhecimento adquirido em projetos anteriores ou numa 1 fase de um projeto
atual auxiliaria na reduo de riscos e aumentaria as probabilidades de sucesso
de um projeto futuro ou daquele que ainda est em andamento. Tambm pode-se
reaproveitar essas informaes/conhecimentos adquiridos e replanejar o projeto.
Ao perguntar a um profissional da rea de projetos o que ele entende como

responsabilidade do gerenciamento de projeto, geralmente ele dir: Conseguir a
concluso do trabalho dentro de um cronograma e oramento definidos e de acordo
com as especificaes determinadas.
Estes itens caracterizam a Restrio Tripla (The Triple Constraint).
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ESCOPO
CUSTO
TEMPO
Figura 1 Triple constraint

Estas trs restries constituem o ponto focal do gerenciamento de projeto,
concentrando toda energia e ateno do profissional. Para ajudar o gerente de projetos a
controlar, por exemplo a restrio de tempo, so desenvolvidos cronogramas e prazos
atravs de ferramentas como PERT/CPM, GERT, e GANTT, no que diz respeito
restrio de custo, so estabelecidos oramentos a serem respeitados atravs do uso de
grficos como por exemplo, o histograma de recursos. A restrio mais difcil de
gerenciar a restrio relacionada ao escopo e especificaes, uma vez que geralmente
a dificuldade encontra-se na apresentao de uma forma clara, alm de como monitorlos.
Este trinmio foi evoluindo, a medida que a responsabilidade do gerenciamento de
projeto foi se estendendo.
A evoluo do Trinmio:
ESCOPO
TEMPO
QUALIDADE
CUSTO
Figura 2 Evoluo do trinmio
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2.6 As Nove reas de Conhecimento

O conhecimento necessrio para a gesto de projetos, o chamado corpo do
conhecimento ou universo do conhecimento em Gerncia de Projetos (PMBOK) uma
denominao que representa todo o somatrio de conhecimento dentro da profisso de
gerncia de projetos. Como qualquer outra profisso - engenharia, medicina e
informtica - o conjunto de conhecimentos baseia-se na contribuio daqueles
profissionais e estudantes que aplicam esses conhecimentos no dia a dia,
desenvolvendo-os. Este conhecimento est organizado por uma srie de disciplinas, as
chamadas reas do conhecimento.
O PMBOK decompe a estrutura do gerenciamento do projeto em reas
essenciais da gerncia de projetos, processos principais e auxiliares. Cada rea do
conhecimento ou disciplina organizada em captulos no PMBOK, trata dos seguintes
aspectos do projeto:
trabalho do projeto ou os aspectos do produto que ser desenvolvido, cada

produto exige um tratamento especial, dependendo de sua natureza: um prdio,
um software, ou um programa de treinamento. A preocupao aqui com o
QU, e cuidar para que no hajam desvios durante o projeto, executando aquilo,
e somente aquilo, que o projeto se prope.
tempo necessrio para que o produto seja implementado; trata do QUANDO?
recursos, que podem ser traduzidos em custos, j que tudo na vida para ser feito
precisa de dinheiro para sua execuo.
necessidades e expectativas, o cliente ou o interessado que comprou o

projeto para a construo de um determinado produto ou servio (deliverable),
tem uma determinada necessidade que precisa ser atendida para que este
deliverable seja aceito.
pessoas, projetos so realizados por seres humanos, pessoas que tem suas
motivaes, anseios e conflitos, e precisam ser estimuladas a trabalhar seja
individualmente ou em equipes para atingir os objetivos do projeto.
comunicao, para que todos os elementos do projeto saibam o que se espera

deles, o que deve e como deve ser feito o trabalho, o que se passa no projeto,
quem deve ser informado do que, e quando, todo o capital intelectual somado
atravs das lies que aprendemos, requer uma comunicao forte e saudvel,
bem articulada, sem rudos ou mensagens dissonantes.
incerteza, projetos tem por definio fazer algo nico, que nunca foi feito antes.
Existe a uma dose de incerteza no que ir acontecer, do que realmente ser
necessrio. uma aposta, teremos que imaginar o que poder dar errado,e a isso
chamamos de risco. Ento passa a ser importante identific-los, quantific-los e
estarmos preparados para entrent-los.
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terceirizao, muitas vezes no temos a competncia necessria em casa para

execuo das tarefas, torna-se necessrio buscar recursos de fontes externas,
onde o controle e o comprometimento so tratados de forma diferente.
coordenao dos elementos do projeto atravs de um plano desenvolvido

durante a fase de planejamento do projeto, utilizado para guiar a execuo do
projeto e servir de referncia (base) para seu controle e identificar sua concluso.
Os aspectos do projetos so cobertos pelas nove reas do conhecimento :
Trabalho : tratado pelo gerenciamento do escopo do projeto (captulo 5) que

descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo e to
somente o trabalho necessrio para ser concludo com sucesso. Consiste nos
processos de iniciao, planejamento do escopo, definio de escopo,
verificao do escopo e controle de mudanas do escopo. Os termos-chave aqui
so: descrio do produto, WBS e critrio de aceitao.
Tempo : tratado pelo gerenciamento do tempo do projeto (captulo 6) que

descreve os processos utilizados para assegurar a concluso do projeto no prazo
previsto. Consiste na definio de atividades, seqenciamento das atividades,
estimativa de durao de atividades, desenvolvimento da programao e seu
controle. Os termos-chave aqui so: atividades, precedncias, calendrios,
estimativas, PERT, cronograma e Gantt.
Recursos : tratado pelo gerenciamento de custos do projeto (captulo 7) que

descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto seja concludo
dentro do oramento aprovado. Consiste no planejamento de recursos,
estimativas de custos, oramento e controle de custos. Os termos-chave so:
recursos, oramento, plano de contas e Baseline.
Necessidades e Expectativas : tratado pelo gerenciamento da qualidade do

projeto (captulo 8) que descreve os processos necessrios para assegurar que o
projeto atenda as necessidades pelas quais ele foi empreendido. Consiste no
planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. Os
termos chave so: inspeo, plano de qualidade, mtricas e melhorias.
Pessoas : tratado atravs do gerenciamento de recursos humanos do projeto

(captulo 9) que descreve os processos requeridos para utilizar maneira mais
eficaz o pessoal envolvido no projeto. Consiste no planejamento organizacional,
recrutamento de pessoal e desenvolvimento de equipe. Os termos-chave so:
matriz de responsabilidades, organograma e relao dos participantes.
Comunicao : tratado pelo gerenciamento de comunicaes do projeto

(captulo 10) que descreve os processos necessrios para assegurar
adequadamente e a tempo a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e
disposio final das informaes do projeto. Consiste no planejamento de
comunicaes, distribuio de informao, relatrio de desempenho e
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encerramento administrativo. Os termos-chave so: relatrios, apresentaes e
plano de comunicao.
Incertezas : tratada pelo gerenciamento de riscos do projeto, (captulo 11) que

descreve os processos relacionados com a identificao, anlise e respostas aos
riscos do projeto. Consiste em identificao de riscos, quantificao de riscos,
desenvolvimento de respostas a riscos e controle de respostas a riscos. Os
termos-chave so: sintomas, riscos, plano de riscos, probabilidades e monte
carlo.
Terceirizao : tratada pelo gerenciamento das Aquisies do projeto

(captulo 12) que descreve os processos requeridos para aquisio de bens e
servios de terceiros. Consiste no planejamento das aquisies, planejamento do
processo de solicitao, seleo de fornecedor, administrao de contrato e
encerramento de contrato. Os termos-chave so: contratos, propostas e
declarao de trabalho.
Coordenao : tratada pelo gerenciamento da integrao do projeto (captulo

4) que descreve os processos requeridos para assegurar que os vrios elementos
do projeto sejam adequadamente coordenados. Consiste nos processos de
desenvolvimento do plano global do projeto, execuo do plano global do
projeto e o controle global de mudanas. Os termos-chave so: plano de projeto,
solicitao de mudanas, lies aprendidas e aes corretivas.
2.7 Demandas concorrentes

Cada uma destas disciplinas provoca no projeto o que chamamos de demandas
concorrentes, que devem ser mantidas em equilbrio ou balanceadas (no ingls tradeoff).
O que queremos dizer com isso?
Na gerncia de projetos existem caractersticas fortes de interao uma ao,
ou a falta de ao em uma rea, usualmente afetar tambm outras reas.
As interaes podem ser diretas e claras, ou podem ser incertas e sutis. Por exemplo,
uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou
no afetar o moral da equipe e a qualidade do produto, mas esta alterao de escopo do
projeto invariavelmente afetar o uso dos recursos gerando novos custos, ou alteraes
nos prazos.
Estas interaes freqentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto
(trade-offs) consegue-se uma melhoria numa rea somente atravs do sacrifcio de
desempenho em outra. O desafio do gerente de projetos ajustar estas variveis para
criar um equilbrio entre o desempenho, custos e prazos.
2.8 Partes interessadas no projeto (Stakeholders)

s vezes parece que a tecnologia faz todo o trabalho para conduzir e gerar os negcios e
projetos do mundo moderno. De perto, contudo, demonstra-se que so sempre as
16
pessoas que movem a economia. Nos projetos, chamamos esses criadores e
trabalhadores de interessados ou participantes, j que tm uma participao no projeto.
Um fator crtico de sucesso para o gerente de projeto reconhecer esses participantes.
Os clientes, as pessoas que tomam as decises, os representantes e empregados
pertencem obviamente a esse grupo, mas, no sentido mais amplo, qualquer um que
participe do projeto ou seja afetado por seus resultados um interessado. Eles so o
centro de um projeto de sucesso e uma gesto de projeto de sucesso significa satisfazer
as necessidades e expectativas desses participantes. A primeira etapa do processo
chegar a um acordo: o gerente de projeto, a equipe do projeto, a gerncia funcional, o
patrocinador e o cliente precisam todos, obrigatoriamente, concordar com as metas do
projeto. O gerente de projeto precisa, ento, coordenar todos esses interessados no
processo de direo do projeto atravs de seus vrios estgios. Isso inclui no s dirigir
a equipe do projeto, mas tambm gerenciar centrado no alto escalo da empresa, ou
seja, usando seu know-how e conhecimento de projeto para guiar os gerentes
funcionais, a equipe de projeto, o patrocinador e o cliente.
Mas quem so realmente os interessados no projeto? Esses tambm chamados de
stakeholders, so indivduos e organizaes diretamente envolvidos no projeto, ou
aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer
do projeto ou mesmo aps sua concluso; podem, tambm, exercer influncias no
projeto e seus resultados. A equipe de gerncia do projeto deve identificar os
interessados, conhecer suas necessidades e expectativas e, ento, gerenciar e influenciar
os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto. A identificao geralmente
tarefa difcil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego
depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria um
interessado?
Os gerentes de projeto precisam satisfazer cada participante, mas tambm recebero
contribuies importantes de cada um deles. Todas as partes envolvidas em um projeto
tm um interesse vital no sucesso do projeto - e cada um tem uma contribuio essencial
a dar. Seja sua autoridade, verba ou conhecimento das exigncias de produto, todas as
contribuies so necessrias para assegurar o sucesso. Os projetos que deixam a
desejar a um dos participantes-chave esto propensos a se depararem com uma
paralisao abrupta ou um desvio de curso.
2.9 Sucesso e Fracasso dos Projetos

Gerenciar o dia-a-dia de um projeto necessrio mas no suficiente para garantir o
seu sucesso. Um projeto pode ter sido concludo dentro do tempo estipulado, dos custos
planejados, de acordo com o escopo combinado e num nvel de qualidade especificado,
e mesmo assim, ser taxado como mal sucedido. O inverso tambm ocorre, projetos que
excederam negativamente suas variveis de controle podem ser entendidos como bem
sucedidos. Isto ocorre porque a avaliao do desempenho de um projeto depende da
percepo que os interessados possuem em relao ao mesmo. Portanto, ateno
especial deve ser destinada pelo gerente e equipe de projeto no gerenciamento da
percepo que os interessados tm em relao ao projeto.
17
Sucesso e fracasso uma fotografia do projeto que depende do ponto de vista de
quem analisa e do momento da anlise. Vrios fatores iro infuenciar a percepo dos
interessados no projeto:
Utilizao do produto do projeto pelo cliente

Favorecimento dos negcios da organizao no presente, por exemplo, por meio de
melhoramento de processos, aumento de vendas e diminuio de custos
Favorecimento dos negcios da organizao no futuro, por exemplo, por meio de
sua melhor preparao para atuar em novos mercados, posicionar-se
estrategicamente e adquirir novos conhecimentos e competncias
Aguns FCS (fatores crticos de sucesso): envolvimento do cliente, clareza na
definio e anncio dos requerimentos, envolvimento da equipe de projeto,
estabelecimento de expectativas realistas e apoio da gerncia superior.
Portanto, entende-se que o sucesso ou fracasso de um projeto est associado a fatores

internos e externos. Os fatores internos so aqueles sob o controle direto do gerente e
equipe de projeto, tais como: cumprimento do escopo, tempo, custo e qualidade. Os
fatores externos relacionam-se com o cliente do projeto, tais como: uso do produto,
satisfao do cliente e efetividade do projeto para a consecuo das estratgias
organizacionais.
O captulo regional do PMI-RJ realizou uma pesquisa em 2004, intitulada Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, para identificar - dentre outros
elementos - os problemas mais comuns encontrados em projetos, conforme figura 3.
3.
Figura 3 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
2.10 Fases de um projeto

Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase
(deliverables). Um subproduto um resultado do trabalho (work product), tangvel e
18
verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo.
Os subprodutos do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada
para assegurar uma adequada definio do produto do projeto.
A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos
e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto
deve continuar na sua prxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitvel.
2.11 Ciclo de vida de um projeto

Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de
incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em
vrias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada
projeto aos seus processos operacionais contnuos.
Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida, que
representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e consolidao at seu
encerramento.
O ciclo de vida do projeto funciona como ferramenta de apoio para definir o comeo e o
trmino de um projeto, atravs da definio de fases, cujos subprodutos so avaliados
com forma de determinar a continuidade ou no de um projeto.
Ciclo de vida de projetos
Serve para definir o incio e o fim de um projeto
Prov melhor controle da administrao do projeto atravs da avaliao dos
subprodutos gerados em cada fase
Pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contnuos da
organizao executora.
Define que trabalho dever ser realizado em cada fase e quem deveria estar
envolvido
2.12 Fases do Gerenciamento de Projetos

O ciclo de vida de um projeto dividido em quatro fases principais: Iniciao,
Planejamento, Execuo e Controle e Finalizao.
Iniciao
Planejamento
Execuo e
Controle
Finalizao
Figura 4 Fases do gerenciamento de projetos
19
E dentre estas fases podem ser destacadas as principais atividades:
Fase 1: Iniciao consiste no levantamento inicial dos requisitos dos projetos e
anlise da viabilidade.
Definio do gerente de projeto;

Identificao das necessidades iniciais do projeto: principais stakeholders,
objetivos, projetos relacionados, premissas e restries, escopo, produtos e equipe
sugerida;
Desenho da viso geral do projeto;
Investimentos necessrios e oramento;
Identificao inicial dos riscos do projeto;
Definio do prazo estimado, informaes histricas de projetos anteriores e
critrios de aceitao;
Avaliao e seleo com base na proposta do projeto apresentada;
Aprovao da proposta do projeto deciso quanto a execuo do projeto.
Fase 2: Planejamento consiste no refinamento das informaes levantadas na fase

de concepo, objetivando a execuo do projeto.
Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta

de projeto aprovada,
Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto (WBS Work Breadown
Structure);
Anlise e Detalhamento dos riscos identificados;
Ajuste do planejamento dos recursos e alocao formal da equipe;
Elaborao do cronograma.;
Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantao do projeto;
Estruturao do sistema de comunicao;
Treinamento dos envolvidos no projeto.
Fase 3: Execuo e Controle consiste na realizao das aes planejadas,

objetivando o atingimento dos resultados esperados.
Realizao da reunio de Kick-off com a equipe de projeto (cronograma,

milestones, produtos, restries identificadas e comunicao);
Execuo e acompanhamento do cronograma;
Execuo das atividades de comunicao;
Controle do oramento;
Elaborao do relatrio de status do projeto;
Identificao e implementao de aes corretivas em termos de cronograma e
custos;
Identificao e controle dos pontos de ateno;
Controle dos riscos;
Preparao e iniciao a utilizao do arquivo de lies aprendidas;
20
Gerenciamento das expectativas dos clientes/usurios.
Fase 4: Finalizao consiste na entrega final dos produtos gerados do projeto e

anlise dos resultados obtidos.
Aceite final ao produto do projeto;
Consolidao da anlise de performance do projeto em termos de custo, escopo
e cronograma;
Realizao de reunio de encerramento com a equipe, abordando a performance
do projeto e lies aprendidas;
Fechamento dos arquivos do projeto;
Divulgao do xito do projeto.
2.13 Incio do Projeto

fundamental que seja estabelecido um incio formal do projeto para a organizao, de
modo que esta possa iniciar a alocao dos recursos para que o projeto se suceda.
Para formalizar o incio de um projeto, uma das primeiras aes a serem realizadas a
identificao das premissas e dados de ambiente que envolve o projeto.
Uma vez identificada a necessidade, a traduo dessas necessidades e/ou oportunidades
em um projeto dever ser resultado de um trabalho em conjunto do patrocinador e
gerente de projeto, permitindo definir melhor os objetivos e metas a serem alcanados,
considerando o ambiente no qual o projeto est inserido. E com a equipe de
especialistas para avaliar e estimar com melhor preciso os recursos e prazos
necessrios. Estas informaes devem ser registradas num documento conhecido
genericamente como Project Charter Termo de Abertura do Projeto, o qual dever
ser apresentado alta administrao para que seja tomada a deciso quanto execuo
ou no do projeto.
Entende-se como patrocinador do projeto, o verdadeiro padrinho que viabilizar as
condies polticas e econmicas permitindo que o projeto ocorra.
So informaes usualmente presentes num Termo de abertura do projeto Project
Charter:
Patrocinador, gerente de projeto e equipe bsica;
Objetivos e metas;
Escopo do projeto e no-escopo do projeto;
Justificativas para o projeto;
Requisitos e necessidades externas ao projeto;
Expectativas da administrao sobre o projeto;
Projetos relacionados (internos ou externos organizao);
Estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto;
Medidas de desempenho.
21
Uma vez aprovado o contedo do Termo de abertura do projeto, passamos a fase de
planejamento do projeto.
Seleo e Priorizao de Projetos
Os mtodos de seleo e priorizao de projetos envolvem a medio do seu valor ou da
sua atratividade para o dono do projeto, assim como sua importncia na carteira de
projetos da organizao. Eles incluem considerar o critrio de deciso (critrios
mltiplos, se usados, devem ser combinados numa nica funo de valor) e os meios
para clculo de valores sob incerteza. Estes dois componentes so conhecidos como
modelo de deciso e mtodo de clculo. A seleo do projeto tambm se aplica para
escolha dos meios alternativos para executar o projeto. As ferramentas de otimizao
podem ser usadas para pesquisar a combinao tima das variveis de deciso.
Habilidades do gerente de projetos
O gerente de projetos importa das reas de administrao geral vrias habilidades
necessrias para lidar com os desafios de sua profisso. Neste conjunto, destacam-se:
Liderana
Pode-se diferenciar liderana e gerncia embora enfatize a necessidade de ambas: uma

sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerncia se preocupa,
antes de mais nada, em produzir resultados que atendam, de forma consistente, as
principais expectativas dos partes envolvidas, enquanto liderana envolve:
o Estabelecer direo - desenvolver ao mesmo tempo uma viso de futuro e as
estratgias de mudanas para atingir esta viso.
o Alinhar pessoas - comunicar esta viso, atravs de palavras e aes, s
pessoas cuja cooperao possa ser necessria para atingir a viso.
o Motivao e inspirao - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar
resistncias a mudanas que podem ser de carter poltico, burocrtico e
relacionadas a recursos.
Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto
que ele seja tambm o lder. A liderana, contudo, no limitada ao gerente do projeto:
ela pode ser manifestada por diferentes indivduos, em diferentes situaes do projeto.
A liderana necessita ser demonstrada em todos os nveis do projeto (liderana do
projeto, liderana tcnica, liderana de equipe).
Comunicao
Comunicar envolve troca de informao. O emissor responsvel por tornar a

informao clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente.
O receptor responsvel por garantir que a informao foi recebida de forma integral e
entendida corretamente. A comunicao tem diversas dimenses:
o Oral e escrita, falada e ouvida.
22
o Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, mdia, ao pblico, etc).
o Formal (relatrios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas,
etc).
o Vertical (para cima e para baixo na organizao) e horizontal (entre pares e
o organizaes parceiras).
A comunicao um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial
no exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo:
o Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras comunicao,
etc.
o Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de
forma oral,
o quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatrio
formal, etc.
o Estilos de redao - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das
palavras,
o etc.
o Tcnicas de apresentao linguagem da corporao, desenho dos visuais de
suporte, etc.
o Tcnicas de reunies - preparao de agenda, tratamento de conflitos, etc.
o A Gerncia de Comunicaes do Projeto a aplicao destes conceitos
abrangentes s necessidades especficas do projeto; por exemplo, decidir
como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
Negociao
Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Os

acordos podem ser negociados diretamente ou com auxlio de uma terceira parte;
mediao e arbitragem so dois tipos possveis da negociao assistida.
Negociaes ocorrem em torno de diversas questes, em diversos momentos e em
vrios nveis do projeto. Durante o andamento de um projeto tpico, a equipe do projeto
tende a negociar por algumas ou todas as questes seguintes:
Objetivos de escopo, custo e cronograma.

Mudanas de escopo, custo e cronograma.
Termos e condies contratuais.
Designaes.
Recursos.
Soluo de Problemas
Solucionar problemas envolve uma combinao entre definio do problema e tomada

de deciso. Preocupa-se com problemas que j ocorreram (ao contrrio da gerncia de
risco que trata de problemas potenciais).
A definio do problema requer diferenciao entre sintomas e causas. Os problemas
podem ser internos (um funcionrio chave foi designado para outro projeto) ou externos
23
(uma solicitao para incio do trabalhos no respondida). Podem ser de natureza
tcnica (diferenas de opinies sobre a melhor forma de especificar o produto),
gerencial (um grupo funcional no est produzindo de acordo com o plano) ou
interpessoal (confronto de estilos e personalidades).
A tomada de deciso consiste em analisar o problema para identificar possveis
solues e, ento, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decises por conta
prpria ou obt-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez
definidas, as decises devem ser implementadas. Decises tambm tm relao com a
varivel tempo - a deciso certa pode no ser a melhor se for tomada muito cedo ou
muito tarde.
Influncia na Organizao
Influenciar a organizao envolve a habilidade de conseguir que as coisas sejam

feitas. Isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as
organizaes envolvidas - a organizao executora, o cliente, empreiteiros e muitos
outros . Influenciar a organizao tambm exige entendimento dos mecanismos de
poltica e poder.
Poltica e poder so usados aqui no sentido positivo. Define-se poder como a
capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos
acontecimentos, de vencer resistncias, e conseguir que as pessoas faam coisas que de
outra forma no fariam. De forma similar, afirma-se que poltica conseguir aes
coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. ter a
capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa. O sentido negativo, claro,
deriva do fato de que tentativas de conciliar estes interesses resultam em lutas de poder
e jogos organizacionais que podem, eventualmente, conduzir a uma completa
improdutividade.
2.14 Planejamento do Projeto

A definio do que deve ser feito num projeto crucial. Isto inclui a definio do
objetivo do projeto e o desdobramento do seu escopo, o qual ter um impacto
significativo sua durao e oramento.
H certas tcnicas de planejamento que organizam as informaes de forma que nos
permitam tomar decises. Trata-se de algumas ferramentas e formas de tratar o
desdobramento do escopo do projeto e a lgica de interligao das atividades que
devero ser executadas.
24
Ferramentas e Tcnicas de planejamento
Declarao do Escopo
A declarao do escopo tem como objetivo principal fornecer a documentao que
servir de base para tomada de decises futuras no projeto e para confirmar ou
desenvolver um entendimento comum do escopo entre todas as partes envolvidas.
constituda dos seguintes elementos:
Justificativa do Projeto : A justificativa do projeto contm os requisitos do

negcio que o projeto pretende atender.
A descrio do produto do projeto : A descrio do produto documenta as

caractersticas do produto ou servio que o projeto est incumbido de criar na forma
de um breve sumrio.
Os subprodutos do projeto : Os subprodutos do projeto contm uma lista de nvel

sumrio ou uma representao grfica (WBS) dos subprodutos que uma vez
entregues total e satisfatoriamente indicam o trmino do projeto. Se conhecidos, os
subprodutos fora d escopo do projeto devem ser identificados.
Os objetivos do projeto : so critrios quantificveis que devem ser

obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado.
Estrutura Analtica do Projeto

Existem diversas formas de identificao e detalhamento do escopo, desde uma simples
listas de tarefas at ferramentas eletrnicas.
Uma ferramenta que pode ser implantada facilmente em qualquer organizao a
Estrutura Analtica de Projetos (EAP), conhecida no jargo internacional como WBS
Work Breakdown Structure. a ferramenta utilizada para desmembrar o projeto em
seus componentes e parte. considerada uma das tcnicas mais importantes na gesto
de projetos.
A Estrutura Analtica do Projeto a representao grfica do projeto que destaca seus
componentes e as atividades necessrias a sua concluso.
Esta ferramenta, tambm entendida como um sistema de planejamento hierrquico,
utiliza o procedimento top-down (de cima para baixo), o qual minimiza o
esquecimento de atividades.
A Estrutura Analtica do Projeto pode ser elaborada de duas maneiras: Orientada a
Produto ou Orientada a Atividade.
25
Estrutura Analtica do Projeto orientada a Produto :
Figura 5 Exemplo de WBS orientado ao produto

Fonte: PMBOK 2000
Estrutura Analtica do Projeto orientada a Tarefa:
Projeto de Paisagismo
1.0 Projetar jardins da casa
2.1 Comprar
material para
a grama
2.2.1
Identificar os
locais dos
sprinklers
2.2.2 Cavar
valas
2.0 Colocar grama
2.2 Instalar
sistema de
sprinklers
2.2.3 Instalar
canos e
ferragens
Construir cerca
2.3 Plantar
grama
2.2.4 Cobrir o
sistemas
sprinklers
2.3.1
Remover
entulhos
3.1 Comprar
material da
cerca
2.4 Plantar
arbustos
2.3.2
Preparar solo
2.3.3 Plantar
sistemas da
grama
3.2.1 Marcar
linha e
moures da
cerca
3.2.2 Instalar
moures
3.2 Construir
cerca
3.2.3 Instalar
ripas e
portes
3.2.4 Pintar/
caiar cerca
Figura 6 Exemplo de WBS orientada a tarefas

Fonte: Verzuh, p. 137
26
Projeto de Paisagismo
1.0 Projetar jardins da casa
2.0 Colocar grama
2.1 Comprar material para a grama
2.2 Instalar sistema de sprinklers
2.2.1 Identificar locais dos sprinklers
2.2.2 Cavar valas
2.2.3 Instalar cano e ferragens
2.2.4 Cobrir o sistema de srinklers
2.3 Plantar grama
2.3.1 Remover entulho
2.3.2 Preparar solo
2.3.3 Plantar sementes da grama
3.0 Construir cerca
3.1 Comprar material da cerca
3.2 Construir cerca
3.2.1 Marcar linha e moures da cerca
3.2.2 Instalar moures
3.2.3 Instalar ripas e moures
3.2.4 Pintar cerca
Figura 7 Exemplo de representao da WBS por identao
Fonte: Verzuh, p. 138
O nmero de nveis depende e varia de projeto para projeto. No existe uma forma
nica de fazer uma Estrutura Analtica do Projeto. Isto , um mesmo projeto poderia ter
distintas Estruturas Analticas se elaboradas por equipes distintas. O importante ,
quanto mais elaborada for a Estrutura Analtica, melhor ser a visibilidade do gerente do
projeto e dos seus executores sobre o projeto.
Dentre algumas vantagens da utilizao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP),
podemos destacar:
Nvel de detalhes: o fato da representao em nveis, ou seja, primeiro nvel

representando o mais geral e os mais baixos mais especficos, auxilia a separao
das distintas disciplinas do projeto;
Comunicao: a representao grfica facilita a identificao e a deteco de
alguma omisso;
Estimativa de tempo: a EAP auxilia na estimativa dos tempos para as tarefas de
seu nvel mais baixo;
Programao e controle do projeto: com a EAP, a identificao das atividades e
dos grficos de Gantt so facilitados;
Desempenho do projeto: uma vez que os relatrios de progresso, em geral, so
referenciados EAP.
27
Cronograma
De posse da EAP, o prximo passo seria a decomposio da mesma em uma lista
formal de atividades ou tarefas.
Lista de Atividades : A lista de atividades deve incluir todas as atividades que

sero realizadas no projeto. Esta obtida a partir da decomposio do ltimo nvel
da EAP, o pacote de trabalho. Portanto, a partir dos pacotes de trabalho da EAP
deriva-se as atividades do projeto. Assim como a EAP, a lista de atividades deve
incluir descries de cada atividade para garantir que os membros da equipe do
projeto entendero como o trabalho dever ser realizado.
Uma vez elaborada a lista de atividades, as atividades podem se relacionar das mais
variadas maneiras. Sendo necessrio assim, o estabelecimento da interligao das
atividades e a esta relao, a chamaremos de sequenciamento das atividades.
Sequenciamento das Atividades : Entende-se como Relao de Precedncia, o

relacionamento entre as atividades, ou seja, trata-se do sequenciamento das
atividades para execuo. O sequenciamento das atividades envolve identificar e
documentar as relaes de dependncia entre as atividades. As atividades devem ser
sequenciadas corretamente possibilitando mais tarde o desenvolvimento de um
cronograma realista e vivel.
O sequenciamento pode ser feito com o auxlio de um computador (por exemplo,

utilizando softwares de gerenciamento de projeto) ou com tcnicas manuais. As tcnicas
manuais so, geralmente, mais efetivas em projetos menores e em fases iniciais de
projetos maiores quando existem poucos detalhes disponveis. As tcnicas manuais e
automatizadas podem, tambm, ser utilizadas em conjunto.
Dentre as tcnicas que nos auxiliam na definio no sequenciamento das atividades,
destacamos a seguinte.
Mtodo do diagrama de precedncia (PDM Procedence Diagram Method):

um mtodo de construo de diagrama de rede que utiliza retngulos para
representar as atividades e os conecta por setas que representam as dependncias.
28
Esta tcnica tambm chamada de Atividade no N (AON - Activity-on-node) e o
mtodo utilizado pela maioria dos pacotes de programas de gerenciamento de projeto.
Figura 8 Diagrama de rede do projeto

Fonte: PMBOK 2000
O PDM1 pode ser feito manualmente ou no computador. Ele inclui quatro tipos de
relacionamento de dependncia ou precedncia:
Trmino/Incio (finish-to-start): o incio do trabalho da sucessora depende do

trmino da predecessora.
Trmino/Trmino (finish-to-finish): o trmino do trabalho da sucessora depende

do trmino da predecessora.
Incio/Incio (start-to-start): o incio do trabalho da sucessora depende do incio

da predecessora.
Incio/Trmino (start-to-finish): o trmino do trabalho da sucessora depende do

incio da predecessora.
Estimativa da Durao das Atividades

A estimativa da durao das atividades o processo de definir as duraes das
atividades para entrada do cronograma, a partir das informaes do escopo do projeto e
dos recursos disponveis.
A estimativa , freqentemente, construda de forma progressiva, e o processo considera
a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Assim, pode-se assumir que a
estimativa vai progressivamente se tornando mais precisa e com uma qualidade
conhecida.
Estimar a quantidade ou nmero de perodos de trabalho exigidos para implementar
uma atividade, freqentemente, ir requerer tambm consideraes relativas ao tempo
de espera (elapsed time).
1
PDM = Mtodo do diagrama de precedncia
29
O tempo de espera est relacionado com qual dia da semana ser iniciada a atividade e
se os fins de semana sero, ou no, tratados como perodos de trabalho. A maioria dos
softwares que desenvolvem cronograma trata esse problema automaticamente, atravs
do uso de calendrios alternativos de perodos de trabalho.
Dentre as tcnicas que nos auxiliam na estimativa de durao da atividade, destacamos
as seguintes:
Estimativas de cima para baixo (Top-down) : Tambm chamada de estimativa

por analogia, utiliza-se os valores reais de duraes de projetos anteriores ou
similares para estimar a durao de uma atividade futura.
Esta tcnica , freqentemente utilizada para estimar a durao do projeto quando
existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre ele (por exemplo,
nas fases iniciais do projeto). So mais confiveis quando os projetos anteriores so
semelhantes e os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem
o conhecimento necessrio.
Estimativas de baixo para cima (Bottom-up). Esta tcnica envolve estimar a

durao das atividades individuais dos pacotes de trabalho2, depois sumariz-las ou
agreg-las para obter a estimativa total do projeto.
O custo e a preciso das estimativas botton-up so influenciados pelo tamanho e
complexidade das atividades individuais dos pacotes de trabalho. As atividades
menores aumentam tanto o custo quanto a preciso do processo de estimativa. A
equipe de gerenciamento do projeto deve pesar o aumento da preciso contra o custo
adicional.
Desenvolvimento do Cronograma
Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de incio e fim para as
atividades do projeto. Se as datas de incio e fim no forem realistas, improvvel que o
projeto termine conforme planejado.
Dentre as tcnicas que nos auxiliam na elaborao do cronograma, destacamos as
seguintes.
Anlise Matemtica: Envolve calcular as datas tericas de incio e trmino para todas
as atividades do projeto, sem considerar qualquer limitao no quadro de recursos. As
datas resultantes no so o cronograma, mas indicam os perodos de tempo dentro dos
quais as atividades devem ser programadas, dado as limitaes de recursos e outras
restries conhecidas. As tcnicas anlise matemtica mais amplamente conhecidas so:
Mtodo de Caminho Crtico (CPM Critical Path Method): Calcula de forma

determinstica, uma data nica mais cedo e mais tarde, de incio e de trmino para
Pacotes de Trabalho subcomponetes do Projeto no nvel mais baixo da EAP (Estrutura Analtica do
Projeto).
30
cada atividade, baseado na sequncia lgica especificada da rede e em uma durao
estimada nica.
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): Tcnica que permite o

tratamento probabilstico tanto para a rede lgica quanto para as estimativas de
durao das atividades (por exemplo, algumas atividades podem ser executadas por
completo, algumas apenas em parte, e outras mais de uma vez).
PERT (Program Evaluation and Review Technique): Utiliza uma rede

seqencial e uma estimativa de durao por mdia ponderada para calcular as
duraes das atividades. Embora existam diferenas superficiais, o PERT difere do
CPM fundamentalmente por que usa distribuio de mdias (valor esperado) em vez
da estimativa mais provvel, originalmente usado no CPM.
Compresso da durao: um caso especial de anlise matemtica que procura

alternativas para reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo, a qual inclui
tcnicas tais como:
Coliso (Crashing): compensaes de custo e prazo so analisados para determinar

como obter a maior compresso para o mnimo aumento de custo. As colises nem
sempre produzem alternativas viveis e freqentemente resultam em aumento de
custo.
Caminho Rpido (Fast tracking): realizar em paralelo atividades que

normalmente seriam feitas em seqncia O caminho rpido freqentemente resulta
em retrabalho e usualmente aumenta o risco.
O Cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada ou em detalhes.

Podendo ser apresentado de forma tabular ou em forma de grfico.
A apresentao do cronograma em forma de grfico a mais usual e nos seguintes
formatos:
Grficos de Barras: Tambm conhecido como grficos de Gantt, mostram

graficamente o incio e trmino das atividades dando a dimenso do prgresso do
projeto. So relativamente fceis de serem lidos sendo, freqentemente, usados
em apresentaes sobre o projeto.
31
Figura 9 Grfico de barras

Fonte: PMBOK 2000
Grficos de Marcos: semelhantes aos grficos de barras, porm somente

identificando o incio ou a concluso dos principais resultados programados e as
interfaces externas principais. Boa ferramenta de comunicao com a alta
gerncia da empresa.
Figura 10 Grfico de Marcos

Fonte: PMBOK 2000
Alocao de recursos
O planejamento dos recursos uma preocupao fundamental, descreve quando e como
devemos alocar os recursos humanos. Na alocao de recursos devemos considerar os
requisitos tcnicos do projeto, a competncia dos candidatos e recursos humanos e
materiais disponveis.
Dentre as tcnicas que nos auxiliam na alocao dos recursos, destacamos as seguintes.
32
Matriz de Responsabilidade : os papis do projeto (quem faz o que) e as

responsabilidades (quem decide o que). Papis e responsabilidades podem variar
ao longo do tempo.
Os papis e as responsabilidades do projeto devem estar associadas ao detalhamento

do escopo do projeto (EAP) ou as atividades do cronograma. Em grandes projetos, a
matriz de responsabilidade pode ser desenvolvida em vrios nveis.
Figura 11 Matriz de responsabilidade

Fonte: PMBOK 2000
Histograma de Recursos: nos mostra a distribuio dos recursos ao longo do

projeto.
Figura 12 Histograma de recursos humanos

Fonte: PMBOK 2000
33
Nivelamento de recursos: esta tcnica muitas vezes chamada de Mtodo

Baseado em Recursos (Resource-based Method). O nivelamento dos recursos
freqentemente resulta numa durao maior para o projeto do que o cronograma
preliminar. A realocao de recursos das atividades mais crticas para as crticas
uma forma comum de retroceder o prazo, ou tanto quanto possvel, sua
durao global originalmente prevista.
A utilizao de horas-extras, fins de semana, ou turnos mltiplos devem tambm
ser consideradas para a reduo das atividades crticas.
O aumento de produtividade baseado no uso de diferentes tecnologia e/ou
automao so outras formas de reduzir as duraes que haviam estendido o
cronograma preliminar.
Estimativa dos Custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximao (estimativa) dos custos
dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. Na busca de uma
aproximao dos custos, o responsvel pela estimativa considera as causas de variao
da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto.
A estimativa dos custos inclui identificar e considerar vrias alternativas de custo.
As estimativas de custos so geralmente expressas em unidades monetrias (dlar,
euros, yen, etc.) com a finalidade de facilitar comparaes tanto internamente no
projeto, quanto entre projetos.
Em alguns casos, as estimativas podero ser obtidas usando outras unidades de medida
tais como homens-hora ou homens-dia, com os seus custos estimados, para facilitar o
apropriado controle gerencial. As estimativas de custo geralmente levam em conta
aspectos do plano de respostas aos riscos, tais como planos de contingncia.
Dentre as tcnicas que nos auxiliam na obteno das estimativas de custos, destacamos
as seguintes.
Estimativas de baixo para cima (Bottom-up). Esta tcnica envolve estimar o

custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho3, depois sumariz-los ou
agreg-los para obter a estimativa total do projeto.
Estimativas de cima para baixo (Top-down). Tambm chamadas de estimativas

por analogia utilizam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base
para a estimativa do custo do projeto corrente. Esta tcnica geralmente utilizada na
estimativa dos custos totais do projeto quando existe pouca informao sobre o
projeto (por exemplo, nas fases iniciais).
As estimativas por analogia so geralmente menos dispendiosas que outras tcnicas,
Pacotes de Trabalho subcomponetes do Projeto no nvel mais baixo da EAP (Estrutura Analtica do
Projeto).
34
mas, tambm, freqentemente menos precisas. So mais confiveis quando os
projetos anteriores so semelhantes e os indivduos ou grupos que esto preparando
as estimativas possuem o conhecimento necessrio.
Modelagem paramtrica. Este modelo utiliza as caractersticas do projeto

(parmetros) em modelos matemticos para prever os custos do projeto. Os modelos
podem ser simples, por exemplo, as construes residenciais custaro um certo valor
por unidade de rea construda) ou complexos (um modelo de custos de
desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a serem
analisados em cada um deles).
Tanto o custo quanto a preciso do modelo paramtrico variam amplamente, isto , o

modelo ser provavelmente mais confivel quando:
as informaes histricas utilizadas no desenvolvimento do modelo forem precisas,

os parmetros usados no modelo forem prontamente quantificveis, e
o modelo for escalonvel (por exemplo, quando ele funcionar bem tanto para
grandes projetos quanto para projetos menores).
Oramentao dos Custos
Custo do Projeto
A oramentao dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais s

atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um
baseline de custo para medir o desempenho do projeto. A realidade pode impor que as
estimativas sejam feitas depois da aprovao do oramento, mas sempre que possvel
elas devem ser elaboradas antes de se submeter o oramento para aprovao.
Ooramento normalmente representado de forma grfica pela curva S conforme figura
13.
Baseline de
Custo
Tempo
Figura 13 Representao grfica do oramento por meio da Curva S
35
Plano de Gerenciamento da Qualidade
O planejamento da qualidade envolve identificar que padres de qualidade so
relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los.
O plano de gerenciamento da qualidade deve descrever como a equipe de
gerenciamento do projeto ir implementar suas polticas de qualidade. Na terminologia
ISO 9000, ele deve descrever o sistema de qualidade do projeto: a estrutura
organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessrios para
implementar o gerenciamento da qualidade [5].
O plano de gerenciamento da qualidade entrada para o plano geral do projeto
e deve enderear o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da
qualidade do projeto.
O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal, muito
detalhado ou bastante amplo, tendo como base as necessidades do projeto.
Gerenciamento dos riscos
Em projetos, existem algumas incertezas quanto ao cronograma, aos custos e a
qualidade do produto final. Desta forma, como essas incertezas podem ser gerenciadas?
O gerenciamento dos riscos um processo pelo qual a incerteza sistematicamente
gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto. Ou seja,
o processo que identifica, analisa e reage aos riscos do projeto, maximizando resultados
positivos e minimizando as conseqncias de eventos adversos.
A estrutura de gerenciamento dos riscos compreende em quatro etapas:
Identificar o risco: Encontrar sistematicamente as fontes de risco no projeto.

Qualificar/ Quantificar o risco:: Identificar cada risco em termos do dano possvel
e grau de probabilidade.
Desenvolver uma resposta aos riscos: Implementar as estratgias de respostas ao
risco.
Controlar e Monitorar os riscos: Monitorar os efeitos das estratgias no projeto.
rvore de deciso : Uma anlise de deciso normalmente estruturada como

uma rvore de deciso. A rvore de deciso um diagrama que descreve uma deciso
sob considerao e as implicaes de escolher um ou outra das alternativas disponveis.
Ela incorpora as probabilidades dos riscos e o custo ou ganho de cada caminho lgico
de eventos e decises futuras. A resoluo da rvore de deciso indica qual deciso
produz o maior valor esperado para o tomador de deciso.
36
Plano de resposta aos riscos : As estratgias para responder aos riscos so :
Evitar o Risco: Mudar o plano do projeto para eliminar a exposio.

Mitigar o Risco: Reduzir a sua probabilidade ou o seu impacto.
Aceitar o Risco: Aceitar e criar reservas de contingncia.
Transferir o Risco: Transferir total ou parcialmente as consequncias do risco.
Desenvolvimento do Plano de Projeto

O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as sadas dos outros processos para criar,
incluindo planejamento estratgico, um documento consistente e coerente que possa ser
usado para guiar tanto a execuo quanto o controle do projeto. Este processo quase
sempre se repete vrias vezes. Por exemplo, o esboo inicial pode incluir requisitos de
recursos genricos e duraes de tarefas sem datas, enquanto o plano final reflete
recursos especficos e datas explcitas. O projeto do escopo do trabalho um processo
interativo que geralmente feito pela equipe de projeto com o uso de uma EAP
Estrutura Analtica de Projeto - , permitindo a equipe capturar e depois decompor todo o
trabalho do projeto.
O plano do projeto usado para:
Guiar a execuo do projeto.

Documentar as premissas do plano do projeto.
Documentar as decises de planejamento do projeto de acordo com as alternativas
escolhidas.
Definir as revises chaves de gerenciamento com relao ao contedo, mbito e
prazos.
Prover uma base de referncia para medida de progresso e controle do projeto.
2.15 Execuo e Controle do Projeto

A fase de execuo, nada mais que transformar o planejamento em realidade, ou seja,
executar as tarefas definidas no plano de projeto, seguindo passo a passo o
desenvolvimento do projeto para que este possa atingir as metas programadas e o
objetivo planejado originalmente.
Durante a fase de execuo que todo o processo de sequenciamento de atividades,
suprimento de materiais, equipamentos e pessoas acontecem e toda a gesto de contrato
com terceiros se processa. Alm de assegurar que a qualidade possa ser obtida e que o
escopo possa ser cumprido.
Uma vez definido o Plano do Projeto (custos, tempo, escopo e recursos), o controle
nada mais que o conjunto de procedimentos que visam garantir o acompanhamento da
execuo, permitindo que alternativas sejam identificadas e aes corretivas tomadas
para que o projeto possa ser concludo, conforme planejado.
37
Execuo do Plano do Projeto
A execuo o processo bsico de realizao do plano do projeto. Neste processo, o
gerente do projeto deve coordenar e direcionar as diversas interfaces tcnicas e
organizacionais do projeto. Alm disto, o processo mais diretamente afetado pela rea
de aplicao do projeto, pois exatamente nele que o produto do projeto criado.
O desempenho contra a linha base do projeto deve ser continuamente monitorado e
ento as aes corretivas podem ser tomadas baseadas no desempenho real contra o
plano do projeto.
Como resultados do processo de execuo destacamos:
Resultados do trabalho : As informaes sobre os resultados do trabalho, isto ,

que subprodutos foram completados, quais ainda no foram, em que amplitude os
padres de qualidade esto sendo atingidos, que custos foram gastos ou
comprometidos.
Requisies de mudanas : As requisies de mudanas (por exemplo, expandir ou

reduzir o escopo do projeto, modificar as estimativas de custo ou prazo, etc.) so
freqentemente identificadas durante a execuo do trabalho.
Controle do Projeto
O controle do projeto um processo que possibilita no s a identificao do que est
acontecendo, mas tambm para agir sobre os fatos. Para isto, necessrio a obteno de
informaes precisas sobre o andamento do projeto, possibilitando a tomada de aes
que conduzam o projeto de volta a seus objetivos de prazo, uso de recursos e qualidade
previamente estabelecidos.
Como principais aes de controle, podemos destacar:
Monitorar
Analisar as distores
Apresentar alternativas
Replanejar o projeto
Dentre as ferramentas utilizadas para o acompanhamento da execuo do projeto,
destacamos:
Relatrio de Desempenho
No relatrio de desempenho, normalmente se tem um resumo (situao geral atual do
projeto, destaques, problemas atuais e prximos passos), um cronograma (previsto x
realizado e prximos marcos), uma anlise de custos (previsto x realizado em termos
financeiros e de homens-hora), um resumo do escopo, um resumo sobre a qualidade e
dos recursos humanos empregados no projeto.
38
Para emisso deste relatrio so utilizados como entrada: o Plano do Projeto, os
resultados do trabalho e outros documentos, e so feitas: revises de performance,
anlise de varincia, anlise de tendncia, anlise de valor agregado ( Earned Value
Analysis), a qual envolve o clculo de trs valores chave para cada atividade:
Valor Planejado (PV) = custo orado para o trabalho programado

Custo Real (AC) = custo incorrido do trabalho realizado
Earned Value (EV) = custo orado para o trabalho realizado
Os clculos (de performance) abaixo ajudam a comunicar rapidamente o resultado do

andamento fsico das tarefas em valores de oramento, possibilitando uma tomada de
deciso mais rpida :
Varincia do Custo (CV):
(CV) = EV AC
(variao do custo = custo orado do trabalho realizado menos custo incorrido do
trabalho realizado).
Varincia do Cronograma (SV):
(SV) = EV PV
(variao do cronograma = custo orado do trabalho realizado menos custo orado do
trabalho programado)
ndice de Desempenho do Custo (CPI):
(CPI) = EV / AC
neste caso, se CPI <1 conclui-se que gastou-se mais do que o planejado
ndice de Desempenho do Cronograma (SPI):
(SPI) = EV / PV
neste caso, se SPI <1 conclui-se que o trabalho est atrasado em relao ao cronograma.
ndice de Custo e de Cronograma (CSI):
(CSI) = CPI x SPI = 2 EV / AC x PV
se CSI <1, temos um problema (custo maior que o orado e cronograma atrasado).
As aes de controle esto relacionadas tambm com o gerenciamento de mudanas,
isto , o controle integrado de mudanas uma funo importante do controle de
projetos.
Controle Integrado de Mudanas se preocupa em:

Manter a integridade das medidas bsicas de desempenho
Assegurar que as mudanas no escopo do produto estejam refletidas na definio
do escopo do projeto.
Coordenar as mudanas entre as reas de conhecimento, uma vez que uma
mudana proposta de prazo freqentemente afetar o custo, o risco, a qualidade
e a alocao de pessoal.
39
Dentre as tcnicas que nos auxiliam no Controle Integrado de Mudanas, destacamos as
seguintes.
Sistema de Controle de Mudanas: uma coleo de procedimentos

documentados e formais que define como o desempenho do projeto ser monitorado
e avaliado, incluindo papis de trabalho, sistemas de acompanhamento, processos e
os nveis de aprovao necessrios para autorizar as mudanas.
Gerenciamento de Configurao: Trata-se de qualquer procedimento

documentado usado para aplicar orientao e superviso tcnica e administrativa,
objetivando:
(a) identificar e documentar as caractersticas fsicas funcionais de um item ou
sistema;
(b) controlar qualquer mudana que venha ocorrer nessas caractersticas;
(c) registrar e relatar a mudana e seu estgio de implementao e
(d) auditar os itens e sistemas para verificar o atendimento aos requisitos.
2.16 Finalizao do Projeto

Nesta fase do projeto deve ser conduzida uma avaliao para verificar se todos os
objetivos foram alcanados, conforme previsto no Plano do Projeto. Alm de analisar
tudo que foi positivo e principalmente o que no foi to positivo, proporcionando um
aprendizado, permitindo a no repetio dos erros em projetos futuros.
Basicamente nesta fase, podemos destacar dois processos que auxiliam um
encerramento adequado do projeto. So eles:
Encerramento administrativo: consiste em documentar os resultados do projeto
para formalizar a aceitao do produto do projeto pelo patrocinador ou cliente, que
inclui a coleta dos registros do projeto; a garantia do atendimento das
especificaes; a anlise das lies aprendidas do projeto; e o arquivamento dessas
informaes para uso posterior.
O encerramento nada mais que a confirmao de que o projeto atendeu todos os
requisitos do produto e do projeto.
Lies aprendidas: consiste em documentar as causas das variaes, as razes que
levaram s aes corretivas e qualquer outro tipo de aprendizado prtico,
constituindo num banco de dados histricos que serviram no apenas para o projeto
em andamento, como tambm para projetos futuros.
40
2.17 Concluso
Nos ltimos anos, o gerenciamento de projetos se transformou em um assunto bastante
difundido, uma vez que o grande desafio da nossa atualidade o de atingir objetivos
com prazos, custos e recursos limitados, surgindo a necessidade de controlar o trabalho,
buscando atingir resultados previamente estabelecidos.
Desta forma, podemos concluir que este desafio pode ser minimizado com a prtica de
uma metodologia de gerenciamento de projetos, onde a utilizao de ferramentas e
tcnicas que possibilitem uma melhor concepo, planejamento, execuo, controle e
finalizao de um projeto, permita-nos obter melhores resultados.
41
2.18 Referncias bibliogrficas

PMBOK. Project Management Institute, 2000
MENEZES, Lus Cesar de Moura. Gesto de Projetos, Editora Atlas S.A, So Paulo,
2001.
VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos / 3 edio, Editora Campus,
2000
LEWIS, James P. The Project Managers Desk Reference: A comprehensive guide to
project planning, scheduling , evaluation, control & systems, Editora McGrawHikk,
1995
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos :
livro-base de preparao para certificao PMP Project Management Professional,
Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2003
42
3. Material Complementar
3.1 Slides
43
3.2 Exerccios
3.2.1 Estudo de caso : Correspondncia eletrnica nos
correios S.A
A partir da situao descrita abaixo, em uma empresa fictcia de entrega de
correspondncias, elaborar o termo de abertura do projeto, a declarao de escopo e a
estrutura analtica do projeto (WBS).
Situao : A presidncia dos correios vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar
aos seus clientes um novo servio, que foi denominado de correspondncia eletrnica.
Esse servio consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas,
propagandas, ...) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos correios na internet
ou EDI Eletronic Data Interchange) para que estes fossem transmitidos
eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde seriam
impressos e entregues aos destinatrios com maior rapidez e segurana, reduzindo
tambm o custo para os nossos clientes. Os documentos recebidos nas agncias no
poderiam ser repassados para o destinatrio final por meio eletrnico, sendo de
responsabilidade da agncia a impresso.
Aps ter sido proposto e aprovado pelo conselho de administrao para incluso no
plano estratgico da empresa, o presidente determinou ao diretor executivo que
desenvolvesse um projeto que propiciasse aos correios ter este servio disponvel em 6
meses, utilizando at R$ 10.000.000,00 (dez milhes de reais) do oramento do corrente
ano. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade
correspondente, em que o investimento tivesse o retorno financeiro correspondente
(payback period) em at 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos,
possveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponvel e requisitos
legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade,
autenticidade e segurana das correspondncias.
44
3.2.2 Clculo do Diagrama de Rede

Voc um gerente de um novo projeto e levantou as seguintes dependncias:
Tarefa 1 pode ser iniciada imediatamente e o tempo estimado de durao de 3
semanas
Tarefa 2 pode comear depois da Tarefa 1 e o tempo estimado de durao de 3
semanas
semanas
semanas
Tarefa 5 pode comear depois da Tarefa 4 e depois da tarefa 3 ser completada.
Para essa tarefa, o tempo estimado de durao de 4 semanas
Pergunta-se:
Qual a folga da tarefa 3?

Qual a folga entre os caminhos possveis?
O recurso que estava trabalhando na tarefa 3 foi substitudo por outro recurso
menos experiente. A tarefa agora demorar 10 semanas. Como isto ir afetar o
projeto?
Utilizando as informaes originais e aps algumas discusses com os
stakeholders, uma nova tarefa 6 foi adicionada ao projeto. Essa levar 11
semanas para ser completada e precisa ser completada antes da tarefa 5 e depois
da tarefa 3. A alta gerncia est preocupada com a tarefa adicional que ir
aumentar em 11 semanas para completar o projeto. Os stakeholders dizem que o
tempo necessrio ser menor. Quem est correto?
Baseado na informao da questo acima, quanto tempo mais o projeto
demorar?
45
3.2.3 Anlise de Valor Agregado

Seu projeto consiste em construir um muro em torno de uma casa. Os quatro lados do
muro possuem mesmo tamanho e altura. Cada lado est orado em R$ 1000,00 e levar
um dia para ser feito. Planejou-se que os lados seriam construdos um aps o outro
contemplando o tipo de dependncia trmino/incio. A regra para relatar o progresso
50/50. Hoje estamos no final do terceiro dia e a tabela abaixo descreve o status do
projeto.
Atividades
Lado 1
Lado 2
Lado 3
Lado 4
Status no final do terceiro dia

Concludo
Concludo
Metade Concludo
No iniciado
Custo Real despendido at o final do

terceiro dia
R$ 1.000,00
R$ 1.200,00
R$ 600,00
R$ 0,00
Calcule os indicadores do projeto interpretando as respostas conforme tabela abaixo :
Indicador
PV
Clculo
Resposta
Interpretao
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC
46
3.2.4 rvore de Deciso

Uma mquina est em produo para um projeto que termina daqui a trs meses. A
produo de 1.000 peas por ms. A mquina atual apresenta sensvel deteriorao de
performance e as peas que produz esto sendo rejeitadas numa proporo de 10 para
cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo custo de R$ 100.000,00, a troca por uma nova
mquina, para entrega imediata, com uma performance de apenas uma pea rejeitada a
cada 100 produzidas. O custo pela perda de cada pea rejeitada de R$ 500,00. Deve o
gerente do projeto trocar a mquina atual pela nova ?
3.3 Formulrios
3.3.1 Termo de Abertura do Projeto
Ttulo: ____________________________________________________
Patrocinador: _________________________ Data: ________________
1. Necessidade do Negcio
2. Descrio do Produto (em termos gerais)
3. Indicao Inicial dos Riscos (cite trs)
4. Prazo estimado
variao de ______________ a ____________
47
5. Indicao Inicial dos recursos financeiros necessrios
variao de R$ ______________ a R$ ____________
6. Nome do Gerente do Projeto
7. Autoridade (direitos) do gerente de projetos (cite trs)
8. Responsabilidade (deveres) do gerente de projetos (cite trs)
9. Premissas (cite trs)
10. Restries (cite trs)
48
3.3.2 Declarao do Escopo

Ttulo Projeto: _______________________________________________
Gerente do Projeto: _______________________ Data: _______________
1. Justificativa do Projeto
2. Descrio Detalhada do Produto do Projeto
3. Lista dos subprodutos do Projeto
4. Objetivos do Projeto
49
3.3.3 Matriz de Risco

Matriz de Risco
Descrio do risco
Impacto do risco
(Alto; Baixo)
Probabilidade de
ocorrncia do
risco
(Alta; Baixa)
Tipo de resposta ao risco

(Vide Nota 1)
Ao proposta de
gerenciamento de riscos
Responsvel pela ao e
Nvel de autoridade
necessrio para soluo
(Vicepresidncia/Diretori
a/Gerncia/Operacional)
Tipo de resposta
Exemplo de Tipo de ao
Mitigar (1) (4)
Solicitar garantias, contratar seguros,
Eliminar (2):
Ao tendente a evitar o risco.
Aceitar (3):
Elaborar planos de contingncia e realizar

reservas administrativas.
Probabilidade do risco
acontecer
NOTA 3: SUGESTO para tipos de resposta ao risco
Impacto do risco
Evento de alto risco: sim:
no:
3.3.4 Lies Aprendidas
Arquivo de lies aprendidas
Descrio da lio aprendida
Fase do Projeto
rea
Fato Gerador
Aes Planejadas
Data de
registro
Registrado por

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1

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

. Origem dos projetos

. Seleo e priorizao de projetos

. Identificao do escopo do projeto

Execuo e Controle do . Execuo do plano de projeto

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

Curriculum resumido do professor

Identificar e descrever conhecimentos e prticas que so aplicveis maioria dos

Origem dos projetos

Projeto Manhattan : O projeto Manhattan iniciado na primavera de 1942, com

Projeto Homem da lua : Posteriormente o conceito foi aprimorado pela Nasa,

2.2 O que um projeto?

Executados por pessoas

Um projeto pode ser definido a partir de suas caractersticas bsicas de unicidade e

2.3 Caractersticas dos Projetos

Temporrio: projetos possuem incio e fim bem definidos. Temporrio no

nico: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito

Progressivamente elaborado: Como o produto de cada projeto nico, as

Propsito: Todo projeto deve ter um ou mais objetivos, j que esperado um

Specific : especficos (delimitados)

Interdependente: Os projetos geralmente interagem com as operaes

Ambiente de conflito: Os projetos quando precisam dos recursos os requisita de

2.4 O que Gerenciamento de Projetos ?

2.5 Por que gerenciar projetos nas empresas?

evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos, antecipando riscos e situaes

agilizar as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas.

facilitar e orientar as revises do projeto. Com as informaes (citadas no ponto

otimizar a alocao de pessoas.

documentar e facilitar estimativas para futuros projetos. Documentar o

Ao perguntar a um profissional da rea de projetos o que ele entende como

Estes itens caracterizam a Restrio Tripla (The Triple Constraint).

Figura 1 Triple constraint

Figura 2 Evoluo do trinmio

2.6 As Nove reas de Conhecimento

trabalho do projeto ou os aspectos do produto que ser desenvolvido, cada

tempo necessrio para que o produto seja implementado; trata do QUANDO?

necessidades e expectativas, o cliente ou o interessado que comprou o

comunicao, para que todos os elementos do projeto saibam o que se espera

terceirizao, muitas vezes no temos a competncia necessria em casa para

coordenao dos elementos do projeto atravs de um plano desenvolvido

Os aspectos do projetos so cobertos pelas nove reas do conhecimento :

Trabalho : tratado pelo gerenciamento do escopo do projeto (captulo 5) que

Tempo : tratado pelo gerenciamento do tempo do projeto (captulo 6) que

Recursos : tratado pelo gerenciamento de custos do projeto (captulo 7) que

Necessidades e Expectativas : tratado pelo gerenciamento da qualidade do

Pessoas : tratado atravs do gerenciamento de recursos humanos do projeto

Comunicao : tratado pelo gerenciamento de comunicaes do projeto

Incertezas : tratada pelo gerenciamento de riscos do projeto, (captulo 11) que

Terceirizao : tratada pelo gerenciamento das Aquisies do projeto

Coordenao : tratada pelo gerenciamento da integrao do projeto (captulo

2.7 Demandas concorrentes

2.8 Partes interessadas no projeto (Stakeholders)

2.9 Sucesso e Fracasso dos Projetos

Utilizao do produto do projeto pelo cliente

Portanto, entende-se que o sucesso ou fracasso de um projeto est associado a fatores

Figura 3 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

2.10 Fases de um projeto

2.11 Ciclo de vida de um projeto

2.12 Fases do Gerenciamento de Projetos

Figura 4 Fases do gerenciamento de projetos