Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Mdulo

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Braslia - 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota
Conteudista:
Nival Oliveira Lage (2008)
Carlos Eduardo Martins (2011)
Atualizaes:
Carlos Eduardo Martins (2013)
Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2014
Enap - Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

SUMRIO
1. Objetivos......................................................................................................................... 5
2. Introduo....................................................................................................................... 5
3. Projetos .......................................................................................................................... 5
3.1 Projetos X Operaes .................................................................................................... 5
3.2 Projetos X Subprojetos................................................................................................... 7
3.3 Projetos X Programas .................................................................................................... 7
3.4 Influncias Organizacionais............................................................................................ 8
4. Gerncia de Projetos........................................................................................................ 8
4.1 Problemas - Causas X Solues .................................................................................... 10
4.2 Prtica ........................................................................................................................ 11
4.3 Partes Interessadas - Stakeholders............................................................................... 12
5. Relao com outras disciplinas...................................................................................... 14
5.1 Fases e ciclo de vida do Projeto.................................................................................... 14
6.Caractersticas das fases do projeto................................................................................ 15
6.1 Fases e ciclos de vida do Projeto.................................................................................. 16
7. Processos de Gerncia de Projetos................................................................................. 17
7.1 Grupos de Processos.................................................................................................... 17
7.2 Relacionamento entre Grupos de Processos................................................................. 18
Bibliografia........................................................................................................................ 19
Encerramento do mdulo.................................................................................................. 19

Mdulo

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

1. Objetivos
Ao final deste mdulo, espera-se que voc seja capaz de:

Sintetizar as principais atividades de gerenciamento de projetos que a equipe

deve realizar para que o projeto seja bem-sucedido.

Diferenciar projeto, operao e programa apontando as principais caractersticas

de cada um.

Definir gerenciamento de projetos considerando a perspectiva adotada pelo PMI.

Apontar as principais caractersticas de um projeto de sucesso com base nas

melhores prticas descritas no guia PMBOK.

Explicar o ciclo de vida de um projeto identificando os grupos de processos

existentes.

2. Introduo
As transformaes no mundo do trabalho nas ltimas dcadas levaram as organizaes a
enfrentarem altos nveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas formas de
trabalho e inovao. Nesse contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho seja feito com
menos recursos, o mais rpido possvel e com maior qualidade.
No cenrio governamental, a realidade no diferente e observa-se que o Governo Federal
busca cada vez mais reestruturar sua gesto com foco competitivo e voltado para a qualidade.
Diversas prticas, como o prprio trabalho por projetos, surgiram em consonncia com essa
realidade.

3. Projetos
3.1 Projetos X Operaes
As operaes so esforos contnuos que geram sadas repetitivas, com recursos designados
para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas. O gerenciamento de operaes
responsvel pela superviso, orientao e controle das operaes de negcios.
Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e conjuntos de habilidades,
enquanto que as operaes exigem gerenciamento de processos de negcios.

Diferentemente da natureza contnua das operaes, os projetos so esforos temporrios.

Um projeto diferente de uma operao, embora tenham alguns aspectos em comum, tais
como:

Realizados por pessoas.

Restringidos por recursos limitados.
Planejados, Executados e Controlados.

Entretanto podemos destacar algumas especificidades relativas a cada um. Veja o quadro
abaixo:

Projetos
Ligado a planos estratgicos.
Temporrio
Original/exclusivo
Resultado incerto
Foco na integrao
Causa impactos
Busca resultados duradouros

Operaes
Sustenta os negcios
Permanente
Repetitivo
Rotina
Padro conhecido

Confira alguns exemplos de projetos:

Desenvolvimento de um produto ou servio.

Desenvolvimento de um novo modelo de veculo.
Construo de um prdio.
Desenvolvimento ou aquisio de um sistema.
Uma edio de jornal ou revista.
Uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo deuma organizao.
Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade.
Uma campanha por um cargo poltico.
Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios.
Atendimento a uma clusula contratual.
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 Realizao de concurso pblico para admisso de servidores ou empregados.

Mudana de layout de uma Regional ou rea da empresa.
Elaborao de uma nova proposta de Plano de Cargos e Salrios.

3.2 Projetos X Subprojetos

Os projetos podem ser divididos em subprojetos

Subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So mais facilmente gerenciveis
e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essa relao ocorre de maneira que, se um
subprojeto no for cumprido, ele necessariamente afetar os outros subprojetos e o projeto
maior como um todo.

3.3 Projetos X Programas

Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente.

O programa envolve empreendimentos repetitivos ou cclicos e geralmente tem tempo de

durao maior.

Exemplos de programas:

Programa Cidadania e Justia.

Programa Bolsa Famlia.
Programa Trabalho, Emprego e Renda.
Programa Fome Zero do Governo Brasileiro.
Programa do Governo Brasileiro para Concesso de Bolsas de Estudos.
Programa de Combate AIDS do Governo Brasileiro.

O conceito de programa no PPA tem a seguinte sentena:

Programa o instrumento que articula um conjunto de aes (oramentrias e nooramentrias) suficientes para enfrentar um problema, devendo seu desempenho ser passvel
de aferio por indicadores coerentes com o objetivo estabelecido.
Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.43
Neste sentido, os projetos so iniciativas fundamentais para impactar os indicadores dos
programas. Sendo assim, em uma escala de resultados, os projetos oferecem produtos
tangveis e claros que tm sua efetividade alinhada ao objetivo definido para o programa.

3.4 Influncias Organizacionais

A cultura, estilo e estrutura da organizao influenciam a maneira como os projetos so
executados. O nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizao e seus
sistemas de gerenciamento tambm podem influenciar o projeto.
Quando um projeto envolve entidades externas como as que so parte de joint ventures ou
parcerias, ele ser influenciado por mais de uma organizao.

4. Gerncia de Projetos
Segundo Koontz e ODonnell gerenciar consiste em:
executar as atividades e tarefas que tm como propsito
planejar e controlar atividades de outras pessoas para
atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as
pessoas atuem por conta prpria
Fonte: Koontz e ODonnell, 1989.

Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas

s atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos
realizado por meio da aplicao e integrao apropriadas dos 47 processos de gerenciamento
de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos que so:

Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e controle.
Encerramento.

Fonte: PMBOK - 5. Edio

Os itens que integram um gerenciamento de projetos so:

Escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos.

Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas.
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis.
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes
e expectativas das diversas partes interessadas.
Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, oramento,
qualidade, recursos e riscos.

4.1 Problemas - Causas X Solues

Num projeto, do ponto de vista gerencial, podem ocorrer diversos problemas gerados por
vrias causas. Alm disso, apesar dos insucessos, existem situaes desejveis para quaisquer
tipos de projeto. Apresentamos, a seguir, alguns exemplos dos problemas e suas causas, e,
tambm, o que seria considerado como sucesso para um projeto.
Problemas
Causas
Solues
1. Atrasos no cronograma. 1. Cronogramas apertados 1. Tempo estimado considerando
ou mal estruturados.
os recursos disponveis.
2. Custos acima do
previsto.

2. Estimativas de
oramento fracas ou
abaixo do real.

2. Anlise do escopo, cronograma

e recursos para a correta
estimativa de custos.

3. Falta de recursos de
pessoal.

3. Desenvolvimento
inadequado da equipe
dos projetos.

3. Controle do pool de recursos

alocados nos projetos em
andamento e previstos.

4. Mudanas de requisitos 4. Falta de um comando

e especificaes.
claro para o projeto.

4. Implementao de processo de
controle de mudanas.

5. Qualidade abaixo da
esperada.

5. Sistema de controle
mal planejado.

5. Validao do produto pela

equipe do projeto e aceite do
cliente.

6. Produtos que no
funcionam.

6. Objetivos mal
planejados ou no
compreendidos.

6. Reunies semanais com o

cliente para validao prvia dos
produtos.

7. Complexidade acima da 7. Falta de capacitao da 7. Capacitar a equipe do projeto

capacidade.
equipe do projeto.
ou contratar especialistas.
8. Produtos mal
projetados.

8. Expectativas dos
clientes sem
monitoramento.

9. Projetos que so
cancelados.

9. Falha no levantamento 9. Ajustar o escopo do projeto para

dos requisitos ou recursos atender as necessidades do
financeiros insuficientes. cliente.

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8. nfase no planejamento do
projeto em conjunto com o cliente.

4.2 Prtica
Um projeto de sucesso aquele que realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou
menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos
fossem superestimados, e no uma vitria ou economia.
Geralmente o sucesso de um projeto est relacionado entrega do produto, servio ou
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e com o oramento e recursos determinados.
A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses fatores.
Um projeto de sucesso decorrente de uma srie de eventos que contribuem para esse fato.
No existe uma receita ou um conjunto de atividades que garantam o xito de um projeto,
entretanto possvel destacar as seguintes diretrizes:

Focalizao de produtos claros e tangveis a serem entregues nas vrias fases do

projeto.
Realizao de uma comunicao eficiente e eficaz entre todos os envolvidos e em
todas as fases do projeto.
Existncia de uma liderana forte que combine com a funo de gerente do
projeto.
Simplicidade dos processos de gerenciamento de projetos, somando-se as prticas
e cultura da organizao empreendedora do projeto.
Sistematizao de metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos.

Banhando em Ouro
Entregando mais do que o solicitado pelo cliente

Voc sempre deve se esforar para estabelecer com cuidado as expectativas do cliente
para, s ento, atend-las. Voc provavelmente j deve ter escutado que Melhor
prometer menos, e entregar mais. De fato, esta frase somente vlida, em termos de
gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar o
produto ou o servio mais cedo do que o prometido, ou por um custo menor do que o
estimado. No entanto, no um procedimento correto entregar mais do que foi solicitado
pelo cliente, mesmo que seja em nvel de qualidade. O termo banhando em ouro referese a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora parea ser uma coisa boa, na verdade
no . Isso errado por dois motivos.
Primeiro, o foco principal do projeto deve ser assegurar a entrega do que o cliente solicitou dentro do prazo e dentro do oramento. Acrescentando trabalho adicional, aumenta o risco de
o projeto no cumprir com o prazo ou com o oramento. Se voc perder a data final do projeto,
no ser convincente explicar para o cliente que o prazo foi perdido devido ao acrscimo de
trabalho no solicitado. Segundo, se voc adicionar mais trabalho para entregar mais, voc
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estar assumindo a responsabilidade de tomar decises sobre o que ser mais valioso para o
cliente. O cliente poder ter bons motivos pelos quais as caractersticas adicionais no foram
includas no escopo do projeto. Na verdade, elas podem ter um valor mnimo para o cliente.
Poder ser mais valioso para o cliente ter o produto ou a soluo do projeto implementada
mais cedo e com menor custo. A questo que essa uma deciso do cliente e no do gerente
do projeto.
Se voc prometer menos e entregar mais, isso deve ser aplicado somente se voc entregar os
produtos do projeto mais cedo ou por um custo menor do que o previsto. No se deve englobar
a entrega de requisitos que no foram solicitados. De fato, o cliente poder solicitar a incluso
de requisitos adicionais no projeto, porm os novos requisitos devero ser processados por
meio de um processo de gerenciamento de mudanas do escopo. Se voc puder entregar o
projeto mais cedo ou por um custo menor, deixe que o cliente tome a deciso sobre o que
fazer com a boa sorte.

4.3 Partes Interessadas - Stakeholders

Gerente funcional
Responsvel pelos recursos alocados no projeto.

Cliente
Tambm conhecido como beneficirio em projeto finalsticos em organizaes
pblicas, so representados pela comunidade ou populao beneficiada.

Organizao
Instituio responsvel pelo empreendimento. Equipe - responsvel pela
execuo do projeto.

Patrocinador
Responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do projeto.

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Gerente do projeto
Responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto.

Stakeholder
A palavra stakeholder ainda no tem traduo para o portugus. Comumente tem sido
traduzida como parte interessada ou parte envolvida.

O termo foi inicialmente utilizado em 1708 como uma pessoa que prende uma estaca.
Para compreender melhor devemos relembrar o momento em que os Estados Unidos estavam
sendo colonizados pelos ingleses. Estes, ao chegarem Amrica, utilizavam estacas para
demarcarem suas terras. Prender uma estaca no cho significava que em um determinado
raio a partir daquele ponto a terra j pertencia a algum.
No gerenciamento de projetos, o termo Stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria
realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de descrever um grupo de
pessoas e organizaes que no so acionistas, mas que, sem seu suporte, a empresa pode
deixar de operar ou existir. Fonte: MENDELOW, 1987, p. 177 apud PATTON. Q. M Utilization
Focused Evaluation. Sage. 1998
Um gerenciamento de projeto eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento e as
habilidades relacionadas a, pelo menos, cinco reas de especializao, a saber:

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Conhecimentos, normas e regulamentos da rea de aplicao.
Entendimento de ambiente de projeto.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
Habilidades interpessoais.

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5. Relao com outras disciplinas

O Project Management Institute (PMI), instituio sem fins lucrativos sediada nos Estados
Unidos, organizou um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projeto
(PMBOK), que rene um conjunto de melhores prticas em gerenciamento de projetos.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o que exclusivo dessa rea.
A figura abaixo exibe as reas de especializao comuns, necessrias a uma equipe de projetos.

5.1 Fases e ciclo de vida do Projeto

O guia PMBOK , que utilizado como referncia neste curso , portanto, um til subconjunto
do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Os projetos so divididos em fases, com o objetivo de melhoria de controle e gerenciamento.
O conjunto de fases conhecido como Ciclo de Vida de um Projeto, que define as fases que
conectam o incio de um projeto ao seu final. No existe uma nica, ideal ou melhor maneira
para definir um ciclo de vida de um projeto. Algumas instituies estabelecem polticas que
padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida enquanto outras permitem que a
equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio
projeto. Abaixo tem-se um exemplo que representa, de modo geral, as Fases de um Projeto de
Desenvolvimento de Software.

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A figura abaixo apresenta um exemplo de ciclo de vida para a realizao de um curso:

6.Caractersticas das fases do projeto

Um projeto pode ser dividido em qualquer nmero de fases. A fase de um projeto um
conjunto de atividades relacionadas de maneira lgica que culmina na concluso de uma ou
mais entregas. As fases do projeto so usadas quando a natureza do trabalho a ser executado
nica para uma parte do projeto e so normalmente ligadas visando ao desenvolvimento
de uma entrega especfica. Uma fase pode enfatizar os processos de um grupo especfico de
processos de gerenciamento do projeto, mas provvel que a maioria ou todos os processos
sejam executados de alguma forma em cada fase. Geralmente as fases so terminadas
sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situaes do projeto. Fases distintas
normalmente tm duraes ou esforos diferentes. A natureza de alto nvel das fases de um
projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto.
Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos principais. A concluso
de uma fase geralmente marcada pela reviso dos resultados principais e do desempenho do
projeto at a data em questo. Essas revises so chamadas de sadas de fase, passagens de
estgios ou pontos de concluso.

Fonte: Sequncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2003).

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6.1 Fases e ciclos de vida do Projeto

Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Definir o incio e o fim do projeto.

Determinar quais aes de transio deveriam estar ou no includas ao final das
fases do projeto ou entre projetos.
Definir o trabalho ou esforo tcnico que deveria ser feito em cada fase do projeto.
Determinar as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase do projeto.
Como controlar e aprovar cada fase.

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7. Processos de Gerncia de Projetos

Os projetos so compostos por processos, que so definidos como uma srie de aes que
geram produtos.
Os processos dos projetos so realizados por pessoas e, normalmente, se enquadram em duas
categorias:
Processos orientados ao Produto (especificao e criao dos produtos do projeto).
Processos da Gerncia de Projetos (descrio, organizao e trabalho do projeto).

7.1 Grupos de Processos

Grupo de Processos de Iniciao

Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Grupo de Processos de Planejamento

Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para
alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.

Grupo de Processos de Execuo

Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto.

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Mede e monitora regularmente o processo para identificar
variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto,
de forma que possam ser tomadas aes corretivas, quando
necessrio, para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de Processos de Encerramento

Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz
o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

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7.2 Relacionamento entre Grupos de Processos

Os grupos de processos esto ligados pelos resultados que produzem. O resultado de um
geralmente se torna base de incio de outro. Entre grupos de processos centrais essas ligaes
so repetidas: o processo de planejamento fornece ao processo de execuo um plano de projeto
documentado e, depois, fornece atualizaes documentadas ao plano durante o projeto.

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Embora a figura ilustre fases distintas e processos distintos, essas fases podem se sobrepor em
um projeto real.

Bibliografia
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratgicos. Manual de Elaborao Plano Plurianual 2008-2011. Braslia: MP,
2007.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratgicos. Alteraes do Plano Plurianual 2012-2015. Braslia: MP, 2013.
KOONTZ, H.; O`DONNELL, C. Fundamentos da Administrao. So Paulo: Livraria Pioneira,
1989.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 4 Edio.
EUA: Project Management Institute, 2008.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK 5 Edio. EUA:
Project Management Institute, 2013.

Encerramento do mdulo
Terminamos o Mdulo 1 - Introduo a Gerncia de Projetos.
Volte pgina inicial do curso e participe do Frum de Discusso. Sua participao corresponde
a 20 pontos na nota final do curso.
Em caso de dvida, contate o seu tutor.

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