Capitulo II El Saber Administrativo

CAPTULO II
MARCO
TERICO
SOBRE
ADMINISTRACIN,
DISEO,
MODELO
ADMINISTRATIVO DE LOS TRES CRCULOS Y CONTINUIDAD.
1. GENERALIDADES.
En este captulo se abordan todos los conceptos relacionados con el tema de la

investigacin, lo cul viene a reforzar y respaldar el estudio.
Conceptos
de
administracin,
principios
administrativos,
modelos
administrativos, fases, importancia, medicin, caractersticas, modelo de los

Tres Crculos y la introduccin al comercio electrnico.
2. ADMINISTRACIN
La integracin de esfuerzos dirigidos por personas responsables de planificar,
organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de aos. Las pirmides
de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles que se
emprendieron proyectos de gran magnitud.
En 1776 Adam Smith public una doctrina econmica clsica llamada la

Riqueza de las Naciones, en la que analiza las ventajas econmicas que las
organizaciones y las sociedades obtendran del trabajo, incrementando la
productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada trabajador al ahorrar
el tiempo que se pierde al cambiar de tareas y al utilizar inventos y maquinarias
que ahorran el trabajo.
Revolucin Industrial inicia en el siglo XVIII, en Gran Bretaa.

El poder de la mquina sustituan rpidamente al poder humano, esto a su vez
hizo mas econmico la produccin de bienes en fbrica, pero estas requeran
de habilidades administrativas, se necesitaban gerentes para pronosticar la
demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente
lana para cardar,
asignar tareas a las personas, dirigir las tareas diarias, coordinar
30
tareas,
asegurar buenas condiciones de funcionamiento de las mquinas y mantener

los estndares de produccin, entre otros.
Surgiendo de esta forma la necesidad de trabajar de manera eficiente y

mantener ocupados al personal al cual se deba de pagar una nomina siendo
estos un grupo numeroso, es as que la planificacin, organizacin, direccin y
control se convirti
una necesidad que requeran prcticas administrativas
formales que guiarn a los gerentes en sus operaciones.
2.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN
Cundo se trata de definir un concepto de administracin, se encuentra con

una diversificacin amplia de lo que significa, donde muchas veces no es
completa, para lo cual es necesario tomar criterios de diferentes autores
permitiendo as una ampliacin de este, por lo tanto se mencionan algunos:
La administracin: "Es un proceso muy particular consistente en las

actividades
de
planeacin,
organizacin,
ejecucin
control,
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con

la participacin de seres hmanos y el uso de otros recursos. 1
"La administracin hace que los esfuerzos hmanos sean ms

productivos, aporta a la sociedad, mejor equipo, plantas, oficina,
productos, servicios y relaciones humanas.2
"La administracin que lleva el orden a los esfuerzos combinando los

sucesos
aislados y
la
informacin
en
relaciones
significativas. Estas relaciones operan despus para
solucionar
problemas y alcanzar los objetivos".
desarticulada
Principios de Administracin George Terry Pag. 22, Grupo Patria Cultural , ao 2003
Administracin de Empresas I John M. Pfiffner. Pag. 58 2da. Edicin editorial Herrera. Ao 1960
3
Administracin de Empresas I Woodrow Wilson. Pag 58
2
31
"La administracin es una ciencia social que aplicada a la Unidad

Econmica, Social y Jurdica, busca el logro de los objetivos de la
organizacin con el esfuerzo coordinado de los recursos hmanos y
materiales de que se dispone, y poder as tener como resultado bienes y
servicios que la sociedad demanda. 4
2.2 CARACTERSTICAS DE ADMINISTRACIN

La administracin adems de definirla es necesario establecer caractersticas
que permitan estudiarla y profundizarla, lo que contribuye a obtener criterios
amplios sobre ella, para lo cual se detallan a continuacin:
Universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social

por que en el tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en instituciones educativas, en
una sociedad religiosa, entre otras, y los elementos esenciales en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes.
Su especificidad
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de

ndole distinta el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que
acompaa. Se puede ser un magnifico ingeniero de produccin y un psimo
administrador.
Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, en

todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de

organizar, entre otros.
4
Organizacin y Metodos para el mejoramiento administrativo de las empresas Jose M. Melgar Callejas
Pag. 6
32
Su unidad jerrquica
Todos cuanto tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en

distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa
forman un slo cuerpo administrativo, desde el gerente general,
hasta el ltimo mayordomo.
Caractersticas clave para entender la administracin:

Adems de tomar en cuenta las caractersticas propias de la administracin es
importante mencionar aquellas que ayudan a entender su significado y obtener
resultados tiles para sistematizar el pensamiento de cualquier individuo
interesado en dicha rama.
La administracin tiene un propsito.
La administracin trata con el logro de algo especfico, expresado como

objetivo o meta. El xito administrativo por lo general se mide por el grado
hasta el cual se alcanzan los objetivos.
La administracin hace que sucedan cosas.
Los gerentes centran su atencin y sus esfuerzos para producir una accin
exitosa. Saben donde principiar, qu hacer para mantener las cosas en
movimiento y como seguir. Los gerentes que triunfan sostienen ansia de
alcanzar logros.
La administracin es una actividad no una persona o grupo de

personas.
La palabra manejar es ms precisa y descriptiva que administracin, Sin

embargo, el uso popular ha hecho de administrar el trmino ampliamente
aceptado.
La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros.

Para participar en la administracin se necesita renunciar a la tendencia
33
normal de hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se
ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.
Por lo general la administracin est asociada con los esfuerzos de un grupo,

es comn asociar la administracin con un grupo, sin embargo, la
administracin tambin es aplicable a los esfuerzos de un individuo. Por
ejemplo una persona administra muchos asuntos personales.
La administracin es intangible.
Se le ha llamado la fuerza invisible, su presencia esta evidenciada por el
resultado de sus esfuerzos orden, empleados entusiastas, espritu boyante y
productividad adecuada.
La administracin se ayuda, no se reemplaza por la computadora.

La computadora es una excelente y poderosa herramienta de administracin.
Puede ampliar la visin de un gerente y agudizar su percepcin proporcionando

ms informacin en forma ms rpida para tomar decisiones clave.
La administracin es un medio extraordinario para producir un

verdadero impacto sobre la vida humana.
Un gerente puede hacer mucho
para mejorar el entorno de trabajo para
estimular a la gente, a hacer mejores cosas y para hacer que sucedan cosas
favorables.
2.3 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACIN5
La administracin destaca la importancia para alcanzar la eficacia de una
empresa, de los aspectos hmanos de la administracin, en sus valores ms
caractersticos y trascendentales.
Administracin una Perspectiva Global, Harol Koontz,, Mc Graw Hill, 12 edicin, ao 2004
34
En una administracin es importante fijar los objetivos; pero cuando el medio es

dinmico y cambiante, estos pueden ir variando de acuerdo a los cambios que
ocurran.
En todo tipo de organizacin humana existe alguna forma de administracin.

Todos resultamos afectados por las buenas o malas prcticas administrativas
y en consecuencia debemos aprender a reconocer y a influir en la calidad de la
administracin que afecta nuestras vidas.
Los gerentes influyen en el establecimiento y logro de muchos objetivos
sociales, econmicos y polticos en cualquier pas. La administracin hace que
los esfuerzos hmanos sean ms productivos. Aporta a la sociedad mejor
equipo, plantas, oficina, productos, servicios y relaciones humanas.
La administracin lleva el orden a los esfuerzos combinando a los sucesos

aislados y la informacin desarticulada en relaciones significativas. Estas
relaciones operan despus para solucionar problemas y alcanzar los objetivos.
2.4 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN6
Se puede definir un principio como una declaracin o verdad fundamental que
proporciona una gua para el pensamiento o la accin. El uso de principios de
administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.
Los principios de administracin son bsicos y sencillos, su aplicacin est

orientada a la implicacin del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se
resuelva el trabajo en algo ms sencillo para las personas.
A continuacin se detallan algunos de los principios de la administracin

general:
Realizar las tareas con el menor esfuerzo
Todas las actividades que se sealen deben de obtenerse con efectividad y

eficiencia, entendiendo por efectividad el logro del objetivo sin valuar y por
Administracin una Perspectiva Global, Harol Koontz,, Mc Graw Hill, 12 edicin, ao 2004
35
eficiencia se entiende la reaccin de los recursos empleados con respecto a

los resultados obtenidos.
Principio de la racionalidad
Todo tiene que preverse o planificar para saber que es lo que puede incidir,
sobre lo que prioritariamente queremos y cuanto podemos obtener en base
a lo que tenemos.
Obtencin al mximo provecho
Obtener lo ms con el aprovechamiento de todos los recursos: tiempo,

dinero, esfuerzos, riesgo y otros.
Obtencin de productividad
Es el coeficiente obtenido de dividir el producto total por uno de los factores

de la produccin o el total de insumos invertidos.
Reduccin de costos.
Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a travs de la reduccin

del valor del costo de la produccin del bien o servicio.
Rentabilidad.
Es la relacin entre el valor de la produccin (ventas totales) menos los

gastos incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra, se le
conoce como el rendimiento patrimonial.
La Economicidad.
Se refiere a la reduccin de tiempo, espacio y recursos, entre otros.
Buen ambiente en el trabajo.
Relaciones de prosperidad y satisfaccin en el desarrollo del trabajo.
36
Henry Farol describe la prctica de la administracin como algo distinto a la

contabilidad, las finanzas, la produccin y otras funciones caractersticas de los
negocios.
Sostena que la administracin era una actividad comn a todos los esfuerzos
hmanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar; estableciendo
los
siguientes 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse as: 7
Divisin del Trabajo.
El objetivo es lograr una mayor productividad mediante la especializacin en

una tarea en la cul desarrolla destrezas que en el corto plazo lograr un
incremento de resultados.
Autoridad y Responsabilidad.
Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala

que sta se desprende de aquella como consecuencia. Concibe la autoridad
como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del
administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia,
experiencia, dignidad moral, servicios prestados, entre otros.
Disciplina.
Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin
lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto,
declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores
en todos los niveles.
Unidad de Mando.
Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior.
Unidad de Direccin.
Principios de Administracin de George Terry. Pag. 25
37
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y

un
plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del
cuerpo directivo, ms que al personal.
Subordinacin del Inters Individual al Inters General.
Establece que en una empresa el inters de un empleado o un grupo de

empleados no debe prevalecer sobre el inters de la empresa.
Remuneracin.
La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la

mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario.
Centralizacin.
Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y

coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad
de
centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La

meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las
habilidades de los empleados.
Jerarqua de Autoridad.
Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms altos rangos

hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario.
Orden.
Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados
y estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin
opere con suavidad.
Equidad.
Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y

demostrar cortesa y justicia en su trato.
Estabilidad en el Empleo.
38
Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero

si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la
eficiencia.
Iniciativa.
Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente

satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y
deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.
Espritu de Equipo.
Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del
principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas
comunicaciones para obtenerlo.
Principios de Taylor
Taylor busc crear una revolucin mental entre trabajadores y gerentes al
definir
guas claras para mejorar la eficiencia de la produccin, defini
cuatro principios de gerencia y sostena que seguir estos cuatro principios

resultara en beneficio para gerentes y trabajadores, los cuales se detallan
a continuacin:
El desarrollo de la verdadera ciencia de la administracin, de tal manera

se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.
La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada

trabajador
fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms
aptitudes.
La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones
3. DEFINICIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Toda organizacin que pretenda cumplir los objetivos para los que fue creada
necesita contar con las herramientas administrativas; una de ellas es el
proceso administrativo; el cul consiste en Una serie de pasos o etapas
fundamentales a travs de las cules el dirigente frmula planes, selecciona el
curso de accin ms ventajoso, disminuye las actividades originadas del plan
39
adoptado, las que son llevadas por ste a la prctica por medio de la actuacin
de otros y desarrolla las acciones de acuerdo a las normas establecidas, para
lograr el objetivo previamente definido. 8
3.1 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Para alcanzar el buen funcionamiento pero tambin el desarrollo de una
organizacin, la aplicacin del proceso administrativo es esencial porque
permite fijar un objetivo, realizar las actividades necesarias para alcanzarlo y
determinar si se est alcanzando o no, a fin de corregir las acciones cuando
sea necesario.
El proceso administrativo, por lo tanto proporciona los conocimientos y las

herramientas administrativas fundamentales para comprender las necesidades
y la dinmica de toda organizacin, sea esta grande o pequea, en el camino
hacia lograr los objetivos.
3.2 FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

En los diferentes momentos del proceso administrativo generalmente se
denominan fases; las cuales estn interrelacionadas y los elementos de una
fase inciden en las dems. Aunque para efectos de estudio se analizan en
forma separada es muy importante no perder la visin de integralidad y de
interaccin entre ellas, lo que hace el proceso administrativo dinmico y
flexible.
Existen diferentes concepciones sobre las fases del proceso administrativas,

en este trabajo se parte de las fases que propone George Terry, las cuales son
Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control. 9
3.2.1 LA PLANEACIN
La Planificacin permite dar la direccin y el propsito a la organizacin; en
esta fase se decide qu hacerse, cundo y cmo ha de hacerse y quin lo
8
9
Lpez Manca Martn, Conceptos Bsicos de Teora Administrativa para la enseanza administrativa
Principios de Administracin, George Terry 1982
40
har. Los diferentes niveles de una organizacin tienen responsabilidad en la

planificacin; se busca un equilibrio entre la planificacin a corto y largo plazo.
La planificacin consiste en el anlisis de la informacin ms importante del

presente y pasado y una valoracin de proyecciones de la empresa, de tal
manera que pueda determinarse un curso de accin, el plan que posibilite a la
organizacin lograr los objetivos establecidos.
El plan es la proyeccin impresa de la accin.

La planeacin es la ms importante de las funciones administrativas, ya que
trata de decidir que hacer, como hacerlo, donde hacerlo, quien lo va hacer,
cuando hacerlo.
Relacionada con las cuatro reas funcionales:

-
Produccin
Mercadeo
Finanzas
Personal
Planeacin de produccin: Qu es lo que se va a producir? Cunto producir?

El tiempo de duracin del proceso.
Planeacin de mercados: Cmo va hacer llegar el producto al cliente? A que
precio lo va vender? Qu hacer para que el cliente lo acepte?.
Planeacin de finanzas: Cundo necesita ese dinero? en que utilizar ese
dinero?.
Planeacin de personal: determina la cantidad de empleados que necesita la
empresa, as como el pago de sueldos y salarios de quienes laboran en la
misma. Adems debe conocer que actividades va a realizar cada uno de los
empleados y comprobar que realmente sepan llevarlas a cabo.
3.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIN

La siguiente fase del proceso administrativo es la Organizacin; en la cual se
define la estructura, las relaciones de autoridad y el lugar apropiado para cada
unidad. La organizacin se adecua a los objetivos trazados en la planificacin;
41
la estructura es la forma como se distribuye el personal, las relaciones y la

autoridad necesarios para alcanzar los objetivos.
Grafico No 1
PROCESO DE ORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACION)
COORDINACIN DEL TRABAJO

SEGUIMIENTO Y REORGANIZACION
Fuente: Administracin de pequeas empresas, Servulo Anzola 2da. edicin Mxico ao
2002 pag. 110.
Divisin del trabajo: el pequeo empresario ya ha planeado para este

momento lo que se va hacer en su empresa.
Combinacin de tareas: cuando una empresa crece y contrata ms

personas para llevar a cabo ms actividades, se hace necesario agrupar
a los empleados cuyas tareas estn relacionadas entre si llamado
departamentalizacin.
Coordinacin del trabajo: cuando todos los empleados conocen lo que

aportan su trabajo a la pequea empresa y se enlazan todos los trabajos
para que cada empleado sepa todo lo que los dems hacen, saben lo
importante que es el trabajo.
Seguimiento y reorganizacin: es necesario hacer peridicamente una

evaluacin de los cuatro pasos anteriores.
3.2.3 LA DIRECCIN
42
Se puede entender como la capacidad de guiar y motivar a los trabajadores

para lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se establecen
relaciones duraderas entre los empleados y la empresa.
Elementos de la direccin
Liderazgo: es la capacidad de persuadir a otro de buscar con entusiasmo
objetivos definidos.
La persona que dirige a otras debe tener algo especial que haga que los dems
ejecuten lo que ella diga.
Tipos de lderes
Autocrticos y autoritarios: Lo que el jefe dice se hace.
Lderes democrticos: el jefe considera la opinin de los dems (empleados)
Motivacin: es el impulso de una persona para entrar en accin, por que desea
hacerlo para satisfacer la necesidad.
Es decir consiste en encontrar las
necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlos para que se sienta

con ganas de trabajar.
3.2.4 LA EJECUCIN
En ella se procede por parte del personal de la empresa a llevar a cabo sus
tareas previstas. Como vemos, los resultados de la planificacin inciden en la
forma de ejecucin de las tareas de una organizacin. Determina que estilo de
liderazgo usar para la direccin y la ejecucin de las actividades previstas en
el plan para lograr los objetivos.
3.2.5 EL CONTROL
En la fase del control, se requiere estar recibiendo informacin que permita una
retroalimentacin sobre el propio desempeo para controlar que la actividad se
mantenga dentro de los lmites de lo planificado. La planificacin est
ntimamente vinculada al proceso de control ya que le sirve de base.
La funcin del control consiste en la medicin y correccin del rendimiento de

los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los
objetivos y los planes ideados para su logro.
Pasos del control:

43
Establecer estndares o patrones
Comparacin de estndares o patrn y lo real.
Relacin del control con la planeacin
Relacin del control con la organizacin
Relacin del control con la direccin
Control general
Control de calidad
Control de presupuestos
Control de costos
Control de inventarios.
CUADRO No 1
RESUMEN DE LAS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
FASES
OBJETIVOS
PRINCIPALES
INSTRUMENTOS
PLANEACIN
Formular objetivos y metas
Plan
- Establecer polticas y
Presupuesto
estrategias
Diagrama de Gantt
- Determinar las acciones y

tareas para alcanzar los
objetivos
- Proveer los recursos
necesarios
- Definir la ubicacin en el
tiempo de las acciones.
ORGANIZACIN
Definir la estructura de
Organigramas
acuerdo a los objetivos
- Manual de
44
- Establecer las relaciones
Organizacin
de autoridad.
-Manual de funciones
- Establecer las funciones
-Anlisis y Descripcin de
del personal
puestos
- Proporcionar instalaciones
y recursos necesarios al
personal.
- Desarrollo e integracin de
los recursos humanos.
EJECUCIN
- Realizar las acciones y
Sistemas de comunicacin
tareas previstas
-Tipos de Liderazgo
- Motivacin del personal
-Tcnicas de motivacin
- Orientar al personal para

que cumplan con las normas
de funcionamiento con
eficacia.
CONTROL
Establecer normas de
Plan y presupuesto
desempeo
-Reglamento
-Medir desempeo actual y
-Indicadores
compararlo con lo
-sistema
establecido
-Informacin de Auditoria
-Tomar las medidas para

corregir las acciones si es
necesario.
Resumen de las fases administrativas segn George Terry

4.
DISEO
Diseo como verbo disear se refiere al proceso de creacin y desarrollo para

producir un nuevo objeto o medio de comunicacin (objeto, proceso, servicio,
conocimiento o entorno) para uso humano. Como sustantivo, el diseo se
refiere al plan final o proposicin determinada fruto del proceso de disear
dibujo, proyecto, maqueta, plano o descripcin tcnica) , o (ms popular mente)
al resultado de pone ese plan final en practica (la imagen o el objeto
producido).
5.
MODELO
Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Realizar el

modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en el
45
existen, probar sus premisas y presidir sus efectos en el cliente. Constituye la

base para que el equipo de proceso aborde el rediseo y mejora y establezca
indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus
resultados.
La construccin y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para

dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades ms defendidas del
hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstraccin que
ayuda a la comunicacin, su construccin es el punto de partida de la
conceptualizacin, los que son establecidos para describir, explicar o predecir
fenmenos pertinentes en el mundo real.
5.1 DEFINICIONES DE MODELO
De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se

detallan a continuacin algunas de ellas:
Los modelos son el punto de partida para la administracin , y

suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas
complejos. 10
Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se

imitan en pequea escala11
5.2 CARACTERSTICAS DE MODELO

Dentro de las caractersticas con las que cuentan los modelos se pueden
describir a travs de una evaluacin del mismo:
Permiten desarrollar tcnicas que son vitales para prestar un servicio

eficaz al cliente.
Facilitan disponer de las mejores tcnicas de marketing y aumentar las

ventas.
10
11
Managment, Martn K. Starr. Pag. 26

Diccionario basico Larousse, Garbia Ramon, Relayo y gross Pag. 26
46
Los compradores estn aprendiendo como se negocia eficazmente con

los vendedores.
Los directores estn adquiriendo tcnicas de entrenamiento que son

esenciales para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en da.
5.3 IMPORTANCIA DE MODELO

La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere
lograr para la elaboracin de un producto o brindar un servicio, de acuerdo a
estudios, este tuvo su apogeo durante los aos 1970 llegando a la conclusin
que "durante esa dcada, el mtodo que ha generado ms excitacin ha sido
claramente la modelacin de roles del comportamiento."
Muchas sociedades importantes estn enseando con xito a sus directivos a

traducir o transformar la teora de la motivacin mediante el proceso conocido
como "confeccin de modelos del comportamiento".
Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de los 1970 lograron

un cambio de comportamiento que los diseos tradicionales de preparacin
para el desarrollo de la direccin rara vez alcanzaron. Cientos de empresas
utilizan actualmente modelos para ensear las tcnicas pertinentes en reas
tales como la supervisin, ventas, direccin de ventas, negociacin, realizacin
de entrevistas y evaluacin de resultados.12
5.4 PRINCIPIO DE MODELO

La Confeccin de Modelos de Comportamientos se basa en un principio
fundamental del aprendizaje: Una vez que se muestre a una persona el
ejemplo de un comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en
prctica en un entorno fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para
adoptar el comportamiento en s mismo
5.5 TIPOS DE MODELO
12
Enciclopedia del Management, curso de negociacin, pag. 554
47
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta

poderosa, ya que proporciona la gua adecuada para un mayor funcionamiento
para la prctica, las cules ayudan a entender y controlar a las organizaciones.
Entre algunos tipos de modelos se mencionan los siguientes:
a. Modelo Administrativo
Los procesos
de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las
evoluciones, con la aparicin de organizaciones cada vez ms complejas a

travs del paso del tiempo necesitaron emplear distintos mtodos garantizados
por la poca en cuestin, y que convirtieron a la administracin en un campo
de accin definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente; las
organizaciones con sus procesos internos y relaciones entre las personas,
estructura interna y los recursos que esta necesita para su funcionamiento en
el marco de los procesos de produccin y de prestacin de servicios.
Sin embargo, es menester reconocer que la administracin no se basta a s

misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su
cometido, as como lograr que las personas interacten entre s de manera
eficaz y efectiva para lograr un fin determinado, existiendo en la sociedad en
todo nivel de agrupacin de personas y en todas las esferas y actividades.
Al comienzo de la dcada de los sesenta, se origina un proceso de

transformacin tecnolgica de alcance mundial que, gradualmente, lleva a las
empresas a cambiar la base tcnica de produccin y aprendizaje, en
consecuencia, el modelo de Taylor de organizaciones por otro sistema, flexible
y capaz de adaptarse a las nuevas condiciones tecnolgicas y de mercado.
Si la teora administrativa de la primera mitad del siglo (enfoque clsico, teora
del proceso administrativo y relaciones humanas) concibi a la organizacin
como un sistema cerrado, el cambio en la base tcnica de la produccin
condujo al desarrollo del concepto de organizacin abierta, esto es, un sistema
en continuo intercambio de energa, informacin y recursos con el ambiente
que le rodea.
48
Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teora de la administracin

en las ltimas dcadas del siglo pasado, se encuentra la calidad total y los
programas de mejoramiento continuo; los sistemas de produccin y entregas
justo a tiempo, asociados con esquemas de cero inventarios, la reingeniera
de procesos, las alianzas y estrategias entre empresas de distintos tamaos y
giros de actividad, el Benchmarking, el Outsourcing
y la organizacin
inteligente.
Los modelos asociados a las escuelas de la era de la estabilidad, finales del

siglo XIX hasta la dcada de los sesenta del siglo pasado, es posible reconocer
la orientacin al incremento de la productividad, la organizacin del trabajo, el
perfeccionamiento de mtodos de trabajo, establecimientos de jerarqua de
prioridades internas para la consecucin de la eficacia organizacional, todo
bajo una visin de sistema cerrado. La caracterizacin de todos estos modelos
es el enfoque interno.
Los modelos de esta etapa se caracteriza por:
Centrarse en uno o varios aspectos de la realidad empresarial, pero

ninguno de ellos llega a abarcar la compleja totalidad de la misma.
Reglas de funcionamiento interno.
Desatencin a la dependencia entre la organizacin y el entorno.
Poca preocupacin por la adaptacin.
Los modelos de la era de la turbulencia que se empieza a dibujar a finales de la

dcada de los ochenta del siglo pasado, denotan el cambio paradigmtico
favoreciendo, en cuanto a atencin se refiere, el impacto del entorno en la
organizacin, girando hacia la eficacia organizacional, enfatizando la calidad,
en los anlisis de la competencia, los procesos de mejora, la determinacin de
estrategias que permitieran ventajas competitivas, surgiendo de una visin de
cliente, pues pone el acento en la satisfaccin de las necesidades dada la
creciente importancia de las decisiones de los clientes en los resultados finales
de las organizaciones, todo esta bajo una visin de sistema abierto. Las
caractersticas de todos estos modelos es el enfoque externo.
49
Las caractersticas principales en esta etapa son:
A pesar de reconocer conceptualmente a la organizacin como sistema,

su actuacin, generalmente tiende a ser parcelada.,
Enfoque global de la organizacin con tendencia a dar respuesta a todas

las problemticas desde sus paradigmas.
Ese salto cualitativo y cuantitativo de los modelos de administracin se produjo

por la existencia de una etapa de transicin de proteccin encargada de
potenciar el enfoque sistemtico de las organizaciones.
Esta etapa se caracterizo por:
Poner de manifiesto que las teoras y enfoques anteriores no son

suficientes para resolver la complejidad de una organizacin.
Viene a unir las parcelas del saber empresarial.
Se entiende por modelos el conjunto de variables relacionadas que usan los

investigadores para describir la realidad y se acepta que la informacin es el
fluido fundamental de la administracin, se podra hacer un anlisis de los
modelos desde esta ptica.
Los modelos
del siglo pasado eran modelos simples, con sistemas de
informacin tambin bastante simples. En la medida en que el estudio de la

administracin se desarrollo, comenzaron a desarrollarse combinaciones
variables hasta la actualidad, cuando se requiere de modelos complejos y
sistemas de informacin complejos.
Es necesario dejar claro que los trminos simple y complejo dependen de

las variables y partes incluidas por los investigadores, del nivel de detalle al que
la organizacin est describindose, de los supuestos para explicar la realidad
50
organizacional. La realidad muestra que existe un desligamiento entre modelo y

sistema de informacin.
b. Modelo de la Dinmica Organizacional

Para analizar la dinmica organizacional se requiere conjuntar las ideas
concernientes a la definicin de organizacin, sistemas, niveles de anlisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento
adoptado
resalta
los
componentes
fundamentales
que
integran
una
organizacin en un ambiente dinmico considerando a los individuos y grupos,

labores y tecnologa, diseo de la organizacin, procesos organizacionales y
ambiente externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen:
Capital, tecnologa, materia prima y recursos humanos, los productos son los
indicadores de la efectividad de la organizacin.
c. Modelo de los Procesos Motivacionales Bsicos

Para comprender la motivacin humana es necesario examinar las fuerzas
internas de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformacin y
refuerzan su intensidad y direccin con el trabajo.
La mayora de las teoras comparten supuestos bsicos acerca de cmo se

energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a travs del tiempo. Los
componentes bsicos son: necesidad
expectativas,
comportamiento,
metas u objetivos y retroinformacin.
El modelo enfatiza la naturaleza cclica de motivacin y muestra que los

individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado
continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.
d. Modelo Situacional sobre el Liderazgo

Adiciona la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del
liderazgo.
51
La aceptacin que dan al trmino es que la madurez no tiene nada que ver con
la edad cronolgica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se
refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia
conducta.
En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensin

de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.
Estas variables de la madurez deberan considerarse exclusivamente en
relacin con determinada tarea que debe efectuarse.
e. Modelo para la Toma de Decisiones

Este modelo esta basado en la teora del conflicto y aplicable a todas las
decisiones importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentacin
negativa a una oportunidad.
f. Modelo del Proceso de la Comunicacin

Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede
trazarse
una distincin til entre dos clases de comunicacin: la eficaz y la
buena.
La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los
resultados
deseados. La buena comunicacin se efecta cuando la
comprensin del receptor
coincide con el significado que el emisor desea
transmitirle.
5.6 ELEMENTOS DE MODELO

Para un mejor aprendizaje existen cinco elementos bsicos que han de darse
para que el participante adquiera las nuevas tcnicas interpersonales y la
confianza para aplicar en situaciones especficas del puesto de trabajo.
a) Presentacin Cognoscitiva: consiste en la presentacin de una serie de

conceptos bsicos sobre las tcnicas claves que se han de aprender y
los pasos necesarios que han de dar para implementarlas en una
52
situacin problemtica. Este proceso se desarrolla en forma de

conferencia tpica y esta diseado para proporcionar la base conceptual
necesaria para facilitar un cambio permanente del comportamiento.
b) Ensayo del Comportamiento: Las personas que participan en la

preparacin o entrenamiento deben realizar prcticas y ensayos
intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de hecho, el
mayor porcentaje del tiempo de preparacin o entrenamiento se dedica
a sesiones de prctica de tcnicas o facultades. El ensayo del
comportamiento, o representacin estructurada en un papel, permite a
los participantes practicar un nuevo modelo de comportamiento en
situaciones cada vez ms difciles. Los participantes adquieren de este
modo confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de
trabajo y de que se les pide poner en prctica lo aprendido.
c) Retroalimentacin y Refuerzo: Las alabanzas, aprobacin, animacin y

atencin, son todas ejemplo de reforzadores sociales que recibe un
participante en un curso de preparacin, del preparador del resto de
participantes, a medida que su comportamiento se asemeja cada vez
ms al del modelo.
d) Cada modelo se representa como una alternativa a ser considerada. Se

suma al repertorio de comportamientos del participante, ya que las
investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente
clave de un comportamiento interpersonal eficaz (es decir la capacidad
para escoger una va para hacerle frente con xito a una situacin
determinada).
e) Transferencia de la Preparacin o entrenamiento al puesto de trabajo:

A lo largo de todo el perodo de preparacin se hace hincapi en los
principios de mejora de la transferencia, como ejemplo se puede mencionar
lo siguiente: a) los grupos de preparacin suelen mantenerse en un nmero
relativamente pequeo (no ms de nueve personas por grupo), b) adems
de los comportamientos especficos, se ponen en prctica los principios
53
generales del tema que se esta enfocando; las tcnicas interpersonales

que se ensean segn las necesidades de la empresa, c) entre las clases
se dan tareas a los participantes para realizar en casa, destinadas
ayudarles a transferir el comportamiento practicado durante las sesiones de
preparacin para sus puestos de trabajo.
f) Refuerzo de la Direccin: A los directivos de los participantes tambin

se les forma en tcnicas de refuerzo y ostentan la responsabilidad del
entrenamiento y asesoramiento de los participantes y de reforzar la
utilizacin de las tcnicas recin aprendidas por parte de los mismos.
5.7
MEDICIN DE MODELO
Es importante admitir que, aunque a raz de la observacin de un modelo, se

produce un cambio de comportamiento altamente positivo, esto es tan solo una
parte del sistema de aprendizaje. Hay autores que sealan que "la confeccin
de modelos o modelacin por si sola es insuficiente, ya que si bien tiene
muchos efectos positivos, con frecuencia ocurre que no son duraderos.
6.
MODELO ADMINISTRATIVO DE LOS TRES CRCULOS
La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las ltimas

dcadas, buscando determinar esquemas que expliquen su composicin,
estructuras y comportamientos. Uno de los ms completos es el Modelo de
los Tres Crculos, de Davis y Tagiuri, que explica la forma en que se
sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, as como el
lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los
siete sub-conjuntos que se forman en las reas de sus intersecciones.
Modelo de los Tres Crculos de la Empresa Familiar.
54
GRAFICO No 2.
Fuente: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/empresasfamiliares/capitulo8.htm
12/11/2005
El crculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los

miembros de un mismo grupo familiar. El crculo Empresa comprende el
conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o
beneficio econmico directo, producto del trabajo que desempean y que le
agrega valor a la compaa. El crculo Propiedad determina quines son
dueos de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de
deberes y derechos sobre est.
En est propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma
u otra tienen relacin con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en
alguno de estos crculos y subconjuntos. Alguien que pertenezca a la
familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el
rea marcada con el nmero uno. Por otro lado, un empleado que no tenga
relacin con la familia ni con la propiedad de la empresa estara en el crculo
tres.
un socio que no trabaje en ella y no tenga vnculos familiares en el nmero dos.
Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condicin para un propietario
familiar no empleado (cuatro), propietario no familiar empleado (cinco), familiar
55
no propietario empleado (seis) y el familiar propietario perteneciente a la

empresa en el subconjunto siete.13
A continuacin se analiza el contenido de cada crculo.
1.- LA FAMILIA: considera factores como los valores, actitudes, relaciones

familiares, pautas de comunicacin, grado de armona existente y su influencia
en la empresa familiar, grado de compromiso de la familia con la continuidad de
la empresa, traslape entre los temas familiares y los temas empresariales,
entre otros. La familia es el elemento diferencial y a la vez el ms problemtico
de la empresa familiar
2.- LA PROPIEDAD: Estructura accionara, grado de armona entre los

accionistas, gestin jurdica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia de
los rganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).
3.- LA EMPRESA: considera la visin estratgica y la competitividad de la

empresa familiar.
La estrategia debe tener en cuenta el grado de internacionalizacin de

mercados y clientes, el grado de diferenciacin de los productos a travs de la
poltica de investigacin y desarrollo y de promocin y publicidad, el grado de
incorporacin de tecnologas de proceso y de informtica, y la calidad, cantidad
y costo de obtencin de los recursos (financieros, hmanos, tecnolgicos y
materiales).
Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas

independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier
individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete
sectores.
Es una herramienta til para entender la fuente de conflictos y prioridades en
empresas familiares. Describe cmo una persona se vincula con el negocio:
como miembro de la familia, como propietario, y como empleado.
13
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/empresasfamiliares/capitulo4.htm 12/11/2005
56
EJEMPLOS:
Todos los propietarios (socios o accionistas), son slo dueos, y estarn en el
crculo de arriba (No. 2).
Todos los miembros de la familia estarn en el crculo de la izquierda (No. 1).
Todos los empleados en el crculo de la derecha (No. 3).
Una persona que tenga slo una conexin con la firma estar en uno de los
crculos externos (1, 2 o 3).
Un accionista que no es miembro de la familia y no es empleado pertenece al

sector 2--dentro del crculo de propietarios, pero fuera de los otros.
Un miembro de la familia que no es ni dueo ni empleado estar en el sector

1.
Un dueo que tambin es miembro de la familia, pero no un empleado, estar

en el sector 4.
Un dueo que trabaja en la empresa pero no es miembro de la familia estar
en el sector 5.
Un dueo que tambin es miembro de la familia y empleado estar en el

sector central, 7.
Adems de que el modelo es elegante tericamente y de aplicacin inmediata,

es muy til para entender la fuente de los conflictos interpersonales, los
dilemas de los roles, las prioridades y las fronteras en las empresas familiares.
Por ejemplo, una persona en el sector 4 (miembro de familia, dueo, no

empleado) puede desear aumentar dividendos, pues siente que es un premio
legtimo por la membresa de familia y un retorno sobre la inversin razonable
como dueo. Pero una persona en el sector 6 (miembro de familia, empleado,
57
no dueo) puede desear suspender los dividendos para reinvertir en expansin,

lo cual crear mejores oportunidades de avance personal.
7. CARENCIA DE VALORES Y VIRTUDES DE LOS MIEMBROS

DE UNA EMPRESA FAMILIAR.
Retrasar Innecesariamente la Sucesin, la cul es un impedimento para que la
empresa desarrolle una estrategia de continuidad y crecimiento en el futuro.
Carencia de Valores y Virtudes de los Miembros de una Empresa Familiar.
La carencia de valores entre los miembros de una Empresa Familiar ha sido

objeto de poco estudio a pesar de la gran importancia que representa en las
acciones diarias de los miembros de una sociedad.
El asumir el poder de la empresa familiar tan slo para satisfacer las

preferencias personales, se toman ventaja econmica de la misma cayendo en
comportamientos corruptos con el fin de sostenerse en el poder, son actos que
demuestran que dentro de la empresa no existe una cultura basada en valores
ni en las virtudes propias de un buen directivo, por el contrario, se pone en
manifiesto el liderazgo negativo que ejerce la direccin sobre el resto de la
organizacin.
La falta de valores y virtudes se ve reflejada en algunas empresas como fuente

de la ruptura de las relaciones familiares, crendose la divisin de la unidad
con la formacin de parcelas familiares, con consecuencias inmediatas en la
direccin y posteriormente en el patrimonio de las empresas al ser dividido.
Dicha falta de virtudes pasa desde la ausencia de fidelidad en los matrimonios,

generndose
la
cultura
del
amante
dentro
de
la
empresa,
hasta
comportamientos corruptos dentro de la misma, llegando a ser un problema de

ambos gneros, practicado tanto por hombres como mujeres.
58
Sin embargo, la infidelidad, el machismo, no son las nicas fallas, problemas

como el alcoholismo, drogadiccin, la deshonestidad son aspectos que
contribuyen a la mortalidad de estas empresas. La ausencia de valores,
adems de transmitirse en toda la empresa, afecta el sentido tico del trabajo y
las relaciones jefe-empleado / empleado-empleado, reflejando una lgica de
permisividad: Si el presidente de la empresa se involucra con el personal,
Por qu el resto de los directivos no pueden hacer lo mismo?
Todas estas situaciones, ms comunes de lo que creemos, demuestran que las

empresas familiares son vctimas de esta trampa, por lo tanto los empresarios
deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo, tanto en los
empleados como en los sucesores y de esta manera hacer de continuidad la
empresa familiar una realidad.
Dichas situaciones acaban con las empresas familiares, los miembros

familiares que no actan bajo unos altsimos valores, usualmente se separan
de sus esposos/esposas, dividiendo bienes, partiendo la empresa, llevndola a
la quiebra; los hijos se dividen tomando partido ya sea por el padre o por la
madre, se forman parcelas y se genera un crculo vicioso que slo puede
romperse fortaleciendo la transmisin de valores y principios, y con el ejemplo,
la enseanza de las virtudes.
7.1 LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA

Los valores suelen consolidar econmica y familiarmente una empresa
llenndola de fuerza y poder frente a otras que no los tienen. Se ha definido
que algunos de los valores encontrados en empresas familiares exitosas son
los denominados valores ELISA (Excelencia, Laboriosidad, Iniciativa, Sencillez,
Austeridad), los cules han sido adoptados como parte de su cultura
empresarial: 14
Excelencia: Los miembros de una empresa familiar deben estar en una
permanente bsqueda de la excelencia en los productos, los servicios, la
14
http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=1722004101032.htm 12/11/2005
59
marca, la organizacin, la atencin al cliente, en las relaciones con los actores

externos a la empresa y en el trato cotidiano con cada uno de los miembros de
la empresa sin distinciones de cargos. La excelencia de una persona tambin
se ve reflejada en su comportamiento honesto, en su trato justo y respetuoso
con los dems, en su templanza ante las diversas situaciones que debe
resolver en su trabajo diario; adems de ser un valor es una actitud que se
tiene frente a la forma de asumir la vida.
Laboriosidad: Se considerada como una de las fortalezas de la empresa

familiar, se basa en la dedicacin al trabajo en bsqueda del xito, con el
compromiso de cada miembro de la empresa.
Iniciativa: Este valor se refleja en la disposicin a cambiar y crecer, teniendo

en cuenta la posibilidad de asumir riesgos en inversiones futuras para trabajar
por la continuidad de la empresa.
Sencillez: Practicada en la vida privada de cada uno de los propietarios de la

empresa y en las polticas tanto internas como externas que desarrolla la
empresa con sus diferentes actores.
Austeridad: Las empresas familiares deben ser prudentes en el momento de

contratar gastos, no solamente por ser el patrimonio de la familia el que se
arriesga, sino para ensear a sus empleados el valor de la austeridad en las
decisiones diarias que se toman en la empresa.
Generalmente, los valores de una empresa familiar son trasmitidos por su

fundador, es l quien siembra las bases para que sus futuras generaciones
lleven a la empresa al xito o fracaso. Un fundador que trasmite dichos valores
est forjando un ambiente de unidad y compromiso, en donde sus miembros
actan en una forma honesta, ejercen el poder para desarrollar a los dems y
trabajan en pro de la continuidad de la empresa para asegurar un bienestar
social.
De esta forma, los valores en una empresa permiten:

60
Posicionar una cultura empresarial.

Marcar patrones para la toma de decisiones.
Sugerir topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promover un cambio de pensamiento.
Ejecutar estrategias con base en los valores.
Lograr una baja rotacin de empleados.
Ensear el significado del trabajo.
Una cultura basada en valores es el cimiento para que la empresa contine

siendo un medio para transmitir las enseanzas de los fundadores a las
siguientes generaciones y a la sociedad en general, tanto en situaciones de
prosperidad como de dificultad e incertidumbre.
8.
PRODUCTOS
Desde el punto de vista de los productos, los muebles se utilizan para

satisfacer
necesidades de nivel secundario, como: mayor comodidad para
actividades de la vida
cotidiana, decoracin, proyeccin de imagen, uso para
dormitorios, comedor, sala,
almacenaje y para oficina.
Desde el punto de vista del consumidor, este aprecia muchos valores y

atributos de los productos como: la variedad de colores, utilidad proporcionada,
la diferenciacin y exclusividad del diseo y principalmente la relacin
precio/calidad en funcin de materias primas.
9.
MERCADO
La pequea industria del mueble distribuye o comercializa sus productos,

atendiendo los siguientes criterios:
Por convenio: estos son los pequeos fabricantes que trabajan por encargos
especficos.
Por pedidos especficos: son los pequeos fabricantes que trabajan con
rdenes de pedidos.
61
Para venta al pblico: estableciendo canales de distribucin.
10. INSUMOS, PRODUCCIN Y TECNOLOGA

10.1 MATERIA PRIMA
El componente de las materias primas es constituido principalmente por la
madera, la cual es de origen nacional y extranjero. Los principales materiales
demandados por la industria del mueble de madera son: algodn, resortes,
telas, clavos, tornillos, espuma, pegamentos, pinturas, lacas, solventes, lijas y
una cantidad adicional de aditamentos necesarios para los acabados de los
muebles.
10.2 MAQUINARIA Y EQUIPO

La maquinaria y equipo utilizados estn relacionados con los materiales
ocupados tales como: lijadoras, cortadoras, cepilladoras, tornos, sierras
elctricas y/o mecnicas, pulidoras, taladros elctricos, pistolas de pintura,
remachadoras y dems herramientas complementarias.
La rama industrial del mueble de madera exige de una calificacin terica y

prctica preferentemente, ya que el nivel de conocimientos requeridos es
bsico para alcanzar calidad en la produccin, siendo sta ltima la que
mantiene la demanda de los productos.
Las fases para la fabricacin de muebles de madera, se pueden describir
desde la consecucin de la materia prima y su transformacin. A continuacin
se describen las fases por la que atraviesa la fabricacin de muebles de
madera.
Aserrado: En esta fase se adquiere el rbol en bruto, a esta

operacin se le llama madera en rollo, y luego se transforma en
piezas, cepillado, aserrado o pulido, entre otros. Logrando as
adquirir diferentes piezas para su utilizacin especifica.
62
As como tambin se puede mencionar las diferentes maquinarias que se

utilizan para transformar la madera:
Sierra para descostillar: Estas sirven para cortar en piezas el rbol.
Sellador: Qumico que protege a la madera y da brillo.
Sierra Radial: Es un instrumento que se utiliza para hacer los cortes

en las piezas.
Rouster: caladora (decoracin)
Pliego de hule: son las esponjas que llevan los muebles, para que
conforte al cliente.
Tornos: Mquina de diversas formas que sirve para labrar cosas con
movimiento circular (labrar madera)
10.3 PROCESOS
El proceso de produccin comprende las siguientes actividades:
Diseo del producto
Corte
Pulido
Armado
Enresortado
Ensamble
Tapizado
Pintura y acabados
Torneado: Proceso mediante el cual se le da forma circular a la

costanera (pieza pequea de madera), dndole el diseo que el
fabricante quiere.
Corte Radial: cortes circulares para la elaboracin de bancos, mesas

para telfonos de 12 a 14 pulgadas.
Lijado: Es la funcin de raspar la madera, para tener listo el mueble a la

hora del ensamble de piezas.
Armado: consiste en la perforacin de piezas, ensamble de piezas

dando la forma definitiva al mueble.
63
Terminado: en esta etapa lo que se da es la aplicacin de sellador,

thiner, lacas, lijas de diferentes medidas como son de (100, 200,400.),
barniz, tintes, masilla (sirve para rellenar algn agujero que tiene la
madera).
Bodega: almacn o deposito para guardar los productos.
Masillado: sustancias qumicas, que se utilizan para eliminar las

aberturas posibles en los muebles.
11. PRODUCCIN
11.1 CONCEPTOS DE PRODUCCIN.

Se define el concepto de produccin como Aquella armazn o esqueleto de las
actividades dentro del cual pueden ocurrir la creacin del valor15 es decir
implica la conversin de recursos a un producto tangible. Se realizar un
esquema funcional para agrupar los diferentes conceptos tales como: Proceso,
Capacidad, Inventarios, Calidad.
Se entender como proceso El escoger un curso de accin entre varias

alternativas, para la consecucin de un fin determinado16 . Este se relacionar
con el diseo fsico de produccin incluyendo la seleccin de tecnologa y
distribucin de la planta.
11.2 TIPOS DE DISEO DEL PRODUCTO.

En la fabricacin de muebles de madera se utilizarn dos tipos de diseo para
la elaboracin del producto.
15
Richard J. Hopeman. Administracin de la produccin y operaciones. P. 16

Roger G. Schroeder, Administracin de Operaciones (Editorial Hill Interamericana de Mxico 1992,
P.13) 3ra.edicin.
16
64
Standard: consiste en producir los muebles en forma comercial en el cual el

diseo de este producto no varia en sus caractersticas y estructura, no
importando el volumen de produccin.
De acuerdo a especificaciones del cliente: consiste en realizar la produccin,
atendiendo los requerimientos y necesidades del consumidor.
11.3 MTODOS DE FABRICACIN.

Se analizarn los diferentes mtodos de fabricacin con el propsito de
determinar que tan significativa y compleja es la elaboracin de los productos.
Dentro de estos se encuentran: fabricacin por lotes o intermitente, fabricacin
continua y fabricacin producto nico.
FABRICACIN POR LOTES O INTERMITENTE.
Este mtodo realiza sus operaciones normalmente en forma mecanizada por

naturaleza, incluyendo la fabricacin de piezas, componentes o de ensamblajes
de productos finales o ambos. La cantidad de produccin generalmente es
pequea, y los artculos son elaborados segn especificaciones del cliente en
la cantidad exacta deseada.
Este mtodo se trabaja en base a pedidos, cuando se acepta la orden de un

cliente, debe examinarse el producto deseado con el propsito de establecer
las secuencias de operaciones que deben ser realizadas.17
FABRICACIN CONTINUA.
Es un sistema que produce a un menor costo y tiempo, la mayora de ellos

utiliza un equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales y se
caracteriza por tener flujos lineales, son ms automatizados y fabrican
productos mas estandarizados para el comercio.18
FABRICACIN POR PRODUCTO NICO.
17
Ana Mirna Campos, Anlisis Factorial de la rama Industrial Muebles de El Salvador. Pp.251 y 252
Richard J. Hoperman, Administracin de Produccin y Operacin (Mc Graw-Hill Interamericana de
Mxico 1992) pp.18 y 19
18
65
En este tipo de proceso cada unidad se elabora en un solo articulo,

estrictamente hablando no existe un flujo de producto para un proyecto, sin
embargo existe una secuencia de operaciones.
11.4
DISTRIBUCIN DE LA PLANTA.
Consiste en La ubicacin o configuracin de los departamentos, instalaciones

de trabajo y del equipo, que constituyen el proceso de conversin,
ordenamiento o parte de los recursos fsicos que se emplean para fabricar el
producto19. El tipo de distribucin que utilizarn las empresas depender de la
eleccin del proceso, es decir que se relacionar con el arreglo de las
instalaciones fsicas de procesamiento dentro de un tipo de proceso, sean
estos por lotes, continuo y producto nico.
Proceso por lote intermitente: en este tipo de proceso el flujo es

desordenado debido que existen distintos productos o clientes que
fluyen a travs de las instalaciones a lo largo de trayectorias distintas.
La distribucin en este tipo de proceso agrupa por departamento o centro de

trabajo, los equipos o las habilidades similares de los trabajadores.
En este tipo de proceso es necesario que se satisfagan algunos criterios:
Cuantitativo:
Exigen
decisiones
que
puedan
expresarse
en
trminos
mensurables tales como: Costo de manejo de materiales y tiempo de

transporte de los clientes o distancia.20
Cualitativo: En este quizs no sea posible identificar un flujo de materiales,
clientes o de empleados medibles o especficos.21
En el proceso continuo o lineal se observa que el arreglo fsico de las

instalaciones queda dictado por la tecnologa del producto, teniendo
19
Richard J. Hoperman, Administracin de Produccin y Operacin (Continental, S.A. DE C.V.

Mxico). P.19
20
Roger G. Schroeder, Administracin de operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de Mxico 1992)
p.255
21
p.261
66
como principal problema el aburrimiento, ausentismo e insatisfaccin

entre los trabajadores debido a que sus actividades son repetitivas y
montonas.
Las decisiones de distribucin aun representan un desafo sustancial para la

administracin ya que algunas de estas sern afectadas a largo plazo, las
cuales no se pueden revertir con facilidad. Estas determinan la eficacia de las
operaciones as como el diseo de los productos terminados.
11.5
CAPACIDAD.
Es la habilidad productiva de una instalacin, la que normalmente se expresa

como volumen de produccin en unidad de tiempo22, con el fin de proporcionar
a las empresas suficiente capacidad de produccin, las decisiones sobre
capacidad incluyen el desarrollo de planes de capacidad a corto, mediano y
largo plazo.
Las decisiones sobre instalacin se relacionan con la capacidad necesaria,
entendindose esta como aquella cantidad mnima necesaria para la
realizacin de las actividades de las empresas o la diferencia entre la
capacidad requerida y la capacidad disponible proyectada.
Capacidad Requerida: es la solicitada para la produccin.
Capacidad Proyectada: es la pronosticada para un tiempo determinado.
11.6
INVENTARIO.
Se entiende como inventarios La cantidad almacenada de materiales que se

utilizan para facilitar la produccin o para satisfacer la demanda del
consumidor.23
Los inventarios son activos importantes que deben administrarse de acuerdo a
las operaciones de las empresas, los cuales nos facilitarn la toma de
decisiones en la fecha de compra y en el volumen de los pedidos entre otros.
22
Roger J. Hoperman, Administracin de Produccin y Operacin, (continental, S.A. DE CV. Mxico)

p.20
23
p.454
67
El proceso de inventario ayudar a la etapa de compra y almacenaje de

materia prima.
Se entender como materia prima Aquellas sustancias que entran en la
composicin
de
los
productos
manufacturados
que
se
someten
transformacin o elaboracin antes de entregarse al consumidor.24
La materia prima en nuestro estudio ser la madera y sus diversas formas de

presentacin. (Madera aserrada, madera en trozos, madera en tabla, tablones
de madera.)
Uno de los propsitos de los inventarios es separar las diversas etapas de las
operaciones de la siguiente manera:
El inventario de materia prima separa al productor de sus proveedores.
El inventario de productos en proceso separa entre si las diversas etapas de la
manufactura, y el inventario de productos terminados separa el productor de
sus compradores.
Razones para mantener inventarios en las empresas:

a) Proteccin contra incertidumbre: en los sistemas de inventario existen
desconfianza en el abastecimiento, en la demanda y en el tiempo de
entrega, para los cuales se mantienen ciertos niveles de seguridad para
protegerse contra estas incertidumbres.
b) Permitir que la produccin y la compra sean ventajosas: comnmente
resulta econmico producir los productos por lotes, en este caso puede
producirse un lote durante un periodo corto, y despus no producir hasta
que el lote se encuentre casi agotado; esto hace posible distribuir el
costo fijo de las maquinas de produccin entre un alto numero de
artculos.
c) Cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta: se da cuando se
espera que el precio o la disponibilidad de la materia prima cambie. A
menudo las empresas acumulan fuertes cantidades de materia prima
cuando se espera que se agote otra fuente de suministro, es una
24
Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de las Ciencias Econmicas y Administrativas. P.194 editorial
impresora salvadorea, 1978
68
promocin planeada de mercado, donde pueden almacenarse una gran

cantidad de artculos terminados ante una oferta.
d) Finalmente las empresas anticipan su demanda con el objeto de
uniformizar el nivel de empleados.
Para controlar los inventarios se utiliza kardex y el sistema mecanizado.

Por Kardex manual se entender como aquel registro, libro, tarjeta,
cuaderno o archivo en donde se apuntan a mano los materiales, bienes,
accesorios que entran o salen de la empresa a medida que los artculos se
compran o se venden.
Sistema Mecanizado se entender como aquellos registros de los
movimientos de cada artculo que se llevan en la memoria de una
computadora, las transacciones se cargan en este registro a medida que los
artculos entran o salen del almacn. Este sistema reduce el esfuerzo de los
empleados y tambin proporcionan una mejor administracin del control de
sus inventarios.
11.7 CALIDAD.
La calidad de los productos es una caracterstica indispensable, para que
las empresas tengan xito y puedan subsistir en el medio.
La funcin de operaciones es la responsable de producir calidad para los
clientes, la cual se pude cumplir nicamente con una apropiada
administracin y control de calidad en todas las etapas de operaciones.
CONCEPTO DE CALIDAD
Desde el punto de vista del comprador calidad es El valor, utilidad o incluso
el precio, que posee el producto.
Para el productor calidad se asocia con el diseo y la produccin de un
producto para satisfacer la necesidad del cliente.25
Calidad generalmente se ha definido como: adecuacin al uso.26 Esto
significa que el producto o servicio satisface las necesidades del cliente, es
25

P.624
69
decir el producto se adapta al uso del cliente. La adecuacin al uso esta

relacionado con el valor que recibe el cliente y con su satisfaccin.
nicamente el consumidor puede determinarlo y no as el productor.
Los productores deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad y
satisfacerlas necesidades del cliente.
La calidad para un producto manufacturado se puede definir por las
caractersticas. Tecnolgicas, Contractuales y orientadas en el tiempo.
Todo esto dar una ventaja competitiva en lo referente a calidad, para las
empresas manufactureras, entre ellas las empresas productoras de
muebles de madera.
Las tareas de control de calidad giran alrededor de la produccin y se
enmarca dentro de cuatro clasificaciones.
Control de nuevos diseos: comprende todo los esfuerzos de un

producto nuevo, cuyos procesos de fabricacin se han estudiado en
su estructura. Tanto los diseos del producto y de proceso son
revisados para eliminar posibles fallas en la calidad, antes de que se
proceda a la fabricacin.
El control de la materia prima: comprende los procedimientos de

aceptabilidad de los materiales, aplicando ciertas tcnicas de control
de calidad, con el fin de lograr la aceptacin de costos.
Control del Producto: se lleva acabo en el lugar de la produccin,

para que las correcciones se apliquen en su oportunidad y evitar
productos defectuosos.
Estudios Especiales de los Procesos: Este consiste en nuevos

procesos que ayuden a localizar productos defectuosos, reproceso y
desperdicios, para mejorar o perfeccionar la calidad y reduccin de
costos.
26

P.624
70
12. LA SITUACIN DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA27

Muchas empresas de familia, especialmente las que todava se encuentran
bajo el control de la primera generacin, no han llegado a formalizar su
organizacin como herramienta estratgica. Vale la pena especificar lo que
quiere decir una herramienta estratgica. Estrategia tiene que ver con tomar
decisiones con respecto a qu hacer, y cmo hacerlo. El lder de una empresa
debe dominar el diseo estructuras organizacionales, sistemas de monitoreo
del desempeo, mecanismos para guiar y motivar las actividades y
determinaciones de sus empleados. Es decir, la organizacin es la herramienta
con la que cuenta un lder de empresa familiar para llevar a cabo sus objetivos.
Por eso la organizacin se ajusta a los objetivos de la compaa y de la familia
y no al contrario como suele suceder.
Muchos empresarios, lderes y miembros de junta de empresas familiares se

preguntan a menudo cules son los roles, funciones o cargos si se quiere, que
deben crear en su empresa, y por lo general se cuestionan el costo de
implantar algn cambio que implique un incremento de la fuerza laboral.
En realidad, la organizacin no es un costo sino una inversin, y como
cualquier inversin debe ser analizada con base en un beneficio potencial y
segn las posibilidades que tiene la empresa de capturar dicho beneficio.
Una gran cantidad de empresas familiares, sobre todo de primera generacin,
flaquean en su organizacin por varias razones: La reactividad priva sobre la
pro actividad a la hora de hacer planeacin organizacional, la despriorizacin
de la funcin organizacional, y tal vez la ms importante, la carencia de
mecanismos para ajustar las personas a los cargos que deben desempear.
La reactividad en muchas reas no es del todo una buena prctica, pero en

organizacin es todava ms peligrosa porque no parte de una base planteada
con anterioridad sino que involucra un recurso permanente a una necesidad
muchas veces puntual, lo que genera estructuras pesadas, costosas, y lo ms
27
Administracin de Pequeas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da, Edicion
71
grave, poblada por elementos no aptos para solventar los problemas de la

organizacin.
La labor del gerente de la empresa familiar una vez haya hecho su proceso de
planeacin estratgica y los objetivos se hayan definido y cuantificado, es
analizar la situacin organizacional de la compaa, ajustar los perfiles de la
alta gerencia y de los empleados clave a los objetivos producto de la
planeacin del negocio y de la familia. Por ejemplo, si una empresa de
distribucin est teniendo problemas de rentabilidad principalmente por
deficiencia en los manejos de los fondos y del capital de trabajo el nfasis
organizacional debe recaer sobre el rea financiera. Se deben definir objetivos
muy particulares como por ejemplo la rotacin de la cartera, y si por alguna
razn hay problemas en la recuperacin de esta es posible que se requiera un
apoyo adicional para recuperar los fondos. La idea no es que se obvien los
requerimientos de las reas sino que estos deben ir acorde con objetivos
particulares, como en el ejemplo la optimizacin de la recuperacin de las
cuentas por cobrar. El empresario debe tener un control permanente de la
evolucin de su estructura con base en objetivos, y debe mantener de cerca el
control del cumplimiento de los objetivos.
12.1 AJUSTANDO LAS PERSONAS A LOS CARGOS

En lo que respecta a las grandes empresas y la adjudicacin de
responsabilidades y funciones, la combinacin de posibilidades en cuanto a
actividades por parte de toda la plana mayor se vuelve matemticamente
compleja, y en desestimulante, por lo que en esos casos los gerentes optan por
utilizar el sentido comn y asignar a las personas a dedo. Hay casos donde la
asignacin se da por otras razones, menos inherentes al negocio todava. El
caso tpico es el encargado de las funciones administrativas que adems
resulta siendo el gestor de los temas personales de los socios y sus familias.
Este cargo muchas veces se cre al tiempo con la compaa, o muy cerca de
su fundacin, y la mayora de las veces el ndice de desempeo es la confianza
y no la efectividad. La razn es muy simple. Es claro que los familiares
72
necesitan un apoyo por parte de la empresa para el manejo de algunos de sus

asuntos personales, pero tambin es cierto que el gestor administrativo no
debe ser medido por la confianza que se le tenga para manejar asuntos
personales.
Los temas de la familia pueden ser manejados en una Oficina de Familia, y el

gestor administrativo debe encargarse del funcionamiento interno de la
compaa, por eso deja de ser crtica la confianza personal, y puede pasar a
primer plano la funcin
administrativa.
Un error de la funcin organizacional en las empresas de familia es la carencia

de indicadores de desempeo para los cargos clave que permitan exigir,
castigar si es el caso y compensar a los funcionarios segn su verdadero
apoyo al cumplimiento de los planes de la compaa. Los cambios a nivel
organizacional son tal vez lo ms complicados de llevar a cabo y los menos
satisfactorios una vez se desarrollan, por las decisiones drsticas que hay que
tomar en la gran mayora de los casos.
El mensaje para los empresarios, ms que iniciar un proceso de cambio en su
estructura organizacional, sera hacer su planeacin estratgica, y que estudie
la posibilidad de ajustar su estructura organizacional a ese plan.
Si sus objetivos le piden un apoyo adicional, estudie los talentos internos para
una posible reubicacin. Muchas veces el talento est ah, solo que no ha sido
identificado. Recuerde algunos de los pasos del cambio de Kotter: Defina
pasos fcilmente alcanzables como medidas del gran cambio, y tmelo paso a
paso. Lo cierto es que cada vez los lderes de las empresas de familia sentirn
ms la necesidad de especializar su funcin organizacional para mantenerse a
la par de sus competidores multinacionales, y entendern que es la manera de
lograr objetivos ambiciosos.
La construccin de la inteligencia emocional es un factor decisivo para la salud
y la sostenibilidad generales de la familia y del negocio.
Cuando la comunicacin entre los miembros de la familia es slida y saludable,
las relaciones de trabajo son fluidas, al tiempo que se utiliza su capital creativo
y empresarial; pero cuando es discordante o, peor an, cuando se torna en
73
creencias y posturas rgidas entre los miembros de la familia, entonces no solo

estn en problemas la familia y el negocio, sino que tambin la autoestima y la
visin personal del mundo pueden convertirse en un rgido sistema de
creencias que bloquea la curacin y el crecimiento del individuo, de la familia y
del negocio. Los desacuerdos y los conflictos son saludables. Los puntos de
vista opuestos deben servir para promover un debate saludable, un dilogo
animado y el desarrollo de un slido plan estratgico.
12.2 OBSTCULO PARA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA

FAMILIAR
El objetivo
es definir las ventajas competitivas que tienen las empresas
familiares frente a las que no lo son, explicando como los problemas familiares
pueden llegar a disminuir e incluso desaparecer dichas ventajas en detrimento
de la continuidad de la empresa familiar.
Las Empresas Familiares (EF) difieren en una serie de aspectos de las
organizaciones no familiares y funcionan de una manera muy distinta; ya que
este tipo de empresas, adems de tomar las decisiones apropiadas con
respecto a los problemas que afectan a todas las compaas, deben ser
capaces de evaluar las dinmicas que rigen las conductas de su fundador, la
familia y la empresa.
Cuando se habla de ventajas competitivas nos referimos a aquellas ventajas

que realmente llevan a una empresa de este tipo a tener una mejor eficiencia y
un mejor beneficio, relacionndose directamente con la rentabilidad de la
empresa.
Existen varias caractersticas, que pueden ser entendidas como ventajas, las
cuales diferencian a las empresas familiares de las que no lo son y hacen que
estas sean exitosas, dentro de ellas, la ms sobresaliente es el clima singular
que genera el sentido de pertenencia.
Los fundadores que construyen una EF pueden llegar a sentir pasin por la
misma, la empresa es su creacin, la alimentan, impulsan su desarrollo y para
muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda aficin se
74
traduce en dedicacin y compromiso, lo cual se extiende a todos los miembros

de la familia que han llegado a hacer un aporte para el xito de la empresa.
Tienen una responsabilidad familiar en comn por la cual estn dispuestos a
consagrar ms tiempo y energa en el trabajo. Este compromiso existente
dentro de la EF no es slo una fuerza oculta sino que se manifiesta
permanentemente a los clientes bajo la forma de una atencin ms cordial y
esmerada y un nivel de servicio mucho ms alto.
Podra decirse entonces que esas ventajas competitivas que tienen las EF
frente a las que no lo son, se traducen en la unidad y el compromiso familiar
con la empresa, porque hay intereses comunes, entrega a un ideal; existe una
autoridad reconocida, un sacrificio personal, una confianza mutua, una
exigencia de lo mejor y un pensamiento a largo plazo.
Cuando estas ventajas se pierden, la EF corre el riesgo de pasar rpidamente

de lo ptimo a lo psimo, de transformar la unin en desunin, el compromiso
en abstencin, los intereses comunes en intereses en conflicto, la autoridad
reconocida en facciones divididas, la confianza mutua en recelo, la
comunicacin en murmuracin, la compenetracin en odio personal y la
flexibilidad en rigidez al cambio.
Las razones de la prdida o disminucin de las ventajas competitivas de una
EF pueden ser atribuidas a una erosin en la familia propietaria o a los riesgos
propios de la empresa familiar debido al traslapo institucional entre la familia y
la empresa, los cuales ocasionan errores frecuentes en su gestin, explicando
su elevado ndice de mortalidad.
Existe una gran diferencia entre ser el dueo y ser el directivo de una empresa.
Todos sabemos que la propiedad de las acciones se adquiere por compra,
herencia u otros mecanismos y tambin sabemos que la capacidad de dirigir se
desarrolla mediante la experiencia y la formacin.
La coincidencia entre propiedad y capacidad de direccin, se presenta en los

primeros aos de desarrollo de la empresa familiar y conforme a su evolucin y
75
al cambio de sus entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidades

estratgicas y directivas.
El ser propietario no garantiza ser un buen lder ni el tener las capacidades de

direccin adecuadas a las nuevas situaciones de la empresa. Por lo tanto, se
ha de formar a los hijos para que sean buenos propietarios, directivos y/o
ejecutivos segn el caso, buscando mecanismos para que desarrollen
habilidades
directivas
sin
poner
en
peligro
la
empresa.
Los
hijos,
independientemente de la profesin que hayan elegido, necesitan adquirir los

conocimientos bsicos para formar parte de una Asamblea General de
Accionistas. La formacin que debe recibir un hijo para llegar a ser propietario
debe concentrarse en entender las herramientas bsicas que le permitan tomar
decisiones acertadas sobre inversiones, reparto de dividendos y balances.
En el caso en que el propietario familiar elegido para ser miembro de la

Asamblea General de Accionistas no sienta que se est desarrollando
profesional y personalmente, debido a motivos personales, deber estar en
condiciones de elegir a la persona apropiada para que lo represente en dicha
Asamblea.
La formacin que los hijos deben obtener para ser miembro de Junta Directiva
es mucho ms exigente. Se requiere un conocimiento en estrategia, estructura,
sistemas de direccin (promocin, remuneracin, evaluacin), endeudamiento
y sucesin. Los candidatos a ser miembros de Junta Directiva deben contar
con mayor preparacin acadmica.
En cuanto a la formacin ejecutiva, los hijos deben combinar su preparacin

con un poco de trabajo en espiral y la experiencia externa que les puede
otorgar trabajar en otras empresas, ya sea en el pas o en el extranjero,
sumado a una formacin acadmica relacionada con el mbito empresarial.
Actualmente, es necesario que los hijos tengan una cultura mucho ms amplia.
Por lo tanto, la formacin debe ser en direccin de empresas.
76
Este cambio de ambiente y de cultura les da a los hijos la capacidad de

relacionarse internacionalmente sin depender de los contactos de sus padres.
En trminos generales se busca una mezcla de trabajo externo e interno, al
igual que una capacitacin en direccin en instituciones reconocidas y bajo la
supervisin de los miembros externos de la Junta Directiva.
13. EVENTOS QUE AFRONTAN LAS EMPRESAS FAMILIARES

13.1
LOS PROBLEMAS DE IR A PARTES IGUALES EN LA
EMPRESA FAMILIAR.
Es frecuente en empresas familiares que dos grupos familiares o socios
controlen partes iguales del capital. Por lo general, esto se debe a que los
socios fundadores se complementan y aprecian, de tal manera que quieren
mostrar que ninguno tiene ms poder o importancia que el otro. Sin embargo,
es esto vlido en sucesivas generaciones cuando las circunstancias
econmicas cambian?
La situacin en la que dos socios, o dos grupos familiares, poseen el 50% del
capital social y ejercitan los derechos de su propiedad interviniendo en la
direccin de la compaa, es frecuente entre las empresas familiares.
Esta es una situacin que se da en una empresa en la primera generacin,
cuando dos personas que emprendieron juntas, como socios a partes iguales, y
se mantuvieron unidas durante aos, creando una autentica empresa familiar,
estn inmersas en el proceso de transmitir el gobierno y la propiedad a sus
sucesores.
Es tambin la situacin que aparece en la segunda generacin cuando hay dos
herederos y cada uno recibe en herencia la mitad de la compaa. Y en la
tercera y sucesivas generaciones, cuando el capital posedo por dos ramas
familiares que, an estando compuestas por varios accionistas miembros de la
familia actan siempre a la hora de decidir como si estuvieran formadas por un
nico propietario, bien porque cualquier disidencia, por razonable que resulte
en el terreno econmico, es vista como una falta de lealtad a la propia familia,
bien porque se han establecido pactos de sindicacin de voto con importantes
77
sanciones econmicas para los accionistas que en una junta general voten de
manera distinta a la establecida.
Cuando se contemplan las cosas con la perspectiva del medio y largo plazo, en
la mayora de las situaciones de ir a partes iguales las empresas familiares
encuentran ms inconvenientes que ventajas.
13.2 CONOCIMIENTO, EMPRESA, FAMILIA DE LA MANO

El tema de gestin del conocimiento es uno de los ms de moda en los
crculos gerenciales de hoy en da, porque ha demostrado ser una fuente de
ventajas competitivas para la empresa que lo logra apalancar para vencer a
sus competidores.
La necesidad no se ha divisado dentro de la criticidad de las acciones de

crecimiento de nuestras empresas familiares. Seguro que la importancia del
cultivo del conocimiento est en la mente de los empresarios y los gerentes de
familia, que da a da llevan sus empresas por las pendientes del crecimiento.
Sin embargo como se dice popularmente, del dicho al hecho hay mucho
trecho, saber que el manejo del conocimiento es crtico y saber que hacer al
respecto son dos cosas diferentes.
Muchos grupos gerenciales consideran que el manejo del conocimiento se

soporta totalmente en la construccin de sistemas de tecnologa de informacin
complejos.
Algunas compaas profundizan un poco ms creando modelos que
incrementan su rentabilidad a travs de las mejoras en los procesos, productos
y relaciones con el cliente.
Estas compaas entienden que la verdadera gerencia del conocimiento

requiere mtodos que permitan que cada empleado pueda desplegar su
conocimiento y que este a su vez toque todos los aspectos del negocio.
Adems, el cultivo del conocimiento, viene tanto de la investigacin interna
como externa, es decir que es tan valiosa la contribucin de cualquier miembro
78
de la organizacin como de los competidores, o incluso jugadores de industrias

totalmente diferentes.
13.3 GENERANDO UNA CULTURA VIDA DE CONOCIMIENTO

A diferencia de sus contrapartes menos exitosas, empresas que han
enfrentado e incluso dominado el manejo del conocimiento han establecido
metas claras y especficas que promueven el brote de conocimiento obligando
a los empleados a llegar ms all de incluso ellos mismos. En estos casos, las
compaas no condenan ni rechazan el conocimiento externo sino que al
contrario lo reciben y lo complementan con el ya desarrollado conocimiento
interno, y de esta manera les permiten a sus empleados ampliar sus horizontes
y posibilidades de lograr dichas metas. Las compaas ms exitosas en este
aspecto han puesto metas ambiciosas y retadoras en desarrollo de productos y
mejoramiento de procesos principalmente.
Otras tcnicas incluyen entregar incentivos financieros y de otra ndole para

premiar a empleados que son capaces de halar conocimiento tanto de fuentes
internas como externas. Muchas empresas exitosas cuentan con incentivos
individuales directamente relacionados a objetivos de desarrollo de productos.
Sin
embargo,
los
incentivos
financieros
pueden
crear
rivalidades
malentendidos entre la fuerza laboral. Se pueden aplicar otros incentivos como

entregar asignaciones y proyectos ms importantes a quien ha luchado por
contribuir a la creacin de conocimiento, o incluso la oportunidad de viajar o
recibir una oficina ms amplia.
En otras palabras, la generacin de conocimiento se puede convertir en un
parmetro clave para la evaluacin organizacional.
Los sistemas de incentivos deben promover una amplia serie de objetivos

corporativos, y las compaas exitosas han descubierto que la gerencia del
conocimiento es uno de ellos, logrando el xito con el conocimiento.
Adems de crear un ambiente que estimule la generacin de conocimiento las

compaas exitosas se destacan por aplicar, distribuir y crear conocimiento.
79
Actividades que no siempre son fciles de identificar, separar y llevar a cabo.

Esta categorizacin permite identificar las reas en que una compaa debe
emprender mejoras en lo que respecta el manejo del conocimiento.
Aplicacin
Cada compaa y cada familia de por s se encuentran sobre un gran almacn
de conocimiento pero mucho se encuentra guardado y en desuso. Esto se
debe principalmente a la diferencia entre la informacin que es un hecho y el
conocimiento que es subjetivo. Cada persona valora y define el conocimiento
de una manera diferente, decidiendo sobre su significado, valor y posible
utilizacin.
Una manera como compaas exitosas han superado este problema es

juntando a su gente a travs de funciones y jerarquas creando as equipos
multidisciplinarios. Puede sonar obvio, pero las reuniones frente a frente
facilitan el entendimiento comn. Adems este mtodo, dada la interaccin
entre los involucrados permite una mayor facilidad de adaptar ideas a
situaciones especficas.
Distribucin
Las tcnicas que son buenas para la aplicacin generalmente tambin lo son
para la distribucin. Sin embargo el enfoque de aplicar es utilizar el
conocimiento para generar un impacto inmediato, y el distribuir se basa en
desplazar el conocimiento hacia donde mejor puede ser aplicado.
El conocimiento es algo tcito y por lo tanto es difcil de manejar, pero

compaas exitosas han encontrado formas de hacerlo con xito.
Creacin
De las actividades que componen el manejo del conocimiento su creacin es la
ms resbaladiza porque la creatividad es algo que se fomenta pero que no se
puede obligar a producir. El conocimiento nuevo es una materia prima clave
para la innovacin. Las compaas exitosas en este campo han logrado cultivar
conocimiento en sus empleados crendoles un ambiente de trabajo ms
80
interesante, algo que muchas veces se logra permitindoles abarcar

actividades que no estn directamente relacionadas con sus obligaciones. Por
ejemplo, las rotaciones de posiciones de forma temporal solo a forma de
conocimiento del puesto ajeno pueden resultar en que el que mira la posicin
desde afuera le da un concepto diferente causando mejoras de gran impacto.
Dado que muchas empresas se encuentran pasando por momentos difciles, y

que han visto su competitividad disminuir por diferentes factores tanto internos
como externos as mismo estn en una posicin privilegiada para reinventarse
a s mismas, y la aplicacin, distribucin y creacin de conocimiento puede ser
una buena manera.
En el caso de las empresas de familia, el conocimiento bien manejado se

puede convertir en una palanca de mayor valor. No es poco comn encontrar
que en las empresas de familia las personas clave de la gerencia han estado
ah por bastante tiempo, incluso ms de una veintena de aos en muchos
casos. Teniendo en cuenta eso, es el momento de exprimir todo ese
conocimiento, pero de forma ordenada, y que siempre busque un objetivo
conciso, as como que cuente con el mecanismo para ser almacenado y
encontrado fcilmente en los momentos crticos.
Es el momento que nuestras empresas de familia utilicen una de sus mayores
ventajas en pro de competir ms eficientemente. Al fin y al cabo es lo que estn
haciendo sus contrapartes multinacionales.
13.4 PREPARNDOSE PARA EMERGENCIAS

Si el lder familiar se enferma o muere repentinamente, los clientes
posiblemente desaparezcan y los acreedores empiecen a llamar. El negocio
tiene mejores posibilidades de sobrevivir si este tiene un plan de contingencia
para escoger a una persona que no pertenezca al ncleo familiar y ayude a
mediar para que la empresa salga delante y tenga xito.
En el momento de crear un plan de contingencia, las familias deben tener en

cuenta dos alternativas: promover a una persona del interior de la empresa o
81
traer una persona externa que se mantenga en la compaa por un tiempo

determinado asumiendo ms un rol de consejero o por un periodo ms largo
asumiendo grandes responsabilidades en programas de largo plazo, productos
o estrategias.
Comenzar a buscar a un sucesor para la compaa tiene sentido. No solo hay

que mirar el talento y sus responsabilidades, sino su historial dentro de la
compaa y su potencial para asumir el liderazgo. Si existe un candidato que
comparta la visin familiar, planee proveer a esta persona el mejor
entrenamiento y experiencia necesaria para que sea capaz de manejar el
negocio. Esta labor puede incluir asignar la persona en diferentes cargos de la
compaa y fortalecer sus relaciones con clientes y proveedores.
Si se determina que no existe una persona dentro de la compaa que
satisfaga estos requerimientos, personalidad, y potencial para remplazar al
dueo, busque por fuera de la compaa. Ponga mucha atencin a las
personas que trabajan para la competencia e identifique aquellos que poseen
los atributos que tienen ms valor para su compaa.
As como usted mira adentro o afuera de la organizacin, considere igualmente

las necesidades de un Consejero o un lder a largo plazo. Si la compaa
tiene que esperar hasta que un miembro joven de la familia este listo para
coger las riendas del negocio reclute a alguien que tenga la suficiente
experiencia en negocios similares y que piense retirarse en poco tiempo.
Sin embargo si usted considera que necesita a un ejecutivo por un tiempo ms
largo, considere a alguien ms joven, pero con alguna experiencia.
Para que usted no tenga que distraerse de sus actuales ocupaciones, un

consultor o una firma consejera puede ayudar a identificar la persona sucesora
que no haga parte del ncleo familiar. Estos expertos pueden ayudarlo a
entender puntos de vista diferentes al de la organizacin que son necesarios
para evaluar las capacidades reales de un candidato.
13.5 ASUNTOS CLAVES POR DEFINIR
82
No importa que direccin tome la bsqueda de la persona adecuada, se debe

conformar un grupo de personas claves de la organizacin y miembros de la
familia el cual discuta sobre la futura administracin de la compaa (Grupo
consejero). Sin embargo es inteligente complementar el consejero con un
grupo que planee la sucesin y del que hagan parte personas que posean
puntos de vista objetivos sobre las necesidades de la compaa y que la
impulsen hacia un crecimiento y un aumento en la rentabilidad. El grupo de
sucesin debe incluir un actual o un antiguo gerente de alto nivel.
Para guiarse en la formulacin de un plan de emergencia el grupo asesor y el
equipo de sucesin deben responder algunas preguntas claves:
Es importante tener claras las metas de la compaa, una tarea que

generalmente los negocios de familia no emprenden. Esto le dar a la familia
una gua para juzgar a los candidatos y les proporcionar a los potenciales
candidatos un panorama real de lo que se esperar de ellos.
Quien ser responsable por ensear a los miembros ms jvenes de la familia

mientras el sucesor interino lidera la compaa?
Otro miembro de la familia, puede no ser la mejor persona para entrenar a la
nueva generacin aun si est muy arriba en la compaa.
13.6 ATRAER AL MEJOR

El grupo consejero y el grupo de sucesin deben disear un paquete de
compensaciones que atraiga y mantenga al mejor sucesor. Adicional al salario,
las opciones pueden incluir bonos de desempeo y participacin en el negocio.
Muchos ejecutivos especialmente aquellos que provienen de grandes
compaas pblicas seguramente no estarn satisfechos a menos que reciban
alguna participacin del negocio.
Ofrecer participacin (particularmente si usted prev crecimiento en el

negocio), puede ser un valioso incentivo aun si toma la forma de acciones de
bolsa. Esto puede inspirar un gran compromiso en la medida que el sucesor
puede tener la oportunidad de construir su propia riqueza.
83
Un programa de participacin en la compaa puede proporcionar beneficios de

impuestos tanto a su asociado como al negocio.
En el clima competitivo de hoy, ninguna puede correr el riego de permanecer

sin un lder, aun por corto tiempo. Por esto es vital que las compaas
familiares consideren un sucesor antes de que este sea necesario.
La preparacin asegurar que los negocios permanezcan bajo el control

familiar, aun si una persona que no pertenezca a la familia maneje la
operacin.
13.7
EN CASO DE UNA MUERTE REPENTINA
Si no existe un sucesor a la vista, es aconsejable preparar a una persona que

no haga parte del ncleo familiar para que tome las riendas del negocio. Como
un mnimo de preparacin trate de darle a la persona la oportunidad de
aprender acerca del negocio, lo cual se puede hacer de la siguiente forma:
Invite a su pareja o a sus hijos a participar de las reuniones de negocio, solo

para que oigan y aprendan de usted.
Promueva relaciones informales entre su pareja o sus hijos y sus principales

consejeros, as ellos no van a ser extraos si usted repentinamente tiene que
dejar de trabajar.
Discuta los problemas en casa y pregunte a su pareja o a sus hijos que

analice la situacin y recomiende una solucin. Explique su solucin.
Eduque a otros miembros de la familia para que puedan informar y dar apoyo
emocional.
Si finalmente no tiene tiempo de hacer algn preparativo, por lo menos tenga

una lista de personas claves para la organizacin, (su contador, su abogado, el
gerente del banco, entre otros.)
84
Sin importar si su pareja o sus hijos no se hagan cargo, ellos necesitan saber
como acceder a estas personas rpidamente en alguna crisis para que ayuden
a proteger la posicin financiera de ellos y de su negocio.
13.8
ACCIONISTAS PASIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
En las empresas, no todos los accionistas son iguales, como tampoco son
idnticas las circunstancias de su propiedad, aunque la legislacin sobre
empresa distinga poco entre ellos y muchos directivos tiendan a pensar que
deberan comportarse de manera parecida.
Hay accionistas que actan tomando riesgo con la esperanza de obtener

importantes ganancias en el corto plazo, sin intencin de pertenecer a la
empresa. Cambiando su apuesta de una empresa a otra. Prcticamente sin
ningn compromiso con su desarrollo en el medio y largo plazo.
Otros accionistas podrn calificarse de aves de paso", una temporada en una

compaa y la siguiente temporada en otra empresa, en funcin del cambio de
las estaciones, equivalente a los ciclos econmicos en su caso.
Tambin existen accionistas que, por su pequea participacin en el capital de
la empresa, en la prctica no se Ies confieren los mismos derechos que a los
dems propietarios por no tener poder suficiente.
Hay as mismo accionistas que poseen porcentajes importantes de capital y

que actan como propietarios comprometidos con la proteccin y desarrollo de
su patrimonio en la empresa, ostentando de manera activa el poder que la
legislacin y los estatutos les confieren.
Quienes dirigen las empresas y conocen el mercado de capitales permanentes,
saben de la existencia de unos y otros tipos de accionistas, establecen polticas
para conformar el accionado de su empresa diseando las reglas de juego que
haran atraer la inversin en acciones de la compaa a los tipos de accionistas
por ellos preferidos.
85
En la empresa familiar, sin embargo, las situaciones del accionariado no

transcurren de la misma forma, pues ni los tipos de accionistas son como los
anteriormente identificados ni tampoco las polticas de estructuracin del capital
de la empresa se basan en criterios semejantes. De manera especial se
presentan estas diferencias en empresas familiares exitosas que se encuentran
en tercera generacin, y en familias que han crecido en el nmero de sus
miembros, algunos trabajando en la empresa de la familia, pero la mayora de
ellos desarrollan su vida profesional y social fuera de la empresa .
Con frecuencia, el porcentaje de capital que posee en la empresa familiar es el
aporte ms importante de su propio patrimonio personal. El incremento del
valor de la empresa depende su estructura su unidad, economa, y de los
dividendos, una parte significativa de su bienestar presente.
Este accionista ha heredado, junto con su participacin en el capital de la

empresa familiar una historia un conjunto de tradiciones, y es conocedor de lo
realizado por el fundador y de lo ocurrido en las relaciones entre los miembros
de la generacin anterior.
La ignorancia sobre qu es una empresa, quienes la forman y qu derechos
tienen, es lo que conduce a errores como pensar que ser propietario de
acciones es como ser propietario de un mueble que mueve y cambia segn el
propio antojo, o de un campo que se visita, mide y utiliza para satisfacer los
propios intereses sin tener que hacer caso, prcticamente de ninguna
limitacin.
Por su parte, la falta de compromiso puede conducir a la actitud de una
exigencia que pone en peligro el futuro de la empresa, pues el accionista slo
se considera a si mismo como sujeto de derechos sin tener disposicin para
hacer los sacrificios que tan frecuentes y necesarios son para la continuidad y
desarrollo de todo tipo de actividad humana.
Hay que ver algunos puntos sobre conocimiento y otros puntos sobre
compromiso.
Quienes
dirigen
una
empresa
familiar,
si
quieren
tener
accionistas
responsables deben, en primer lugar, hacer un notable esfuerzo para formarles

en los campos ms esenciales de todo quehacer empresarial. Hay que
conseguir que conozcan elementos bsicos de la estrategia como son los
86
productos, los clientes, los competidores, los riesgos y las oportunidades que
aparecen con la evolucin de los entornos, las debilidades de la propia
organizacin y las fortalezas en las que se apoyan las ventajas competitivas
que son las razones en las que se basa la rentabilidad de su patrimonio.
Asimismo tienen que conocer lo fundamental de toda organizacin: las
personas que la forman.
Un accionista responsable debe tener tambin, suficientes conocimientos de la

legislacin sobre sociedades y del contenido de los estatutos de su empresa,
pues as comprender sus derechos, los limites de estos derechos y dnde
empiezan los derechos de los dems.
Un accionista ha de conocer, el valor de la compaa. Conocimiento alcanzado
a partir de informaciones verdaderas, y no basndose en clculos incompletos
o quimricos. Asimismo, ha de saber las razones de la fluctuacin del valor.
Pero, como l no es dueo de toda la compaa, es bueno que comprenda que
el valor de una mayora de acciones, o un porcentaje de control, es muy distinto
del valor al que se podra vender una minora aislada, que sufre penalizaciones
comparativas muy importantes.
Quienes
dirigen
una
empresa
familiar,
si
quieren
tener
accionistas
comprometidos, deben ayudarles a que se conozcan entre s, dialoguen y

sepan vivir en una unidad que se esfuerza por el bien de todos. Unidad que es
de extraordinaria importancia para los accionistas, aunque solo sea por el
hecho de que si algn da venden sus acciones, estando juntos las vendern
mejor.
Todo buen director de empresa sabe de la importancia de contar con un
consejo de administracin capacitado pero, en la empresa familiar, con
frecuencia se olvida que sin el compromiso de los accionistas es muy difcil de
conseguir. En efecto, es este compromiso el que hace posible elegir a Ios
accionistas ms capacitados, e incluso invitar consejeros independientes, sin
tener que seguir al pie de la letra las reglas de los porcentajes de participacin.
Management de la Empresa Familiar
87
Analiza los diferentes sistemas que interrelacionan en la empresa familiar

(propiedad, empresa y familia), enfatizando en las paradojas, diferencias
culturales y las normas en cada uno de estos.
Sumario:
1. Sistemas en la empresa familiar
2. Paradojas
3. Diferencias culturales
4. Normas
5. Tipologa de empresa familiar
6. Puntos fuertes y dbiles
7. Management
14. COMERCIO ELECTRNICO28

Concepto:
Se entiende por comercio electrnico los intercambios comerciales que se
producen a travs
del uso de las redes de telecomunicacin y de las
herramientas electrnicas, Estos intercambios comerciales englobaran todas

las actividades que se extienden desde que el vendedor comienza un proceso
de venta hasta el servicio post venta, y que bsicamente se podran englobar
en las siguientes:
a) Identificacin de las partes que intervienen en el intercambio.

b) Intercambio de informacin entre los participantes.
c) Argumentacin.
d) Cierre de la venta.
e) Pagos electrnicos.
f) Servicios postventa.
Se pueden diferenciar dos lneas:

Comercio entre empresas, denominado Business to Business (B2B)
28
Comercio Electrnico de Eva Fernndez, Pag. 35, Mc Graw Hill, 1ra edicin ao 2002
88
Comercio entre empresas y minoristas o consumidores que recibe el

nombre de Business to Costumer (B2C)
Ambas lneas tienen desarrollos y evoluciones totalmente diferentes, siendo el
primero, el B2B el que actualmente alcanza un mayor volumen de negocio.
Otros tipos de comercio minoritario.
Consumer to Consumer o C2C Transacciones electrnicas realizadas

entre consumidores.
Business to Employ (B2Y) consiste bsicamente en ofrecer servicios

electrnicos a los propios trabajadores de una compaa: formacin.
Ofertas de viajes internos, entre otros.
Evolucin del comercio electrnico.

La aparicin del comercio electrnico tiene que ir vinculada al nacimiento del
Internet. Desde que en 1969 el gobierno de USA (United States of America)
iniciara el proyecto ARPA (Advance Research Proyects Agency). Cuyo objetivo
era unir varios sistemas de computacin distribuidos a lo largo de la geografa
norteamericana
para
compartir
informacin
fundamentalmente
de
tipo
acadmico, militar y cientfico, hasta su utilizacin actual.
Internet no es otra cosa que una red informtica constituida por mltiples redes
pblicas y privadas interconectadas a lo largo de todo el mundo y es lo que le
convierte en el principal agente del cambio social que se ha producido en estas
dcadas.
De esta forma Internet se ha convertido en la principal plataforma para el

desarrollo del comercio electrnico y permite la realizacin de millones de
transacciones electrnicas diarias, correspondientes a cualquier tipo de sector
empresarial.
Las 3 caractersticas que marcarn la transicin del comercio electrnico del

tradicional son:
Gran reduccin de los costes de puesta en marcha.
89
Alcance global sin hacer necesaria la presencia local.

Acceso fcil y a precios competitivos.
14.1 CONSIDERAR A INTERNET COMO UN NUEVO MERCADO

Esta visin determina tener en cuenta los siguientes aspectos:
-Se comercializa durante 24 horas al da y los 7 das de la semana

Se puede extender la estrategia de forma internacional, puesto que
desaparecen las limitaciones geogrficas.
Posibilita la globalizacin desde cualquier perspectiva, lo que asimismo

presupone un incremento de la competencia.
Internet es un mercado de informacin en donde es imprescindible tener

presencia.
Posibilita ofrecer nuestros productos y servicios a precios mas ajustados

al reducirse los costes de distribucin y eliminar los intermediarios.
Apertura de una nueva forma de servicio de atencin al cliente, ya que

nuestra relacin con ellos se basa en la interactividad.
Nuevas condicionantes tcnicas que habr de tener en cuenta a la hora

de realizar una correcta segmentacin del mercado.
Internet plantea nuevas formas de comunicacin que se centran

fundamentalmente en la imagen difundida a travs de los entornos web
de cada organizacin y en el modo en que emplean las nuevas
herramientas
de
comunicacin:
E-mails,
foros
de
discusin,
comunidades virtuales, entre otros.
14.2 EL COMERCIO ELECTRNICO ENTENDIDO COMO LA

POSIBILIDAD DE REALIZAR ACTIVIDADES COMERCIALES
SOPORTADAS EN MEDIOS ELECTRNICOS.29
Se puede dividir netamente en tres segmentos:
1- Negocio a consumidor (B2C)
29
Comercio Electrnico Eva Fernndez Gomez Pag. 51 Mc Graw Hill, 1ra edicin ao 2002
90
2- Negocio a Negocio uso final (B2B) (bienes y servicios comprados para

uso final en negocios)
3- Negocio a negocio uso en proceso (B2B), Refirindose a las
adquisiciones de productos y / o servicios que entran en la cadena de
suministros de los compradores.
14.3
PRINCIPALES
TCNICAS
OPERATIVAS
PARA
LA
IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS EN EL COMERCIO

BUSSINES TO COSTUMER.
El modo de funcionamiento y la aplicacin de una u otra tcnica depender del
objetivo estratgico. De esta forma, combinando estrategia y tcnica se
obtienen los siguientes resultados:
Estrategia de aumento de la cuota de mercado. Los servicios mas idneos

para su implantacin son: Buscadores, es el mtodo ms utilizado para
conducir al cliente al producto solicitado.
Mercados on line (en lnea), posibilita al cliente una amplia oferta de

productos de modo que podemos incrementar nuestra cuota de mercado
por las visitas que estos clientes realicen sobre otros comerciantes.
Banners o hipervnculos, un banners es el termino utilizado para los
anuncios ubicados en las pginas WEB ms visitadas, para atraer a sus
usuarios hacia la nuestra. La utilizacin adecuada de esta tcnica
posibilitar que los servicios sean conocidos por visitantes a otras pginas
WEB.
Agentes inteligentes, son agentes de bsqueda o asistentes de compra que

utilizan una tecnologa de bsqueda superior a la utilizada por los
buscadores tradicionales, que posibilita la inclusin de parmetros de ayuda
como precios, tiempo de envo o caractersticas especiales del producto
buscado.
91
Revistas Virtuales, mediante el uso del correo electrnico se envan noticias

interesantes del producto, empresa o sector que potencian el conocimiento
por parte de sus suscriptores a nuevos productos o servicios de las
empresas, ya conocidas o bien de una nueva.
14.4 UTILIZACIN DE E-MAILY GRUPOS DE NEWS.30

Es el nivel de comercio ms bajo ya que se limita exclusivamente a la
realizacin de actividades de Marketing. Se basa en la participacin por parte
de la empresa en grupos de noticias o en listas de distribucin de correo, con el
objetivo de dar a conocer la empresa, las novedades que presenta o
simplemente para dar consejos y asesoramiento y a posibles clientes.
Listas de e-mails. Los correos electrnicos se suelen utilizar bsicamente para
el envo de informacin.
Cada lista tiene dos direcciones de correo, la direccin de la lista y la del

administrador.
Al crear una lista de correo es aconsejable tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Iniciar la correspondencia con un mensaje de bienvenida en el que se

indique como suscribirse a la misma.
Construir la lista como si se tratase de un activo inmaterial para la

empresa, ya que puede tener un alto valor en el mercado si est bien
configurado y seleccionado. Tambin se pueden subcontratar listas de
correo.
Disear cuidadosamente el mensaje a enviar, que se deber

caracterizar por ser breve, muy conciso y normalmente escrito en
minsculas.
14.5 MUNDO WEB31

30
Comercio Electrnico Eva Fernndez Gmez Pag 66 Mc Graw Hill, 1ra edicin ao 2002
92
Servidor Web, sin interactividad

-
Los mostradores Web o electrnicos no son una herramienta interactiva,

sino simplemente informativa del catlogo de productos y servicios de la
empresa.
Servidor Web: con un mnimo grado de interactividad se caracteriza

porque el servidor est capacitado para procesar solicitudes y gestin de
pedidos. Las facultades de esta herramienta son mantener un servicio
de respuesta al cliente adecuado y tramitar de forma eficiente las
solicitudes del departamento de ventas.
Servidor Web interactivo: Posibilita no solo solicitar pedidos sino realizar

el proceso de pago. El factor clave del xito de este negocio ser de
mantener un sistema de gestin de pagos seguro y muy fiable.
Servicio Web Integrado: Consiste en plantear una accin comercial

dirigida a que los clientes se sientan partcipes de una autntica
comunidad. La dificultad de este tipo de herramienta comercial es la de
mantener el nivel de los chats o de las listas de debates para que se
mantengan operativas y crear la comunidad virtual.
Servidor de datos integrado al servidor web: esta infraestructura

posibilita procesar transacciones con acceso a datos actualizados.
De esta forma se pueden realizar subastas de artculos en donde se pueden

consultar los precios en cada momento, ofertas, descuentos, on-line, entre
otros.
Realizacin de un Benchmarking: Analizar los entornos web de los

principales competidores, obteniendo las conclusiones sobre lo que
resulta ms apropiado para el proyecto de referencia.
Estudio del mercado: Determinacin del pblico objetivo del segmento

del mercado al que se quiere dirigir, reflexionar sobre la conveniencia o
31
93
no de extender los negocios a la red y por ultimo, plantear cual es el

mensaje que se quiere ofrecer y con que diseo se va a conseguir.
Seleccin del servidor que ms se asemeje a las necesidades.

Definicin de a quien se quiere llegar, que se quiere ofrecer, como
quiere que lo hagan y que informacin necesita facilitar para ello.
Elaboracin de un presupuesto considerando fundamentalmente los

costos que se quieren asumir como propios y cuales sub-contratar.
Elaborar un plan aproximado de lo que se quiere obtener, incluyendo un

boceto de todas las pginas web que el espacio va a acoger, el diseo y
las pruebas de funcionamiento.
Establecer un perodo de prueba en donde se tenga en cuenta: Prueba

de los ficheros tanto en el ordenador como en el servidor web. Prueba
del servidor, teniendo en cuenta el funcionamiento de todos los servicios
contratados y los tiempos de respuesta.
Puesta en marcha del plan de Marketing, haciendo nfasis en la

publicidad del entorno WEB.
Mantenimiento y mejora del servicio.
Una vez finalizada la fase de
implantacin es necesario un contino mantenimiento del entorno WEB,

al igual que el estudio de reformas y mejoras de los servicios.32
14.6 TIPOLOGAS DE MODELOS DE NEGOCIO 33

Un modelo de negocio se define como el conjunto de flujos de informacin,
productos o servicios y agentes que cooperan entre si para el desempeo de
funciones comerciales tendentes a la obtencin de beneficios.
Modelos ms importantes:
32
33
94
a)- Tiendas Electrnicas.

Modelo de venta directa.
Modelo de venta por suscripcin.
Modelo de venta por publicidad.
b)- Proveedores Electrnicos.
c)- Subastas electrnicas.
d)- Centros comerciales electrnicos.
e)- Catlogos on-line.
f)- Escaparates de Marketing.
g)- Proveedores de servicios de la cadena de valor.
Portales.
Buscadores.
h)- Intermediarios de informacin.
Las comunidades virtuales.
Integradores de la cadena de valor.
Plataformas de colaboracin.
14.7 OBJETIVOS DEL MARKETING34

Los objetivos del Marketing on-line son:
(Las denominadas 5 S)
Aumentar las ventas: a travs de una mayor red de distribucin,
promocin y ventas (shell).
Mejorar el servicio: aadir valor a los clientes en Internet, ms
informacin, mejor servicio postventa (Server).
Mejorar la comunicacin: creando un dilogo permanente con los
clientes y aprendiendo de ellos.
34
Comercio Electrnico Eva Fernndez Gomez Pag 80 Mc Graw Hill, 1ra edicin ao 2002
95
Ahorrar: no solo dinero, sino tambin tiempo y esfuerzo en procesos

como los de servicio al cliente, venta, impresin, admn., logstica, entre
otros.
Generar marca: Lanzar la marca en un medio absolutamente novedoso.
Si bien tradicionalmente se habla de las 4 P del Marketing electrnico u on-line,

se amplia el nmero a las denominadas 6 P del Marketing:
Precio, producto, promocin, distribucin, personas y presencia.
a) Productos
La ampliacin de Internet en la
poltica de productos viene determinada
fundamentalmente por la posibilidad de crear nuevas lneas de negocio,

algunas de las cules ya han sido tratadas y nuevos productos, sobre todo por
la potencialidad de Internet para segmentar clientes o para personalizarlas.
b) Precios: La poltica de precios se ve afectada por Internet en la medida en
que se facilita a los clientes la opcin de adquirir directamente los productos a
travs de la red.
c) Distribucin
d) Comunicacin: es la que ms se ha visto afectada por la integracin de
Internet en la estrategia comercial.
e) Personas: es quizs el aspecto fundamental que caracteriza el marketing por
Internet y es la facilidad para personalizar y ofrecer a cada cliente la
informacin, productos y servicios que requiere, en funcin de sus gustos,
preferencias y necesidades.
f) Presencia: surge para justificar como los sitios web contribuyen al marketing
mix. El estilo de la pgina WEB proyecta la imagen de la compaa y su
posicin en los mercados.
15. RESPUESTA A LA GLOBALIZACIN35
35
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10 edicin 2004 pag 14
96
Las organizaciones ya no estn limitadas por fronteras nacionales, por lo que

los administradores deben ser capaces de trabajar con personas de culturas
distintas.
La globalizacin afecta el trato al menos de dos formas:
Un administrador tiene cada vez ms posibilidades de recibir una asignacin en

el extranjero.
Una vez all, el administrador tendr que vrselas con una
fuerza de trabajo que probablemente ser muy distinta en cuanto a

necesidades, aspiraciones y actitudes de lo que estaba acostumbrado. Incluso
en su propio pas va a trabajar con jefes, compaeros y otros empleados que
nacieron y crecieron en culturas diferentes. Lo que motiva a este administrador
no los motivar a ellos o bien su estilo de comunicacin es directo y abierto, y
ellos lo encuentran incomodo y amenazador. Para trabajar bien con estas
personas, tendr que comprender su cultura, como los ha formado y como
usted debe adaptar su estilo de administracin a esas diferencias. Al estudiar
los conceptos del comportamiento organizacional se hace ver que las
diferencias culturales pueden obligar a los administradores a modificar sus
prcticas.
15.1
MANEJO DE LA DIVERSIDAD LABORAL36
Uno de los retos ms importantes y extensos que enfrentan hoy las

organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El trmino con
que ms nos referimos a este trmino es diversidad laboral. En tanto que la
globalizacin se centra en las diferencias entre personas de diferentes pases,
la diversidad laboral atae a las diferencias entre personas en el mismo pas.
La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho ms

heterogneas en trminos de gnero, raza, y origen tnico, tiene implicaciones
importantes para el ejercicio de la administracin. Los administradores deben
cambiar su filosofa de tratar a todos por igual y reconocer las diferencias
respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retencin de los
empleados y se aumente la productividad sin discriminacin, este cambio
36
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10 edicin 2004 pag.14
97
incluye ofrecer capacitacin en la diversidad y modificar los programas de

prestaciones para que se ajusten a las diferentes necesidades de los
empleados. Si la diversidad se maneja bien, puede aumentar la creatividad y la
innovacin en la organizacin, adems de mejorar la toma de decisiones al
introducir diferentes puntos de vista sobre los problemas. De lo contrario se
corre el peligro de que aumente la rotacin, se dificulte la comunicacin y se
generen ms conflictos entre las personas.
Los administradores en la actualidad comprenden que el xito de cualquier

esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados,
quienes no solo son un motor importante para realizar estos cambios, sino que
participarn cada vez ms en la planeacin de tales cambios.
15.2 MEJORAMIENTO DEL SERVICIO A LOS CLIENTES37

El buen servicio y el dar ms que los dems hacen clientes para toda la vida.
En la actualidad un alto porcentaje de personas trabaja dando servicio y la
caracterstica comn es que requieren un trato intenso con los clientes de la
organizacin y puesto que la organizacin no puede existir sin sus clientes, la
administracin tiene que ver que los empleados hagan lo que se requiere para
complacer a los clientes.
Se pensaba que concentrarse en los clientes era tarea de quienes estudiaban y

ejercan el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir
a mejorar el desempeo de la organizacin enseando a los administradores la
relacin entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfaccin de
los clientes. Ms de una organizacin ha fracasado porque sus empleados no
han sabido complacer a los clientes.
Por ende, la organizacin debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes,
y el comportamiento organizacional (CO) puede dar lineamientos importantes
para ayudar a los administradores en este cometido de crear unas culturas en
las que los empleados son amables y corteses, accesibles capaces, listos para
37
Comercio Electrnico, Eva Fernndez Gmez, Mc Graw Hill, 1 Edicin pag. 22 ao 2002
98
responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario

para complacerlos.
16. TCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO38

Los grupos ofrecen un vehculo excelente para cumplir las etapas del proceso
de toma de decisiones. Acopian informacin amplia y profunda cuando se llega
a un acuerdo sobre la solucin final, hay ms personas para respaldarla y
ponerla en prctica.
Desventajas: Demora en la toma de decisiones en grupo, conflictos internos

que se generan y las presiones por plegarse como forma de reducir los
problemas habituales de los grupos de interaccin se han propuesto la lluvia de
ideas, la tcnica del grupo nominal y las juntas electrnicas.
Grupos de interaccin: Grupos caractersticos en las que los miembros se
tratan en persona.
Lluvias de ideas: mtodo de toma de decisiones en grupo por el cual los

miembros se encuentran en persona para reunir sus juicios de manera
sistemtica pero independiente.
Junta electrnica: junta en la que los miembros interactan a travs de

computadoras, lo que permite hacer comentarios annimos y contar votos.
16.1 EQUIPOS O GRUPOS, CUL ES LA DIFERENCIA?39

Los grupos y los equipos no son lo mismo.
Grupo de trabajo: grupo que interacta sobre todo para compartir informacin y
tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su rea de
responsabilidad.
Equipo de trabajo: grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un
desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada uno.
Tipos de equipos:
38
39
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10 edicin 2004 pag. 243
99
Equipos de solucin de problemas: grupo de cinco a 12 empleados del mismo

departamento que se renen algunas horas cada semana para analizar las
formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
Equipos de trabajo autodirigidos: grupo de 10 a 15 personas que asumen las

responsabilidades de su antiguo supervisor.
Equipos multidisciplinarios: grupos de empleados de mas o menos el mismo
nivel jerrquico pero de diferentes reas que se renen para cumplir una tarea.
Equipos virtuales: equipos que se valen de la tecnologa de computo para
enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta comn.
16.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIN40

Comunicacin: transferencia y comprensin de significados.
La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u
organizaciones: control, motivacin, expresin emocional e informacin.
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay
que hacer que tambin lo estn haciendo y que puede hacerse para mejorar el
desempeo, si no es el ptimo.
La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo
fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y
sentimientos de satisfaccin.
Por lo tanto la comunicacin proporciona un
escape para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de

necesidades sociales.
La comunicacin facilita la toma de decisiones, ofrece la informacin que los
grupos e individuos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para
identificar y evaluar opciones alternativas.
Ninguna de estas funciones debe considerarse ms importante que las otras.
El proceso de la comunicacin sus pasos entre un emisor y un receptor que
dan por resultado la transferencia y la comprensin de un significado.
16.3 DIRECCIN DE LA COMUNICACIN41

40
41
100
La comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontal, el sentido vertical

adems puede tener dos direcciones, descendente y ascendente.
Descendente: La comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo u
organizacin a un nivel inferior.
Ascendente: la comunicacin ascendente se dirige a un nivel superior en el
grupo u organizacin sirve para dar retroalimentacin a las superiores.
Horizontal: cuando la comunicacin tiene lugar entre los integrantes del mismo
grupo de trabajo, entre miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del
mismo nivel o entre personal del mismo (cargo) rango.
Comunicacin interpersonal: hay tres mtodos bsicos:
Comunicacin Oral: es el principal medio para transmitir mensajes.
Escrita: son memorandos, cartas, correo electrnico, transmisiones de fax,
publicaciones de las organizaciones y cualquier otro medio de transmitir por
escrito palabras o smbolos.
Comunicacin no verbal: cada vez que damos de palabra un mensaje a

alguien, tambin transmitimos un mensaje no verbal. Expresin corporal, facial,
entre otros.
17. DEFINICIN DE PODER42

Poder: capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B
acta en concordancia con los deseos de A.
Dependencia: Relacin de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere.
Comparacin de liderazgo y poder.
Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos.
Los lderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecucin.
Bases del poder: se dividen en 2 grupos, formal y personal y estas en
categoras mas detalladas:
Poder formal: se divide en:

(Coher) Coercitivo: se funda en el miedo.
Poder de recompensar: opuesto al coercitivo.
42
101
Poder legtimo.
Poder de la informacin.
Poder personal se divide en:
Poder del experto: influencia basada en destrezas o conocimientos especiales.
Poder referente: basada en la posesin de recursos deseables o ciertos rasgos
de personalidad.
Poder carismtico: extensin del poder referente que surge de la personalidad
y el estilo de trato interpersonal del individuo.
17.1
DEPENDENCIA: La clave del poder43
El postulado general de dependencia: cuanto ms dependa B de A, mayor

poder tendr A sobre B si usted posee y controla algo que otras necesitan, los
hace dependientes de usted y por ende tiene un poder sobre ellos.
La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante,
escaso e insustituible.
Importancia: Si nadie quiere lo que usted tiene, no se va a establecer una
dependencia.
Escasez: si algo abunda, su posesin no significa mayor poder un recurso debe
ser escaso para establecer una dependencia.
Recurso insustituible: cuantos menos sustitutos asequibles tenga un recurso,
ms poder se desprender de controlarlo.
17.2 TCTICAS DE PODER44

Tcticas de poder: formas en que los individuos traducen las bases de poder
en acciones especficas.
Se identifican 7 dimensiones tcticas o estrategias:
Razn: El uso de cifras y datos para presentar las ideas de manera lgica o
racional.
Amistad: el uso de halagos, creacin de un ambiente de buena voluntad, ser
humilde y amigable antes de pedir algo.
43
44
102
Coalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para

respaldar la solicitud.
Negociacin: concertar mediante el intercambio de beneficios o favores.
Asertividad: seguir un mtodo directo y firme como exigir obediencia, repetir
recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide y sealar
que las reglas son obligatorias.
Autoridad mayor: obtener el apoyo de niveles superiores de la organizacin
para respaldar las solicitudes.
Sanciones: aplicar los castigos y recompensas de la organizacin, como
detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluacin
no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.
18.
LA EMPRESA FAMILIAR45
Una empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna otra

participacin de dos o ms miembros de la misma familia, en su vida y
funcionamiento. La naturaleza y medida de tal participacin es variable.
En ciertos casos algunos miembros de la familia trabajan tiempo parcial por

ejemplo, en un pequeo restaurante un cnyuge puede servir como anfitrin y
administrador, el otro puede llevar los registros contables y los hijos pueden
trabajar en la cocina o como meseros.
Tambin se reconoce cuando es familiar cuando se pasa de generacin a otra

generacin.
La mayora de los negocios son pequeos, sin embargo, las
consideraciones familiares pueden seguir siendo importantes an cuando tales

negocios se conviertan en grandes corporaciones.
18.1 APLICACIONES PARA LA PEQUEA EMPRESA46
45
46
Administracin de Pequeas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edicin.

103
Muchos dueos de negocios pequeos, que no tienen sus propios analistas del
puesto, ni sus propios gerentes de personal afrontan dos obstculos cuando
realizan los anlisis de puestos y redactan las descripciones de los mismos.
Paso 1. Elija un plan
Empiece por preparar, cuando menos los lineamientos generales de un plan de
compaa Qu ingresos por venta esperara? Qu clase de puestos nuevos
cree que necesitar para realizar sus planes estratgicos?
Paso 2. Desarrolle un organigrama

Desarrollar un organigrama de su empresa haga una grfica que muestre quien
reporta al presidente y a cada uno de los subordinados.
Paso 3. Use un cuestionario para la descripcin o anlisis de puestos.

Pida a sus supervisores o a los propios empleados que enumeren sus
obligaciones laborales.
Paso 4. Elija las definiciones adecuadas y antelas en fichas.

Sirve para asegurarse de no haber omitido, en forma inadvertida, ninguna
obligacin importante para administracin minorista.
18.2
VENTAJAS DE LA PARTICIPACIN FAMILIAR EN LA
EMPRESA47
Los problemas asociados con los negocios de familia puede cegar fcilmente a
los jvenes ante las ventajas que pueden derivarse de participacin en el
negocio.
Los muchos miembros de la familia son atrados hacia el negocio por las
relaciones por los lazos familiares. Los miembros de la familia tienden a seguir
en l, auque las pocas no son buenas, una temporada mala en el negocio
podra hacer que los empleados no familiares abandonaran la empresa. Sin
embargo un hijo o hija suelen mostrarse renuente a partir.
47
104
El nombre de la familia, su bienestar y talvez la fortuna familiar estn en juego,

adems la reputacin de una persona en la familia y en la comunidad
empresarial puede basarse en el hecho de que puedan o no continuar el
negocio.
18.3 SUPERPOSICIN DE LA FAMILIA Y LA EMPRESA48

Cualquier empresa familiar esta compuesta de una familia y de un negocio,
aunque la familia y el negocio son instituciones separadas cada uno con sus
propios miembros, metas y valores. Estas se superponen en una empresa
familiar para mucha gente estas 2 instituciones superpuestas son las reas
ms importantes de sus vidas.
Las familias y los negocios existen por razones fundamentalmente diferentes.

La funcin principal de la familia se relaciona con el cuidado y desarrollo de sus
miembros, en tanto que el negocio tiene que ver con la produccin de bienes y
servicios. Las metas de la familia son el desarrollo mximo posible de cada
miembro
independientemente
de
sus
limitaciones
la
provisin
de
oportunidades de recompensas iguales para cada miembro.

Los individuos que participan directa o indirectamente en un negocio familiar
tienen intereses y puntos de vistas que difieren de acuerdo con sus situaciones
particulares.
18.4 LA COMPETENCIA ENTRE EL NEGOCIO Y LA FAMILIA49

La superposicin de las preocupaciones familiares y de los intereses del
negocio en una empresa familiar complica el proceso administrativo. Muchas
decisiones afectan tanto el negocio como a la familia. La existencia de una
relacin familiar agrega complicaciones emocionales que dificultan el proceso
de revisin Qu es prioritario, la familia o el negocio? Por lo menos en teora
la mayora de la gente opta por la familia pocos propietarios permitiran
48
49
105
deliberadamente que le negocio destruya a su familia, sin embargo en la

prctica la solucin de tales tensiones es difcil.
Las familias suelen tolerar algunos inconvenientes e interrupciones en la vida
familiar, sin embargo, el choque contra los intereses del negocio y los de la
familia estn persistentes o tan grave que los empresarios deben decidir
quienes son prioridades aunque cuando el precio es muy alto, algunos escogen
el negocio sobre familia.
18.5 HIJOS E HIJAS50

En la familia empresarial la tendencia natural es pensar en trminos de una
carrera en el negocio familiar y orientar al hijo ya sea abierta o sutilmente en
esa direccin se da poca atencin a los temas bsicos que esta abarca que
incluyen el talento, actitudes y temperamento del hijo.
El hijo puede ser heredero de la generacin anterior pero tambin puede tener
diferentes talentos y aspiraciones como individuo, puede preferir msica o la
medicina al mundo de los negocios y puede ajustarse con mucha dificultad al
mundo empresarial. Tambin es posible que las habilidades del hijo o hija
simplemente pueden ser insuficientes para asumir un papel de direccin o
tambin puede ser que los padres subestimen el talento de un hijo simplemente
porque hay poca oportunidad para que el nio lo desarrolle o demuestre. Otro
asunto es la libertad personal, la sociedad actual le da gran valor al derecho del
individuo a escoger su propia carrera y forma de vida.
Un hijo o hija puede sentir la necesidad de salir del negocio familiar, desde
luego esto depende de los intereses individuales de los hijos por lo menos
durante algn tiempo para demostrar que puede hacerlo por si mismo para
levantar su autoestima puede desear operar con independencia de la familia.
50
106
18.6 EQUIPOS CONYUGALES51

Algunos negocios familiares son propiedad y manejados por esposos, sus
funciones varan de acuerdo con sus antecedentes y habilidades en algunas
cosas, el esposo sirve como gerente general y la esposa maneja la oficina, en
otros la esposa se desempea como gerente de operaciones y el esposo se
ocupa de la contabilidad, independientemente del arreglo ambos cnyuges son
parte integral del negocio. Una ventaja potencial de un equipo esposa-esposo
es la oportunidad que permite a una pareja de compartir ms de su vida, sin
embargo para algunas parejas los beneficios potenciales quedan eclipsados
por los problemas relacionados con el negocio.
Diferencias de opinin acerca de diversos asuntos del negocio pueden

trasladarse a la vida familiar y la energa de ambas partes puede quedar tan
agotada por su trabajo, en una compaa en dificultades que les deja poco para
una sana vida familiar.
Algunas parejas encuentran que los goces de trabajar juntos sobrepasan las
tensiones, estas pueden construir fuertes negocios al mismo tiempo que
refuerzan su matrimonio.
18.7 FUNDADORES MADRE O PADRE52

Una figura comn en los negocios familiares es el hombre o mujer que fund la
empresa y que planea heredarla a un hijo o una hija.
En la mayora de los casos el negocio, la familia crecen al mismo tiempo,
algunos fundadores alcanzan un difcil balance entre sus responsabilidades de
negocio y familia, otras deben planear cuidadosamente ser tiempo para
actividades de fin de semana y relaciones con los hijos.
51
52
107
Los empresarios que tienen hijos suelen pensar en heredar el negocio a la

siguiente generacin.
18.8 LA CULTURA Y LA SUCESIN EN EL LIDERAZGO53

El proceso de heredar el liderazgo de una empresa familiar de una generacin
a otra se ve complicada por los cambios en el patrn de negocios familiar y
esta entretejido con eso, para apreciar este punto pensamos en la
configuracin cultural paternalista, patriarcal bastante comn en los primeros
das de un negocio familiar.
Las condiciones cambiantes pueden hacer ineficaz esa configuracin cultural,

en la medida que va creciendo requiere un grado mayor, nmero de
conocimientos profesional, as la empresa puede verse presionada o romper
con el molde paternalista que le da mayor prioridad a la autoridad familiar y
menos atencin a la capacidad profesional. Por tanto la sucesin puede ocurrir
contra el teln de fondo de una cultura organizacional. El proceso de cambio o
el cambio de liderazgo en si mismo puede desempear un papel en la
introduccin o en la ruptura con mtodos tradicionales de operacin.
18.9 LA FAMILIA POLTICA FUERA Y DENTRO DE LA

EMPRESA54
Cuando se casan hijos e hijas, las nueras y los yernos se vuelven factores
significativos en el drama del negocio familiar, algunos parientes polticos
participan directamente ocupando puestos en la empresa de la familia si un hijo
o hija es empleado de la compaa pueden surgir rivalidades y conflictos por
ejemplo los miembros de la familia pueden estar en desacuerdo a cerca de la
forma en que se deben comprar las compensaciones por desempeo para un
pariente poltico y un hijo e hija durante cierto tiempo puede lograr una
colaboracin eficaz asignando miembros de la familia a diferentes ramas o
funciones dentro de la compaa con el tiempo la competencia por el mximo
liderazgo obligar a tomar decisiones que dejen distinciones entre hijos y
53
Administracin de Pequeas Empresas, thomson, 11a. Edicin.
54
108
parientes polticos, empleados en el negocio. Ser justo y conservar la lealtad

familiar es ms difcil a medida que crece el nmero de empleados que son
miembros de la familia.
18.10 EL CNYUGE DEL EMPRESARIO55

Uno de los papeles ms crticos en el drama del negocio familiar es el de el
cnyuge del empresario. Es tradicional que esta funcin sea desempeada por
la esposa y madre de los hijos del empresario. Sin embargo ms mujeres se
estn haciendo empresarias y muchos maridos han asumido ahora el papel del
cnyuge de la empresaria.
Con el fin de que el cnyuge tenga un papel de apoyo en la carrera del
empresario, debe haber comunicacin entre ambos y el cnyuge debe ser un
buen escucha.
Este necesita escuchar lo que esta pasando en el negocio de otra manera se
sentir aislado y que debe competir por llamar la atencin. El cnyuge puede
ofrecer comprensin y actuar como caja de resonancia para el empresario
solo si se comunican en asuntos de importancia obvia para ambos, tanto en lo
individual como en lo familiar.
18.11 CARACTERSTICAS DE LA PARTICIPACIN FAMILIAR56

a) Conservar la humanidad en el sitio de trabajo: un negocio familiar puede
demostrar fcilmente mayores niveles de preocupacin por los
individuos.
b) Enfoque en el largo plazo: Los administradores familiares pueden asumir
el punto de vista de largo plazo con ms facilidad que los gerentes
corporativos.
c) Destacan la calidad: Como tienen inters en preservar la reputacin de
la familia, es probable que los miembros, mantengan la tradicin de
ofrecer calidad y valor para el consumidor.
18.12 EMPLEADOS QUE NO SON DE LA FAMILIA57

55
56

109
Aquellos empleados que no son miembros de la familia se ven afectados por

consideraciones familiares, en algunos casos sus oportunidades de ascensos
se ven disminuidos por la presencia de miembros de la familia que parecen
tener el carril central. Pocos padres ascendern a un extrao sobre un hijo o
hija competente que ha sido preparado para desempear el liderazgo futuro.
Por tanto el potencial de avance de los empleados que no son de la familia
puede estar limitado, y pueden experimentar un sentido de injusticia y
frustracin.
Aquellos que estn fuera del grupo familiar tambin pueden verse atrapados en
el fuego cruzado entre los miembros de la familia que compiten entre s. Es
difcil para los extraos mantener una neutralidad estricta en los pleitos
familiares. Si se percibe que un empleado que no es de la familia se alinea con
uno de los que estn involucrados en el pleito puede perder el apoyo de los
otros miembros de la familia. Los empleados que trabajan duro sienten que
merecen un pago por el riesgo de trabajar en una empresa plagada por
conflictos familiares.
19. QU ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?58

Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos bsicos que deben
abordar los administradores cuando disean la estructura de su organizacin:
especializacin laboral, departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de
control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.
Especializacin laboral: grado en el que las tareas de la organizacin estn

divididas en puestos de trabajo.
Departamentalizacin: base para agrupar las tareas.
Cadena de mandos: lnea contina de autoridad que se extiende de la parte
superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a
quien.
Autoridad: derecho inherente de una posicin gerencial para dar ordenes y
esperar que se acaten.
57
58

Administracin de Pequeas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edicin
110
Unidad de mando: un subordinado debe tener solo un superior ante el cual es

responsable directo.
Tramo de control: nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con
eficacia.
Centralizacin: grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un
solo punto de la organizacin.
19.1 ORGANIGRAMA
Es la representacin grfica de la estructura organizativa. El Organigrama es
un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme
acerca de una organizacin. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la
visin general y el anlisis particular, pudiendo provocar decisiones errneas
de quien lo utiliza como instrumento de precisin.
El Organigrama tiene doble finalidad: Desempea un papel informativo, al
permitir que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a
ella, conozcan a nivel global sus caractersticas generales.
De instrumentos para anlisis estructural, al poner de relieve con la eficacia
propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la
organizacin representada.
19.1.1 CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMA

La clasificacin que se har tiene ms que todo, una finalidad pedaggica. Laclasificacin del organigrama se hace tomando en cuenta una serie de criterios
y factores. Segn la forma como muestran la estructura son;
Analtico, Generales y Suplementarios.
ANALTICOS Son los organigramas especficos, los cuales suministran una

informacin detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y
por escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados.
Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
111
GENERALES Este tipo de organigrama facilita una visin muy sucinto de la

organizacin: se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denomino
generales por ser las ms comunes.
SUPLEMENTARIOS Estos organigrama se utilizan para mostrar una unidad de

la estructura en forma analtica o ms detallada, tales unidades pueden ser una
direccin, una divisin, un departamento, una gerencia, etc. son complemento
de los analticos
Segn la forma y disposicin geomtrica de los Organigramas, stos pueden

ser:
Verticales. Tipo clsico
Horizontales de izquierda a derecha
Escalares.
Circulares o concntricos
19.1.2
TCNICAS
PARA
LA
ELABORACIN
DE
LOS
ORGANIGRAMAS.
1. El organigrama es el resultado de la creacin de una organizacin, la cual
hay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboracin
de un organigrama:
Cuando se crea una nueva organizacin.
Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar
y reajustar.
2. Ningn organigrama debe tener el carcter de final, puesto que su valor

verdadero depende de que se le mantenga al da y en consonancia con los
cambios que va experimentando la estructura.
3. El tipo de organigrama que va a regir para la organizacin se selecciona de

mutuo acuerdo con la direccin, tomado como gua fundamental la adopcin
112
del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel

destinado a satisfacer el capricho de alguien.
19.1.3 IMPORTANCIA DE LOS ORGANIGRAMAS

Como instrumento de anlisis: Detectar fallas estructurales, ya que representa
grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en
cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o
autoridad que desempea la unidad en s. A travs de anlisis peridicos de los
organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio de control de
una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquiera de estos casos,
recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal.
Relacin de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar
primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se
descubren dobles lneas de mando.
ORGANIGRAMA DE EMPRESA FABRICANTE DE MUEBLES DE MADERA.
GERENTE
PRODUCCIN
ADMINISTRACION Y
FINANZAS
MERCADEO Y
VENTAS
OPERARIOS
CONTADOR
VENDEDORES
SECRETARIA
Fuente: Equipo de investigacin
113
GERENTE / PROPIETARIO:
Ubicacin Organizacional:
Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor

jerarqua dentro de la organizacin.
Coordinacin:
Este puesto tiene coordinacin con todos los dems puestos del
organigrama.
Descripcin Genrica del Puesto:
Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organizacin

(materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos
por la empresa.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Se encuentra en el segundo nivel jerrquico de la organizacin,
subordinado a la direccin de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la
Direccin y con el departamento de Mercadotecnia y proveedores
hacia fuera de la misma.

Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras
necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa,
mediante la emisin, anlisis e interpretacin oportuna de la
informacin financiera que arroja la organizacin.
114
MERCADEO Y VENTAS
subordinado a la gerencia de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la
gerencia y con el departamento de Administracin y Finanzas;
produccin y con distintos medios publicitarios hacia fuera.

Se encarga de proporcionar al publico una buena imagen de la
empresa, as como hacer que se vendan los productos.
PRODUCCIN
subordinado a la gerencia de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la gerencia
y con el departamento de Administracin y Finanzas; Mercadeo y Ventas.
Se encarga de la produccin de los productos para la venta.
OPERARIOS, CONTADOR, VENDEDORES

Se encuentran en el tercer nivel de jerarqua en la organizacin .
Coordinan con las diferentes reas su funcin es transformar la materia
prima en productos terminados, llevar los registros contables de la empresa,
gestin de venta respectivamente.
115
SECRETARIA
Se encuentra en el cuarto nivel de jerarqua.
Su relacin es en coordinacin con todas las reas brindando apoyo a cada
una de ellas.
19.2 CARACTERSTICAS DE LA PEQUEA EMPRESA59

En cuanto al desarrollo de la pequea empresa, un factor que impide su
crecimiento es la manera conservadora y emprica que muestra el pequeo
empresario para el manejo de sus operaciones normales, esto es, no
implementa sistemas nuevos y modernos que permitan un mejor y continuo
desarrollo, ya sea por no saber como, cree que es muy costoso o simplemente
porque piensa que no funcionan.
El dueo, quien es el fundador, es el hombre orquesta debido a las mltiples
actividades que desempea. Tiene todo el poder y la responsabilidad, y
quienes ocupan los principales puestos, son los miembros de la familia.
El hombre orquesta es, por lo general, una persona madura en la vida con una
edad avanzada (cerca del 50%), el cual solo aplica sus conocimientos
empricos y se gua por sus corazonadas, adems, estn ocupados con su
propio mundo, que por lo general no tiene tiempo para darse cuenta de lo que
esta pasando con factores controlables tanto dentro como fuera de su
empresa.
PARTICIPACIN DE LA FAMILIA
Casi la totalidad de las pequeas empresas tienen una estructura familiar, es
decir la familia esta involucrada directamente en las actividades de la empresa.
El pap, el to, el hijo, la esposa o cualquier otro miembro de la familia realizan
las funciones principales participan como:
-
Socios, aportando dinero y trabajo
Acreedores, prestando dinero, propiedades o otros servicios.
Empleados o trabajadores, realizando trabajos de confianza.
Es importante recalcar que es comn encontrar que no se sepa diferenciar el

sistema familiar del sistema de la empresa y mantener separados estos dos
59
116
aspectos, siendo esto el principal causante de muchos de los conflictos que se

dan dentro de la pequea empresa, donde se involucran constantemente los
sentimientos personales de la familia con los sentimientos de las actividades de
la empresa.
19.3 MEDIO AMBIENTE EXTERNO60

La empresa debe considerar aspectos de lo que est afuera de sus
instalaciones como son:
a) Econmicos
Participacin en el mercado: nmero de personas que compran bienes y
servicios.
Localizacin de materia prima y mano de obra: es el lugar donde se va a
comprar lo necesario para la fabricacin o venta del producto.
Recursos financieros: es la cantidad de dinero con que cuenta el
pequeo empresario.
b) Sociales
Tasa de crecimiento de la poblacin: como la poblacin crece ao
con ao, tambin influye directamente sobre la empresa a la hora de
un posible crecimiento.
c) Polticos: El gobierno puede afectar a una empresa, en forma positiva o

negativa; positiva cuando ofrece prstamos a travs de fondos y
negativa por medio de leyes.
d) Tecnolgicos
Facilidad de transporte externo: se refiere a la forma en que el pequeo
empresario transporta los productos a sus clientes.
19.4 MERCADOTECNIA DE PEQUEAS EMPRESAS61

En alguna poca se visualiz la mercadotecnia simplemente como el conjunto
de actividades que dirigen el flujo de bienes y servicios del productor hasta el
60
61

117
consumidor o usuario. Las definiciones hacan de la mercadotecnia poco ms

que las ventas.
Es lamentable que algunos empresarios todava visualicen la mercadotecnia de
esta forma simplista.
En realidad, la mercadotecnia del pequeo negocio
consiste en numerosas actividades, muchas de las cuales ocurren incluso

antes de que un producto se fabrique y este listo para su distribucin y venta.
La mercadotecnia de los pequeos negocios consiste en aquellas pequeas
actividades que se relacionan directamente con:
La identificacin.
En la determinacin del mercado objetivo.
La preparacin, comunicacin y entrega de un producto de satisfactores
al mercado objetivo.
19.5 LAS RESPONSABILIDADES SOCIALES Y LAS PEQUEAS

EMPRESAS62
La dimensin de las responsabilidades sociales que deben tener los negocios
es un asunto controvertido. Algunas sealan que las empresas de negocios
deben simplemente servir a los clientes y obtener utilidades, y que el gasto
social se justifica slo sino reduce las utilidades.
De acuerdo a este punto de vista, las buenas acciones deben dejarse a los
accionistas individuales. En otras palabras las ganancias de negocios deben
fluir a los propietarios que pueden decidir por si mismos si deben invertir en
causas sociales y como hacerlo. Los propietarios deciden a donde va el dinero,
en lugar de que los administradores corporativos tomen esta decisin por ellos.
Nosotros debemos simplemente reconocer que las opciones son diferentes, en
lo que se refiere a la medida en que los negocios estn obligados a participar
en una diversidad de actividades socialmente deseables.
Responsabilidad Social suele entenderse como las obligaciones de un negocio
para proteger los intereses de sus consumidores, empleados, proveedores y el
pblico en general.
62
118
Como se puede ver las responsabilidades sociales van mucho ms all de las
relaciones de una empresa con sus clientes.
Se incluyen en reas tan diversas como:

-
Proteccin ambiental.
Proteccin al consumidor.
Apoyo de la educacin.
Cumplimiento con las regulaciones gubernamentales
Respuestas a las necesidades de la comunidad como apoyo en casos

de desastre y esfuerzos para reducir la pobreza o elevar el bienestar
social.
Contribuciones a las organizaciones comunitarias.
119

Capitulo II El Saber Administrativo

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CAPTULO II

ADMINISTRATIVO DE LOS TRES CRCULOS Y CONTINUIDAD.

En este captulo se abordan todos los conceptos relacionados con el tema de la

administrativos, fases, importancia, medicin, caractersticas, modelo de los

En 1776 Adam Smith public una doctrina econmica clsica llamada la

Revolucin Industrial inicia en el siglo XVIII, en Gran Bretaa.

lana para cardar,

asignar tareas a las personas, dirigir las tareas diarias, coordinar

asegurar buenas condiciones de funcionamiento de las mquinas y mantener

Surgiendo de esta forma la necesidad de trabajar de manera eficiente y

una necesidad que requeran prcticas administrativas

formales que guiarn a los gerentes en sus operaciones.

2.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN

Cundo se trata de definir un concepto de administracin, se encuentra con

La administracin: "Es un proceso muy particular consistente en las

desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con

"La administracin hace que los esfuerzos hmanos sean ms

"La administracin que lleva el orden a los esfuerzos combinando los

significativas. Estas relaciones operan despus para

problemas y alcanzar los objetivos".

"La administracin es una ciencia social que aplicada a la Unidad

2.2 CARACTERSTICAS DE ADMINISTRACIN

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social

Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, en

As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de

Todos cuanto tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en

forman un slo cuerpo administrativo, desde el gerente general,

hasta el ltimo mayordomo.

Caractersticas clave para entender la administracin:

La administracin tiene un propsito.

La administracin trata con el logro de algo especfico, expresado como

La administracin hace que sucedan cosas.

La administracin es una actividad no una persona o grupo de

La palabra manejar es ms precisa y descriptiva que administracin, Sin

La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros.

Por lo general la administracin est asociada con los esfuerzos de un grupo,

La administracin se ayuda, no se reemplaza por la computadora.

Puede ampliar la visin de un gerente y agudizar su percepcin proporcionando

La administracin es un medio extraordinario para producir un

para mejorar el entorno de trabajo para

En una administracin es importante fijar los objetivos; pero cuando el medio es

En todo tipo de organizacin humana existe alguna forma de administracin.

La administracin lleva el orden a los esfuerzos combinando a los sucesos

Los principios de administracin son bsicos y sencillos, su aplicacin est

A continuacin se detallan algunos de los principios de la administracin

Realizar las tareas con el menor esfuerzo

Todas las actividades que se sealen deben de obtenerse con efectividad y

eficiencia se entiende la reaccin de los recursos empleados con respecto a

Obtencin al mximo provecho

Obtener lo ms con el aprovechamiento de todos los recursos: tiempo,

Es el coeficiente obtenido de dividir el producto total por uno de los factores

Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a travs de la reduccin

Es la relacin entre el valor de la produccin (ventas totales) menos los

Se refiere a la reduccin de tiempo, espacio y recursos, entre otros.

Buen ambiente en el trabajo.

Relaciones de prosperidad y satisfaccin en el desarrollo del trabajo.

Henry Farol describe la prctica de la administracin como algo distinto a la

siguientes 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse as: 7

Divisin del Trabajo.

El objetivo es lograr una mayor productividad mediante la especializacin en

Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala

Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior.