PROGRAMA DE FORMAO EM GESTO DE PROJETOS URBANOS

CURSO VI
Curso Bsico: Gesto de Projetos Urbanos

MDULO 2
Elementos Bsicos para a Concepo e Implementao de um
Projeto Urbano

Realizao:

SUMRIO
1.

INTRODUO ....................................................................................................................................... 3

2.

CONCEITUAO DE PROJETO .............................................................................................................. 3

3.

CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................................................................ 5

4.

REAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO ............................................................................................ 8

5.

REAS DE CONHECIMENTO e o CICLO DE VIDA DO PROJETO ........................................................... 10

6.

REAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO ................................................................................................ 12

Coletar requisitos ................................................................................................................................... 12
Definir o escopo ..................................................................................................................................... 13
Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ........................................................................................... 13
Validar o escopo ..................................................................................................................................... 16
Controlar o escopo ................................................................................................................................. 16

7.

REAS DE CONHECIMENTO: TEMPO ................................................................................................. 17

Definir as atividades ............................................................................................................................... 17
Sequenciar as atividades ........................................................................................................................ 18
Estimar recursos das atividades ............................................................................................................. 18
Estimar a durao das atividades........................................................................................................... 18
Desenvolver o cronograma .................................................................................................................... 18
Controlar o cronograma ......................................................................................................................... 18

8.

REAS DE CONHECIMENTO: CUSTO .................................................................................................. 19

Estimar os custos ................................................................................................................................... 19
Determinar o oramento ....................................................................................................................... 19

9.

TRPLICE RESTRIO DE PROJETOS: ESCOPO/TEMPO/CUSTO .......................................................... 20

10.

REAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE ..................................................................................... 21

Realizar a garantia da qualidade ............................................................................................................ 21

Controlar a qualidade ............................................................................................................................ 22
11.

REAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 22

12.

REAS DE CONHECIMENTO: AQUISIES ..................................................................................... 22

Conduzir as aquisies ........................................................................................................................... 22

Controlar as aquisies .......................................................................................................................... 22
Encerrar as aquisies ............................................................................................................................ 22
13.

REAS DE CONHECIMENTO: RISCOS ............................................................................................. 23

14.

REAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAO ............................................................................... 23

15.

REAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS .................................................................... 24

16.

REAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAO ................................................................................... 24

17.

Concluso ...................................................................................................................................... 25

1. INTRODUO
Neste Mdulo 2 apresentaremos os conceitos, elementos bsicos, ferramentas e
aspectos gerais para a concepo, implementao e gerenciamento de projetos
urbanos e observaremos as metodologias (ou boas prticas) mundialmente
reconhecidas como orientaes que podem ser aplicadas a qualquer projeto.
E por que devemos aplicar mtodos e tcnicas na gesto de projetos? Simples.
Porque a aplicao destes mtodos e tcnicas contribui para a melhoria dos resultados
e aumentam as chances de sucesso do projeto. Essa percepo da importncia da
utilizao de mtodos para o gerenciamento de projetos j uma realidade nas
organizaes e, atualmente, se faz presente na administrao pblica, onde j
podemos notar a incluso desse tema em diversos concursos pblicos de admisso.
Alm disso, cabe ressaltar que diversos rgos federais j contam com um Escritrio
de Gerenciamento de Projetos (EGP) para o acompanhamento eficaz dos projetos que
cada setor desenvolve.
Portanto, animem-se a conhecer melhor as modernas prticas de gerenciamento de
projetos para aplic-las com maestria no cotidiano da administrao municipal e assim
ampliar a eficincia do poder pblico na conduo de obras e processos estruturantes
para a melhoria da qualidade de vida da nossa populao.

2. CONCEITUAO DE PROJETO
Primeiro preciso definir o que vem a ser projeto e, para entender melhor esse
conceito, ser apresentado inicialmente o conceito utilizado no guia PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), que um guia internacional de boas prticas em
gesto de projetos.
projeto um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo.

O conceito diz esforo temporrio, logo, projeto pressupe comeo, meio e fim.
Diz ainda que para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, ou seja,
projetos no so para realizao de produtos, servios ou resultados rotineiros.

Para explicar melhor esta ideia, apresentamos alguns exemplos:

Projetar e construir um novo carro (prottipo) =

projeto

Produzir o carro nas esteiras da fbrica

processo rotineiro e repetitivo.

Para uma organizao alcanar seus objetivos, em geral, ela lana mo de projetos e
de processos, pois ambos contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais. A
criao de algo novo, com data de trmino, cabe aos projetos e a operao do negcio
da organizao cabe aos processos, que so contnuos e repetitivos.
No entanto, no h um conceito nico para projetos. Segue abaixo algumas outras
definies:
A realizao de uma interveno especfica em determinada
rea, para que traga os resultados e benefcios esperados,
necessita a princpio ser pensada, estruturada e planejada de
forma coletiva.

Atividade organizada que tem por objetivo resolver um

problema.

Resposta que ir contribuir para a soluo de um

determinado problema concreto e identificado, e que ser
capaz transformar IDEIAS em AES.

Conjunto de atividades interelacionadas e coordenadas,

com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites
de um oramento e de um perodo de tempo dados.

3. CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida determina as fases de desenvolvimento que precisam ser entendidas
para melhor gerenciar um projeto.
O ciclo de vida de um projeto composto por fases que podem ser sequenciais ou
sobrepostas. Normalmente, o ciclo de vida de um projeto sequencial e consiste em 5
etapas:

Concepo

Planejamento

Implementao

Monitoramento e Controle

Finalizao

A iniciao o comeo propriamente dito.

Depois, temos o planejamento, no qual se discute as pretenses do projeto e como
vamos fazer para alcanar os objetivos do projeto.
A execuo a aplicao, ou seja, quando se coloca o planejamento em prtica. O
monitoramento e controle abarcam todas as outras fases, ou seja, o que deve ser feito
e como deve ser feito para monitorar e controlar o projeto.
E por fim o encerramento.

Fonte: PMBOK

muito comum durante as fases de execuo e de monitoramento e controle se

verificar a necessidade de se revisar o planejamento inicial. Assim sendo, embora o
5

ciclo de vida de um processo seja sequencial, ele pode se sobrepor, pois ao longo da
execuo pode ser iniciado um novo processo de planejamento. Este novo
planejamento pode ser iniciado para adequar o projeto a fatos novos ocorridos
durante a execuo.
Percebam no diagrama anterior que os processos de planejamento e de execuo
se realimentam constantemente, de modo que as melhorias detectadas e necessrias
ao longo da fase de execuo do projeto devem alimentar um (re)planejamento. Este
novo planejamento ir ento definir as diretrizes e rumos da execuo novamente. E
assim sucessivamente. Vejam ainda que, enquanto tudo isto ocorre, os processos de
monitoramento de controle esto sempre atuando em todas as demais fases do
projeto.
Embora seja muito comum a retroalimentao do planejamento pela execuo e
vice-versa, a depender do momento em que isto ocorre, h impactos distintos no
projeto.

Os riscos e as incertezas so maiores no incio do projeto e vo diminuindo ao longo

da vida do projeto. J o custo de promover alteraes nos produtos do projeto sem
impacto sobre os custos menor no incio e vo aumentando ao longo do tempo.
6

O grfico anterior demonstra que, no incio, as incertezas so grandes e, se for

necessrio rever o planejamento, o custo da alterao baixo. No entanto, promover
mudanas no projeto em fases mais avanadas pode gerar um custo elevado.
O ciclo de vida de um projeto pode ser elaborado conforme as necessidades e
caractersticas de uma organizao ou alguma tipologia de projeto especfico
disponibiliza uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto e permite a
comparao de projetos no similares. Isto ocorre em razo de que as entregas e
atividades podem variar muito de um projeto para outro. Porm, em geral, todos os
projetos passam por uma fase de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle e, por fim, encerramento.
PROJETOS X SUBPROJETOS
Os projetos podem ser subdivididos em subprojetos. Ou seja, um projeto pode ser
fragmentado em projetos menores mais facilmente gerenciveis. Os subprojetos esto
inter-relacionados e com o projeto maior, logo a no execuo ou execuo abaixo do
previsto de um subprojeto afetar outros subprojetos e, consequentemente, o projeto
maior como um todo.

Projeto nico (sem relao com demais projetos)

Relao seqencial

Relao sobrepostas

4. REAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO

Agora, outro tpico que precisa ser estudado so as reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos.
Para o gerenciamento dos projetos recomendvel que o gerente de projeto atue
em 10 reas de conhecimento, ou seja: 10 conjuntos de conhecimento que sero
utilizados na gesto de projetos.
As reas de conhecimento so:
Escopo

Escopo

Tempo
Custos

Aquisies

Tempo

Qualidade
Recursos Humanos

INTEGRAO

Partes Interessadas
Aquisies

Custos

Comunicao

Riscos

Qualidade

Riscos
Comunicao
Integrao

Partes Interessadas

Recursos humanos

Segue abaixo o objeto de trabalho de cada rea de conhecimento.

ESCOPO

O que ser entregue

QUALIDADE

Como deve ser entregue

TEMPO

Quando

CUSTO

Quanto vai custar

RH

Quem (equipe e responsabilidades)

AQUISIES

O que devo adquirir (bens e servios)

COMUNICAO O qu, como e para quem devo comunicar as aes do projeto

RISCOS

Riscos (qualitativo e quantitativo)

INTEGRAO

Como integrar tudo isto para ter sucesso

Para cada rea de conhecimento, a tcnica de gerenciamento de projetos define

alguns processos a serem realizados, bem como sugere algumas ferramentas e
tcnicas a serem utilizadas para a boa execuo destes processos. Ou seja, o estudo do
tema poder fornecer o instrumental de administrao cientfica para saber o que
deve ser feito e como deve ser feito.
Aqui vale destacar que o guia PMBOK sugere 47 processos para o gerenciamento de
projetos, mas nem todos precisam ser executados. O que a boa tcnica faz sugerir
alguns processos, ferramentas e tcnicas. Caber ao gerente de projeto, com base no
caso concreto de seu projeto, definir quais processos executar e quais ferramentas e
tcnicas utilizar. Ou seja, o gerente do projeto escolher quais processos precisam ser
aplicados ao seu projeto. Caso a organizao trabalhe com gesto por projetos, ela
pode tambm definir uma metodologia de projetos para sua organizao definindo dos 47 processos quais devem ser aplicados.

5. REAS DE CONHECIMENTO e o CICLO DE VIDA DO PROJETO

Para cada rea de conhecimento h alguns processos recomendados para o
aperfeioamento do gerenciamento do projeto. Mas estes processos esto distribudos
ao longo do ciclo de vida do projeto.
Por exemplo, o processo de definir o escopo faz parte da fase de planejamento. J
o processo de controlar o escopo ocorrer ou ser implantado na fase de
monitoramento e controle.
Segue abaixo a relao completa de como os processos das reas de conhecimento
se relacionam com o ciclo de vida do projeto.

INICIAO
o Partes interessadas: identificar as partes interessadas
o Integrao: desenvolver o termo de abertura do projeto

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

PLANEJAMENTO
Escopo: planejar o gerenciamento do escopo
Escopo: coletar os requisitos
Escopo: definir o escopo
Escopo: criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Tempo: planejar o gerenciamento do cronograma
Tempo: definir as atividades
Tempo: sequenciar as atividades
Tempo: estimar os recursos das atividades
Tempo: estimar a durao das atividades
Tempo: desenvolver o cronograma
Custo: planejar o gerenciamento dos custos
Custo: estimar os custos
Custo: determinar o oramento
Risco: planejar o gerenciamento dos riscos
Risco: identificar os riscos
Risco: realizar anlise qualitativa dos riscos
Risco: realizar anlise quantitativa dos riscos
Risco: planejar resposta aos riscos
Qualidade: planejar o gerenciamento da qualidade
Comunicao: planejar o gerenciamento da comunicao
Recursos Humanos: planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Aquisies: planejar o gerenciamento das aquisies
Partes Interessadas: planejar o gerenciamento das partes interessadas
Integrao: desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

10

EXECUO
o Qualidade: realizar a garantia da qualidade
o Aquisio: conduzir as aquisies
o Comunicao: gerenciar as comunicaes
o Partes Interessadas: gerenciar o engajamento das partes interessadas
o Recursos Humanos: mobilizar a equipe do projeto
o Recursos Humanos: desenvolver a equipe do projeto
o Recursos Humanos: gerenciar a equipe do projeto
o Integrao: orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

MONITORAMENTO E CONTROLE
Escopo: validar o escopo
Escopo: controlar o escopo
Tempo: controlar o cronograma
Custo: controlar os custos
Qualidade: controlar a qualidade
Comunicao: controlar a comunicao
Risco: controlar os riscos
Aquisio: controlar as aquisies
Partes Interessadas: controlar o engajamento das partes interessadas
Integrao: monitorar e controlar o trabalho do projeto
Integrao: realizar o controle integrado de mudanas.

ENCERRAMENTO
o Aquisio: encerrar as aquisies
o Integrao: encerrar o projeto.

Nem todos os processos listados acima devem ser aplicados necessariamente em

todos os projetos. A aplicao dos processos deve ser analisada e definida pelo
gerente do projeto conforme a necessidade, a complexidade do projeto e a
necessidade de prestar informaes terceiros. Logo, cabe ao gerente do projeto
avaliar quais processos devem ser apropriados e o rigor de execuo e controle destes
processos. Esta deciso pode ser compartilhada com o patrocinador1 e a equipe do
projeto.

Patrocinador aquele que responsvel pelo financiamento e/ou apoio poltico do projeto. O
patrocinador o ator que tem como responsabilidade o envolvimento pelo sucesso da implantao do
projeto, garantindo o comprometimento e a motivao do gerente de projeto, da equipe e demais
partes interessadas.

11

O gerenciamento de projetos a gesto integrada de cada um dos processos de

projeto garantindo o alinhamento e conexo com os demais processos. Alm de gerir
os processos, o gerenciamento de projetos deve tambm gerir os produtos do projeto.
As escolhas e providncias executadas em um processo, via de regra, afetam outros
processos no projeto. Por exemplo: mudanas no escopo (entregas/produtos)
costumam afetar o custo do projeto, mas talvez no afete a comunicao ou os riscos
do projeto.
O gerenciamento de projeto bem-sucedido , portanto, gerenciar os processos e as
suas interaes, de forma a garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos.

6. REAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO

Parte essencial dessa estrutura, o escopo cuida do que ser entregue pelo projeto,
de forma a garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio e apenas o
trabalho necessrio para que este seja concludo com sucesso.

O que o projeto entregar?

Quais requisitos devem direcionar a realizao das entregas?

O que o projeto no deve entregar? Ou seja, o que no deve compor o

escopo do projeto?

Como o projeto ir estruturar as entregas?

Coletar requisitos
Coletar requisitos o processo de identificar, definir e registrar os requisitos que
tanto o projeto quanto o produto elaborado pelo projeto devem cumprir. Estes
requisitos devem estar alinhados com as expectativas das partes interessadas e
consequentemente com os objetivos do projeto.
Assim, o sucesso de projeto fortemente influenciado pela habilidade do gerente
do projeto e de sua equipe de perceber, capturar os requisitos necessrios para o
projeto e para os produtos entregues pelo projeto.
12

Os requisitos do patrocinador e das partes interessadas, uma vez capturadas pelo

gerente, transformam-se nas diretrizes para elaborao de Estrutura Analtica do
Projeto (EAP).

Definir o escopo
O processo de definio do escopo trata-se da elaborao da descrio das entregas
do projeto e dos produtos. A definio do escopo um processo incremental, pois a
definio dos produtos que o projeto deve entregar obtida conforme as informaes
acerca do projeto aumentam. No incio, comum o escopo ser o produto final do
projeto, por exemplo: construo de conjunto habitacional. Conforme o conhecimento
do projeto aumenta, o escopo vai se ampliando para construo de conjunto
habitacional com 200 unidades habitacionais, 1 quadra poliesportiva, 1 salo de festas,
2 churrasqueiras, 300 vagas para automveis, etc. Em suma, deve-se listar tudo que o
projeto deve entregar para que o objetivo do projeto seja alcanado.
Alm de listar os entregveis, deve-se proceder descrio das entregas do projeto
e o gerente do projeto deve garantir que estas descries do escopo estejam
suficientemente detalhadas, de modo a evitar dvidas e interpretaes errneas sobre
os produtos a serem entregues.

Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

O processo de criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) a organizao das
diversas entregas do projeto em componentes de gerenciamento. uma
decomposio hierrquica das entregas, um agrupamento dos entregveis que visam
organizar e comunicar os objetivos do projeto e o trabalho a ser realizado.
Assim, uma vez colhidos os requisitos e definidos os entregveis do projeto, deve-se
organizar os produtos em grupos para que seja mais fcil realizar o gerenciamento.

13

A EAP permite que as partes interessadas no projeto consigam ver o projeto

completo de forma sinttica e estruturada. Esta viso estruturada acaba se tornando
uma importante ferramenta na definio dos demais aspectos do projeto.
A prpria forma como os produtos so estruturados j fornecem informaes sobre
o projeto.

Em alguns casos, para um entendimento mais claro do projeto, os

entregveis so agrupados por temticas ou produtos com maior correlao. Por

exemplo:
Grupo: Documentao
o Entrega: certides de titularidade da rea
o Entrega: projeto bsico
o Entrega: licenciamento ambiental.
Grupo: Licitao
o Entrega: juntar documentos e abrir processo administrativo
o Entrega: obter autorizao inicial para realizao da licitao
o Entrega: elaborar projeto bsico/termo de referncia
o Entrega: realizar certificao oramentria (reservar oramento)
o Entrega: parecer jurdico conclusivo sobre edital de licitao
o Entrega: publicar edital
o Entrega: receber propostas.

Os produtos (entregas) esto organizados por tema: documentos a serem

elaborados ou obtidos em um grupo. Neste tipo de EAP a relao temporal de
realizao dos produtos no to clara. Por exemplo, o Projeto Bsico um
documento necessrio para a realizao da licitao e - por escolha do gerente ele foi
colocado dentro do grupo chamado de documentao. Porm, o gerente poderia
retirar o projeto bsico do grupo de documentao e coloc-lo no grupo da licitao,
uma vez que o projeto bsico uma das entregas que iniciam a fase interna da
licitao. A escolha de como organizar as diversas entregas do projeto deve ser feita de
forma a tornar o mais claro possvel a estrutura lgico-analtica do projeto.
A EAP, porm, no precisa ser organizada agrupando entregveis por tema. H
projetos que, para um melhor entendimento, agrupam os entregveis por fase de
14

realizao, ou seja, um agrupamento utilizando a lgica temporal. Segue abaixo um

exemplo:
Grupo: 1 Fase Elaborao de estudos
o Entrega: Estudo de ...
o Entrega: Estudo de ...
o Entrega: ...
Grupo: 2 Fase Aprovao dos estudos
o Entrega: Anlise, ajustes e aprovao do estudo...
o Entrega: Anlise, ajustes e aprovao do estudo...
o Entrega: ...
Grupo: 3 Fase Licitao
o Entrega: Execuo da fase interna
o Entrega: Execuo da fase externa
Grupo: 4 Fase Execuo
o Entrega: Execuo do ...
o Entrega: Execuo do ...
o Entrega: ...

Neste exemplo de EAP, o gerente optou por organizar os produtos por ordem
temporal de execuo: primeiro o projeto ir elaborar estudos, depois haver uma
fase de aprovaes, realiza-se a licitao e por fim a execuo. Para o patrocinador e
demais partes interessadas do projeto esta opo pode ser mais clara.
No existe estrutura correta ou errada / melhor ou pior. A EAP deve ser organizada
de modo que seja maximizada uma compreenso sinttica e analtica de todo o
projeto pelas partes interessadas. Logo, a forma de estruturar a EAP deve ser definida
em cada caso concreto.
O dicionrio da EAP um documento que descreve os componentes da Estrutura
Analtica do Projeto. O dicionrio pode conter informaes como: descrio das
entregas, setor responsvel pela execuo da entrega, setor ou chefia responsvel por
aprovar o pacote de trabalho (entrega), requisitos de qualidade, referncias tcnicas,

15

entre outras informaes que se entenderem necessrias para uma compreenso

precisa do que ser entregue pelo projeto.
Os trs processos acima citados (coletar requisitos, definir escopo e criar a EAP) so
executados na fase de planejamento do projeto.
J na fase de monitoramento e controle da execuo do projeto, h dois
importantes processos desta rea (escopo): validar o escopo e controlar o escopo.

Validar o escopo
O processo de validar o escopo visa formalizar a aceitao das entregas concludas
no projeto. Ou seja, enquanto o projeto est sendo executado e os produtos esto
sendo entregues, o processo de validao do escopo ir garantir que os produtos
entregues sejam objetos de anlise e aceite formal.
A verificao do escopo no o mesmo que controle de qualidade. Muitas vezes o
processo de receber um produto e verificar a qualidade deste produto realizado
conjuntamente, principalmente em pequenas entregas e projetos menores.
Entretanto, em projetos maiores, estes processos podem ser distintos. Pode-se,
primeiramente, receber o produto e depois um tcnico avalia se o produto cumpriu
com os requisitos de qualidade acordados com o fornecedor, bem como o inverso. Um
tcnico primeiro avalia a qualidade para depois dar o aceite formal da entrega do bem
ao fornecedor.
Portanto, este processo de validao do escopo objetiva apenas a formalizao da
aceitao dos produtos do projeto.

Controlar o escopo
O processo de controle do escopo refere-se ao monitoramento do andamento do
escopo do projeto. controlar a situao das entregas do projeto. Verificar se as
entregas esto sendo feitas conforme o previsto. Resumidamente, controlar o escopo
fazer o controle do previsto versus realizado.
16

Alm de monitorar o previsto x realizado, este processo almeja controlar as

mudanas feitas nos requisitos e critrios do escopo. Monitorar se todas as mudanas
ocorridas no escopo do projeto foram objeto de anlise via controle integrado de
mudanas que outro processo da rea de conhecimento da integrao. Em outras
palavras, o controle do escopo visa garantir que as aes corretivas ou preventivas nas
entregas esto sendo feitas com mtodo e critrios bem definidos.
Vale destacar que mudanas nos projetos so inevitveis. As informaes existentes
acerca das entregas na fase de planejamento so escassas e aumentam com o tempo e
o transcorrer do projeto. Logo, fato quase certo que o gerente do projeto e sua
equipe consigam prever, com perfeita exatido, todos os requisitos e critrios
necessrios para um bom desempenho do projeto. Por vezes, ainda possvel criar
requisitos e exigncias que futuramente sejam desnecessrios, assim como o inverso.
Podem-se perceber lacunas na descrio do escopo.
Ento, se a mudana inevitvel, preciso realizar o controle do escopo para
verificar se ocorreram mudanas no escopo e caso se verifique mudanas, controlar se
a mudana passou pelo processo de controle integrado de mudanas.
So processos do escopo: Planejar o gerenciamento do escopo / Coletar os
requisitos / Definir o escopo / Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) / Validar o
escopo / Controlar o escopo.

7. REAS DE CONHECIMENTO: TEMPO

Esse tpico envolve o planejamento, o monitoramento e o controle de atividades e
prazos, visando ao trmino pontual do projeto.
Na fase de planejamento, o guia PMBOK recomenda a execuo de alguns
processos at o desenvolvimento do cronograma.

Definir as atividades
Processo de levantamento e definio das atividades a serem realizadas para que
cada entrega do projeto seja concluda e entregue.

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Sequenciar as atividades
Processo de definio dos relacionamentos entre as diversas atividades de um
projeto. Alm de sequenciar as atividades no tempo, este processo faz o
relacionamento de interdependncia entre as atividades, ou seja, anlise de atividades
predecessoras.
Ou seja, identificar se, para iniciar uma atividade, preciso concluir outra atividade
anterior. H vrias relaes de dependncia, por exemplo:

Atividade X deve iniciar depois que a atividade Y concluir.

Atividade X deve iniciar antes que a atividade Y seja totalmente concluda.

Atividade X deve iniciar junto com o incio da atividade Y.

Atividade X deve concluir depois que a atividade Y concluir.

Estimar recursos das atividades

Processo de elaborao de estimativa de recursos necessrios para execuo das
atividades. Estes recursos podem ser de material, equipamentos ou pessoas.

Estimar a durao das atividades

Processo para estimar o tempo necessrio para concluso das atividades.

Desenvolver o cronograma
Processo de anlise elaborao do cronograma do projeto, conforme atividades
identificadas, sequenciadas, recursos necessrios e duraes previstas.

Controlar o cronograma
Controlar o cronograma controlar a situao das atividades do projeto. Controlar
se as atividades esto sendo feitas conforme o previsto. Resumidamente, controlar o
cronograma fazer o controle do previsto versus realizado.

18

So processos do tempo: Planejar o gerenciamento do cronograma / Definir as

atividades / Sequenciar as atividades / Estimar os recursos das atividades / Estimar a
durao das atividades / Desenvolver o cronograma / Controlar o cronograma.

8. REAS DE CONHECIMENTO: CUSTO

Como estimar, orar e controlar os custos do projeto, ou quanto vai custar o
projeto.
Para definio do custo do projeto, sugere-se a execuo de 2 processos:

Estimar os custos
Elaborar uma estimativa dos custos com base nos recursos necessrios para
execuo das atividades, ou seja, estimar os custos relativos mo de obra, materiais,
equipamentos.
A elaborao de estimativa de custos para um projeto fundamental para
conseguir determinar o oramento.

Determinar o oramento
Para determinar o oramento preciso analisar e consolidar as estimativas de
custos levantadas, ou seja, o projeto levantou diversas estimativas de custo, agora,
preciso consolidar e finalizar em um oramento.
As boas prticas internacionais recomendam que o gerenciamento de projetos
incorpore a gesto de custos, ou seja, um projeto para construir um hospital, um
projeto para realizao de um curso de formao, para desenvolver um novo produto,
todos eles devem estar atentos aos aspectos financeiros do projeto. Quanto custar a
construo do hospital, ou a realizao do curso, ou o desenvolvimento do novo
produto?
Porm, h projetos pequenos, de rpida execuo e sem custos. Neste caso, o
gerente do projeto poderia no definir mecanismos de gerenciamento de custos no
projeto.
19

So processos do custo: planejar o gerenciamento dos custos/ Estimar os custos /

Determinar o oramento / Controlar os custos.

9. TRPLICE RESTRIO DE PROJETOS:

ESCOPO/TEMPO/CUSTO
As reas de conhecimento escopo, tempo e custo formam o que se chama de
trplice restrio de projetos ou tringulo de restries.
Escopo

Tempo

Custos

Ou seja, alteraes nos parmetros de um destes aspectos do projeto via de regra

impactam negativamente no outro.

Se h necessidade de aumentar escopo, aumenta-se o custo e/ou o prazo;

se for necessrio diminuir o prazo, aumenta-se o custo (via acrscimo de

fora de trabalho para fazer o mesmo trabalho em tempo menor) e/ou
reduz-se o escopo;

se for preciso diminuir o custo, reduz-se o escopo.

Segue um exemplo:
Projeto: reformar uma cozinha, em 1 ms, com 3 mil reais, incluindo armrios
planejados, prateleiras, portas revestidas com vidro e um armrio extra na lavanderia.
Ento, voc vai s lojas, gosta de um projeto e verifica que custa 5 mil reais para
entrega imediata. O que voc faz j que s tem 3 mil reais?

20

Provavelmente, voc negocia o produto a ser entregue (escopo) e o prazo. Voc

poderia sugerir tirar o revestimento de vidro e o armrio da lavanderia. Ou ainda,
negociar um desconto caso no seja entrega imediata.
Em situaes simples, essa anlise de trplice restrio feita intuitivamente.
Porm, em projetos mais complexos, essa deciso de perdas e ganhos nem sempre
fcil. E para resolver isso, recomendvel utilizar as melhores ferramentas e tcnicas
para obter a maximizao do benefcio pretendido.
O gestor constantemente tem que fazer escolhas como estas ao elaborar o projeto
urbano. Segue um exemplo de projeto urbano:
FATORES
ESCOPO
CUSTO
PRAZO
QUALIDADE

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

Moradia para
famlias
R$ 1 milho.
24 meses
padro
construo x

40 Moradia para
famlias
R$ 1,5 milho
30 meses
de padro
construo y
QUAL ESCOLHER?

60 Moradia para
famlias
R$ 0,5 milho
18 meses
de padro
construo z

20

de

As possibilidades de combinaes ou opes podem ser infinitas. Qual escolher? A

correta aplicao de ferramentas e tcnicas contribui na hora de tomar esta deciso.

Para um bom gerenciamento de projetos no basta planejar, executar e monitorar

apenas escopo, tempo e custo. H outras variveis (reas de conhecimento) que
afetam o sucesso de um projeto.

10.

REAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE

O gerenciamento da qualidade do projeto tem como finalidade garantir que as

necessidades das partes interessadas e os critrios de qualidade do escopo sejam
atendidos.

Realizar a garantia da qualidade

Este processo pretende implantar rotinas de auditoria e procedimentos para
garantir que os critrios de qualidade definidos esto sendo cumpridos.
21

Controlar a qualidade
O controle da qualidade para aferir se as rotinas e procedimentos implantados,
para garantir a qualidade, esto surtindo efeito e identificar provveis causas para as
inconformidades.

11.

REAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS

Essa varivel est ligada organizao da equipe do projeto. Ou quem atuar e com
quais atribuies cada um deve contribuir. Alm da definio da equipe, tambm
importante garantir que a equipe esteja mobilizada e com as competncias necessrias
desenvolvidas.
So processos dos recursos humanos: planejar o gerenciamento dos recursos
humanos / mobilizar a equipe do projeto / desenvolver a equipe do projeto / gerenciar
a equipe do projeto.

12.

REAS DE CONHECIMENTO: AQUISIES

O que adquirir de bens e servios para a boa execuo do projeto e, ainda, como
adquirir e gerenciar as aquisies. Neste ponto, h um aspecto muito importante para
projetos pblicos que o conhecimento acerca da licitao, de contratos
administrativos e a gesto de contratos.

Conduzir as aquisies
Definir o que deve ser adquirido, especificar os itens a serem adquiridos,
estabelecer o critrio de escolha dos fornecedores.

Controlar as aquisies
Administrar ou controlar os contratos associados ao projeto.

Encerrar as aquisies
Encerrar os contratos associados ao projeto.
22

So processos da aquisio: planejar o gerenciamento das aquisies/ conduzir as

aquisies / controlar as aquisies / encerrar as aquisies.

13.

REAS DE CONHECIMENTO: RISCOS

O gerenciamento de riscos tem como objeto a definio de como proceder, quais as

melhores prticas para identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle de
riscos. Alm da importncia natural de

gerenciar riscos para evitar que fatores

internos e externos afetem o projeto.

So processos de riscos: planejar o gerenciamento dos riscos / identificar os riscos /

realizar a anlise qualitativa dos riscos / realizar a anlise quantitativa dos riscos /
planejar as respostas aos riscos / controlar os riscos.

14.

REAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAO

O qu, como, quando e para quem devo comunicar as aes e resultados do

projeto. E mais, quais as informaes devem ser armazenadas ou descartadas, como
organizar e recuper-las. Informao e comunicao no so importantes, so
essenciais!
Os principais objetivos de implantar os processos de comunicao so:

Estabelecer as comunicaes necessrias para evitar assimetria de

informao, falta ou excesso de comunicao/informao no projeto.

Realizar o link entre todas as partes envolvidas no projeto.

Garantir o engajamento das partes envolvidas.

Gerar, disseminar e armazenar as informaes do projeto.

23

So processos de comunicao: Planejar o gerenciamento da comunicao /

Gerenciar as comunicaes / Controlar as comunicaes.

15.

REAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS

Essa a varivel que cuida da identificao das pessoas ou grupos que podem
impactar ou serem atingidos pelo projeto. Alm disso, preciso analisar as
expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como garantir o
engajamento eficaz das partes interessadas nas decises e execuo do projeto. O
gerenciamento das partes interessadas est intimamente associado com a
comunicao contnua para o atendimento de suas necessidades e expectativas.
importante atuar nas questes assim que elas ocorrerem, gerenciando os interesses
conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as
decises e atividades do projeto.

So processos das partes interessadas: identificar as partes interessadas / planejar o

gerenciamento das partes interessadas / gerenciar o engajamento das partes
interessadas / controlar o engajamento das partes interessadas.

16.

REAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAO

Aqui, so os processos, as ferramentas e as tcnicas utilizadas para identificar,

definir, combinar, unificar e coordenar todos os aspectos que falamos at aqui.
Saber coordenar tudo isso de forma eficiente um grande passo para o sucesso do
projeto.
Por fim, cabe destacar que cada rea de conhecimento tem seus processos,
ferramentas e tcnicas, porm, importante saber que durante o transcorrer do
projeto na prtica estes diversos elementos podem se sobrepor e interagir uns com
os outros.

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So processos relativos integrao do projeto: desenvolver o Termo de Abertura;

desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; orientar e gerenciar o trabalho do
projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de
mudanas.

17.

Concluso

Para concluir este Mdulo importante reforar que o planejamento e a gesto

urbana so pr-requisitos fundamentais para o desenvolvimento de bons projetos e,
consequentemente, dos prprios municpios.
Para uma adequada concepo e gesto dos projetos urbanos, devem ser tambm
considerados os seguintes elementos:
Vontade poltica: o sistema de gesto urbana, sobretudo, deve contar com
vontade poltica e apoio de todas as esferas administrativas e polticas.
Consenso: o projeto deve ser fruto de um amplo consenso e contar com a
participao de todos os atores envolvidos, desde os diversos nveis de governo s
distintas organizaes da sociedade civil que atuam no municpio e regio. O consenso
ajuda a nortear as aes tanto do setor pblico quanto do setor privado.
Liderana: necessrio haver o poder de liderana formado por um grupo de
pessoas que sero responsveis ou apoiadores na conduo de todo o processo. Com
objetivo de motivao junto aos demais envolvidos com o projeto, incluindo as
equipes de trabalho, as instituies e o conjunto da sociedade, fundamental que este
grupo de pessoas tenha prestgio, credibilidade e confiana pela grande maioria.
Participao cidad: para que a populao se aproprie e apoie o projeto
necessrio que o processo de participao seja contnuo, tenha objetivos concretos,
metodologia, critrios na conduo das atividades e um responsvel que seja neutro e
da confiana de todos.
Estratgias de longo prazo com aes a curto: necessrio manter as linhas de
atuao por um perodo suficientemente longo, mas com aes de curto prazo que
agreguem confiana e otimismo.

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 Priorizao das aes: definir qual projeto e/ou ao mais importante, sendo
necessrio que se tenham parmetros tcnicos de valorao. O carter tcnico diminui
a interferncia do carter poltico e facilita a discusso das propostas. (BUGS, 2009).
As percepes destes elementos permeiam, de um modo geral, todos os processos
que sero detalhados no Mdulo 3 Estruturao de Propostas para Projetos
Urbanos.

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