Diseo de procesos

Ingeniera Industrial
INTRODUCCIN
Por medio de la presente investigacin abordaremos conceptos bsicos necesarios
para la comprensin del sistema justo a tiempo. Esta tcnica fue creada a raz de una
crisis econmica en el pas de Japn, en la empresa Toyota, con un nico objetivo,
el mejoramiento continuo de los procesos productivos, teniendo en cuenta:
proveedores, procesos, colaboradores y clientes. Su filosofa se fundamenta en un
aspecto importante, en la reduccin de los desperdicios para as alcanzar la calidad
total de un producto o servicio.
Para lograr el objetivo de esta tcnica es necesario contar con personal disciplinado,
y dedicado, lo anterior implantando previamente una cultura enfocada a la calidad
para poder obtener el resultado esperado y generar as competitividad.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal de justo a tiempo es garantizar la completa satisfaccin del
cliente, a la vez que se minimizan los costos, optimizando la materia prima y
generando 0% de desperdicios, entendindose como calidad total. La estrategia de
esta metodologa, consiste en un programa o ciclo de mejoramiento continuo, el cual
se puede resumir en: productos de perfecta calidad en las cantidades necesarias, en
el momento que lo requiera el cliente, y proporcionando un costo de entrega ms
bajo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1) Reducir el inventario, intentando llegar a cero.
2) Optimizacin de tiempos de entrega.
3) Aprovechar el mximo rendimiento de las mquinas , es decir, cero paradas
tcnicas.
4) Eliminacin de los desperdicios o despilfarros.
5) Eliminacin de la sobreproduccin.
RESEA HISTRICA

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El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa
Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que
alrededor

del

ao

1976

los

japoneses

especficamente

los

dirigentes

de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de

los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25
aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial
del petrleo en 1976.
Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron
el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir
por las diferentes empresas manufactureras de Japn.
Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se compone de
una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados
por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban teniendo
las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos
se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 ms
enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para
aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que
llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con
el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en
los que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos,

LAS DIEZ CONDICIONES DEL PRINCIPIO

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Comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita, supone las
siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o de productos intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario solo cantidades muy pequeas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de cantidad econmica, lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden
utilizarse.
7.

Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una maquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricacin, es preciso que la maquina no se avere en ese preciso
momento.

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8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado, pero con son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del
proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la produccin
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprensa los nuevos objetivos de la empresa.

LO QUE DE VERDAD ES EN EL MOMENTO OPORTUNO

Dadas las condiciones que requiere, En el momento oportuno es mucho ms que
una simple tcnica de reduccin de los niveles stocks.
Su lnea maestra es la reduccin de costes por la eliminacin de todos los
despilfarros. Pero estos despilfarros son numerosos. Las empresas derrochan, en
efecto:
El tiempo, cuando las piezas o los productos esperan das o semanas entre
dos operaciones.
Los materiales, con los rechazos, los almacenes excesivos y su riesgo de
obsolescencia.
Los desplazamientos, con trayectos excesivos de las piezas en fbrica, idas y
venidas hacia los almacenes, transportes de los suministradores.
El trabajo, cuando se fabrican piezas para almacn se trabaja para obtener
productos defectuosos, as como se llevan a cabo muchas actividades que no
crean valor aadido; tareas de inspeccin de los productos recibidos, de
mantenimiento, de almacn, de control, de seleccin de piezas defectuosas,
de correccin de defectos, etc.

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Hay que considerar, en efecto, que:
En el momento oportuno es una filosofa industrial global orientada a un fuerte
crecimiento de la competitividad por medio de:
La maximizacin de la eficacia, la flexibilidad, la productividad y la
calidad.
La reduccin de los costes de produccin.
El enriquecimiento del trabajo individual.
RESULTA SOLO APLICABLE A LA FABRICACIN EN GRANDES SERIES?
Por la confusin a veces existente de modo equivocado entre Just in Time y
Kanban, algunos piensan que En el momento oportuno es un principio de
organizacin reservado a la industria que fabrica grandes series.
El Kanban es un sistema que permite la renovacin rpida de una cantidad que
acabad e consumirse un ejemplo muy simple de Kanban se describe en el Anejo
Es por tanto cierto que solo puede utilizarse para fenmenos repetitivos, lo que,
subraymoslo, no es sinnimo de gran serie. Por el contrario JAT no implica nocin
alguna de repetitividad o de dimensin de las series. Saber trabajar JAT es saber
producir con plazos mnimos y lotes de dimensin muy pequea, lo que interesa a
empresas de cualquier tamao.
Sera incluso lgico que los industriales de serie reducida se conviertan con mayor
facilidad al sistema, puesto que los lotes pequeos deben resultarles ms naturales.
No es as, sin embargo, porque se encuentran con los mnimos problemas que los
dems por las malas implantaciones, los largos caminos de herramientas, la falta de
fiabilidad y de calidad o los plazos impuestos por sus proveedores.
JAT permite luchar contra esos problemas generales. Resulta por ello tan apropiado
para la pequea y la mediana serie de fabricacin como para la grande. Cualquiera
que sea el tamao de la empresa que se convierte al sistema, hay que efectuar una
modificacin profunda de la organizacin y de las relaciones con los suministros y
con los clientes.

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BENEFICIOS DEL JAT

Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta

Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos

Reduccin del 80-90 % en el tiempo de fabricacin

Reduccin del 40-50 % en los costos por fallas

Reduccin del 8 -15 % en los costos de materiales comprados

Reduccin del 50-90 % en los inventarios

Reduccin del 30-40 % en requerimientos de espacio

CONCEPTOS ERRNEOS ACERCA DE JAT

Histricamente, la gerencia ha tendido a ignorar el concepto y los ideales de la
fabricacin JAT. Con toda franqueza, no sabemos por qu puesto, que JAT es algo
bueno para los negocios. Tal vez parte del recelo se debe a las concepciones
errneas acerca del concepto. Uno de los malos entendidos ms grandes es que se
piensa que el JAT es un sistema de control de inventarios. Esto hace que a los altos
ejecutivos les resulte muy fcil decir, No s nada acerca de inventarios porque
estoy ms orientado a la manera dotecnia. Dejemos que quienes se encargan de los
inventarios pongan en prctica el sistema JAT. A m me gusta delegar, no que me
comprometan.
El control de inventarios es una parte importante de JAT, pero solo es uno de los
mltiples componentes del sistema. Por lo menos, el sistema JAT insiste en que
usted administre sus inventarios a niveles mnimos para controlar sus costos.
El segundo mal entendido es que JAT es un importante programa de control de
calidad. Por lo tanto, cae en el mbito del departamento de control de calidad. Es
muy cierto que JAT hace hincapi en el control de calidad a todo lo largo del

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programa. Pero, como sucede con el control de inventarios, la fabricacin de
productos sin defectos es solo una parte del programa.
Otro mal entendido es pensar que el propsito de JAT es obligar a que la funcin de
manejo de materiales recaiga en los proveedores. Se requiere que los proveedores
manejen los problemas del inventario y que al mismo tiempo reduzcan los costos de
materiales de la empresa. Para que JAT funcione, debe existir una relacin de
equipo entre la empresa y sus proveedores. El hecho de imponerles a los
proveedores un trabajo arduo no har que el trabajo se lleve a cabo.
LAS VENTAJAS DE COSTO
Hay muchas reas en las que JAT puede reducir los costos finales. Primero, los
ahorros de costos se realizan tpicamente al mejorar procedimientos del manejo de
materiales. Los libros que incluyen estudios de casos abundan en testimonios
documentados de empresas que han reducido sus costos de material y de manejo de
materiales de 30 a 50%, utilizando las tcnicas JAT.
La segunda rea principal en la que se pueden hacer ahorros de costos, es en el rea
de fabricacin. Por lo general comienza con una meta JAT para lograr un turno de
produccin perfecto sin defectos de calidad. Al mismo tiempo, los recursos de
fabricacin se utilizan al 100% de su capacidad. Cuando se logran estos niveles, los
ahorros provienen de diferentes reas.
El logro de ahorros en los costos es una filosofa inherente en JAT. Supone que sin
importar los perfectos que sean actualmente sus procesos de fabricacin, siempre
existe alguna forma mejor de hacer las cosas. Su meta actual de 100% no ser
suficiente en el futuro. Como resultado, las mejoras de JAT se convierten en
objetivos mviles. Estos es lo que hace que esta parte del juego empresarial sea un
reto. Usted estar aplicando constantemente JAT para obtener mejores resultados.
Existen beneficios indirectos de JAT que ayudan a las organizaciones de ventas y
mercadotecnia. Cuando los programas de produccin se estabilizan, los vendedores
se pueden comprometer con sus clientes en cuanto a las fechas de entrega, con un

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alto grado de confianza. Adems, cuando se eliminan los pasos de la produccin,
tales como la inspeccin final, usted reduce los tiempos de entrega de los productos
a los clientes.
Las reducciones de los costos globales de los productos se traducen en precios ms
competitivos. Las ventajas de precio de JAT se pueden emplear estratgicamente
para llevar a la compaa a una nueva posicin en la curva de la oferta. Si sus
competidores no pueden igualar su costo, su empresa dominar el mercado.
EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS
Al prepararse para implantar la modalidad JAT, la meta es llevar a la empresa al punto en
que las directivas estn impulsando el cambio y que toda la fuerza laboral sepa la razn o
las razones que hacen necesario el cambio. Para prepararse cabalmente, es necesario que las
directivas tengan una visin de cmo se ver la compaa cuando se haya implantado el
JAT y cmo de JAT puede ayudarle a sta a aumentar o conservar su participacin en el
mercado. En sntesis, mientras las directivas no hayan formulado una estrategia comercial
que incorpore los principios del JAT, difcilmente podrn comunicar la necesidad del JAT a
la fuerza laboral.
La preparacin para en JAT es de gran parte parecida a la de cualquier cambio planeado de
gran escala. Al fin y al cabo, el JAT es una filosofa que exige que la gente adopte actitudes
y comportamientos diferentes. Cualquier cambio de este tipo puede suscitas resistencia si
quienes lo impulsan dan a entender que el comportamiento y las actitudes anteriores eran
erradas o inadecuadas.
Muchos cientficos del comportamiento afirman que todo cambio debe ir precedido de un
descongelamiento del clima organizacional existente que sirve de base al comportamiento y
a las actitudes actuales. Kent Lewin cit hace ms de 30 aos la analoga de convertir algo
del estado slido al estado lquido a fin de poder moverlo. Al avanzar este proceso, es
crucial que las directivas tengan presente que en todo proceso de descongelamiento el
cambio representa una amenaza.

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Para algo como el JAT, que depende tanto de la dedicacin de la gente y de cambios en su
modo de pensar conducentes a generar cambios en su comportamiento, semejante amenaza
podra frustrar los esfuerzos para su implantacin.
Hay varios obstculos u e naturalmente surgirn durante la implantacin del JAT. En la fase
de preparacin, las directivas debern reconocer estos obstculos y comenzar a formular
soluciones. Entre los obstculos se cuentan:
1. Los sistemas de medicin, recompensa e informacin. Las directivas pueden decir lo
que quieran sobre la calidad, el equilibrio y la conveniencia de los lotes pequeos,
pero si cada da no hay ningn cambio en los sistemas de medicin y recompensa, si
las maquinas se siguen midiendo segn su rapidez, y se envan variaciones
negativas a las lneas que estn equilibradas pero que andan lentamente, el
comportamiento no va a cambiar.
De igual manera, es necesario que el sistema de informacin tambin apoye al JAT.
Si las directivas dicen una cosa acerca de mediciones y de lo que debe medirse, pero
otras son las mediciones que se hacen y que sirven de base para las decisiones,
entonces la empresa correr el riesgo de malograr sus esfuerzos por el JAT.
2. Prcticas laborales inflexibles. Las descripciones de cargos y las prcticas laborales
suelen ser contrarias a la buena implantacin del JAT y dificultan seriamente la
organizacin de ste. Aqu es muy importante hacer una distincin: no estamos
hablando de una falta de flexibilidad inherente a la fuerza laboral. Si el
comportamiento de la gente es inflexible, esto suele obedecer a algo. La mayora de
las veces encontramos que se la obliga a trabajar bajo normas y reglas que son
inflexibles.
3. La estrategia misma del negocio. Si la estrategia del negocio es interna la
implementacin de JAT no merecer la atencin necesaria para garantizar el xito
del esfuerzo. Para que la estrategia de la empresa sea consecuente con la filosofa
JAT, es esencial que la empresa dirija su atencin correctamente: hacia el mercado.

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4. El clima organizacional. El JAT no funcionara si el clima organizacional de la
empresa propicia procederes contrarios al trabajo en equipo: si no motiva a la gente
a identificar problemas y a proponer ideas nuevas. El clima organizacional de la
empresa es una de las variables ms importantes en la puesta en marcha del JAT. Es
preciso medirlo y, donde sea necesario, modificarlo.
En el clima organizacional de la empresa hay otro aspecto que se debe evaluar: si el
JAT se considera apenas como un proyecto ms. En muchas ocasiones se nos ha
pedido que evaluemos esfuerzos para implementar el JAT que han dado resultados
malos o mediocres, y al estudiarlos encontramos que tienen un aire como de el
proyecto para este mes. Este problema refleja muy especficamente la falta de
capacidad de las directivas para instituir cambios y manejar la transicin.
5. Motivacin. Esta reviste especial importancia para los administradores del nivel
intermedio. Los del nivel superior suelen estar motivados por lo que ven como
posibles resultados finales de su nueva estrategia de produccin. Pero los
administradores del nivel intermedio tiene inquietudes personales mas urgentes
respecto del JAT, por ejemplo cmo influir este en la estabilidad de sus cargos, en
su prestigio y poder y en sus salarios.

OBSTACULOS:
Todo tipo de cambio sustancial tropezara con diversos obstculos. Esto es propio de la
naturaleza humana. Pero si las directivas de la empresa tienen un conjunto coherente de
visiones y estrategias, podrn eliminas o al menos minimizar estos obstculos.
Muchas veces, es necesario darle garantas a la fuerza laboral. La empresa que pueda
garantizar un mximo de estabilidad y seguridad para el personal durante la
implantacin del JAT, lograra ponerlo en marcha con un mnimo de problemas. Los
principales obstculos tienen los siguientes orgenes:
1. De Motivacin.
2. De Mediciones y Recompensas.
3. Antecedentes de las directivas.

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ORGANIZACIN DE LA EMPRESA PARA EL JAT:

Una vez realizados los preparativos para el cambio a un ambiente JAT, la empresa
deber cumplir varios pasos organizacionales para su implantacin. Proponemos una
metodologa que se vale de un comit directivo para guiar los esfuerzos de
implantacin, y grupos de trabajo para poner en prctica los proyectos piloto tales como
agilizacin del alistamiento, celdas de maquinaria o sistemas de halar.
Este tipo de estructura sirve para manejas cualquier clase de cambio grande. Varias
empresas han utilizado el proceso en la implantacin de la calidad total. Otras han
incorporado este diseo en sus planes para realizar un estudio sobre el clima
organizacional y tomar medidas basadas en sus resultados. A menudo estos cambios
exigen aplicar mtodos no tradicionales para lograr la cooperacin interdisciplinaria en
la solucin de problemas.
En este analizaremos el proceso general y en sus aplicaciones especficas a las
transformaciones sustanciales que son necesarias para implantar la produccin JAT.
En el manejo de un cambio planeado, como el JAT, hay cuatro protagonistas clave:
1. El comit directivo. Este deber analizar los aspectos de implantacin y los
obstculos que se oponen al cambio; luego deber formular una estrategia de
implantacin y los planes para vencer los obstculos. Deber elegir, auspiciar y
facilitar los grupos de trabajo, guiarlos y mediar en sus dificultades durante la
implantacin, y actuar con base en sus recomendaciones o conclusiones.
2. El facilitador. Es importante que el proyecto de implantacin del JAT cuente con un
facilitador, alguien que se dedique de tiempo completo o caso completo a asegurar
que la implantacin tenga lugar. Esta persona es casi como el secretario ejecutivo
del comit directivo, un administrador sin voto, ayudante del almirante, jefe de
estado mayor y activador.
3. Los grupos de trabajo. Cada grupo de trabajo tiene como meta asegurar que se lleve
a cabo su parte de la implantacin del JAT. Ante todo, el grupo deber aclarar su
carta constitutiva, su alcance y sus objetivos; identificar y recomendar proyectos

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prioritarios; y determinar cmo se va a documentar la implantacin y como se
presentara al comit directivo y a las directivas de la empresa.
4. Los jefes de grupo de trabajo. Los jefes le sirven al grupo como gerentes de
proyecto para ayudar a planear, organizar, delegar, coordinar y documentar su
trabajo. Frecuentemente, el jefe del grupo es quien se comunica con el comit
directivo para mantenerlo al tanto de su progreso.

CONCLUSIN
El Just in time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente
en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para
produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas
empresas lo introducirn con conceptos errneos.
Pudimos observar mediante el trabajo que no se trata de:

Un programa de stocks.
Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.
Un proyecto de gestin de materiales.
Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material
(MRP).

Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo

objetivo bsico es eliminar los costes que sean evitables. En la terminologa del Just
In Time, coste evitable es cualquier cosa que implique una mnima cantidad de
equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar
valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor. El
Just In Time trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan
valor.
El Just In Time (JIT) es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr
un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materias primas,
trabajo en proceso y productos terminados, y se basa en la lgica de que nada se

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producir hasta cuando se necesite, y dicha necesidad es determinada por la
demanda real del producto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
[1] Branger, P. (1994). En busca De La Excelencia Industrial - Just In Time. Mxico:
Limusa Noriega.
[2] Charles O'Neal, K. B. (1993). Marketing Justo a Tiempo: Guia para el Profesional de
Marketong Industrial. Bogot: Grupo Editorial Norma.
[3] Hay, E. J. (1994). Justo a Tiempo: La tcnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. Bogot: Grupo Editorial Norma.
[4] Rye, D. E. (2003). El juego Empresarial. Mxico: Mc Graw Hill.

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UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

DISEO DE PROCESOS

PROFESOR
LUIS EDUARDO MEDINA

ALUMNOS

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JOEL ALFREDO MARQUEZ ALVAREZ
NESTOR EDUARDO GIL GAMBIA
SEBASTIAN MONTES ZAMBRANO

BOGOT DC
2015