Planeación y Control de La Producción

DIRECCIN DE LA PRODUCCIN I
Crdoba, Septiembre 2002
Este
material
est
basado
fundamentalmente en: Domnguez Machuca, J. A.

y otros, Direccin de operaciones: Aspectos
estratgicos en la produccin y los servicios
y
Direccin
de
operaciones:
Aspectos
tcticos y operativos en la produccin y los

servicios, Madrid, McGrawHill, 1995.
NDICE
1. LA PROBLEMTICA ACTUAL DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES......................
2. INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.............
3. EL DISEO DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES...............................................
3.1.Seleccin y diseo de nuevos productos....................................................
3.2.Seleccin y diseo del proceso productivo...............................................
3.3.Las decisiones de capacidad...................................................................
3.4.Localizacin de instalaciones productivas................................................
BIBLIOGRAFA.................................................................................
................................76
1. LA PROBLEMTICA ACTUAL DE LA DIRECCIN DE

OPERACIONES
En la vida diaria estamos acostumbrados a multitud de hechos
cotidianos a los que no le prestamos excesiva importancia, pero que
juegan un papel clave en la vida de las personas y los pases. Algunos
ejemplos de esos hechos podran ser:
los productos que usamos
las marcas que compramos
empresas que abren o cierran
regiones desarrolladas y otras deprimidas
etc.
Qu hay detrs de estos acontecimientos?
Una gran parte de la explicacin de estos hechos se encuentra en
el juego de los mercados. Los distintos agentes econmicos y sociales
interactan en esos mercados. Las empresas son uno de esos agentes y
de su actuacin en los mercados depende su propia existencia.
Las empresas internamente intentan organizarse de forma
adecuada para gestionar su actuacin en los mercados con el mayor
xito posible.
El rea de operaciones es uno de los subsistemas empresariales

que hoy tienen un papel clave en el xito de la empresas.
En las dcadas de los 60 y 70, se le daba escasa importancia al
rea de operaciones. Hoy da en un anlisis retrospectivo se ve que ese
hecho fue la causa de multitud de fracasos empresariales y de la
prdida de posiciones competitivas de sectores enteros de algunos
pases.
Ha tenido que sobrevenir una sacudida mundial de la mano de la
internacionalizacin de la economa, para que muchas empresas y
pases entiendan la importancia que en la economa moderna tiene el
rea de operaciones.
La internacionalizacin de la economa establece un nuevo marco
de referencia para la Direccin de operaciones, cuyos puntos ms
relevantes son:
1. La competencia creciente y globalizada.
2. Prioridades competitivas en evolucin y objetivos cada vez ms
altos.
3. Irrupcin de nuevas tecnologas.
4. Importancia de los servicios.
5. Importancia creciente de la responsabilidad social.
Las nuevas condiciones del entorno econmico internacional
requieren nuevas actitudes y nuevas competencias por parte de las
empresas:
Actitud activa y beligerante.
Estrategias basadas en la Direccin de Operaciones.
Nuevos enfoques y mtodos de Direccin de Operaciones.
Trabajo en equipo y gestin integrada.
Procesos de mejora continua.
Mayor calidad.
Menores costes.
Mayor eficiencia.
Mayor flexibilidad.
etc.
Ante estos nuevos retos en el rea de Direccin de Operaciones,
las empresas pueden adoptar distintas posturas: pasiva, seguidora y de
liderazgo. La postura de liderazgo es la ms recomendable, e implica
una bsqueda de la mejora continua y una apuesta por la formacin.
El contenido completo del rea de operaciones es muy extenso,
abarcando tanto aspectos estratgicos como tcticos y operativos.
Administracin de Operaciones / 6
Entre los aspectos estratgicos estaran:

Objetivos y prioridades competitivas y estrategias de operaciones.
El diseo del subsistema de operaciones.
Las nuevas tecnologas.
Aspectos tcticos y operativos:
Planificacin, programacin y control de materiales y de la
capacidad.
Gestin y control de la calidad.
Gestin de inventarios de productos terminados
2.
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIN
Anteriormente se ha hecho referencia a los aspectos estratgicos

de la Direccin de Operaciones. Estos aspectos implican un conjunto de
decisiones estructurales interrelacionadas, que marcarn la actividad
productiva a medio y corto plazo. Hecho esto se conoce ya qu
productos o servicios se van a elaborar, qu procesos se van a utilizar,
con qu capacidad se cuenta, etc. A partir de ahora, ser necesario
concretar la gestin eficiente de esos recursos a medio y corto plazo.
Para alcanzar un nivel de gestin eficiente y eficaz, es necesario
que todas las actuaciones desde el largo plazo hasta el corto estn
debidamente planificadas y coordinadas.
La Figura 1 muestra el proceso de planificacin y control de la
produccin para una empresa de fabricacin.
FIGURA 1. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA JERRQUICO DE PLANIFICACIN Y

CONTROL DE LA PRODUCCIN
Entorno: Condiciones econmicas, Situacin sectorial, Competitividad, ...
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Plan financiero L/P
Plan prod. a L/P
PLANIFICACIN
ESTRATGICA O
A LARGO PLAZO
Plan de ventas L/P
PLAN ESTRATGICO
Largo plazo
Planificacin
agregada de
la capacidad
Medio plazo
Plan agregado de produccin

Capacidad
existente
Corto plazo
E
S
T
I
M
A
C
I
O
N
E
S
D
E
D
E
M
A
N
D
A
PLANIFICACIN
AGREGADA O A
MEDIO PLAZO
(PRODUCCIN)
Planificacin
aproximada de
la capacidad
E
Pedidos de clientes
Programa maestro
de produccin
Capacidad
existente
Capacidad
existente
PROGRAMACIN
MAESTRA DE
LA PRODUCCIN
Otras fuentes
de demanda
Planificacin
detallada de
la capacidad
Programacin de
componentes
Estructuras
de productos
R
O
Base de datos
de inventarios
Procesos
PROGRAMACIN
DE COMPONENTES
R
A
M
Plan detallado
de capacidad
Plan de materiales
Gestin de talleres
Control I/O
Control
de prioridad
Programacin
operaciones
A
C
Acciones
de compra
Informe de
produccin
Programa de
operaciones
detallado
Ejecucin
EJECUCIN
Y CONTROL
El Plan de Produccin a Largo Plazo surge como respuesta al Plan

de ventas para dicho horizonte temporal.
Este plan de produccin recoge las cantidades a producir, en cifras
trimestrales o anuales muy agregadas (tipos de productos). A este nivel
pocas caractersticas del sistema productivo son fijas.
El siguiente paso en el proceso de planificacin de la produccin lo
constituye la Planificacin Agregada. En esta fase se concreta algo ms
el plan de produccin, pero se sigue trabajando a nivel agregado
(familias de productos). La unidad de tiempo suele ser el mes y se
determinan los valores de las principales variables productivas
(cantidades de productos, inventarios, nivel de mano de obra, etc.),
teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el plan
a largo plazo al menor coste posible. En esta fase se determinan dos
planes agregados: el de produccin y el de capacidad. El perodo de
tiempo que abarcan estos planes no va ms all de los 18 meses y se
considera que la capacidad de las instalaciones para ese horizonte es
fija, permitindose solamente ajustes transitorios.
Una mayor concrecin del plan se obtiene con el Programa
Maestro de Produccin, en el que las familias se descomponen en
productos, y los meses en semanas. El horizonte temporal del Programa
Maestro suele ser un ao. Para asegurar la factibilidad de este plan
desde el punto de vista de la capacidad se realiza un anlisis
aproximado de capacidad. En este punto se pasa a la programacin
detallada (en cantidades y momentos de tiempo) de los componentes
que integran los distintos productos y la planificacin detallada de la
capacidad requerida por los mismos. Es posible que en esta fase sea
necesario reajustar el programa maestro de fabricacin, si existen
problemas ineludibles de capacidad. El resultado de este proceso es el
Plan de Materiales.
La etapa final en el proceso de fabricacin jerrquica sera la
ejecucin y control del Plan de Materiales, dando lugar a una
programacin de operaciones en los centros de trabajo. En esta fase es
necesario tener en cuenta las prioridades de fabricacin, y las compras
necesarias de materias primas.
La Figura 2 resume las fases anteriormente mencionadas.
FIGURA 2. PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
N
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
FASE
PLAN A OBTENER
ESTRATGICA
Planificacin a
largo plazo
Plan de produccin
a largo plazo
(entre otros)
TCTICA
Planificacin
agregada o
a medio plazo
Plan agregado
de produccin
ACTIVIDAD PRECISA
(entre otras)
Planificacin
de capacidad
a largo plazo
Plan agregado
de capacidad
G
E
S
T
I
N
D
E
Programacin
maestra
OPERATIVA
Programacinde
componentes
Progra maestro
de produccin
Plan de
materiales
Plan aproximado
de capacidad
Plan detallado
de capacidad
Control de capacidad
Gestin de
talleres
EJECUCIN
Y CONTROL
Programacin de
operaciones
Control prioridades
Acciones de compra
COMPRAS
L
A
C
A
P
A
C
I
D
A
D
3.
EL DISEO DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
3.1. SELECCIN Y DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS.
La seleccin y diseo de productos se encuadra dentro de un

entorno ms amplio, denominado Planificacin de productos, y que
incluye:
Introduccin de nuevos productos.
Revisin de los ya existentes (auditoras).
Abandono de productos.
Es un elemento clave de la Estrategia de Operaciones, y mantiene
una conexin muy fuerte con cules queremos que sean nuestras
Prioridades Competitivas y con el diseo de nuestro Sistema
Productivo ( diseo del Proceso).
Diseo del
PRODUCTO
Prioridades
COMPETITIVAS
Diseo del
PROCESO
Las prioridades competitivas ms usuales se establecen entorno a

cinco aspectos: el coste, la calidad, el servicio, la flexibilidad y la
entrega. Bajo ningn concepto puede desligarse el diseo de nuevos
productos de la definicin de aquellos aspectos en los que queremos
que dichos productos, y con ellos la empresa que los fabrica, sean
competitivos.
La seleccin y diseo del producto responde a la idea genrica de

QU vamos a hacer, en el sentido de qu productos o servicios vamos
a ofrecer a nuestros clientes.
Otras ideas que inciden en la necesidad del diseo de nuevos
productos son: la evolucin en los gustos y/o en las necesidades
de los consumidores, los avances tecnolgicos que se producen, y
que de alguna forma afectan a la posibilidad o al modo de fabricar un
bien o de prestar un servicio, y los cambios que introduzcan en el
mercado nuestros competidores.
Adems de ser una tarea indispensable para la propia existencia
de la empresa, como ya mencionbamos anteriormente, juega un papel
clave en su Competitividad (obtencin y/o mantenimiento de ventajas
competitivas), a travs de factores tales como:
Costes, calidad y tiempo de servicio.
Diseo de los procesos productivos, y problemas tcnicos
relacionados con los mismos.
Posibilidades de diferenciacin
respecto a la competencia.
de
nuestros
productos
con
Es un tarea que tiene importantes implicaciones en toda la

organizacin, en funcin de
Adecuacin a la cartera actual de productos.
Materiales con los que trabajar.
Equipos disponibles y equipos necesarios.
Procesos.
Financiacin.
Personal.
Adems de lo dicho anteriormente, el propio Ciclo de Vida de los
productos hace necesaria la existencia de un proceso de lanzamiento de
nuevos productos. Adems, las condiciones del mercado (crecimiento de
la competencia, innovaciones tecnolgicas, variaciones en las modas y
los gustos de los consumidores, ...) hacen que ese proceso de desarrollo
de nuevos productos deba ser continuo y ms rpido cada vez.
El simple hecho de trabajar en un entorno cambiante, supone la
aparicin de oportunidades-amenazas ante las que se hace necesario
reaccionar, de manera tanto ms rpida cuanto ms rpidos son los
cambios experimentados en ese entorno.
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS.
Es el patrn genrico que suelen seguir las ventas de un producto

cualquiera en el mercado.
El ciclo de vida ejerce una enorme influencia en el Subsistema de
Operaciones (aunque no solamente en l), puesto que la evolucin en el
ciclo de vida de un producto, exige cambios incluso en el sistema
productivo, y un proceso de toma de decisiones paralelo a esa
evolucin.
En relacin con el ciclo de vida de los productos, se pueden
adoptar diferentes estrategias de entrada y salida en los mercados.
ESTRATEGIA
MOMENT
O DE
ENTRADA
MOMENT
O DE
SALIDA
IMPLICACIONES EN PRODUCCION.
ENTRAR PRONTO Introducci Declive
Paso de productor de bajo volumen y
Y SALIR TARDE
flexible a productor de gran volumen y
bajo coste.
ENTRAR PRONTO Introducci Madurez

Y SALIR PRONTO
ENTRAR TARDE Y Crecimient

SALIR TARDE
Productor de bajo volumen y flexible
Declive
Productor de alto volumen y bajo coste.
Otro aspecto relacionado con el diseo de nuevos productos es la

mortalidad de stos antes de llegar a la etapa de madurez. Este hecho,
junto con todos los aspectos anteriores, pone de manifiesto la necesidad
imperiosa de introduccin de nuevos productos.
En cualquier caso, debe existir un proceso continuo de revisin y
renovacin de productos.
SELECCIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
La seleccin de nuevos productos es el primer paso a dar en la

secuencia Seleccin del producto Diseo del producto Eleccin
y diseo del Proceso.
La Seleccin del producto supone un primer paso de recoleccin
de ideas, para posteriormente pasar a una evaluacin de las ms
interesantes. Esa evaluacin se lleva a cabo mediante la aplicacin de
una serie de pruebas con las que se intentan medir aspectos
relacionados con el mercado, la competencia, la viabilidad econmica,
la factibilidad tcnica del producto, su ajuste dentro de la
organizacin.
Dentro del proceso de evaluacin vamos a ver la aplicacin de
distintas tcnicas multicriterio
Ejemplo 1
y los test de factibilidad econmico-financiera.
Ejemplo 2
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO.
Esta tarea puede presentarse en tres etapas: Diseo preliminar,

Prototipos y Diseo final.
El Diseo preliminar se realiza a nivel de concepto, y recoge
la(s) funcin(es) que el producto va a desempear (diseo funcional)
y los materiales y componentes con los que va a fabricarse.
Segn ese diseo preliminar, se procede a la construccin de
prototipos y, en su caso, de plantas pilotos, y finalmente a la
realizacin de pruebas de mercado.
Por ltimo, y teniendo en cuenta la informacin recogida en los dos
pasos anteriores, se procede al diseo final del producto.
En el diseo final del producto deben ser tenidos en cuenta

aspectos tales como
La estandarizacin.
La procedencia o no de un diseo modular.
El nivel de fiabilidad requerido.
La ingeniera del valor.
Diseo para la fabricabilidad(DFM) y diseo para el montaje
(DFA).
Anlisis del valor.
La seguridad.
Con carcter general podramos afirmar que uno de los objetivos
bsicos que se persiguen con el diseo final es la consecucin de un
producto fcil de producir, fcil de vender, y que preste un buen
servicio.
Una vez finalizado el diseo, ste deber quedar recogido en una
serie de documentos que permitan su fabricacin. Algunos de esos
documentos son:
Planos de ingeniera.
Lista de materiales.
Plano de montaje.
Grfico de montaje.
Hoja de ruta.
NECESIDAD DE ACELERAR EL DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS.
Las principales razones que ponen de manifiesto esa necesidad

son:
El coste del propio proceso de diseo y desarrollo.
La amenaza que constituye la competencia.

La rapidez en los cambios tecnolgicos.
Una forma de reducir considerablemente el tiempo de desarrollo
consiste en pasar de un proceso secuencial a un proceso en paralelo.
Al mismo tiempo, es interesante destacar que existen diferentes
alternativas con respecto al desarrollo interno de nuevos productos.
3.2. LA SELECCIN Y DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Junto con la seleccin y diseo de nuevos productos, vista en el

tema anterior, ste es uno de los aspectos bsicos dentro del diseo
global del subsistema de operaciones de cualquier empresa.
En general, es un tema con el que se pretende dar respuesta a la
pregunta de cmo se va a fabricar un producto o a prestar un servicio,
con qu tecnologa y con qu recursos. Resulta inmediato, casi intuitivo,
comprender que es un aspecto difcilmente separable de la seleccin y
diseo de nuevos productos.
Tipos de procesos productivos.
La clasificacin de los diferentes tipos de sistemas productivos, si
utilizamos como criterio la continuidad en la obtencin del producto,
podra quedar de la siguiente forma:
Configuraciones productivas por proyectos. Se caracterizan
por estar orientadas a la obtencin de productos unicos, y
normalmente de gran tamao y coste. En este tipo de sistemas
productivos, la principal preocupacin, desde el punto de vista del
rea de operaciones, es la correcta planificacin de actividades
con vistas a minimizar la duracin global del proyecto.
Configuraciones productivas por lotes. En este caso, unas
mismas instalaciones son utilizadas para la obtencin alternativa
de lotes, ms o menos grandes, de diferentes productos.
Dentro de este bloque, existe una amplia gama de sistemas
posibles, que van desde los talleres hasta las organizaciones en
lnea. En un extremo se disfrutara al mximo de las ventajas de la
flexibilidad, mientras que en el otro, de las derivadas de trabajar

con lotes relativamente grandes, y de las posibilidades de
automatizacin que ello conlleva.
Configuraciones continuas. Responde a la idea de mxima
automatizacin y, por consiguiente, de una prdida casi absoluta
de flexibilidad, o de participacin del cliente en el diseo final del
producto.
La eleccin de sistema productivo que hagamos, debe estar en
consonancia, por un lado, con nuestras disponibilidades de recursos de
todo tipo, pero ante todo, con nuestra estrategia de productos. Si por
ejemplo,pensamos ofrecer al mercado productos a medida, no
podemos plantearnos la posibilidad de trabajar con configuraciones
continuas.
Algunas de las tcnicas que pueden servirnos de ayuda en la
adopcin de este tipo de decisiones se presentan en los ejemplos 3 y 4.
Ejemplo 3
Ejemplo 4
La matriz producto-proceso constituye una forma interesante de
poner de manifiesto la correlacin existente entre esos dos tipos de
decisiones.
Nuestra ubicacin en un punto concreto de dicha matriz va a
depender, entre otras cosas, de nuestras prioridades competitivas.
Aparte de la relacin mencionada, los factores fundamentales que
condicionan el diseo del proceso productivo son
Intensidad en capital.
Flexibilidad.
Integracin vertical.
La participacin de los clientes en el diseo del producto.
La naturaleza de la demanda.
La planificacin financiera.
3.3. LAS DECISIONES DE CAPACIDAD

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
Concepto: Cuando hablamos de capacidad de la unidad

productiva, o de las instalaciones, nos estamos refiriendo al potencial
productivo de esas instalaciones. Debido a una enorme diversidad de
motivos, ese potencial no va a poder ser utilizado al mximo, lo cual
har necesaria la utilizacin de medidas diferentes cuando hablemos de
capacidad.
Normalmente nos encontraremos con los siguientes conceptos:
Capacidad mxima. Es el mximo que podra obtenerse de una
determinada instalacin. Aunque en periodos cortos de tiempo, puede
utilizarse esta capacidad, a largo plazo no es posible desarrollarla, de
forma permanente.
Capacidad normal. Es el potencial productivo de las instalaciones
trabajando a ritmo "normal", y durante una jornada laboral "normal".
Capacidad efectiva. Hace referencia a la utilizacin real (efectiva)
de las instalaciones. La utilizacin de este concepto supone el
reconocimiento de que la capacidad normal es ideal, ya que el sistema
productivo est sujeto a una serie de circunstancias (roturas,
mantenimiento, absentismo, etc.) que provocan el que no se alcance
esa capacidad normal.
En base a las ideas mencionadas anteriormente, podemos llegar a
la conclusin de que el potencial productivo no va a poder establecerse
con demasiada precisin, por lo que las medidas que utilicemos del
mismo, han de ser manejadas de forma prudente.
La importancia de las decisiones a adoptar en este mbito por la
Direccin de Operaciones radica en los siguientes puntos:
Al margen de la posibilidad de subcontratacin, nuestra
capacidad para hacer frente a la demanda va a de nuestro
potencial productivo en cada momento.
La capacidad instalada afecta a la eficacia de las operaciones,

incluyendo el grado de dificultad para planificar la produccin y
controlar los costes de organizacin y mantenimiento.
La capacidad productiva a largo plazo est asociada a la
estructura fija de la empresa, y su modificacin supone
normalmente inversiones.
El exceso de capacidad instalada supone elevados costes de
infrautilizacin, mientras que la falta de capacidad lleva
aparejados costes de oportunidad por insatisfaccin de la
demanda, as como deterioro de la imagen corporativa, de la
calidad y del servicio a los clientes.
ASPECTOS BSICOS QUE AFECTAN AL PROBLEMA DE CAPACIDAD
Medida. Definamos ms arriba la capacidad como el potencial

productivo de unas determinadas instalaciones, y posiblemente, una de
las formas ms lgicas de entender ese potencial sea como nmero
de unidades de producto final (output) por unidad de tiempo.
Sin embargo, esta medida tiene dos inconvenientes graves: el primero
est provocado por la diversidad en la gama de productos, siempre y
cuando la diferencia entre los mismos -desde el punto de vista de
consumo de recursos de fabricacin- sea medianamente importante,
as,
si las unidades de producto final (output)
idnticas, podemos utilizar como medida
nmero de unidades de producto final que
capaces de obtener en un determinado
mientras que,
son idnticas o casi

de la capacidad, el
las instalaciones son
periodo de tiempo,
si la gama de productos es muy diversa, la capacidad puede

medirse en base a alguno de los inputs utilizados en el proceso
de produccin (horas de algn tipo de mquina o cantidad de
materia prima procesada por unidad de tiempo). En este caso, un
aspecto importante consistir en identificar cules son nuestros
factores productivos clave, para fijar nuestra capacidad a partir
de ellos ( de alguno de ellos).
El segundo inconveniente lo introduce el horizonte temporal
considerado: al hablar de previsiones a varios aos, es realmente difcil
estimar nuestra capacidad -como nmero de unidades de un

determinado producto que seremos capaces de fabricar- cuando ni
siquiera sabemos cules van a ser realmente esos productos.
Sobrante. Otro aspecto que siempre debe ser tenido en cuenta en
el anlisis de los problemas de capacidad es la necesidad de trabajar
con un determinado sobrante, con una holgura que nos permita afrontar
imprevistos sin que se resienta nuestra planificacin, e incluso puede
que nuestra calidad y el servicio a nuestros clientes.
En cuanto al tamao de deba tener dicho sobrante, va a depender
de aspectos tales como el grado de flexibilidad que queramos
mantener, lo caro que pueda resultarnos una eventual ruptura de
stocks, la posibilidad de almacenamiento, etc.
Economas de escala. Las decisiones sobre incremento de
capacidad suelen ir acompaadas de este fenmeno, aunque tambin
es cierto que superado un determinado punto -denominado ptimo de
explotacin-, se producen deseconomas, fundamentalmente por
problemas de organizacin e informacin.
Decisiones a adoptar.
En
este
apartado
es
de
una
extraordinaria importancia el perodo de planificacin que estemos
considerando, por lo que vamos a diferenciar nuestros comentarios en
funcin de que estemos hablando del corto plazo, del medio del largo
plazo.
A)
A corto plazo. Para periodos cortos de tiempo, la
capacidad de nuestras instalaciones es fija. De lo que
podemos hablar realmente, es de variaciones en la
utilizacin de la capacidad instalada. En este sentido, los
ajustes que podemos introducir son de muchos tipos, pero
van a estar en estrecha relacin con el hecho de que nuestro
sistema productivo sea intensivo en mano de obra o lo sea
en capital. En el primer caso, las modificaciones estarn
enfocadas desde el punto de vista de utilizacin de la mano
de obra existente (ampliacin o reduccin de jornada
laboral), o de su modificacin (despido o contratacin de
personal eventual). En el caso de que el sistema sea
intensivo en capital, el punto de vista que rige las posibles
modificaciones es la intensidad de utilizacin de las mismas.
Un segundo factor que condiciona enormemente la

utilizacin de los diferentes instrumentos, es la posibilidad o
no de almacenamiento del producto.
B)
A largo plazo. Resulta obvio que todo anlisis de
capacidad, conduce a una conclusin en el sentido de que se
debe aumentar, mantener reducir la capacidad disponible.
En este ltimo caso, la opcin menos traumtica, y muchas
veces la ms interesante, consiste en intentar reutilizar los
sobrantes de capacidad de alguna forma: por ejemplo en
algn otro producto.
En los casos de dficit de capacidad, se planta la
doble cuestin de cunto crecer y de qu forma; si las
ampliaciones
deben
ser
ms
grandes
(estrategia
expansionista) o deben hacerse por fases, y si en dichas
ampliaciones debemos adelantarnos o no a la evolucin de la
demanda.
FASES DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
La Figura 3 muestra cual sera la esencia lgica de ese proceso de

planificacin de la capacidad.
FIGURA 3. PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

Ninguna
alternativa viable
Una o varias
alternativas
viables
Implementar
Alternativas: Inversiones
en nuevo capital
Desajuste estructural:
Variacin estructura
productiva
AJUSTE
Capacidad disponible
plan de carga
Desajuste coyuntural:
No vara la estructura
productiva
12
ALTERNATIVAS DE
AJUSTE TRANSITORIO
Horas Extras
Despidos, contrataciones
Poner, quitar turnos
Subcontratacin
13
10
11
ESTRUCTURA FIJA
CAPACIDAD DISPONIBLE
(Largo, medio y corto plazo)
NECESIDADES DE
CAPACIDAD (CARGA)
Planificacin de
capacidad (Largo, medio
y corto plazo)
Planes y programas de
produccin
14
15
Suficiente?
Como puede verse en la figura anterior, la planificacin y control

de la capacidad constituye un proceso nico, compuesto de una serie de
fases inseparables: las acciones a largo, medio, corto y muy corto plazo
dependen unas de otras as como de los diferentes niveles de
planificacin y control de la produccin.
En la determinacin de la capacidad disponible de la instalacin
productiva, hay dos factores importantes que hay que tener en cuenta:
el factor de utilizacin (U) y el factor de eficiencia (E).
Estos dos factores vienen a reconocer respectivamente:

a) que no todo el tiempo que compone un determinado perodo
laboral es tiempo productivo (factor de utilizacin).
b) que no todo el tiempo productivo, lo es con el mismo nivel de
eficiencia (factor de eficiencia).
La unidad de medida ms frecuente en planificacin de la
capacidad es la hora estndar. La relacin entre las horas estndar y las
reales sera como sigue:
horas reales
= horas estndar/UE
horas estndar = horas realesUE

Los pasos a desarrollar para afrontar desde un punto de vista
prctico el problema de la capacidad podran resumirse como sigue:
1. Medida de la capacidad existente y proyeccin hacia el futuro.
Las dos cuestiones principales a tener en cuenta en esa
proyeccin seran: la posible disminucin por deterioro y
necesidades de mantenimiento, y el posible incremento
derivado del efecto aprendizaje.
2. Estimacin de las necesidades de capacidad en el futuro. Esa
estimacin se va a ver afectada, adems de por la propia
evolucin de la demanda, por los posibles cambios tecnolgicos
y por las actuaciones de la competencia principalmente. Aqu
habr que tener en cuenta adems, los sobrantes de capacidad
con los que se quiera trabajar, y factores tales como la
eficiencia, la utilizacin el porcentaje de defectuosos.
3. Identificacin, a partir de los dos datos estimados ms arriba,
las distintas alternativas para modificar la capacidad, que
variarn radicalmente dependiendo de que la estrategia global
sea de expansin o de contraccin.
4. Evaluacin econmica, financiera y tecnolgica de las
alternativas
planteadas,
considerando
aspectos,
tanto
cualitativos como cuantitativos.
5. Eleccin de una alternativa.
6. Adopcin de las medidas pertinentes para la implantacin y

control de la alternativa elegida.
TCNICAS DE EVALUACIN
Algunas de las tcnicas ms adaptables a la problemtica de la

capacidad son las siguientes:
Anlisis del Valor Presente (adecuado para el largo plazo).
Planificacin Agregada de la produccin (a corto y medio plazo).
Anlisis del Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad (tanto a corto
como a largo plazo).
Simulacin (a corto plazo).
Programacin Lineal (a corto plazo).
Arboles de decisin (a largo plazo).
Poltica de precios (a corto plazo).
Ejemplos 5 a
8
ANLISIS DE LA CAPACIDAD A MEDIO Y CORTO PLAZO
La Figura 4 muestra la relacin entre los distintos niveles de la

planificacin de la produccin y los correspondientes de la planificacin
de la capacidad, a medio y corto plazo.
A medio plazo se habla de la planificacin de necesidades de
recursos (Resource Requirements Planning=RRP) o planificacin
agregada de la capacidad, cuyo objeto es determinar la necesidades de
capacidad para llevar a cabo el plan agregado de produccin. Su
comparacin con la capacidad disponible estimada pondr de
manifiesto la necesidad de tomar medidas oportunas.
A este nivel se trabaja con familias de productos y con perodos
mensuales o trimestrales.
FIGURA 4. NIVELES DE PLANIFICACIN DE CAPACIDAD
Planificacin
agregada de la
produccin
Programacin
maestra de la
produccin
Planificacin de
materiales
Planificacin de
necesidades de
recursos (RRP
No
Suficiente?
No
Suficiente?
Planificacin
aproximada de la
capacidad detallada
(rough-cut)
S
D
I
S
P
O
N
I
B
L
E
Planificacin de
la capacidad
detallada (CRP)
No
Gestin de talleres
programacin de
operaciones
C
A
P
A
C
I
D
A
D
Suficiente?
Carga finita
Carga infinita
Suficiente?
No
El nivel siguiente en el plan de capacidad est destinado a

comprobar la viabilidad del programa maestro de produccin. Esta fase
se reconoce con el nombre de planificacin aproximada de la capacidad

(Rough-Cut Capacity Planning). El plazo de tiempo en este caso suele
ser de tres meses a un ao (en el caso de procesos no informatizados o
de no contarse con la informacin precisa podra trabajarse con una
periodificacin mensual). Se suele trabajar con unidades de producto
por semana en unidades productivas concretas.
Las tcnicas de trabajo disponibles a este nivel son:
las listas de capacidades
los perfiles de recursos
la planificacin de la capacidad usando recursos agregados.
La planificacin de la capacidad usando recursos agregados es la
tcnica que menos informacin requiere, y por lo tanto, la ms simple.
El proceso consiste en determinar las horas de carga derivadas de
un programa maestro y luego distribuirlas entre las unidades
productivas en base a la carga que stas tuvieron el ao anterior.
Las listas de capacidad asignan toda la carga generada por un lote
al perodo en que ste ha de entregarse.
La tcnica mas detallada es la de los perfiles de recursos, pero
tambin representa mayor complejidad. Esta tcnica distribuye en el
tiempo las cargas estimadas para los centros de trabajo.
El siguiente paso es la planificacin detallada de la capacidad, que
se realiza mediante la tcnica de planificacin de necesidades de
capacidad (Capacity Requirements Planning, CRP). El horizonte temporal
es similar al del programa maestro de produccin, sobre todo en
entornos MRP. Se trabaja a nivel de componentes de fabricacin (no de
productos finales) para pequeas unidades productivas (incluso una
mquina concreta si fuera necesario). Esta tcnica es capaz de
determinar, perodo a perodo (normalmente semana a semana), las
cantidades necesarias de cada recurso para hacer frente al plan de
materiales.
Como en todos los otros niveles, la comparacin de las
necesidades con las disponibilidades pondr de manifiesto las medidas
correctoras necesarias.
En la planificacin a muy corto plazo se emplearan las tcnicas de

carga finita o carga infinita. Las primeras son ms un tcnica de
programacin de operaciones que una tcnica de planificacin de la
capacidad (es decir se trata ms bien de un mtodo para programar
rdenes de trabajo, asignndolas a las diferentes unidades productivas
hasta que la capacidad disponible queda cubierta.
Las tcnicas de capacidad infinita, tambin estn enfocadas a la
programacin de operaciones, pero actan con capacidad flexible.
Para la determinacin de la carga generada por la ejecucin de un
lote se emplean los elementos siguientes:
Rutas
tiempo de ejecucin y de preparacin de una operacin
tiempo de carga unitario
tiempo de carga de un tem (producto) en cada centro de trabajo
tamao del lote
tems defectuosos
Ejemplo
9
3.4. LOCALIZACIN DE INSTALACIONES PRODUCTIVAS
LAS DECISIONES DE LOCALIZACIN: SUS CAUSAS
Aunque inicialmente podamos tener la tentacin de pensar que las

decisiones de localizacin de instalaciones se adoptan de manera muy
poco frecuente, lo cierto es que son ms habituales de lo que en
principio podra parecer.
De hecho, si nos fijamos en ello, basta con dar un paseo por una
zona de nuestra propia ciudad por la que no pasemos habitualmente,
para darnos cuenta de que se han cerrado algunos de los negocios que
antes haba, de la misma forma que se han abierto otros nuevos que
antes no existan.
Si bien es cierto que ese es un fenmeno mucho ms frecuente en
el sector servicios que en la industria, son muchas las causas que
provocan la adopcin de decisiones de localizacin. Adems del
nacimiento de un nuevo negocio de una nueva industria, presentamos
a continuacin una relacin tentativa de esas posibles causas:
Mercado en expansin (localizacin de la nueva capacidad).
Introduccin de nuevos productos o servicios.
Contraccin de
reubicacin).
la
demanda
(cierre
de
instalaciones
Cambios en la localizacin de la demanda.

Agotamiento de fuentes de materias primas.
Obsolescencia de plantas productivas.
Presin de la competencia (mayor nmero de instalaciones).
Cambios de las condiciones polticas y/ econmicas de la zona.
Fusiones y adquisiciones de empresas.
En general, cualquier modificacin importante de alguno de los
factores en los que hayamos basado una decisin de localizacin, va a
provocar la reconsideracin de dicha decisin. Ms adelante se hace una

breve presentacin de los factores de localizacin ms utilizados.
La trascendencia de las decisiones de localizacin radica
fundamentalmente en el hecho de que constituyen una inmovilizacin
de recursos muy importante, unido a la circunstancia de que es una
decisin muy rgida: suele ser difcil la reutilizacin el traspaso de
instalaciones, y normalmente implica asumir determinadas prdidas.
Por otro lado, la importancia de este tipo de decisiones tambin
tiene su origen en el lado de los ingresos. En muchas ocasiones, y
fundamentalmente en la prestacin de servicios, la localizacin
condiciona de una manera importante el mercado al que tenemos
acceso, y con l, nuestros ingresos potenciales.
Por otra parte, las decisiones de localizacin constituyen una
cuestin que est ntimamente relacionada con posturas previas, de
estrategia empresarial, tales como por ejemplo nuestras prioridades
competitivas. Por ejemplo, a la hora de definir nuestra posicin con
respecto al nmero de instalaciones con las que trabajar, el hecho de
que nos orientemos hacia un menor nmero de instalaciones ms
grandes, hacia un nmero mayor de instalaciones pequeas, va a
afectar en sentido contrario a factores competitivos tales como el coste
de las instalaciones y el nivel de servicio.
Tambin juegan un papel importante en este mbito las posibles
estrategias multiplanta que podamos haber adoptado, segn que
hayamos optado por algn tipo de especializacin no de nuestras
instalaciones (plantas orientadas al producto, orientacin al mercado,
orientacin a procesos concretos).
Todas estas cuestiones definen el marco general dentro del cual se
debe desarrollar el procedimiento de toma de decisiones de localizacin
que pasamos a comentar seguidamente.
PROCEDIMIENTO
GENERAL
LOCALIZACIN.
PARA
LA
TOMA
DE
DECISIONES
DE
Como aspectos previos a dicho procedimiento, cabra destacar

algunas cuestiones. En primer lugar, dada la importancia y la influencia
sobre los diferentes subsistemas de la empresa que las decisiones de
localizacin tienen, resulta sumamente oportuno la creacin de un

equipo multifuncional encargado del anlisis de estas decisiones.
A continuacin, es necesario discernir los diferentes niveles en los
que debera sistematizarse el anlisis. Si la zona a considerar lo
requiere, quizs proceda un primer anlisis a nivel regional (
internacional), y otro u otros posteriores a nivel de zona y/o de lugar
concreto.
Una vez hecha la consideracin anterior, y para cada uno de los
niveles considerados, el procedimiento genrico debera incluir los
siguientes pasos:
A. Anlisis preliminar, en el cual se deben determinar cules son
los factores a tener en consideracin, separndolos en la medida
de lo posible, entre factores clave principales y factores
secundarios.
B. Bsqueda de alternativas. Dentro de cada uno de los
posibles niveles de anlisis planteados ms arriba, trataremos
de seleccionar el mejor grupo posible de alternativas en funcin
de los factores establecidos en el punto anterior. En esta fase del
proceso, se ser especialmente exigente en el sentido de no
aceptar como candidatas, aquellas localizaciones que carezcan
de los factores clave.
C.Evaluacin de alternativas. En la evaluacin, solamente
debern ser tenidos en cuenta aquellos factores que permitan
discriminar
alternativas:
que
presenten
valores
significativamente distintos entre unas y otras; y por otro lado,
aquellos factores que presenten valores lo suficientemente altos,
valores significativos en las alternativas sometidas a evaluacin.
Al margen de los comentarios anteriores, nos encontraremos con
factores cuantitativos, y en algunos casos, incluso relativamente
fciles de medir, pero habr otros que sean eminentemente
cualitativos, y cuya valoracin depender de la apreciacin
subjetiva del juicio de las personas que compongan el equipo
responsable de la decisin ( de la redaccin del informe). Aqu
cobra una especial importancia la eleccin de las personas que
constituyan ese equipo.
D.Seleccin de la localizacin. Finalmente, y como

consecuencia de la evaluacin anterior, se elige una alternativa
concreta.
Como ya apuntbamos antes, este proceso deber desarrollarse
para cada uno de los niveles considerados en el anlisis, entre otras
razones, porque los factores que debamos considerar en cada uno de
esos niveles, posiblemente no sean los mismos. Por ejemplo, la
estabilidad poltica, posiblemente constituya un factor de discriminacin
a nivel regional internacional, pero no a nivel local.
FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACIN.
En el apartado anterior, hemos expuesto el proceso a seguir en

cada uno de los niveles considerados, lo cual va a implicar, entre otras
cuestiones, la utilizacin de factores concretos que nos permitan evaluar
las diferentes alternativas.
No se puede plantear una relacin concreta de factores de
localizacin con validez universal, entre otras razones porque para cada
decisor, para cada actividad productiva y para cada lugar del mundo
primarn unos factores con respecto a otros.
Sin embargo, una relacin de los factores ms utilizados en
decisiones de localizacin es la siguiente:
Cercana a las fuentes de abastecimiento.
Cercana a los mercados.
Disponibilidad y caractersticas de la mano de obra.
Medios de transporte.
Suministros bsicos.
Calidad de vida (salud, educacin, seguridad, ofertas culturales,
ocio)
Legislacin ( laboral, fiscal, del suelo, medioambiental).
Climatologa.
Servicios pblicos.
Actitudes hacia la empresa.
Disponibilidad de terreno.
Con independencia de cules sean los factores finalmente
considerados en cada caso, su utilizacin y su importancia se ven
siempre condicionadas por las tendencias, ms o menos generales, que
existan en el mercado.
Muy posiblemente, los factores que en estos momentos orientan,

incluso provocan, esas tendencias, son los siguientes:
Internacionalizacin de la economa (mayor competencia).

Automatizacin de procesos (en detrimento de la mano de obra).
Mejora de las comunicaciones y los transportes.
Desarrollo de la informtica y las telecomunicaciones.
Adopcin de sistemas tales como el J.I.T.
Abandono de grandes ncleos urbanos.
MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIZACIN.
Los problemas de localizacin pueden afrontarse utilizando una

gran variedad de tcnicas, unas orientadas desde el punto de vista de la
optimizacin (principalmente programacin matemtica), y otras desde
la obtencin de soluciones satisfactorias. Son muy habituales los
mtodos heursticos, los cules buscan, precisamente, soluciones
satisfactorias, renunciando as a la bsqueda de soluciones ptimas, ya
sea por la dificultad y coste de su obtencin, como por su volatilidad.
Debido a la velocidad de cambio de los factores que condicionan este
tipo de decisiones, lo que hoy es una solucin ptima, muy
posiblemente deje de serlo al cabo de unos pocos meses, lo cual hace
que el esfuerzo, en muchos casos, no merezca la pena.
Aunque puedan ser utilizados algunos otros mtodos, vamos a
desarrollar algunos ejemplos que pongan de manifiesto la utilizacin de
las siguientes tcnicas:
Mtodo de factores ponderados
Anlisis dimensional (media geomtrica).
Centro de gravedad.
Coeficiente distancia-volumen.
Mtodo del transporte.
Tcnicas multicriterio.
Cada una de estas tcnicas tiene una serie de ventajas e

inconvenientes que las hacen ms o menos adecuadas para su
utilizacin en determinadas circunstancias. La consideracin de esas
caractersticas, as como la relacin de factores a considerar, debern
orientar la eleccin de una tcnica concreta.
Ejemplos 10 a
13
LA LOCALIZACIN DE SERVICIOS PBLICOS.
Sin menospreciar nada de lo dicho anteriormente, quizs resulte

especialmente interesante hacer algn comentario en la localizacin de
este tipo de servicios, dado su marcado carcter social. A nuestro
entender, uno de los objetivos bsicos de este tipo de servicios debe ser
la utilizacin eficiente de los recursos disponibles, o si queremos,
conseguir el mximo grado de satisfaccin de las necesidades sociales
al mnimo coste. Y posiblemente en ese marco, una de las primeras
dificultades con las que vamos a encontrarnos es el establecimiento de
prioridades. Es precisamente esa la cuestin en la que tienen su origen
una buena parte de las discrepancias polticas.
Refirindonos concretamente al mbito de la localizacin, y dando
por sentado lo dicho en el prrafo anterior, la peculiaridad aqu venir
marcada por los criterios concretos a considerar en este tipo de
situaciones.
En relacin con esos criterios, si hablamos de servicios ordinarios,
tales como parques, escuelas, oficinas de correos, etc., quizs deban
primar aspectos tales como los niveles de utilizacin previstos, las
distancias a recorrer por los usuarios potenciales el tiempo de viaje
invertido, a la hora de fijar su localizacin. Por el contrario, si estamos
hablando de servicios de emergencia, tales como bomberos, polica u
hospitales, quizs debamos utilizar como criterio principal el no
sobrepasar un tiempo mximo de atencin de prestacin del servicio,
en lugar de hablar de distancia incluso de tiempos medios.
Como posiblemente haya quedado puesto de manifiesto, si bien la
tcnica concreta a utilizar en decisiones de localizacin pueda resultar
importante, la calidad de la decisin final est absolutamente
condicionada por la correcta eleccin de los criterios factores

utilizados; lo cual, en el caso de los servicios pblicos, posiblemente
tenga una importancia ms determinante todava.
BIBLIOGRAFA
1. DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. y otros, Direccin de Operaciones: Aspectos

Tcticos y Operativos en la Produccin y los Servicios, McGraw-Hill, Madrid,
1995.
2. DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. y otros, Direccin de Operaciones: Aspectos
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RENDER,
B.,
Direccin
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la
Produccin.
estratgicas, 6 edicin, Prentice Hall, Madrid, 2001.
Decisiones

Planeación y Control de La Producción

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DIRECCIN DE LA PRODUCCIN I

Crdoba, Septiembre 2002

fundamentalmente en: Domnguez Machuca, J. A.

tcticos y operativos en la produccin y los

1. LA PROBLEMTICA ACTUAL DE LA DIRECCIN DE

El rea de operaciones es uno de los subsistemas empresariales

Entre los aspectos estratgicos estaran:

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA

Anteriormente se ha hecho referencia a los aspectos estratgicos

FIGURA 1. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA JERRQUICO DE PLANIFICACIN Y

Plan financiero L/P

Plan prod. a L/P

Plan de ventas L/P

Plan agregado de produccin

El Plan de Produccin a Largo Plazo surge como respuesta al Plan

FIGURA 2. PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

EL DISEO DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

3.1. SELECCIN Y DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS.

La seleccin y diseo de productos se encuadra dentro de un

Las prioridades competitivas ms usuales se establecen entorno a

La seleccin y diseo del producto responde a la idea genrica de

Es un tarea que tiene importantes implicaciones en toda la

Es el patrn genrico que suelen seguir las ventas de un producto

ENTRAR PRONTO Introducci Declive

Paso de productor de bajo volumen y

flexible a productor de gran volumen y

ENTRAR PRONTO Introducci Madurez

ENTRAR TARDE Y Crecimient

Productor de bajo volumen y flexible

Productor de alto volumen y bajo coste.

Otro aspecto relacionado con el diseo de nuevos productos es la

SELECCIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

La seleccin de nuevos productos es el primer paso a dar en la

DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO.

Esta tarea puede presentarse en tres etapas: Diseo preliminar,

En el diseo final del producto deben ser tenidos en cuenta

Las principales razones que ponen de manifiesto esa necesidad

La amenaza que constituye la competencia.

3.2. LA SELECCIN Y DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

Junto con la seleccin y diseo de nuevos productos, vista en el

flexibilidad, mientras que en el otro, de las derivadas de trabajar

3.3. LAS DECISIONES DE CAPACIDAD

Concepto: Cuando hablamos de capacidad de la unidad

La capacidad instalada afecta a la eficacia de las operaciones,

Medida. Definamos ms arriba la capacidad como el potencial

son idnticas o casi

si la gama de productos es muy diversa, la capacidad puede

estimar nuestra capacidad -como nmero de unidades de un

Un segundo factor que condiciona enormemente la

La Figura 3 muestra cual sera la esencia lgica de ese proceso de

FIGURA 3. PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

Como puede verse en la figura anterior, la planificacin y control

Estos dos factores vienen a reconocer respectivamente:

horas estndar = horas realesUE

6. Adopcin de las medidas pertinentes para la implantacin y

Algunas de las tcnicas ms adaptables a la problemtica de la

ANLISIS DE LA CAPACIDAD A MEDIO Y CORTO PLAZO

La Figura 4 muestra la relacin entre los distintos niveles de la

El nivel siguiente en el plan de capacidad est destinado a

se reconoce con el nombre de planificacin aproximada de la capacidad

En la planificacin a muy corto plazo se emplearan las tcnicas de

3.4. LOCALIZACIN DE INSTALACIONES PRODUCTIVAS

LAS DECISIONES DE LOCALIZACIN: SUS CAUSAS